HR必修課員工關(guān)系管理學

1、國家教育部精品課程HR經(jīng)理人必修員工關(guān)系管理學9 講章 ? 次教?學?內(nèi)?容課時第一章員工關(guān)系管理概述4第二章員工關(guān)系理論5第三章員工招聘錄用管理4第四章員工參與管理4第五章溝通與滿意度調(diào)查4第六章紀律管理5第七章離職與裁員管理5第八章如何處理工會關(guān)系4第九章勞動爭議預(yù)防和處理技巧5合 ? 計40第一章員工關(guān)系管理概述開篇案例第一節(jié)員工關(guān)系的概念一、員工關(guān)系的含義二、員工關(guān)系與勞動關(guān)系、勞資關(guān)系的聯(lián)系三、員工關(guān)系的內(nèi)容四、員工關(guān)系的特點第二節(jié)沖突與合作：員工關(guān)系的實質(zhì)一、員工關(guān)系的本質(zhì)二、為什么選擇合作三、為什么選擇沖突四、沖突合作的表現(xiàn)方式五、員工關(guān)系的價值取向：一元論與多元論第三節(jié)員工關(guān)系

2、的外部環(huán)境案例分析存在事實勞動關(guān)系合同不能隨便解除小羅在某網(wǎng)絡(luò)公司工作。2008 年 3 月，他發(fā)現(xiàn)自己的勞動合同即將到期，于是，要求公司人事部與自己續(xù)簽勞動合同。 “公司正準備換 CEO，等新的 CEO 來了再說吧。 ”人事經(jīng)理給了他這樣一個答復(fù)。半個月過去了，小羅的合同已經(jīng)過期，公司還沒有跟他續(xù)訂合同。又過了一個多月，新 CEO 終于上任了。新官上任三把火，這位新官的第一把火就燒在了人的身上 決定大幅裁員。小羅跟其他一些員工一樣，收到了公司發(fā)出的終止勞動合同通知書。小羅辦完離職手續(xù)后，找到人事部，要求公司向自己支付經(jīng)濟補償金，沒想到卻遭到了人事經(jīng)理的拒絕?！澳愕膭趧雍贤堑狡诮K止，不是中途

3、解除，所以，沒有經(jīng)濟補償金?！比耸陆?jīng)理這樣解釋道。 “可是，我的合同時一個月前到期的，你們當時沒有終止呀。 ”小羅覺得有點委屈。 “不管怎么說，合同到期后，公司沒有再跟你續(xù)，就可以隨時跟你終止勞動關(guān)系。 ”人事經(jīng)理態(tài)度很強硬。小羅走在回家的路上，腦子還是轉(zhuǎn)不過彎來：難道勞動合同過期后，公司不立即終止也不續(xù)訂，以后就可以隨時解除，甚至連補償金也可以不給？分析提示：本案中的網(wǎng)絡(luò)公司雖然開始時和小羅訂有勞動合同，但在勞動合同到期時，既沒有終止又沒有續(xù)訂， 雙方當事人處在了存有勞動關(guān)系但沒有勞動合同的狀態(tài)， 屬于形成事實勞動關(guān)系。 網(wǎng)絡(luò)公司以換 CEO 為理由，拖延續(xù)訂勞動合同，這在法律上不屬于有正當

4、理由，仍然屬于無故拖延不訂。所以，此時，網(wǎng)絡(luò)公司已經(jīng)不能采用終止勞動合同的辦法結(jié)束與小羅之間的勞動關(guān)系了。即使小羅同意公司的提議，了斷雙方的勞動關(guān)系， 也只能屬于雙方協(xié)商解除勞動關(guān)系。 網(wǎng)絡(luò)公司至少也應(yīng)按有關(guān)規(guī)定向小羅支付解除勞動關(guān)系的經(jīng)濟補償金。第一章員工關(guān)系管理概述第一節(jié)員工關(guān)系的概念重點概念：員工關(guān)系一、員工關(guān)系的含義員工關(guān)系是組織中由于雇傭行為而產(chǎn)生的關(guān)系，是人力資源管理的一個特定領(lǐng)域，良好的員工關(guān)系管理是企業(yè)留住人力資源的法寶。員工關(guān)系的基本含義，是指管理方與員工及團體之間產(chǎn)生的，由雙方利益引起的表現(xiàn)為合作、沖突、力量和權(quán)力關(guān)系的總和，并受到一定社會中經(jīng)濟、技術(shù)、政策、法律制度和社會

5、文化背景的影響。員工關(guān)系具有兩層涵義，一是從法律層面雙方因為簽訂雇傭契約而產(chǎn)生的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，亦即彼此之間的法律關(guān)系；另一方面是社會層面雙方彼此間的人際、情感甚至道義等關(guān)系，亦即雙方權(quán)利義務(wù)不成文的傳統(tǒng)、習慣及默契等倫理關(guān)系?！皢T工關(guān)系 ”一詞源自西方人力資源管理體系。 在西方，最初由于勞資矛盾激烈、對抗嚴重，給企業(yè)正常發(fā)展帶來了不穩(wěn)定因素。在勞資雙方力量博弈中，管理方逐漸認識到緩和勞資沖突、讓員工參與企業(yè)經(jīng)營的正面作用。隨著管理理論的發(fā)展，人們對人性本質(zhì)認識的不斷進步，以及國家勞動法律體系的完善， 企業(yè)越來越注重改善員工關(guān)系，加強內(nèi)部溝通，協(xié)調(diào)員工關(guān)系。員工關(guān)系管理貫穿于人力資源管理的方方面

6、面，從把員工招進來的第一天起，員工關(guān)系管理工作就開始了。而且員工關(guān)系不能外包，因為做好員工關(guān)系管理，必須對企業(yè)文化、員工特性、企業(yè)面臨的環(huán)境要有清楚的了解。企業(yè)把組織內(nèi)的 “第一資源 ”即員工當作 “客戶 ”對待，上升到理論，就是 “員工關(guān)系管理 ”。廣義上講，包括各級管理人員和人力資源職能管理人員，通過擬訂和實施各項人力資源政策和管理行為，調(diào)節(jié)企業(yè)與員工、 員工與員工之間的相互聯(lián)系和影響，以實現(xiàn)組織目標。狹義上講，主要指企業(yè)與員工之間的溝通管理，這種溝通更多采用柔性的、激勵性的、非強制的手段，以提高員工滿意度，支持企業(yè)目標實現(xiàn)。員工關(guān)系具有密切性、穩(wěn)定性、可控性和相互依存性的特點。員工關(guān)系管

7、理的目標， 應(yīng)該是做到 “讓員工除了把所有精神放在工作上之外沒有其他后顧之憂 ”。在這一目標之下，有很多具體工作可以展開，可以涉及員工的衣、食、住、行、娛樂等， 都可以有員工關(guān)系管理發(fā)揮的空間。 員工關(guān)系管理是一種 “無形服務(wù) ”，這種服務(wù)包括 “溝通、沖突處理、職業(yè)發(fā)展顧問等 ”內(nèi)容，并以 “公平、信任 ”為戰(zhàn)略建立的基礎(chǔ)。實踐告訴我們，良好的員工關(guān)系管理不僅幫助企業(yè)贏得人才、留住人才，而且可以使企業(yè)管理和業(yè)務(wù)運作效率大幅提升。二、員工關(guān)系與勞動關(guān)系、勞資關(guān)系的聯(lián)系員工關(guān)系又稱雇員關(guān)系，與勞動關(guān)系、勞資關(guān)系相近，它以研究與雇傭行為管理有關(guān)的問題為特殊現(xiàn)象。員工關(guān)系強調(diào)以員工為主體和出發(fā)點的企

8、業(yè)內(nèi)部關(guān)系，注重個體層次上的關(guān)系和交流， 是從人力資源管理角度提出的一個取代勞資關(guān)系的概念，注重和諧與合作是這一概念所蘊涵的精神。格斯特（ 1995 ）將傳統(tǒng)勞動關(guān)系和人力資源管理的關(guān)鍵因素進行了對比，如表所示：緯度勞動關(guān)系人力資源管理1心理契約遵守契約強調(diào)奉獻精神2行為參照遵循標準、習慣和實踐經(jīng)驗強調(diào)價值觀、使命3員工與企業(yè)關(guān)系表現(xiàn)為低信任、多元、集體主義表現(xiàn)為高信任、一元、個人為中心4組織設(shè)計正式角色，等級體系 , 勞動分工，管理控制靈活角色、扁平組織結(jié)構(gòu)、團隊工作、自我管理、自我控制（一）員工關(guān)系的人力資源管理方法1提倡雇員的奉獻精神；2強調(diào)相互關(guān)系；3組織各種溝通作為補充，例如團隊簡報

9、， 傳統(tǒng)的集體談判 即雇主個人或團體不是通過他們的代表，而是直接與雇員溝通；4集體談判變成個體合同；5員工參與，例如質(zhì)量研討小組，或質(zhì)量提高小組在質(zhì)量方面持續(xù)施加壓力總的質(zhì)量管理；6在工作安排上具有更多靈活性，包括培訓工人的多種技能，以便更有效地利用人力資源，有時需要創(chuàng)造一個為“骨干 ”工人提供更安全的工作條件；7強調(diào)團隊工作；8協(xié)調(diào)所有雇員的雇傭條款。（二）員工關(guān)系的目標員工關(guān)系在不同時期、不同的企業(yè)有其不同的特點，但勞資雙方在利益上的對立統(tǒng)一關(guān)系是永恒存在的。它是以加強和鞏固伙伴關(guān)系為原則、以雙贏為目標，使員工關(guān)系向良性方向發(fā)展。人力資源專業(yè)人員作為勞動關(guān)系專家，要與工會及其代表直接打交道

10、，有責任維持雇員參與機制，管理雇員并溝通問題。他們能夠也應(yīng)當在開發(fā)員工策略政策中發(fā)揮主要作用。這些策略和政策旨在：1營造滿意的雇傭關(guān)系，特別是關(guān)注心理契約的重要性；2與員工建立穩(wěn)定合作的關(guān)系，承認員工持股，將沖突降到最低；3通過雇員參與和溝通的機制培養(yǎng)雇員的責任心；4培養(yǎng)相互關(guān)系 通過營造管理者和雇員共有價值觀基礎(chǔ)上的企業(yè)文化，來培養(yǎng)完成企業(yè)目標的向心力；5澄清與工會的勞動關(guān)系機制，在伙伴的平等關(guān)系基礎(chǔ)上與它們建立和諧的關(guān)系。三、員工關(guān)系的內(nèi)容員工關(guān)系管理工作的重點主要是人際關(guān)系管理、勞動關(guān)系管理、溝通與交流管理、民主參與、企業(yè)文化和企業(yè)精神管理。目前員工關(guān)系管理已成為企業(yè)主動倡導(dǎo)的工作。（一

11、）勞動爭議處理員工入離職面談及手續(xù)辦理，員工申訴、人事糾紛和意外事件的處理。（二）員工人際關(guān)系管理引導(dǎo)員工建立良好的工作關(guān)系，創(chuàng)建利于員工建立正式人際關(guān)系的環(huán)境。（三）溝通管理保證溝通渠道的暢通，引導(dǎo)企業(yè)與員工之間進行及時雙向溝通，完善員工建議制度。（四）員工情緒管理組織員工心態(tài)、滿意度調(diào)查，謠言、怠工的預(yù)防、監(jiān)測及處理，解決員工關(guān)心的問題。（五）企業(yè)文化建設(shè)建設(shè)企業(yè)文化、引導(dǎo)員工價值觀，維護企業(yè)良好形象。（六）服務(wù)與支持為員工提供有關(guān)國家法律、企業(yè)政策、個人身心等方面的咨詢服務(wù)，協(xié)助員工平衡工作與生活的關(guān)系。（七）員工關(guān)系管理培訓組織員工進行人際交往、溝通技巧等方面的培訓。此外，員工關(guān)系管理

12、還包括工作場所的安全和健康、員工援助計劃（EAPS）、工會關(guān)系的融洽、危機處理等。重點概念：對等性義務(wù)、非對等性義務(wù)四、員工關(guān)系的特點（一）密切性、穩(wěn)定性、可控性、相互依存性（二）個別性與集體性個別性：個別員工與管理方之間的關(guān)系，主要特點是員工在從屬的地位上提供職業(yè)性勞動，而管理方給付報酬的關(guān)系。集體性：員工的團體如工會，為維持或提高員工勞動條件與管理方之間的互動關(guān)系。（三）平等性與隸屬性平等性：在簽勞動合同之前就勞動條件協(xié)商時，并不存在從屬地位關(guān)系。在勞動關(guān)系存續(xù)期間，就勞動條件的維持或提高與管理方協(xié)商時，也無服從的義務(wù)。隸屬性：以勞動換取報酬， 處于從屬地位提供職業(yè)性勞動，是員工的主要義務(wù)

13、。在勞動過程中有服從管理方指示的義務(wù)。（四）經(jīng)濟性、法律性與社會性經(jīng)濟性：員工通過提供勞動獲取一定的報酬和福利，在員工關(guān)系中含有經(jīng)濟性要素。法律性：在法律上是通過勞動契約的形式表現(xiàn)。社會性：員工在獲取經(jīng)濟利益的同時， 還要從工作中獲得作為人所擁有的體面、尊嚴、歸屬感、成就感和滿足。（五）對等性與非對等性對等性義務(wù)：是指一方?jīng)]有履行某一義務(wù)時，他方可以免除另一相對義務(wù)的履行。如提供勞動與支付勞動報酬之間具有對等性。非對等性義務(wù)：一方即使沒有履行某一相對義務(wù)，他方仍不能免除履行另一義務(wù)。如員工提供勞動與管理方的照顧義務(wù)；員工的忠實義務(wù)與雇主的報酬給付；員工的忠實義務(wù)與雇主的照顧義務(wù)之間則均無對等性

14、。對等性義務(wù)屬于雙方利益的相互交換，非對等性義務(wù)則屬于倫理上的要求。第二節(jié)沖突與合作：員工關(guān)系的實質(zhì)重點概念：合作、沖突一、員工關(guān)系的本質(zhì)員工關(guān)系的本質(zhì)是雙方合作、沖突、力量和權(quán)力的相互交織。（一）合作管理方與員工要共同合作，進行生產(chǎn)，遵守一套既定的制度規(guī)則，雙方以集體協(xié)議或勞動合同的形式， 甚至是以一種心理契約的形式， 規(guī)定相互之間的權(quán)利義務(wù)，是非曲直。（二）沖突同時由于雙方的利益、目標和期望常常會出現(xiàn)分歧，產(chǎn)生沖突，甚至彼此背道而馳，因而沖突也在所難免。沖突的形式，對員工來說，有罷工、曠工、怠工、抵制、辭職等；對管理方而言，有關(guān)閉工廠、懲罰或解雇等。（三）力量雙方選擇合作，還是沖突，取決于

15、雙方的力量對比。力量是影響員工關(guān)系結(jié)果的能力，是相互沖突的利益、目標和期望以何種形式表現(xiàn)出來的決定因素。力量分為勞動力市場的力量和雙方對比關(guān)系的力量。1勞動力市場力量勞動力市場力量反映了工作的相對稀缺程度，是由勞動力市場供求中的稀缺性決定的，一般而言，員工技能越高，其市場力量就越強。2雙方對比關(guān)系的力量雙方對比關(guān)系的力量是指員工進入組織后所具有的能夠影響管理方的程度，其中尤以退出、罷工、崗位三種力量最為重要：（ 1）“退出 ”是員工辭職給用人方帶來的成本，如尋找和培訓頂替辭職員工的費用；2） “罷工 ”是員工停止工作給管理方帶來的損失；3）“崗位 ”主要是由于在崗員工不服從、 不配合用人方的工

16、作安排而帶來的管理成本的增加。（四）權(quán)力在員工關(guān)系中，管理方享有決策權(quán)力。權(quán)力是管理方擁有的決策和權(quán)威，即對員工進行指揮和安排，以及影響員工行為和表現(xiàn)的各種方式。擁有權(quán)力，使管理方在員工關(guān)系中處于主導(dǎo)優(yōu)勢地位，但這種優(yōu)勢地位也不是無可爭議的，在某些時間和場合，可能會發(fā)生逆轉(zhuǎn)。第二節(jié)沖突與合作：員工關(guān)系的實質(zhì)二、為什么選擇合作合作，是指管理方與員工要共同生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)，并在很大程度上遵守一套既定制度和規(guī)則的行為。 這些制度和規(guī)則是經(jīng)過雙方協(xié)商一致的，協(xié)議內(nèi)容非常廣泛，涵蓋雙方的行為規(guī)范、員工的薪酬福利體系、對員工努力程度的預(yù)期、對各種違反規(guī)定行為的懲罰，以及有關(guān)爭議的解決、違紀處理和晉升提拔等程

17、序性規(guī)定。員工關(guān)系理論一般認為，合作的根源主要是：“被迫 ”和“獲得滿足 ”。（一） “被迫 ”“被迫 ”是指員工迫于壓力而不得不合作，即雇員如果要謀生，就得與雇主建立雇傭關(guān)系。而且如果他們與雇主利益和期望不符、或作對，就會受到各種懲罰，甚至失去工作。即使雇員能夠聯(lián)合起來采取集體行動， 但長期的罷工和其他形式的沖突，也會使雇員收入受到損失，還會引起雇主撤資不再經(jīng)營，或關(guān)閉工廠，或重新?lián)竦亻_張，最終使雇員失去工作。 事實上，員工比雇主更依賴這種雇傭關(guān)系的延續(xù)。而且從長期而言，他們非常愿意加強工作的穩(wěn)定性、獲得提薪和增加福利的機會。從這個角度講，利益造成的合作與沖突同樣重要。（二） “獲得滿足 ”

18、1員工基于對雇主的信任而獲得滿足這種信任來自對立法公正的理解和對當前管理權(quán)力的限制措施。對這種信任產(chǎn)生的原因，主要有三種解釋：一是，認為工人在社會化的過程中處于一種接受社會的狀態(tài)，企業(yè)可以通過宣傳媒體和教育體系向工人灌輸其價值觀和信仰，減少工人產(chǎn)生 “階級意識 ”的可能性，工人被塑造成“團隊成員 ”，而非 “麻煩制造者 ”。二是，認為大多數(shù)工人都是很現(xiàn)實的，他們明白沒有其他可行的選擇可以替代當前的制度安排，并認為從整體上看，當前體系運行得還不錯。三是，認為工人的眼界有限，他們總是與那些具有相似資格的其他人進行比較，并且相信只要他們在這個圈子里過得不錯，就沒什么好抱怨的。因而那些從事“較差 ”工

19、作的工人往往很樂于工作。2大多數(shù)工作都有積極的一面，是員工從工作中獲得滿足的更重要的原因調(diào)查顯示，當今歐美國家大多數(shù)員工對其工作都有較高的滿意度，認為自己已經(jīng) “融入 ”到工作中，并且覺得工作不但有意義，而且也是令人愉快的。即使有時會感受到工作壓力、 或者工作超負荷、 或者對工作缺乏指揮權(quán)，但他們?nèi)匀粯酚诠ぷ鳌?管理方也努力使員工獲得滿足管理主義學派提倡的“進步的 ”管理手段，以及雇主出于自身利益考慮向員工做出的讓步，都在一定程度上提升了員工的滿意度。這些措施減少了沖突的根源的影響，加強了合作的根源的影響。三、為什么選擇沖突勞資雙方的利益、目標和期望不可能總是保持一致，相反經(jīng)常會出現(xiàn)分歧，甚至

20、背道而馳。（一）沖突產(chǎn)生的內(nèi)在根源1客觀利益差異西方勞動關(guān)系學者認為，對利潤的追求意味著雇主和工人之間的利益存在著根本的、本質(zhì)上沖突。在其他條件不變的情況下，雇主的利益在于給付員工報酬的最小化，以及從員工那里獲得收益的最大化。同樣，在其他條件不變的情況下，雇員的利益在于工資福利的最大化，以及在保住工作的前提下盡量少工作。勿庸置疑，雇主與員工之間的利益是直接沖突的。從這個角度而言，沖突已經(jīng)超出了工作設(shè)計本身所包括的工資福利問題，因為工作設(shè)計的目標， 是使工作組織中非技術(shù)工人的比重加大（這樣可以少付工資），并使工人工作努力程度和產(chǎn)出最大化。在雇主來看，工作設(shè)計無疑是提高效率的有效手段，但從工人的角

21、度來看，卻意味著為保住工作不得不付出更加辛苦的勞動。勞動關(guān)系內(nèi)部存在著深層次沖突， 雖然這種沖突會隨著具體條件不同表現(xiàn)出不同的形式，但這種深層沖突本身是不會改變的。2雇用關(guān)系的性質(zhì)在組織中員工與管理者是一種管理與被管理的關(guān)系，雖然企業(yè)實行了產(chǎn)業(yè)民主，但員工獲得的權(quán)利與法理上應(yīng)該具有的權(quán)利之間仍有很大的距離，雇傭關(guān)系的性質(zhì)是沖突產(chǎn)生的深層根源。沖突存在的深層原因是： 在一個崇尚個人自由和民主的社會，勞動者不愿意處于從屬地位；更重要的是，管理權(quán)力的分布不是雇員的利益所在，而是資本所有者的利益（利潤）之所在。 勞動合同雖然可以規(guī)定一些內(nèi)容，但不可能包羅萬象，一些內(nèi)容，比如對工作的預(yù)期和理解等并不完全

22、是用書面形式進行約定，有時它是建立在一種“心理契約 ”的基礎(chǔ)之上， 建立在雙方對 “工資與努力程度之間的動態(tài)搏弈 ”結(jié)果之上。即使在雇員個人與雇主簽有正式書面合同的情況下，也會因?qū)贤瑮l款內(nèi)涵的理解和解釋不同產(chǎn)生沖突。在管理方單方引入新的管理規(guī)則，變更、破壞心理契約時，這種沖突更為明顯。（二）沖突產(chǎn)生的外在根源1廣泛的社會不平等自 20 世紀 80 年代以來全球收入差距不是在縮小，而是在逐步拉大， 各國的基尼系數(shù)總體呈上升趨勢。 以美國為代表的許多發(fā)達國家，經(jīng)濟增長的成果僅僅被少數(shù)人所有，多數(shù)人分享到的經(jīng)濟增長相對很少。2勞動力市場狀況法律對工人結(jié)社權(quán)及集體談判權(quán)的確認，民主權(quán)利逐步延伸到工作

23、場所。工會作為工人代表，參與雇傭條件的談判和決策。工人獲得了大量權(quán)利，在與管理方的斗爭中保護工人利益免受管理方獨斷和不公平政策的損害。國家還通過制定就業(yè)標準法、職業(yè)健康和安全法、公平就業(yè)法等相關(guān)勞動法律，保護工人權(quán)益不受侵害。社會保障政策也為工人提供了基本安全保障，使工人免受太大的生存壓力，減少工人受剝削的程度。但同時工人在勞動力市場上仍要面臨很多問題，失業(yè)率不斷上升不僅對勞動者尋找工作帶來更大難度， 同時也使用人方因為有過多的選擇機會而表現(xiàn)得更加挑剔。3工作場所的不公平壟斷與非壟斷行業(yè)之間，不同地區(qū)、不同部門的工作場所之間的不公平。工作場所中的性別歧視仍十分顯著。4工作本身的屬性通過工作分析

24、和工作設(shè)計本身，實現(xiàn)勞動成本的最小化和對工人控制程度的最大化。這些政策，使工人的工作過度緊張和超負荷，工作范圍過于狹隘。工人附屬于機器，造成工作的高度分工和人性的異化。這些原因，都不同程度對員工的行為和勞動關(guān)系產(chǎn)生影響。需要注意的是，這些根源共同作用于勞動關(guān)系所產(chǎn)生的影響，比它們單獨影響的簡單相加要大得多。這些沖突的共同存在和相互加強使沖突成為員工關(guān)系的本質(zhì)屬性之一。雖然沖突的根源使勞動者不愿意工作， 但是合作的根源又使更多的勞動者選擇了從事工作。 從總體上看，世界上大多數(shù)勞動者在從事工作，這就是合作的根源發(fā)揮作用的結(jié)果。四、沖突合作的表現(xiàn)方式勞動者對工作產(chǎn)生了一種復(fù)雜而矛盾的心理：一方面由于

25、合作的需要他們表現(xiàn)出對工作的高度認同感， 另一方面又因為沖突的必然存在而會產(chǎn)生不斷的抱怨和憂慮，二者相互依存和對立。沖突的表現(xiàn)方式有：（一）罷工罷工是沖突最為明顯的表現(xiàn)形式。因為罷工使雙方都要付出成本，因而單純從經(jīng)濟學角度講，罷工是非理性的行為。然而，僅僅從經(jīng)濟學角度考察罷工，難免失之于狹隘和片面。由沖突的根源所導(dǎo)致的潛在的矛盾，逐漸積累，并在一定的條件下以罷工這種激烈的形式釋放出來。罷工同樣也呈現(xiàn)出一些規(guī)律， 當雇主破壞了明確的規(guī)則和心理契約時， 就可能引發(fā)工人罷工。 罷工不僅是工人為了獲得更好的工資和工作條件而對付雇主的手段，也是一種表達工人集體意愿的途徑，工人通過這種方法來反映自己的不滿

26、，并以此對他們認為不公平或不合理的雇傭行為進行反擊。也就是說，罷工從經(jīng)濟學角度而言雖然不經(jīng)濟，但從勞動者角度而言，卻非常理性。罷工看上去是個經(jīng)濟問題， 實際上罷工是工會代表提出經(jīng)濟利益的訴求渠道，是工人被壓抑的敵視情緒的宣泄方式。 勞動關(guān)系理論一般認為， 罷工是表示集體不滿的惟一有意義的形式。（二）沖突的其他形式除了罷工，沖突還有其他形式，其中最為明顯的是各種 “不服從 ”行為，例如 “工作松懈 ”或 “低效率地工作 ”、怠工、 以及主觀原因造成的缺勤等。 其他沖突表現(xiàn)形式還有 “退出 ”行為，或稱辭職。實際上很多員工辭職并不是因為有更好的選擇，而是因為他們不能忍受雇主的態(tài)度和行為，以及雇主提

27、供的工作條件。在這種情況下，辭職成為回敬雇主和恢復(fù)自尊的最終行為。（三）權(quán)利義務(wù)的協(xié)商另一個不太明顯的沖突形式產(chǎn)生于工人與其上級的日常交往中。工人及其上司之間的關(guān)系是高度等級化的，管理者力圖從工人那里獲得更高的績效水平，而員工的反應(yīng)是，如果上司準備了更多回報，則會服從監(jiān)督和管理，否則會給予拒絕。例如，工人也許會因為趕訂單而加快工作節(jié)奏，但作為回報，他們會要求在此之后工作的節(jié)奏相對松弛一些或有一段非正式的間歇。 如果管理者沒有準備這些回報或其他替代方法，就不可能實現(xiàn)這種合作。員工關(guān)系正是通過這種 “付出 獲得 ”的方式形成了早期的心理契約。從這個角度而言，心理契約也屬于 “協(xié)商后的秩序 ”，這種

28、秩序反映了員工關(guān)系存續(xù)期間員工與管理方之間的“付出 給予 ”關(guān)系。沖突的表現(xiàn)形式包括低效率、怠工、非法罷工、缺勤率增加，以及辭職率不斷增長等。在沒有工會的地方可能會建立工會， 在本來就存在工會的地方?jīng)_突會更加尖銳，甚至會出現(xiàn) “同意才工作 ”原則的協(xié)商新機制，即只有在管理方明確同意工人提出的要求后，工人才開始工作，否則工人拒絕做任何工作。工會成員為了準備集體談判可能舉行罷工游行。五、員工關(guān)系價值取向：一元論與多元論（一）一元論1強調(diào)權(quán)威和忠誠的單一核心價值取向。認為每一個工作場所都是一個完整、和諧的整體，不同的員工為了共同目的走到一起，作為一個團隊工作，以實現(xiàn)管理方制定的組織目標。2無論是在勞

29、動者、所有者還是管理者之間，也無論是在提供技術(shù)、知識、還是經(jīng)驗的工人之間，都沒有利益沖突。3管理方和被管理方都是整個“團隊 ”的一部分， 管理者制定目標， 其他人執(zhí)行目標。在此環(huán)境下，企業(yè)將成功實現(xiàn)其目標，雇員也將成功地保留其工作和收入。4就業(yè)組織被視為一個相互合作的利益共同體。一般而言，管理者普遍持一元觀點，人力資源管理哲學強調(diào)奉獻和相互依存，其基礎(chǔ)是雇員關(guān)系的一元觀。（二）多元論1多元論觀點則承認沖突，甚至認為在工作場所沖突的存在是不可避免的。2認為在任何工作環(huán)境中都存在著不同利益和信念的群體，因此，組織必須要在不同利益群體之間尋求持續(xù)的妥協(xié)，組織面對的是“一個關(guān)系復(fù)雜、緊張，必須對不同要

30、求和主張進行控制的聯(lián)合體?！?多元論將組織視為一個多元社會，包含了許多不同的利益和目標，而這些利益和目標必須保持在某種均衡的狀態(tài)。（三）一元論的觀點一元論觀點面臨的爭論在于組織內(nèi)部利益群體間的任何形式的沖突或爭議，都被看作會對組織產(chǎn)生本質(zhì)性的危害，管理方的決策和意志絕不能受到挑戰(zhàn)和質(zhì)疑。如果確實產(chǎn)生了沖突，持這一價值觀的管理者會發(fā)現(xiàn)很難理解沖突產(chǎn)生的原因。這時只能有兩種解釋：第一，溝通失敗，即組織沒有清晰地向員工傳達其目的，或者沒有充分解釋做出調(diào)整、變化的原因；第二，因為某些人的煽動、蠱惑或者企業(yè)在招聘階段選人不當。如果是溝通失敗，則可以通過增進交流加以解決；如果是后者，則要通過解雇或終止其勞

31、動關(guān)系來解決，偶爾組織也會把管理上的困境歸于員工的不滿。按照一元論觀點，工會的存在會分散雇員對企業(yè)的忠誠感，所以應(yīng)盡量消除或避免成立工會，以防止或制止任何沖突的產(chǎn)生。（四）多元論的觀點工會是法律承認的在工作場所有權(quán)代表勞動者利益的合法組織，工會不僅是勞資沖突的發(fā)起者，而且也被看作是爭議的調(diào)整者，對于調(diào)整雇員與雇主之間因確定工資產(chǎn)生的爭議，以及就業(yè)合同的談判發(fā)揮著重要作用。通過共同確立的程序性規(guī)則可以使勞資沖突制度化，促使雙方互相讓步，達成協(xié)議，從而降低潛在沖突可能引發(fā)的破壞性。集體談判被認為是規(guī)范和調(diào)整勞資之間利益關(guān)系的最好形式。“多元論體系框架的價值， 在于它既關(guān)注了工會所起的決定性作用，

32、又闡明了工會獲得合法性的基礎(chǔ) 它以代理制度為特征，代表工人參加到對日常事務(wù)的共同決定機制中來。 它的價值，主要體現(xiàn)為其方法論上的意義，而不在于具體結(jié)果如何。 ”第三節(jié)員工關(guān)系的外部環(huán)境影響員工關(guān)系的因素除了就業(yè)組織內(nèi)部的因素之外，還有很多環(huán)境因素，這些因素被稱為員工關(guān)系的外部環(huán)境。這些環(huán)境因素可以歸納為五方面：經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、政策環(huán)境、法律和制度環(huán)境，以及社會文化環(huán)境。一、經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境，一般包括宏觀經(jīng)濟狀況，如經(jīng)濟增長速度和失業(yè)率；也包括更多的微觀經(jīng)濟狀況，如在某一特定產(chǎn)品市場上雇主所要面對的競爭程度。經(jīng)濟環(huán)境影響員工關(guān)系的例子很多。比如，作為經(jīng)濟外部環(huán)境因素的失業(yè)率如果很高，就會減少

33、勞動者憑其技術(shù)和能力獲得工作的力量，即減弱他們的勞動力市場力量，從而影響其對工作的預(yù)期。再比如，在同行業(yè)工資普遍上升的情況下，企業(yè)可能就會面臨更大的員工要求增加工資的壓力。經(jīng)濟環(huán)境能夠改變員工關(guān)系主體雙方的力量的對比，一方面，經(jīng)濟環(huán)境可能來自勞動力市場的變化，直接影響雙方的勞動力市場力量的消長；另一方面，經(jīng)濟環(huán)境也可能來自廠商所要面對的要素市場，那么，要素市場的變化通過影響雇主的生產(chǎn)函數(shù)和員工的消費函數(shù)來改變雙方的成本收益，從而帶來各種關(guān)系的力量的變化。同樣，偶發(fā)的經(jīng)濟沖擊，以及有規(guī)律的經(jīng)濟周期都影響就業(yè)組織內(nèi)部的勞動關(guān)系調(diào)整機制。經(jīng)濟沖擊往往會造成產(chǎn)量的驟減， 不同的企業(yè)會因為對未來預(yù)期的不

34、同而制訂不同的人力資源政策。 在經(jīng)濟周期的影響下， 就業(yè)組織內(nèi)部的調(diào)整也會隨著經(jīng)濟的起落而變化。一般來說，經(jīng)濟處于繁榮階段，員工的力量就會強些，管理方會做更多的讓步；而經(jīng)濟處于低谷階段，管理方讓步的空間很小，員工的力量相對較弱，在談判和沖突中處于更為不利的地位。經(jīng)濟環(huán)境往往會首先影響員工的工資福利水平、就業(yè)、工作轉(zhuǎn)換，以及工人運動和工會的發(fā)展，其次會影響到產(chǎn)品的生產(chǎn)、工作崗位的設(shè)計、工作程序等，最后可能會間接影響勞動關(guān)系的整體狀況。二、技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境的內(nèi)容包括產(chǎn)品生產(chǎn)的工序和方式，以及采用這些工序和方式所必需的資本密度（人均資本投資量）的程度、產(chǎn)品和工序是否容易受到新技術(shù)的影響、工作是否復(fù)雜

35、和需要高水平的知識和技能。如果企業(yè)的產(chǎn)品易受新技術(shù)影響（比如IT 產(chǎn)業(yè)）或者企業(yè)是資本密集型的（比如轎車生產(chǎn)商），那么員工不服從管理會給管理方帶來更多的成本，因而員工崗位的力量就會增強。相反，那些不易受新技術(shù)影響（比如民族手工編織業(yè)）或者低資本密集度的行業(yè)（比如餐飲業(yè)），員工崗位的力量就弱些。同樣，技術(shù)環(huán)境的變化也會改變勞動力市場上不同技術(shù)種類工人的供求狀況。例如，近年來隨著我國 IT 產(chǎn)業(yè)的興起，計算機、網(wǎng)絡(luò)方面的人才需求量成倍增加，這類人才的勞動力市場的力量上升，因而在員工關(guān)系中的優(yōu)勢更大些。三、政策環(huán)境政策環(huán)境是指政府的各種政策方針，包括貨幣政策和財政政策、關(guān)于就業(yè)的政策、教育和培訓的政

36、策以及其他政策。 例如，作為政策環(huán)境的政府教育和培訓政策，能夠提高勞動力的素質(zhì)和技術(shù)水平，最終影響由雇主提供的工作種類，以及工資和工作條件。（一）在諸多政策環(huán)境中，就業(yè)政策對于勞動力市場以及就業(yè)組織中的員工關(guān)系的影響最為直接。它往往通過對供求狀況的調(diào)整來改變雙方勞動力市場的力量，以經(jīng)濟激勵和懲罰措施來改變雙方在就業(yè)組織內(nèi)部的關(guān)系的力量。例如，我國出臺了促進殘疾人就業(yè)的政策， 對殘疾人的比例達到一定標準的就業(yè)組織給予稅收、 費率等方面的優(yōu)惠。這些政策從客觀上促進了企業(yè)雇傭更多殘疾工人。（二）教育和培訓政策主要作用于人力資本投資的供求，改變勞動者的知識技術(shù)結(jié)構(gòu)，從而改變不同種類的勞動力市場供求和企

37、業(yè)的資本 / 勞動比重。因此，教育和培訓政策對于勞動關(guān)系具有更加長期的影響。（三）貨幣政策和財政政策也會通過宏觀經(jīng)濟環(huán)境來影響各營利組織的勞動關(guān)系。另外，這兩種政策還可以通過影響資本的價格，改變資本和勞動的價格比率來影響企業(yè)的雇傭決策和企業(yè)的勞動關(guān)系。四、法律和制度環(huán)境法律和制度環(huán)境是指規(guī)范雇傭關(guān)系雙方行為的法律和其他力量的機制，這些機制規(guī)定了雙方的權(quán)利義務(wù)，并具有相對的穩(wěn)定性。比如，我國勞動法規(guī)定了集體談判中雙方的權(quán)利義務(wù)、雇員的最低工資、健康和安全保護等。法律要求雇主承認工會，并同工會進行集體談判，這一規(guī)定作為法律制度外部環(huán)境，提高了工會有效代表其會員的能力，進而影響了工會會員的工資和工作

38、條件。市場經(jīng)濟國家在規(guī)范勞動關(guān)系，保護勞動者權(quán)益方面，制定了比較完善的法律體系，法律和制度是政府調(diào)整勞動關(guān)系的最基本形式。五、社會文化環(huán)境社會文化環(huán)境由各國、各地區(qū)甚至各工種的主流傳統(tǒng)習慣、價值觀、信仰等組成。如果社會文化外部環(huán)境表現(xiàn)為篤信工會的重要性和積極作用，那么，政府和企業(yè)就會通過制定政策，提高工會的密度，擴大工會的影響力。文化的影響是潛在、不易察覺的，它是通過社會輿論和媒介來產(chǎn)生影響，對于違反社會文化規(guī)則的個人和組織，雖然懲罰不像法律那樣具有強制性，但其作用卻不可低估。第一章員工關(guān)系管理概述案例分析案例： 2002年 12 月托普人事地震突發(fā)12002 年 7、8 月托普集團實行了招聘

39、“ 5000軟件工程師的計劃”。陳某等員工經(jīng)過層層篩選，進入托普鞍山軟件園工作，試用期為3 個月。 2002 年 12 月 12 日是鞍山這批員工試用期的最后一天，陳和其他同事被告知，公司將進行戰(zhàn)略調(diào)整，員工必須到成都等西部地區(qū)從事電腦銷售工作，如不在規(guī)定時間內(nèi)答復(fù)，將視為自動辭職，公司不承擔任何責任。與此同時，類似事件也在托普遍布全國的近30 個軟件園中上演。托普集團副總裁解釋說，“在我們看來，這只不過是一次正常的內(nèi)部人事調(diào)整，公司每年在年終時都會有類似的舉措”。2002 年 10 月 11 日，托普集團董事局已向全體員工發(fā)布通知，宣布托普集團實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，全面向增值服務(wù)進軍。為了配合這次轉(zhuǎn)

40、型，將對所屬各大專業(yè)集團公司進行全面的人事整合。集團總部的整合已在 10 月 13 日正式開始。但 “讓我們感到非常意外的是，新員工對此次調(diào)整的反應(yīng)是如此的激烈 ”， “而表現(xiàn)最為突出的又是沈陽、威海和鞍山三地。員工反應(yīng)最激烈的是合同問題。在沈陽、威海和鞍山三地共涉及到 124 名新員工的分流和調(diào)整，按照董事局的計劃，三地分別留下 10 名軟件設(shè)計的骨干人員，其他人員則就近分流到集團的市場銷售部門從事技術(shù)服務(wù)。 員工認為，在人員調(diào)整上，管理方明顯是在刁難。因為東北軟件園的大部分員工被要求往四川、西安等地區(qū)調(diào)動，而成都的員工被要求調(diào)往深圳。而且是將軟件工程師們分流到主要負責硬件服務(wù)的集團從事電腦

41、銷售服務(wù)工作。而且公司是在利用試用期末裁員。托普集團負責人則解釋：這樣調(diào)整是為了讓員工更好地融入托普的文化，并不存在故意刁難。 而且讓軟件工程師去一線接觸市場對其今后從事軟件設(shè)計開發(fā)工作很有幫助。至于是否是利用試用期末裁員？公司解釋說，這次調(diào)整主要根據(jù)員工在個月培訓期間的表現(xiàn)以及考核成績進行重新評估的，對表現(xiàn)欠佳的員工在按合約發(fā)完工資之后勸其辭退。但員工則說，在三個月試用期中，幾乎沒有得到任何具體的工作指示，僅僅做了一些內(nèi)部模擬測試，培訓的主要內(nèi)容包括軍訓、企業(yè)文化培訓和編碼培訓。因而認為在試用期接近結(jié)束時 “勸退 ”，其實就是變相裁員。調(diào)整叫停。 “十二月 ”事件之后，員工選出代表和集團工作

42、組進行談判。超出預(yù)想的震動局面讓托普集團管理高層措手不及。12 月 16 日調(diào)整暫停。各專業(yè)集團高層負責人匯聚總部上海，針對調(diào)整中出現(xiàn)的問題和現(xiàn)象商討對策。12 月 17 日，托普董事局辦公室又發(fā)出 關(guān)于托普集團業(yè)務(wù)調(diào)整及人員整合相關(guān)事項進一步明確的通知，通知內(nèi)容包括：（1）對無法安排的員工處理辦法：資深員工：可由董事局統(tǒng)一安排；工作滿三年的骨干向各專業(yè)集團董事會報告，工作不滿三年的寫出個人事跡資料，先向?qū)I(yè)集團董事會報，再報董事局。（2）無法安排的按勞動法解聘。針對反應(yīng)較為激烈的沈陽、威海和鞍山地區(qū)，集團重新派出了工作小組，專門對此事進行處理。工作組與員工進行了充分溝通，一些細節(jié)問題也都得到

43、了很好的解決。在先后經(jīng)歷了 “5000人計劃 ”、股市低潮、還貸款等一系列事件之后，托普似乎再也不愿意承受 2002 年歲末的最后一次沖擊波。托普高層某負責人感慨，沒有想到 5000人計劃 所帶來的風波會如此巨大，在這個事件中，僅在股票市場上，公司就損失了 7 個多億，更可怕的是，給公司和員工帶來了巨大的無形的壓力。問題：1結(jié)合本案例，討論員工關(guān)系的含義和實質(zhì)意義。2結(jié)合案例，分析員工關(guān)系中的合作和沖突及其根源（原因）。第二章員工關(guān)系理論是煽動罷工，還是正當維權(quán)2001 年 11 月 12 日上午，某電器廠李某接到公司人事部的一份書面通知：因李某煽動罷工，破壞生產(chǎn)，給公司造成巨大的經(jīng)濟損失，經(jīng)

44、董事會研究并請示政府部門，決定給予開除的處分，并不予結(jié)算工資。先后接到通知的還有公司的何某、劉某。企業(yè)違法引發(fā)停工風波。該電器廠是一家香港投資來料加工企業(yè)，有職工 2000 多人。 2001 年 10 月 29 日，由于企業(yè)存在按低于所在市最低工資標準的金額支付工資、不按法律規(guī)定支付加班工資、停工待料期間不發(fā)生活費等問題，引起職工強烈不滿，以生產(chǎn)部門為主的 1000 多名職工采取在廠內(nèi)靜坐停工的方式，要求解決問題。停工靜坐對企業(yè)起到震懾作用。停工當天，在當?shù)貏趧诱镜膮f(xié)調(diào)下，企業(yè)第一次就工資標準和加班費等問題與李某、何某、劉某等職工代表進行談判。最終雙方達成協(xié)議：企業(yè)補發(fā)低于最低工資標準部分的工

45、資；公休日加班按法律規(guī)定支付加班費；停工待料期間向員工支付生活費；從 11 月份開始，與所有員工簽訂勞動合同，依法辦理養(yǎng)老保險。此后，全體員工恢復(fù)上班。李某：停工靜坐時為了維護合法權(quán)益。在談判過程中，職工代表就擔心，談判結(jié)束、工人復(fù)工后，企業(yè)會對職工代表和罷工人員打擊報復(fù)。停工風波過去大約 10 天后，廠方陸續(xù)解雇員工 300 多人，并以 “煽動罷工 ”或 “參與煽動罷工 ”為由開除了李某等三人。對 “煽動罷工 ”一說，李某等人認為這是 “欲加之罪，何患無辭 ”：罷工是由于企業(yè)肆意侵害工人權(quán)益和工人努力爭取合法權(quán)利的結(jié)果， 停工靜坐是為了維護自己的合法權(quán)益。電器廠：開除他們沒有錯。企業(yè)說， “

46、他們煽動這次罷工造成了近 1000 萬元的經(jīng)濟損失， 公司正在請律師， 追究他們的法律責任呢！ ”公司認為這次罷工是 “有組織、有預(yù)謀 ”地策劃的，造成了惡劣的社會影響和巨大的經(jīng)濟損失。公司董事會經(jīng)研究后決定給予李某等人開除處理。公司有大量的證據(jù)，包括證人證言、錄音錄像等，證明李某等人煽動或參與煽動了罷工。當被問及工人反映的問題是否屬實時，企業(yè)也承認，低于最低工資標準支付工資和沒按規(guī)定支付加班工資的問題確實存在，但這些問題的解決需要過程。對記者提出的開除職工是否履行職代會或職工大會討論程序一事，企業(yè)答復(fù)煽動罷工已構(gòu)成了刑事犯罪，企業(yè)不需要履行這些程序。從案例我們可以看出， 對于同樣的行為， 企

47、業(yè)與勞動者的觀點產(chǎn)生了根本分歧。孰是孰非， 就涉及一個價值判斷問題。 什么樣的勞動關(guān)系目標模式才是好的模式？第一節(jié)員工關(guān)系理論：各學派的觀點一、概述西方學者從不同立場、理念和對現(xiàn)象的認識出發(fā)，對員工關(guān)系進行研究，得出了互不相同的結(jié)論， 形成了比較有代表性的五大理論學派，按照從政治趨向上的“右翼 ”（保守）到 “左翼 ”（激進）的順序排列為：新保守派；管理主義學派；正統(tǒng)多元論學派；自由改革主義學派；激進派。這些學派觀點的相似之處在于，都承認勞動關(guān)系雙方之間存在目標和利益差異。其主要區(qū)別體現(xiàn)在：1對雇員和管理方之間的目標和利益差異的重要程度認識各不相同；2在市場經(jīng)濟中，對這些差異帶來的問題提出了不

48、同的解決方案；3對雙方的力量分布和沖突的作用持不同看法，尤其是對沖突在勞動關(guān)系中的重要程度， 以及雇員內(nèi)在力量相對于管理方是否存在明顯劣勢這兩個問題上存在明顯分歧；4在工會的作用，以及當前體系所需的改進等方面各執(zhí)一詞。為便于研究，表（21）從七個方面比較、歸納了各學派的觀點和看法：1主要關(guān)注的問題；2主要分析研究的領(lǐng)域；3對雙方力量差異的重要程度的認識；4所設(shè)想的內(nèi)部沖突的嚴重程度；5對工會在集體談判中的影響的評價；6為改進雇員與管理方之間關(guān)系所開的“處方 ”；7從政治趨向上按照從“右翼 ”到 “左翼 ”的排列。第一節(jié)員工關(guān)系理論：各學派的觀點重點概念：新保守主義學派二、新保守派的主要觀點新保

49、守派也稱新自由派或新古典學派，基本由保守主義經(jīng)濟學家組成。這一學派主要關(guān)注經(jīng)濟效率的最大化，主要研究、分析市場力量的作用，認為市場力量不僅能使企業(yè)追求效率最大化，而且也能確保雇員得到公平合理的待遇。（一）新保守派一般認為，勞動關(guān)系是具有經(jīng)濟理性的勞資雙方之間的自由、平等的交換關(guān)系， 雙方具有不同的目標和利益。 從長期看，供求雙方是趨于均衡的，供給和需求的力量保證了任何一方都不會相對處于劣勢。雇員根據(jù)其技術(shù)、能力、努力程度，獲得與其最終勞動成果相適應(yīng)的工作條件和待遇，而且在某些企業(yè)，雇員還可能獲得超過其他雇主所能提供的工資福利水平。 雇主之所以提供高于市場水平的工資，是因為較高的工資能促使雇員更

50、加努力工作，提高效率。雇主也可以采取諸如激勵性的獎金分配等方法，達到同樣結(jié)果。因此，假若市場運行和管理方的策略不受任何其他因素干擾，那么勞資雙方都會各自履行自己的權(quán)利和義務(wù)，從而實現(xiàn)管理效率和生產(chǎn)效率的最大化。資方獲得高利潤，雇員獲得高工資、福利和工作保障，形成 “雙贏 ”格局。（二）由于勞動力市場機制可以保證勞資雙方利益的實現(xiàn)，所以勞資雙方的沖突就顯得微不足道，研究雙方的力量對比，也就沒有什么意義。若雇員不滿，可以自由地辭職和尋找新工作；若資方不滿，也可以自由地替換工人。所以，工會的作用就不大了，工會開展集體談判只會對經(jīng)濟和社會起到負面作用，因為工會實際形成的壟斷制度，干擾了管理方與雇員個人

51、之間的直接聯(lián)系， 阻礙了本來可以自由流動的勞動力市場關(guān)系，破壞了市場力量的平衡，也使管理方處于劣勢地位。由于工會人為地抬高工資，進而抬高了產(chǎn)品的價格，干涉了管理方的權(quán)力，最終會傷害雇主在市場上的競爭地位，也會削弱對雇員工作保障的能力。因此，要將市場 “規(guī)律 ” 引入工資和福利的決定過程，采用額外支付計劃，使雇員的收入和績效聯(lián)系得更緊密。應(yīng)該賦予管理方更大的管理彈性，減少限制管理權(quán)力的法律和法規(guī)，尤其是減少勞動法對管理方的限制。 認為理想的勞動法應(yīng)該使工人難以組織工會， 或者即使有工會，其權(quán)力也很小。這樣，勞動和資源的配置才會更加靈活，也才能提高勞動生產(chǎn)率。（三）實踐模式：在奉行新保守派思想的國

52、家中，以美國模式最為典型，加拿大和愛爾蘭的主流思想也是新保守主義。在發(fā)達國家中，美國的勞動法律體系雖然比較完整，但功能較弱。雇員也相信、遵從 “意思自治、選擇自由 ”的理念，只要雇主不違反國家制訂的反歧視法或勞動法，就可以在任何時候、以任何理由合法地解雇工人，而無須提前通知， 也無須支付解雇補償費。因而許多人認為美國正走向“后契約 ”式的就業(yè)模式。在這種模式下，雇主與雇員的利益一致性很少，雇主很少向雇員提供培訓機會，工作保障程度較低。雇員對雇主也沒有歸屬感，僅僅是對經(jīng)濟激勵做出反應(yīng)。美國工會的組建率較低，工人享有的權(quán)利和工作保護較少。另外，美國的罷工發(fā)生率也低于加拿大等其他國家。一些學者認為，

53、這反映了美國的低工會密度和低罷工力量，認為低罷工率反映的不是相互滿意的關(guān)系， 而是被壓抑的勞動關(guān)系。事實上，美國雇傭關(guān)系是發(fā)達經(jīng)濟國家中最為對立的，其主要原因是美國勞動法體系作用較弱，雇主很容易隔離和瓦解一個已經(jīng)成立的工會，因而造成雇主和雇員對立的環(huán)境。所以，即使罷工率并不高，但仍能說明美國雇傭關(guān)系的對立。三、管理主義學派的主要觀點管理主義學派多由組織行為學者和人力資源管理專家組成。該學派更關(guān)注就業(yè)關(guān)系中員工的動機，以及員工對企業(yè)的高度認同、忠誠度問題，主要研究企業(yè)對員工的管理政策、策略和實踐。（一）該學派認為，員工與企業(yè)的利益基本是一致的，勞資之間存在沖突的原因，在于雇員認為自己始終處于被管

54、理的從屬地位， 管理與服從的關(guān)系是員工產(chǎn)生不滿的根源。如果企業(yè)能夠采用高績效模式下的 “進步的 ”或 “高認同感的 ”管理策略，沖突就可以避免， 并且會使雙方保持和諧的關(guān)系。 這種高績效管理模式的內(nèi)容包括：高工資高福利、保證員工得到公平合理的待遇、各種崗位輪換制度和工作設(shè)計等。若這些管理政策得到切實實施， 那么生產(chǎn)效率就會提高，員工辭職率和缺勤率就會降低，工作中存在的其他問題也會迎刃而解。（二）該學派對工會的態(tài)度是模糊的。 由于工會的存在威脅到資方的管理權(quán)力，并給勞動關(guān)系帶來不確定性，甚至是破壞性的影響，所以應(yīng)盡量避免建立工會。但另一方面，該學派也相信，在已經(jīng)建立工會的企業(yè)，管理方應(yīng)該將工會的

55、存在當作既定的事實，同工會領(lǐng)導(dǎo)人建立合作關(guān)系。并不斷強調(diào)，傳統(tǒng)的、起“破壞作用的 ”工會主義已經(jīng)過時， 只有那些愿意與管理方合作的工會才有可能在未來生存。 同樣，該學派對集體談判制度的態(tài)度也是靈活的。（三）與新保守派相比，管理主義學派對“純市場 ”經(jīng)濟的局限性認識，要更多一些。在勞動關(guān)系和人力資源管理方面，管理主義學派主張采用新的、更加彈性化的工作組織形式，更強調(diào)員工與管理方之間的相互信任和合作， 尤其贊賞高績效模式中的 “高度認同 ”的內(nèi)涵，包括工作設(shè)計改革、雇員參與改革，以及積極的雇傭政策。認為工會只有以一種更為認同的 “伙伴角色 ”，來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的 “對立角色 ”，才能更好地發(fā)揮作用。（四

56、）實踐模式：自 20 世紀 70 年代后期起，日本勞動關(guān)系模式成為該學派主張的典范，直到 90 年代中期日本經(jīng)濟遇到困難，這一模式的影響力才開始轉(zhuǎn)弱。近年來英國勞動關(guān)系的改革也在向該學派方向發(fā)展。 “終身雇傭 ”、“年功序列 ”、“企業(yè)工會 ”是日本勞動關(guān)系的突出特點。日本模式的產(chǎn)生，與它的社會文化傳統(tǒng)和價值觀念、信仰有關(guān)。在日本，企業(yè)更像 “家族 ”，雇員被當成企業(yè)終身的成員，雇主愿意對其進行投資，并提供長期的就業(yè)和工作保障。工會以企業(yè)為基礎(chǔ)，具有明顯的 “企業(yè)工會主義 ”特征，在企業(yè)中發(fā)揮著高度合作的作用。在每年 3 月舉行的 “春季勞動攻勢 ”中，談判雙方相互之間也沒有那么直接對立，而且

57、也不太容易引起罷工。管理主義學派認為，這種和諧勞動關(guān)系產(chǎn)生的原因， 是管理者自身也處于與雇員同樣的薪酬支付體系之中，相對而言，他們不那么容易壓低員工工資。此外，因為雇員被認為是企業(yè)的 “成員 ”，更有義務(wù)維持企業(yè)的長期發(fā)展，因此他們也愿意接受相對比較低的工資增長率。四、正統(tǒng)多元論學派的觀點正統(tǒng)多元論學派由傳統(tǒng)上采用制度主義方法的經(jīng)濟學家和勞動關(guān)系學者組成，該學派的觀點是第二次世界大戰(zhàn)以來發(fā)達市場經(jīng)濟國家一直奉行的傳統(tǒng)理念的延續(xù)。該學派主要關(guān)注經(jīng)濟體系中對效率的需求與雇傭關(guān)系中對公平的需求之間的平衡，主要研究勞動法律、工會、集體談判制度。（一）該學派認為，雇員對公平和公正待遇的關(guān)心，同管理方對經(jīng)

58、濟效率和組織效率的關(guān)心是相互沖突的。同時也認為， 這種沖突僅僅限于諸如收入和工作保障等這些具體問題，而且 “這些具體利益上的沖突，是可以通過雙方之間存在的共同的、根本利益加以解決的”。相對于雇主，雇員個人往往要面對勞動力市場的“機會稀缺 ”能夠選擇的工作種類少，如果辭職，很難再有選擇機會 所以，在勞動力市場上雇員大多處于相對不利的地位。 而工會和集體談判制度則有助于彌補這種不平衡，使雇員能夠與雇主處于平等地位，并形成 “工業(yè)民主 ”的氛圍。這不僅可以維護雇員的利益，確保更廣泛的公平，而且對于鼓舞員工士氣，降低流動率，提高生產(chǎn)效率具有重要意義。這些制度產(chǎn)生的經(jīng)濟效益，足以抵消高工資、高福利給雇主

59、帶來的成本，所以工會和集體談判是有積極作用的。（二）正統(tǒng)多元論學派的核心假設(shè)是，通過勞動法和集體談判確保公平與效率的和諧發(fā)展是建立最有效的勞動關(guān)系的途徑。 這是戰(zhàn)后許多國家所奉行的勞動關(guān)系制度。該學派強調(diào)弱勢群體的工會化， 強調(diào)更為集中的、 在產(chǎn)業(yè)層次上的集體談判，反對因任何偏見替代罷工工人。提出用工人代表制度等形式來保證勞動標準的推行，如建立工人與管理方共同組成的委員會，在公司董事會中要有工人代表，建立“工作委員會 ”（ works council ），工人代表可以分享企業(yè)信息、參與協(xié)商以及聯(lián)合決策等。對該學派持批評態(tài)度者認為，這一模式的缺點是，工會的覆蓋面具有局限性，工會與管理方過于對立，

60、以及在存在工會的情況下工人仍缺乏參與權(quán)。（三）實踐模式：德國是實施正統(tǒng)多元論學派政策最典型的國家，德國模式也是該學派最為推崇的現(xiàn)實模式。德國模式的特色是強勢勞動法、雇員參與制度、工作委員會制度、政府為工會提供信息、咨詢服務(wù)和共同決策權(quán)等制度。集體談判主要在產(chǎn)業(yè)級別上進行，雇主可以自愿地通過雇主協(xié)會同工會在產(chǎn)業(yè)層面上談判，沖突的協(xié)商也不在工作崗位層面上進行。工會在產(chǎn)業(yè)層面上的集體談判和協(xié)商，要比工作委員會在企業(yè)層面上更能發(fā)揮作用。而且，通過談判達成的協(xié)議即使在覆蓋絕大多數(shù)工人的情況下，也不要求工人必須參加工會和繳納會費，因而，德國工會在產(chǎn)業(yè)層面上，具有相當大的調(diào)整勞動關(guān)系的能力。集體談判的覆蓋率