人造板公司績(jī)效管理方案

1、人造板公司績(jī)效管理方案XX績(jī)效反應(yīng)面談過(guò)程主要包括面談準(zhǔn)備、面談過(guò)程和提出改進(jìn)計(jì)劃 三個(gè)階段。面談準(zhǔn)備階段包括管理者的準(zhǔn)備工作、員工的準(zhǔn)備工作以 及績(jī)效反應(yīng)面談的內(nèi)容準(zhǔn)備等；面談過(guò)程階段主要確認(rèn)績(jī)效反應(yīng)面談 的原那么和要求、創(chuàng)造有利于績(jī)效反應(yīng)面談的環(huán)境、設(shè)計(jì)面談過(guò)程以及 實(shí)施面談等；提出改進(jìn)計(jì)劃階段主要是圍繞面談過(guò)程中提出的問(wèn)題， 制訂相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃?？?jī)效反應(yīng)面談的步驟和過(guò)程。(一)績(jī)效反應(yīng)面談準(zhǔn)備1、管理者的準(zhǔn)備工作(1)選擇合適的面談時(shí)間。管理者應(yīng)根據(jù)工作安排確定一個(gè)面談 雙方都有空閑的時(shí)間，盡量不要將績(jī)效反應(yīng)面談安排在接近上下班的 時(shí)間。除非得到員工的充分認(rèn)同，否那么千萬(wàn)不要試圖利用非工

2、作時(shí)間 進(jìn)行績(jī)效面談。確定的面談時(shí)間不應(yīng)是一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，而應(yīng)當(dāng)是一個(gè)合 適的時(shí)間段，時(shí)間段的長(zhǎng)短要適宜，面談時(shí)間過(guò)長(zhǎng)會(huì)引起疲倦、注意 力不集中；而面談時(shí)間過(guò)短那么可能導(dǎo)致溝通不充分。管理者一定要在 征得員工認(rèn)可的情況下，對(duì)績(jī)效反應(yīng)面談的時(shí)間做出最終的決定，這 既是對(duì)員工的尊重，也是為了便于員工統(tǒng)籌安排工作時(shí)間，為面談做 好充分的準(zhǔn)備。(2)選擇合適的面談地點(diǎn)和環(huán)境。在辦公環(huán)境下，主要的反應(yīng)地點(diǎn)有管理者的辦公室、會(huì)議室、接待室等。其中小型會(huì)議室或者接待 室是比擬理想的面談地點(diǎn)，因?yàn)檫@些地方不易被 、 、辦公人 員等干擾，能為面談創(chuàng)造相對(duì)安靜、輕松的環(huán)境。（3）準(zhǔn)備面談的材料。在進(jìn)行績(jī)效反應(yīng)面談之前

3、，管理者還必須 準(zhǔn)備好面談所需的各種材料。這些資料包括績(jī)效計(jì)劃表和績(jī)效計(jì)劃變 動(dòng)表、員工的績(jī)效評(píng)價(jià)表、員工日常工作表現(xiàn)的記錄、員工的崗位說(shuō) 明書及其歷史績(jī)效檔案等。在與員工進(jìn)行績(jī)效反應(yīng)面談之前，管理者 必須熟悉這些資料，以便需要的時(shí)候可以隨時(shí)找到相關(guān)的內(nèi)容。2、員工的準(zhǔn)備工作績(jī)效反應(yīng)面談是管理者和員工的互動(dòng)過(guò)程，不僅需要管理者做好 充分準(zhǔn)備。而且也需要員工做好充分準(zhǔn)備。只有雙方都做好了充分的 準(zhǔn)備工作，反應(yīng)面談才有可能成功。員工在績(jī)效反應(yīng)面談過(guò)程中需要 做好以下準(zhǔn)備工作（1）收集證明自己績(jī)效的資料或數(shù)據(jù)。收集本績(jī)效評(píng)價(jià)周期內(nèi)與 員工本人績(jī)效有關(guān)的資料。在進(jìn)行績(jī)效反應(yīng)面談前，員工要充分地準(zhǔn) 備好

4、說(shuō)明自己工作狀況的一些事實(shí)依據(jù)，對(duì)于完成得好的工作任務(wù)， 需要以事實(shí)為依據(jù)說(shuō)明具體好在哪里；對(duì)于完成得不好的事項(xiàng)，也要 用事實(shí)為依據(jù)來(lái)說(shuō)明理由。（2）做好自我評(píng)估工作。員工要對(duì)自己在本績(jī)效周期內(nèi)的問(wèn)題和結(jié)果進(jìn)行總結(jié)評(píng)價(jià)并對(duì)自己在下一階段的開展作出初步規(guī)劃，特別是 要針對(duì)本期存在的績(jī)效缺乏提出改進(jìn)和提高計(jì)劃。要學(xué)會(huì)自己提出計(jì) 劃，而不是等待組織的管理人員為自己制訂計(jì)劃。(3)準(zhǔn)備好需要向管理者提出的問(wèn)題?？?jī)效反應(yīng)面談是一個(gè)雙向 溝通過(guò)程，員工也可以主動(dòng)向管理者提出自己關(guān)心的問(wèn)題。提出的問(wèn) 題可以涉及組織開展戰(zhàn)略、組織的績(jī)效目標(biāo)、部門績(jī)效目標(biāo)以及工作 中的困惑等，也可向管理者提出在業(yè)務(wù)上提供輔導(dǎo)支

5、持的要求.以及其 他資源支持的要求等。(4)安排好自己的工作。由于績(jī)效反應(yīng)面談需要一定的時(shí)間，所 以事先應(yīng)把工作安排妥當(dāng)，以免使績(jī)效面談受到干擾，重要工作受到 影響。比方，在績(jī)效反應(yīng)面談期間，假設(shè)有非常緊急的事情發(fā)生，就需 要事先安排同事幫助處理一下，以防止給組織造成損失。3、明確反應(yīng)面談的內(nèi)容績(jī)效反應(yīng)面談的一般內(nèi)容主要包括工作業(yè)績(jī)、行為表現(xiàn)、改進(jìn)措 施和探討新的目標(biāo)等。具體的反應(yīng)面談內(nèi)容還要根據(jù)具體情境來(lái)定， 并沒(méi)有固定的模式。在進(jìn)行正式面談之前，應(yīng)明確反應(yīng)面談的主要內(nèi) 容和側(cè)重點(diǎn)；面談開始時(shí)，首先應(yīng)就績(jī)效現(xiàn)狀達(dá)成一致，形成共識(shí)， 為面談的順利進(jìn)行奠定基礎(chǔ)。應(yīng)明確指出員工完成工作過(guò)程中的優(yōu)良

6、 表現(xiàn)，管理者應(yīng)當(dāng)毫不吝嗇地表達(dá)對(duì)員工績(jī)效亮點(diǎn)的贊揚(yáng)，但是面談的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在不良業(yè)績(jī)的診斷上。經(jīng)過(guò)探討，員工應(yīng)當(dāng)明確績(jī)效改 進(jìn)的方向和需要提升的知識(shí)、技能，并了解提升的方法。（二）績(jī)效反應(yīng)面談過(guò)程1、績(jī)效反應(yīng)面談的原那么在績(jī)效反應(yīng)面談過(guò)程中，為了保證面談的效果，除了要遵循績(jī)效 反應(yīng)的原那么外，還應(yīng)著重把握好以下幾個(gè)原那么（1）相互信任原那么。缺乏信任的面談會(huì)使雙方感到緊張、焦躁， 充滿冷淡和敵意.相互信任是交流和溝通順利進(jìn)行的前提（2）實(shí)效性原那么。績(jī)效反應(yīng)面談需要做大量細(xì)致的工作，要力求 實(shí)效，通過(guò)績(jī)效反應(yīng)面談，切實(shí)對(duì)雙方今后的工作都能產(chǎn)生促動(dòng)作用 和改善提高效果（3）開放性原那么?？?jī)效反應(yīng)

7、面談應(yīng)以開放性話題為主，設(shè)計(jì)的面 談問(wèn)題要留有思考空間，要顧及員工當(dāng)時(shí)的情緒，讓員工按照個(gè)人的 體會(huì)回答，而不應(yīng)增加限制和約束。（4）暢所欲言原那么。要?jiǎng)?chuàng)造寬松的面談環(huán)境和氣氛，提供足夠的 時(shí)間讓員工訴說(shuō)，雙方都應(yīng)認(rèn)真傾聽和記錄，實(shí)現(xiàn)相互間的充分溝通, 真正做到暢所欲言。2、設(shè)計(jì)面談過(guò)程事先設(shè)計(jì)一套完整而合理的績(jī)效面談過(guò)程，是成功實(shí)現(xiàn)績(jī)效反應(yīng) 面談的保證。在進(jìn)行面談前，人力資源管理部門可能會(huì)提供一個(gè)面談 用的提綱，但是具體進(jìn)行面談的管理人員要在面談提綱的基礎(chǔ)上對(duì)面 談的內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的計(jì)劃。在設(shè)計(jì)面談過(guò)程計(jì)劃時(shí)可以從以下幾方面 入手：（1）要計(jì)劃好如何開始?？?jī)效反應(yīng)面談的開場(chǎng)有各種各樣的形式,

8、采取什么樣的方式開始面談要取決于具體的談話對(duì)象和情境。在績(jī)效 反應(yīng)面談中，管理者可以從一個(gè)輕松的話題入手，幫助員工放松心情, 以便員工在下面的面談中更好地說(shuō)明自己的看法。當(dāng)然.如果員工能夠 很好地了解面談的目的，并已經(jīng)為面談做好了充分的準(zhǔn)備，那么開門 見山也許是最好的選擇。（2）明確面談目的與預(yù)期效果。管理者要明確通過(guò)此次面談要達(dá) 到什么樣的效果，期望的效果可能是員工就如何改進(jìn)績(jī)效與管理者達(dá) 成共識(shí)，并在下一個(gè)績(jī)效周期成功實(shí)現(xiàn)改進(jìn)的計(jì)劃：也可能是管理者 想通過(guò)面談表達(dá)對(duì)員工的信任，并期望他們保持目前好的績(jī)效水平； 或者是使員工接受更高的目標(biāo)或者績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；有時(shí)面談還可能要到達(dá) 使員工接受職務(wù)變化

9、的目的等。（3）確定面談順序。在明確了面談的主要日的之后，就要確定面談的順序，即先談什么，再談什么的問(wèn)題。通常情況下，首先要列出 被評(píng)價(jià)者的所有關(guān)鍵工作要項(xiàng)，然后分別根據(jù)重要性、有效性以及員 工的初步評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)這些工作要項(xiàng)進(jìn)行排列，最后再綜合以上因素確 定面談順序。一般考慮到員工的心理承受能力，先談員工表現(xiàn)好的工 作要項(xiàng)之后再談?dòng)写倪M(jìn)的地方比擬好。另外，根據(jù)工作要項(xiàng)的重要 性，一般先談重要的，后談次重要的，最后談不太重要的。這樣逐項(xiàng) 進(jìn)行溝通，一旦雙方意見一致就可以進(jìn)入下一個(gè)話題：如果雙方的意 見不一致，那么可經(jīng)過(guò)討論爭(zhēng)取達(dá)成一致，假設(shè)實(shí)在無(wú)法達(dá)成一致，可以 求同存異，暫時(shí)擱置難以達(dá)成共識(shí)的

10、問(wèn)題。3、實(shí)施面談實(shí)施面談是績(jī)效反應(yīng)面談的實(shí)質(zhì)性階段，主要包括按照績(jī)效反應(yīng) 面談的目標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方法，與員工共同回顧員工的工作表現(xiàn)：說(shuō) 明具體的評(píng)分依據(jù)及評(píng)分結(jié)果；充分肯定績(jī)效周期內(nèi)取得的成績(jī)和優(yōu) 點(diǎn)，同時(shí)也要明確指出其中的缺乏?？?jī)效反應(yīng)面談要做好必要的記錄, 并提供績(jī)效改進(jìn)的建議和途徑。通常情況下，面談從雙方無(wú)異議的話 題談起.然后逐漸進(jìn)入有異議的內(nèi)容，相互平等地加以討論，并留有充 分時(shí)間讓對(duì)方陳述、申辯或補(bǔ)充。其間管理者需認(rèn)真傾聽，并努力與 員工達(dá)成共識(shí)。（三）提出績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效反應(yīng)面談的一個(gè)重要內(nèi)容，就是確定下一階段的改進(jìn)重點(diǎn)和 改進(jìn)計(jì)劃。面談結(jié)束后，雙方需要認(rèn)真匯總所做的面談?dòng)涗洠?/p>

11、比方評(píng) 估面談?dòng)涗洷碇械膬?nèi)容。對(duì)有強(qiáng)烈不同意見的面談對(duì)象進(jìn)行仔細(xì)、客 觀地分析，并劃定具體的協(xié)調(diào)方法或?qū)Σ撸患皶r(shí)報(bào)告上級(jí)或與上級(jí)保 持溝通，獲得支持和批準(zhǔn)；整理有關(guān)資料和表格等。雙方一定要將達(dá) 成共識(shí)的結(jié)論性意見，或經(jīng)雙方確認(rèn)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，及時(shí)予以整 理、記錄并填寫在績(jī)效評(píng)價(jià)表中，作為人力資源管理檔案。對(duì)于達(dá)成 共識(shí)的下一期績(jī)效目標(biāo)也要進(jìn)行整理，形成下期的評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo) 準(zhǔn)。同時(shí)，管理者對(duì)自己履行的評(píng)價(jià)工作也要進(jìn)行回顧與反思，保持 和發(fā)揚(yáng)做得好的方面，改進(jìn)存在的缺乏，不斷提高自身管理水平和能 力。關(guān)于績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃地制訂、實(shí)施及評(píng)估，將在本章第三節(jié)詳細(xì)介 紹，這里暫不贅述。五、績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果

12、的具體應(yīng)用1、用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整，是績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果 最主要的一種用途在大多數(shù)組織中，把員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與其報(bào)酬 掛鉤也是一項(xiàng)普遍的人力資源管理策略研究說(shuō)明，盡管影響員工績(jī)效 的因素有很多，但報(bào)酬仍然是最重要的因素之一，將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與報(bào)酬聯(lián)系起來(lái)，建立一種付出與回報(bào)之間的條件關(guān)系，能夠增強(qiáng)員工 對(duì)工作的投入程度，可以大幅度提高員工的績(jī)效。同時(shí)，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié) 果與薪酬獎(jiǎng)金的聯(lián)系，也提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性，薪 酬獎(jiǎng)金的增減是組織對(duì)績(jī)效水平最真實(shí)的反應(yīng)。績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果中目標(biāo) 可量化的局部更多地與獎(jiǎng)金掛鉤，實(shí)現(xiàn)組織對(duì)員工的承諾，而有關(guān)行 為或技

13、能局部的評(píng)價(jià)結(jié)果那么更多地與薪酬聯(lián)系在一起。績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果 與薪酬掛鉤表達(dá)了組織對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)，而績(jī)效結(jié)果用于獎(jiǎng)金的分 配，那么表達(dá)了組織對(duì)員工的短期激勵(lì)。具體情況因職位不同，績(jī)效評(píng) 價(jià)結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會(huì)有 所不同。2、用于員工的招募與甄選績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是組織作出招募計(jì)劃的主要依據(jù)。績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果可以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能,當(dāng)員工不能滿足職位需要而又無(wú)法在短期內(nèi)通過(guò)培訓(xùn)解決或是員工數(shù)量缺乏以完成工 作任務(wù)時(shí)，組織就應(yīng)當(dāng)考慮通過(guò)招聘來(lái)替換原有職位的人員或填補(bǔ)職 位空缺。另外，在研究招募與甄選效度時(shí)，通常都選擇績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果 作為員工實(shí)際績(jī)效水平

14、的替代。在人員招募和甄選過(guò)程中相當(dāng)重要的 “效標(biāo)”作用。即如果選拔是有效的，那么選拔時(shí)表現(xiàn)很好的人員實(shí) 際的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果也應(yīng)該很好：反之，那么有兩種可能要么是選拔沒(méi)有 效度，要么評(píng)價(jià)結(jié)果不準(zhǔn)確。3、用于職務(wù)的晉升調(diào)配員工的歷史績(jī)效記錄，為員工的職務(wù)晉升和人員調(diào)配提供了基礎(chǔ) 依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職，還包括橫向的工作輪換。 通過(guò)分析員工歷史績(jī)效記錄，可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應(yīng) 性問(wèn)題，查找出原因并及時(shí)進(jìn)行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績(jī)效 突出，那么可以讓他（她）在這方面承當(dāng)更多的責(zé)任或得到晉升：如果 員工在某方面的績(jī)效表現(xiàn)不佳，那么可以通過(guò)職位的調(diào)整，使之從事更 加適合的工

15、作。4、用于員工培訓(xùn)與開發(fā)決策員工培訓(xùn)與開發(fā)，是組織通過(guò)培訓(xùn)和開發(fā)工程提高員工能力和組 織績(jī)效的一種有計(jì)劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下，培訓(xùn)的主要目 的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識(shí)和能力，幫助員工更好地完 成好當(dāng)前工作，而開發(fā)的主要目的那么是為了讓員工獲得未來(lái)工作所需 的知識(shí)和能力。通過(guò)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的分析，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工與組 織要求的差距，幫助培訓(xùn)部門有的放矢地做好下一步的培訓(xùn)計(jì)劃，開 展有針對(duì)性地培訓(xùn)，即做到“缺什么，補(bǔ)什么”.以提升員工隊(duì)伍的整 體素質(zhì)。5、用于員工個(gè)人開展計(jì)劃的制訂個(gè)人開展計(jì)劃(individualdevelopmentplan. IDP),是指根據(jù)員工有待開展

16、提高的方面所制訂的一定時(shí)期內(nèi)完成的、有關(guān)工作績(jī)效和 工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計(jì)劃?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反應(yīng)給員工個(gè)人，揭 示出員工工作的優(yōu)勢(shì)和缺乏，使得員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在 組織目標(biāo)的指導(dǎo)下，員工可以據(jù)此制訂個(gè)人的開展計(jì)劃，不斷提高自 身工作能力，開發(fā)自身潛能，改進(jìn)和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實(shí) 現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)，也有助于員工個(gè)人職業(yè)生涯的開展，同時(shí)還可以實(shí) 現(xiàn)員工開展與部門開展的有機(jī)結(jié)合，為組織創(chuàng)造一個(gè)高效率的工作環(huán) 境除此之外，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果還有其他應(yīng)用，如開發(fā)員工潛能，為組織 人力資源規(guī)劃提供決策支持，在人員選拔錄用和員工培訓(xùn)效果評(píng)估過(guò) 程中發(fā)揮重要的效標(biāo)作用等。六、績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原那

17、么1、以人為本，促進(jìn)員工開展的原那么績(jī)效評(píng)價(jià)的根本目的在于調(diào)發(fā)動(dòng)工的工作積極性，促使員工改進(jìn) 和提高績(jī)效水平，進(jìn)而提高組織整體績(jī)效水平，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。為此, 評(píng)價(jià)者必須向員工個(gè)人反應(yīng)評(píng)價(jià)的結(jié)果，i員工明確掌握已到達(dá)或未達(dá) 到預(yù)定目標(biāo)的反應(yīng)信息，了解到自己績(jī)效的缺乏。只有這樣.員工才能 更加清楚自己的努力方向和改進(jìn)工作的具體方式，從而促進(jìn)員工的發(fā)目錄 TOC o 1-5 h z 一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析4二、必要性分析7三、績(jī)效反應(yīng)面談的目的與意義8四、績(jī)效反應(yīng)面談的步驟及過(guò)程9五、績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用16六、績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原那么19七、標(biāo)桿管理的分類21八、標(biāo)桿管理的實(shí)施24九、KPI考核法的操

18、作流程26十、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義27十一、薪酬調(diào)查的目的30十二、薪酬調(diào)查的概念及類型32十三、薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的含義36十四、薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的作用40十五、勞動(dòng)力市場(chǎng)因素41十六、法律法規(guī)因素47十七、工程簡(jiǎn)介50十八、工程風(fēng)險(xiǎn)分析54十九、工程風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策57二十、組織機(jī)構(gòu)及人力資源58勞動(dòng)定員一覽表58二H-一、開展規(guī)劃60展。績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的反應(yīng)要堅(jiān)持“以人為本”，以誠(chéng)懇、坦誠(chéng)的方式 與員工溝通，盡可能采取讓員工樂(lè)于接受的方式進(jìn)行。2、員工成長(zhǎng)與組織開展相結(jié)合的原那么組織的開展離不開員工個(gè)人的成長(zhǎng)。組織不能單方面要求員工修 正自己的行為和價(jià)值觀等來(lái)適應(yīng)組織開展的需要，組織應(yīng)當(dāng)參

19、與到員 工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理中，將員工成長(zhǎng)與開展納入組織管理的范圍, 從而實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的共同成長(zhǎng)。因此，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要有助 于增強(qiáng)員工的全局觀念和集體意識(shí)，使員工意識(shí)到個(gè)體的高績(jī)效與組 織的高績(jī)效緊密相關(guān)，個(gè)人的目標(biāo)及成長(zhǎng)與組織的目標(biāo)與成長(zhǎng)是聯(lián)系 在一起的，個(gè)人在為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)的同時(shí)，自己也在組織 開展中得到成長(zhǎng)與開展。3、統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用的原那么員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果可為組織對(duì)員工的合理使用、培養(yǎng)、調(diào)整、 薪酬發(fā)放、職務(wù)晉升、獎(jiǎng)勵(lì)懲罰等提供客觀依據(jù)，從而規(guī)范和強(qiáng)化員 工的職責(zé)和行為，促進(jìn)組織人力資源開發(fā)與管理工作，完善員工的競(jìng) 爭(zhēng)、激勵(lì)和淘汰機(jī)制。從組織和員工開展視角考慮，

20、績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的 應(yīng)用要堅(jiān)持統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用。組織中的人力資源開發(fā)與管理是一 個(gè)系統(tǒng)工程，只重視績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果在員工管理的某一方面的應(yīng)用，并 不能從根本上促進(jìn)員工和組織的共同成長(zhǎng)與開展。因此，必須系統(tǒng)考慮績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)組織人力資源開發(fā)與管理工作的影響和作用，綜合應(yīng)用于組織開展的各方面和人力資源管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)。七、標(biāo)桿管理的分類標(biāo)桿管理從適用組織類型的范圍和內(nèi)在的結(jié)構(gòu)方式上可以劃分為 內(nèi)部標(biāo)桿管理、競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理、職能標(biāo)桿管理、操作性標(biāo)桿管理、戰(zhàn) 略性標(biāo)桿管理等幾大類。每個(gè)組織應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)和組織類型， 選擇適合自己開展需要的標(biāo)桿對(duì)象和標(biāo)桿目標(biāo)，1、內(nèi)部標(biāo)桿管理內(nèi)部標(biāo)桿管理是以組織內(nèi)部操作為基

21、準(zhǔn)的標(biāo)桿管理，是最為簡(jiǎn)單 易行的標(biāo)桿管理方式之一。內(nèi)部標(biāo)桿管理通過(guò)辨識(shí)內(nèi)部績(jī)效標(biāo)桿的標(biāo) 準(zhǔn)，確立內(nèi)部標(biāo)桿管理的主要目標(biāo)，一方面，可以做到組織內(nèi)信息共 享；另一方面，可以辨識(shí)組織內(nèi)部最正確職能或流程及其實(shí)踐，然后推 廣到組織的其他部門。2、競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理是以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。爭(zhēng)標(biāo)桿管理的目 標(biāo)是與有著相同市場(chǎng)的組織在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績(jī)效與 實(shí)踐進(jìn)行比擬，直接面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者。這類標(biāo)桿管理實(shí)施起來(lái)比擬困難， 原因在于除了公共領(lǐng)域的信息容易獲得外，有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的信息，特別是一些內(nèi)部信息是不易獲得的。競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理在實(shí)踐中又可以分為行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理和行業(yè)外部的競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿

22、管理。3、職能標(biāo)桿管理職能標(biāo)桿管理是以行業(yè)領(lǐng)先者或某些組織的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行 的標(biāo)桿管理。這類標(biāo)桿管理的合作者常常能相互提供一些技術(shù)與市場(chǎng) 信息，標(biāo)桿的基準(zhǔn)是外部企業(yè)（但非競(jìng)爭(zhēng)者）及其職能或業(yè)務(wù)實(shí)踐。 由于沒(méi)有直接的競(jìng)爭(zhēng)者，因此合作者往往比擬愿意提供和提供技術(shù)與 市場(chǎng)信息。缺乏之處是交易本錢費(fèi)用高，具體操作也有一定的難度。4、操作性標(biāo)桿管理操作性標(biāo)桿管理，是一種注重組織整體或某個(gè)環(huán)節(jié)的具體運(yùn)作， 找出到達(dá)同行最好的運(yùn)作方法。從內(nèi)容上可分為流程標(biāo)桿管理和業(yè)務(wù) 標(biāo)桿管理。其中，流程標(biāo)桿管理是從具有類似流程的組織中開掘出最 有效的操作程序，使組織通過(guò)改進(jìn)核心過(guò)程提高業(yè)績(jī)。流程標(biāo)桿管理 可以適用

23、于不同類型組織，在通常情況下是被認(rèn)為有效的，但有時(shí)在 實(shí)施過(guò)程中也會(huì)遇到困難和問(wèn)題，因此它要求組織對(duì)整個(gè)工作流程和 操作有非常詳細(xì)的了解。業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理是通過(guò)比擬產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)評(píng)估 自身的競(jìng)爭(zhēng)地位，通過(guò)對(duì)相關(guān)市場(chǎng)的標(biāo)桿定位，熟悉市場(chǎng)路徑，抓住 業(yè)務(wù)的各要素組成局部，從而形成業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理的目標(biāo)。由于市場(chǎng)信 息的不確定性特征所致，實(shí)施業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理應(yīng)該善于因時(shí)而變，因地 制宜。業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理，必須以提升市場(chǎng)占有份額為宗旨，在全面考察 市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)策略和市場(chǎng)定位，采取有重點(diǎn)的 業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理目標(biāo)和方法。5、戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是在與同行業(yè)最好的組織進(jìn)行比擬的基礎(chǔ)上，從 總體上關(guān)注組

24、織如何競(jìng)爭(zhēng)開展，明確和改進(jìn)組織戰(zhàn)略，提高組織戰(zhàn)略 運(yùn)作水平。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是跨越行業(yè)界限尋求績(jī)優(yōu)組織成功的戰(zhàn)略 和優(yōu)勝競(jìng)爭(zhēng)模式。戰(zhàn)略性標(biāo)桿分析需要收集各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的財(cái)務(wù)市場(chǎng)狀 況并進(jìn)行相關(guān)分析，提出自己的最正確戰(zhàn)略。許多組織通過(guò)標(biāo)桿管理成 功地實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理主要是依據(jù)組織的產(chǎn)品和服務(wù) 市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略定位的，因此，戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理對(duì)組織的要求（包括 對(duì)組織產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)、人力儲(chǔ)藏和市場(chǎng)的可擴(kuò)展性的要求）較高, 需要組織對(duì)自身和未來(lái)的定位有很清晰的認(rèn)識(shí)，因?yàn)橐粋€(gè)不具備可成 長(zhǎng)空間產(chǎn)品的組織是不具備未來(lái)開展空間的。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理依據(jù)其 要素特征可以分為產(chǎn)品戰(zhàn)略性標(biāo)桿、技術(shù)戰(zhàn)略性標(biāo)桿和市

25、場(chǎng)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略 性標(biāo)桿管理。列出了不同類型的標(biāo)桿管理方法之間的比照差異。由于 組織所采用的標(biāo)桿管理的方法不同，導(dǎo)致標(biāo)桿瞄準(zhǔn)伙伴的合作程度、 提供的數(shù)據(jù)的實(shí)用性以及組織可能實(shí)現(xiàn)的績(jī)效改進(jìn)（或突破）的程度也不同。任何一種類型的標(biāo)桿管理都不是盡善盡美的，不同類型的標(biāo) 桿管理方法都各有利弊。八、標(biāo)桿管理的實(shí)施標(biāo)桿管理的規(guī)劃實(shí)施有一套邏輯嚴(yán)密的實(shí)施步驟，通常可按照如 下步驟進(jìn)行(1)確定標(biāo)桿管理的主題。標(biāo)桿管理的主題可以是組織、行業(yè)甚 至國(guó)家層次最為關(guān)心的問(wèn)題或最關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)力決定因素，如組織本錢、 組織供應(yīng)鏈體系、組織人力資源管理模式。主題一般是在對(duì)自己狀況 進(jìn)行比擬深入細(xì)致研究的基礎(chǔ)上確定的。對(duì)于所選擇的

26、標(biāo)桿管理主題 要能夠帶動(dòng)或促進(jìn)組織競(jìng)爭(zhēng)力或工作效率的提高。(2)確定標(biāo)桿管理的對(duì)象和內(nèi)容。標(biāo)桿管理對(duì)象應(yīng)當(dāng)是在同部門、 同組織或同行業(yè)中業(yè)績(jī)最正確、效率最高的少數(shù)有代表性的對(duì)象。標(biāo)桿 管理的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是決定標(biāo)桿管理對(duì)象主要表現(xiàn)業(yè)績(jī)的作業(yè)流程、管理 實(shí)踐或關(guān)鍵要素。(3)組成工作小組，確定工作計(jì)劃。組建的工作小組要擔(dān)當(dāng)發(fā)起 和管理整個(gè)標(biāo)桿管理流程的責(zé)任，其組成人員通常由相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè) 人士組成。在許多大型組織中，該小組通常擴(kuò)建為一個(gè)獨(dú)立的部門， 從而能夠更有效地為所有的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)提供平臺(tái)支持。標(biāo)桿管理的 工作計(jì)劃主要包括：明確標(biāo)桿管理的目標(biāo)；通過(guò)對(duì)組織的衡量評(píng)估確定標(biāo)桿工程；選擇標(biāo)桿伙伴；制訂數(shù)

27、據(jù)收集計(jì)劃，如設(shè)置調(diào)查問(wèn)卷， 安排參觀訪問(wèn)，充分了解標(biāo)桿伙伴并及時(shí)溝通；開發(fā)測(cè)評(píng)方案，為標(biāo) 桿管理工程賦值以便于衡量比擬等。(4)資料收集和調(diào)查。首先收集與相關(guān)主題、相關(guān)調(diào)查對(duì)象和調(diào) 查內(nèi)容有關(guān)的已有的研究報(bào)告、調(diào)查報(bào)告或相關(guān)信息，在研究這些已 有資料的基礎(chǔ)上，擬定實(shí)地調(diào)查提綱和調(diào)查問(wèn)卷。在實(shí)地調(diào)查之前， 要對(duì)調(diào)查問(wèn)卷和實(shí)地調(diào)查方法事先在內(nèi)部進(jìn)行檢驗(yàn)，確定調(diào)查問(wèn)卷和 方法的有效性。在實(shí)地調(diào)查過(guò)程中，需要重點(diǎn)關(guān)注標(biāo)桿對(duì)象形成差異 的環(huán)節(jié)和方面。(5)分析比擬，找出差距，確定最正確做法。在對(duì)調(diào)查所取得的資 料進(jìn)行分類、整理分析的基礎(chǔ)上，對(duì)組織和標(biāo)桿對(duì)象進(jìn)行比擬研究， 確定出各個(gè)調(diào)查對(duì)象所存在的差異

28、，明確差距形成的原因和過(guò)程，并 確定出最正確做法。(6)明確改進(jìn)方向，制定實(shí)施方案。在明確最正確做法的基礎(chǔ)上， 找出彌補(bǔ)自己和最正確實(shí)踐之間差距的具體途徑或改進(jìn)機(jī)會(huì)，設(shè)計(jì)具體 的實(shí)施方案，并進(jìn)行實(shí)施方案的經(jīng)濟(jì)效益分析。實(shí)施方案要明確實(shí)施 重點(diǎn)和難點(diǎn)，預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的困難和偏差，確定對(duì)實(shí)施情況的檢查和 考核標(biāo)準(zhǔn)。(7)溝通與完善方案。利用各種途徑，將擬定的方案、所要到達(dá) 的目標(biāo)前景同全體成員進(jìn)行反復(fù)交流與溝通，征詢意見，爭(zhēng)取全體成 員的理解和支持，并根據(jù)成員建議修正和完善方案，以統(tǒng)一成員思想, 使全體成員在方案實(shí)施過(guò)程中目標(biāo)和行動(dòng)一致。(8)實(shí)施與監(jiān)督。將方案付諸實(shí)施，并將實(shí)施情況不斷和最正確做

29、法進(jìn)行比擬，監(jiān)督偏差的出現(xiàn)并采取有效的校正措施，以努力到達(dá)最 佳實(shí)踐水平，努力超過(guò)標(biāo)桿對(duì)象。(9)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。在完成了首次標(biāo)桿管理活動(dòng)之后，必須對(duì)實(shí)施效 果進(jìn)行合理的評(píng)判，并及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)新的情況、新的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行進(jìn) 一步的分析。(10)再標(biāo)桿。針對(duì)環(huán)境的新變化或新的管理需求，持續(xù)進(jìn)行標(biāo) 桿管理活動(dòng)，確保對(duì)“最正確實(shí)踐”的“跟蹤”。九、KPI考核法的操作流程KPI考核法的精髓在于強(qiáng)調(diào)組織績(jī)效指標(biāo)設(shè)置必須與組織戰(zhàn)略掛鉤, 其中“關(guān)鍵” (key)的含義是指在某一階段一個(gè)組織在戰(zhàn)略上要解決 的最主要的問(wèn)題。KPI考核法的操作流程主要包括以下環(huán)節(jié)。(1)明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)組織戰(zhàn)略方向，從財(cái)務(wù)、客

30、戶、內(nèi)部流程、員工開展等角度分別確定組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)，并運(yùn)用KPI的 設(shè)計(jì)方法進(jìn)行分析，明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)。(2)確定組織戰(zhàn)略子目標(biāo)。將組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)按照組織內(nèi)部的某些主要業(yè)務(wù)流程分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)。(3)內(nèi)部流程整合與分析。以內(nèi)部流程整合為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績(jī)效指 標(biāo)設(shè)計(jì)，將使員工明確自己的指標(biāo)和職責(zé)是為哪一個(gè)流程服務(wù)的，以 及對(duì)其他部門乃至整個(gè)運(yùn)作會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響。因此，內(nèi)部流程整 合與分析是進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)細(xì)化的前提。(4)部門級(jí)KPI的提取。通過(guò)對(duì)組織架構(gòu)和部門職能的分析，對(duì) 組織戰(zhàn)略子目標(biāo)進(jìn)行分解。在分解的同時(shí)要注意根據(jù)各個(gè)部門的職能 對(duì)分解的指標(biāo)進(jìn)行修整補(bǔ)充，并兼顧其與部門

31、分管上級(jí)的指標(biāo)關(guān)聯(lián)度。(5)形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。根據(jù)部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程 以及各崗位的工作說(shuō)明書，對(duì)部門目標(biāo)進(jìn)行分解。根據(jù)崗位職責(zé)對(duì)個(gè) 人關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行修正、補(bǔ)充。建立組織目標(biāo)、流程、職能與職位相統(tǒng) 一的關(guān)鍵指標(biāo)體系KPI考核法的操作流程。明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)確 定組織戰(zhàn)，內(nèi)部流程整體取部門級(jí)略子目標(biāo)合與分析K PI形成KPI 指標(biāo)體系KPI考核法的操作流程。十、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(keyperformanceindicators, KPI)是對(duì)組織及其 運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施效果的 關(guān)鍵指標(biāo)，它是組織戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體

32、 系，是組織績(jī)效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目的是建立一種機(jī)制， 將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，不斷增強(qiáng)組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使 組織能夠得到持續(xù)的開展。其內(nèi)涵包括：KPI是衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施效果 的關(guān)鍵指標(biāo)。KPI 一方面是戰(zhàn)略導(dǎo)向的，另一方面又強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵性，即對(duì) 組織成功具有重要影響的方面。KPI表達(dá)的是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)。KPI是連接 個(gè)人績(jī)效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)橋梁，因此基于KPI的績(jī)效管理，就 可以保證員工努力方向與組織戰(zhàn)略目標(biāo)方向的一致性，使真正對(duì)組織 有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵(lì)反映的是最能有效影響組織價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū) 動(dòng)因素。KPI制定的主要目的是明確引導(dǎo)管理者把精力集中在能對(duì)

33、績(jī)效 產(chǎn)生最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行為上，及時(shí)了解、判斷組織運(yùn)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生 的問(wèn)題，采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。KPI是用于評(píng)價(jià)和管理員工績(jī)效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。 KPI是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必 須是可行為化的，如果定量化和可行為化這兩個(gè)特征都無(wú)法滿足，那 么就不是符合要求的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。沒(méi)有建立KPI體系之前建立KP1 體系之后建立KPI體系L圖例說(shuō)明：?jiǎn)T工努力方向組織戰(zhàn)略方向個(gè)人 目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特點(diǎn)如下：KPI是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要 制定出組織的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，即組織未來(lái)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域。而要使這些關(guān) 鍵業(yè)務(wù)

34、領(lǐng)域取得成功，就需要相應(yīng)的KPI的支持，這就初步形成了組 織級(jí)的KPI,再將這些指標(biāo)分解落實(shí)，就形成了部門的KPI和崗位的 KPIo由此可見，KPI所表達(dá)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)， KPI是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。KPI是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控局部的衡量。組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果 是內(nèi)因、外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各崗位員工可控的局部, 也是KP1所衡量的局部.KP1應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔 除他人或環(huán)境造成的其他方面的影響。例如，企業(yè)中的銷售量與市場(chǎng) 份額都是衡量銷售部門市場(chǎng)開發(fā)能力的指標(biāo)，而銷售量是市場(chǎng)總規(guī)模 與市場(chǎng)份額相乘的結(jié)果，其中市場(chǎng)總規(guī)模那么是不可控變量。在這種情 況

35、下，兩者相比，市場(chǎng)份額更能表達(dá)崗位績(jī)效的核心內(nèi)容。組織中的 每個(gè)崗位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更 復(fù)雜，但KPI只對(duì)其中對(duì)組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大、對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí) 現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的衡量。KPI是組織上下級(jí)共同參與完成的指標(biāo)體系，KPI不是由上 級(jí)強(qiáng)行確定的，也不是由本職崗位自行制定的，而是由上級(jí)與員工共 同參與完成的，是雙方所達(dá)成的一致意見。KP1不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對(duì)崗位工作績(jī)效要求的共同認(rèn)識(shí)。通過(guò)在KPI上 達(dá)成的承諾，上級(jí)和員工之間就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來(lái) 開展等方面的溝通。由此可見.KPI是進(jìn)行績(jī)

36、效溝通的基石，是組織關(guān) 于績(jī)效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，上下級(jí)在溝通時(shí)就可以 找到共同語(yǔ)言。十一、薪酬調(diào)查的目的對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，特定職位的薪酬水平都是在直接或間接進(jìn)行 薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上確定的。雖然薪酬調(diào)查只是確定企業(yè)基準(zhǔn)職位的薪 酬水平，但其他職位的薪酬水平都是可以根據(jù)基準(zhǔn)職位的相對(duì)價(jià)值加 以確定的。開展薪酬調(diào)查對(duì)于企業(yè)了解和掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬制度、 薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平以及薪酬的支付情況，及時(shí)調(diào)整自己的薪酬策略 和薪酬戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬管理目標(biāo)等，都具有重要 的促進(jìn)作用。概括起來(lái)，企業(yè)希望通過(guò)薪酬調(diào)查到達(dá)以下幾個(gè)方面的 目的。1、調(diào)整薪酬水平在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的條件下，大多數(shù)企

37、業(yè)都會(huì)定期調(diào)整自己的薪酬水平, 而調(diào)整的依據(jù)一般包括社會(huì)消費(fèi)水平和生活本錢變動(dòng)、員工的績(jī)效改 善、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況與支付能力變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平調(diào)整等。 特別是當(dāng)企業(yè)預(yù)感到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平有所變化和調(diào)整時(shí)，企業(yè)尤 其需要通過(guò)薪酬調(diào)查來(lái)全面了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬變化情況，并有針對(duì) 性地制定自己的薪酬調(diào)整對(duì)策，以防止在勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中處于不 利地位。2、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，越來(lái)越多的企業(yè)在薪酬管理方面已經(jīng) 開始從對(duì)內(nèi)部一致性地強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)移到對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)性的重視，而過(guò)去，企 業(yè)比擬重視內(nèi)部職位評(píng)價(jià)，主要根據(jù)內(nèi)部職位評(píng)價(jià)的結(jié)果來(lái)確定不同 職位之間的薪酬差距。企業(yè)進(jìn)行外部薪酬調(diào)查的作用主要在

38、于為企業(yè) 總體薪酬水平確實(shí)定提供參考依據(jù)，它對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同職位之間的薪 酬差距并沒(méi)有太大的影響?，F(xiàn)如今，許多企業(yè)利用薪酬調(diào)查來(lái)評(píng)價(jià)自 身所做的職位評(píng)價(jià)的有效性。假如企業(yè)根據(jù)職位評(píng)價(jià)的結(jié)果將兩種職 位放入同一薪酬等級(jí)，而市場(chǎng)薪酬調(diào)查的結(jié)果卻顯示這兩種職位之間 存在較明顯的薪酬差距，那么企業(yè)就會(huì)對(duì)自己的職位評(píng)價(jià)過(guò)程進(jìn)行重 新檢查或者單獨(dú)設(shè)立一個(gè)新的薪酬等級(jí)。同時(shí)，隨著更多企業(yè)逐漸從 以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系向以人為基礎(chǔ)的薪酬體系轉(zhuǎn)移，企業(yè)就會(huì)更 加依賴于市場(chǎng)薪酬調(diào)查，以控制其薪酬水平，優(yōu)化其薪酬結(jié)構(gòu)，確保 企業(yè)的薪酬制度對(duì)外具有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)性。3、估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)力本錢面對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，許多企

39、業(yè)都將勞動(dòng)力本錢作為克敵制 勝的一個(gè)重要手段。特別對(duì)那些競(jìng)爭(zhēng)壓力比擬大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，比方零 售業(yè)、汽車或特殊鋼產(chǎn)品制造業(yè)的企業(yè)等勞動(dòng)力本錢是決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)的一個(gè)很重要的方面。因此，這些企業(yè)都會(huì)高度關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的 勞動(dòng)力本錢開支狀況，通過(guò)薪酬調(diào)查獲取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)和 資料，并把這些數(shù)據(jù)和資料進(jìn)行匯總分析，估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)力成 本，從而維系企業(yè)自身薪酬水平的競(jìng)爭(zhēng)地位，既不能因?yàn)樾匠晁教?低而失去優(yōu)秀的員工，也不能因?yàn)樾匠晁竭^(guò)高而影響企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng) 爭(zhēng)性。4、掌握薪酬管理實(shí)踐的最新開展和變化趨勢(shì)由于薪酬調(diào)查所提供的信息不僅包括基本薪酬、獎(jiǎng)金、福利、長(zhǎng) 期激勵(lì)、休假等信息，也包括加班時(shí)間

40、、各種薪酬計(jì)劃、員工流動(dòng)率、 加薪頻率等信息，因此，實(shí)施調(diào)查的企業(yè)可以借此了解某些新興的薪 酬管理實(shí)踐在企業(yè)界的流行情況，并幫助企業(yè)判斷，自己是否有必要 實(shí)施某種新的薪酬管理實(shí)踐。比方寬帶薪酬設(shè)計(jì)就是一種比擬新的薪 酬管理實(shí)踐，企業(yè)可以通過(guò)薪酬調(diào)查了解寬帶薪酬模式的實(shí)施現(xiàn)狀、 實(shí)施效果及實(shí)施條件，分析判斷自己是否也應(yīng)該采用這種新的薪酬模 式等。十二、薪酬調(diào)查的概念及類型（一）薪酬調(diào)查的概念薪酬調(diào)查是指企業(yè)通過(guò)一系列標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和專業(yè)的方法，獲取相關(guān)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)各職位的薪酬水平及相關(guān)信息，并對(duì)所到的信息進(jìn)行 分類、匯總和統(tǒng)計(jì)分析，形成能夠客觀反映市場(chǎng)薪酬現(xiàn)狀的調(diào)查報(bào)告 的系統(tǒng)過(guò)程。薪酬調(diào)查能夠向?qū)嵤┱{(diào)

41、查的企業(yè)提供市場(chǎng)上的各種相關(guān) 企業(yè)（包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)）向員工支付的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)等方面 的信息，而實(shí)施調(diào)查的企業(yè)可以根據(jù)調(diào)查結(jié)果來(lái)確定自己當(dāng)前的薪酬 水平相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在既定勞動(dòng)力市場(chǎng)上的位置，進(jìn)而結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng) 戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略在未來(lái)調(diào)整自己的薪酬水平以及薪酬結(jié)構(gòu)。（二）薪酬調(diào)查的類型薪酬調(diào)查的分類標(biāo)準(zhǔn)不同，其表現(xiàn)類型就會(huì)不同。下面分別從薪 酬調(diào)查的方式、主體和目的等角度對(duì)市場(chǎng)薪酬調(diào)查進(jìn)行分類。（1）根據(jù)調(diào)查方式不同，可把薪酬調(diào)查分為正式調(diào)查和非正式調(diào) 查主要是指專門的調(diào)查機(jī)構(gòu)通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查和實(shí)地訪談方式收集相關(guān)市 場(chǎng)信息和資料。非正式調(diào)查那么主要是通過(guò)企業(yè) 詢問(wèn)、報(bào)紙招聘信 息、非正式交流等

42、方式獲取市場(chǎng)信息和資料。正式調(diào)查往往需要花費(fèi) 較多的人力、物力和時(shí)間，但是其結(jié)果比擬全面，可信度高。非正式 調(diào)查簡(jiǎn)便易行，本錢低，但是可信度較低。(2)根據(jù)調(diào)查主體不同，可把薪酬調(diào)查分為政府部門的薪酬調(diào)查, 專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的薪酬調(diào)查和其他社會(huì)機(jī)構(gòu)的薪酬調(diào)查。政府部門的薪 酬調(diào)查主要是指由國(guó)家有關(guān)部委、各級(jí)地方政府勞動(dòng)保障部門和統(tǒng)計(jì) 部門對(duì)全國(guó)或本地區(qū)各行業(yè)、各企業(yè)的職位薪酬水平情況進(jìn)行的調(diào)查。 政府部門進(jìn)行薪酬調(diào)查主要是出于宏觀經(jīng)濟(jì)管理的考慮，通過(guò)政府部 門的薪酬調(diào)查可為政府制定工資宏觀調(diào)控政策和工資指導(dǎo)線、城鎮(zhèn)居 民最低工資標(biāo)準(zhǔn)，生活保障線等提供依據(jù)和有力的數(shù)據(jù)支撐。作為政 府部門，可以通過(guò)行

43、政手段收集相關(guān)數(shù)據(jù)和資料，因此，調(diào)查所涵蓋 的范圍比擬廣泛，調(diào)查規(guī)模大，具有一定的可比性。不過(guò)，由于政府 薪酬調(diào)查的主要目的是為政府決策服務(wù)，所以公布的調(diào)查結(jié)果只是一 小局部，而且公布的數(shù)據(jù)一般也僅限于對(duì)工資等基本數(shù)據(jù)的簡(jiǎn)單處理。 另外，局部政府部門行政官僚疾病的存在，也會(huì)造成局部上報(bào)數(shù)據(jù)存 在誤差。專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的薪酬調(diào)查主要是指由一些專門的咨詢機(jī)構(gòu)應(yīng) 客戶需要對(duì)某一行業(yè)的薪酬?duì)顩r進(jìn)行調(diào)查，或者為了獲利主動(dòng)進(jìn)行的 調(diào)查。20世紀(jì)50年代，在國(guó)外興起了 一批專門的管理咨詢機(jī)構(gòu)，如合 益(Hay)、翰威特(Hewitt)、美世(Mercer)、華信惠悅(WatsonWyatt)等，這些專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)

44、的一項(xiàng)重要工作就是進(jìn)行各類 信息和數(shù)據(jù)的調(diào)查收集，其中也包括薪酬方面的信息和數(shù)據(jù)。這些跨 國(guó)管理咨詢公司一般都采用國(guó)際通行的會(huì)員制，即會(huì)員單位按照咨詢機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的調(diào)查表提供本企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，咨詢公司對(duì)這些信息進(jìn)行 整理、分析和匯總，會(huì)員企業(yè)可以無(wú)償或者以最低價(jià)格獲得全部或大 局部分析結(jié)果。外部企業(yè)一般要付出很高的本錢才能得到。專業(yè)咨詢 機(jī)構(gòu)的薪酬調(diào)查一般針對(duì)性和區(qū)域性比擬強(qiáng)，調(diào)查內(nèi)容也比擬全面； 不僅關(guān)注薪金，也涉及股票期權(quán)、培訓(xùn)計(jì)劃、退休及醫(yī)療待遇、住房 福利等；數(shù)據(jù)分析可靠，既立足于現(xiàn)實(shí)，又注重前景預(yù)測(cè)。但是，專 業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的薪酬調(diào)查出于獲利的目的一般不向社會(huì)公開，調(diào)查的透 明度比擬低，即便

45、出售相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)和資料，其價(jià)格也比擬昂貴。除 了政府部門和專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)之外，還有一些其他社會(huì)機(jī)構(gòu)也進(jìn)行薪酬 調(diào)查。這些社會(huì)機(jī)構(gòu)主要有：人才交流服務(wù)機(jī)構(gòu)、勞動(dòng)中介機(jī)構(gòu)、人 才招聘網(wǎng)站、局部學(xué)術(shù)研究機(jī)構(gòu)、行業(yè)或?qū)I(yè)協(xié)會(huì)、企業(yè)家聯(lián)合會(huì)等。 這類社會(huì)機(jī)構(gòu)的調(diào)查往往隨意性比擬強(qiáng)，沒(méi)有任何約束，缺乏專業(yè)的 調(diào)查人員，被調(diào)查對(duì)象提供的數(shù)據(jù)真實(shí)性無(wú)法保證。只有一些學(xué)術(shù)研 究機(jī)構(gòu)和專業(yè)協(xié)會(huì)的薪酬調(diào)查比擬正式和嚴(yán)謹(jǐn)，它們通常是接受政府 部門或者企事業(yè)單位的委托而進(jìn)行的，有時(shí)也出于研究和學(xué)術(shù)目的而 進(jìn)行調(diào)查。比方美國(guó)管理學(xué)會(huì)(AMA)的一項(xiàng)業(yè)務(wù)就是調(diào)查并提供各行 業(yè)行政人員、管理人員以及專業(yè)人員的薪酬?duì)顩r；美國(guó)行政

46、管理協(xié)會(huì)(AMS)每年都有美國(guó)、加拿大和西印度群島的約130多個(gè)城市中的13種事務(wù)性職位、7種信息處理類職位以及各種中層管理職位的薪酬?duì)顩r 進(jìn)行調(diào)查。(3)根據(jù)調(diào)查目的不同，可把薪酬調(diào)查分為營(yíng)利性薪酬調(diào)查和非 營(yíng)利性薪酬調(diào)查。盈利性薪酬調(diào)查主要是指以盈利為目的而進(jìn)行的薪 酬調(diào)查。大多數(shù)專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)所進(jìn)3161行的薪酬調(diào)查參考價(jià)值比擬高, 多屬于盈利性的，除對(duì)內(nèi)部會(huì)員實(shí)行免費(fèi)外，一般組織要獲取相關(guān)數(shù) 據(jù)和資料都要收取很高的費(fèi)用。一些社會(huì)機(jī)構(gòu)受特定組織或行業(yè)的委 托開展的薪酬調(diào)查也屬于盈利性薪酬調(diào)查。非營(yíng)利性薪酬調(diào)查主要是 指以社會(huì)公共服務(wù)或?qū)W術(shù)研究為目的，而不是以盈利為目的所開展的 薪酬調(diào)查。政

47、府部門的薪酬調(diào)查一般都屬于非營(yíng)利性薪酬調(diào)查，它們 的薪酬調(diào)查報(bào)告是免費(fèi)提供給公眾的。還有一些學(xué)術(shù)團(tuán)體專業(yè)協(xié)會(huì)以 及局部社會(huì)機(jī)構(gòu)也免費(fèi)發(fā)布一些薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)和信息，但這些數(shù)據(jù)和 信息一般都比擬簡(jiǎn)單。十三、薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的含義薪酬水平(salarylevel)是指組織內(nèi)部各類職位和人員平均薪酬 的高低狀況，它側(cè)重分析組織之間的薪酬關(guān)系，是相對(duì)于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手的組織整體的薪酬支付實(shí)力。一個(gè)組織所支付的薪酬水平高低無(wú)疑 會(huì)直接影響到企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上獲取勞動(dòng)力能力的強(qiáng)弱，進(jìn)而影響 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬水平有不同層次的劃分，它可以指一定時(shí)期內(nèi)一個(gè)國(guó)家、地區(qū)、部門或企業(yè)任職人員的平均薪酬水平，也可以指

48、某一 特定職業(yè)群體的薪酬水平，其中企業(yè)員工的薪酬水平主要指以企業(yè)為 單位計(jì)算的員工總體薪酬的平均水平，包括時(shí)點(diǎn)的平均水平或時(shí)期的 平均水平，測(cè)定企業(yè)薪酬水平主要有兩種方法：其一是企業(yè)支付給不同職位的平均薪酬，是一種絕對(duì)量指標(biāo)；其二是企業(yè)薪酬水平在相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)中的位置，是一種相對(duì)量指 標(biāo)。需要指出的是，不能簡(jiǎn)單地用薪酬水平的高低來(lái)判斷一個(gè)企業(yè)薪 酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，衡量企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，還要考慮企業(yè)內(nèi)部薪 酬結(jié)構(gòu)和薪酬差距等因素，比方關(guān)鍵崗位的薪酬水平、重要職位與非 重要職位之間的薪酬差距、企業(yè)的非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬、薪酬增長(zhǎng)以及員工 薪酬滿意情況等。薪酬水平反映了企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性。所謂薪酬 的外

49、部競(jìng)爭(zhēng)性，實(shí)際上是指一家企業(yè)的薪酬水平高低以及由此產(chǎn)生的 企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力大小。理解薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性需要注 意以下兩點(diǎn)：是薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性是指職位和職位之間或者是不同組 織中同類職位之間的薪酬水平比照，而不是籠統(tǒng)的組織整體薪酬水平 的比照。在實(shí)踐當(dāng)中，將一個(gè)組織所有員工的平均薪酬水平與另外一 家企業(yè)的全體員工平均薪酬水平進(jìn)行比擬對(duì)員工而言意義不大，薪酬 外部競(jìng)爭(zhēng)性的比擬基礎(chǔ)更多地應(yīng)落在不同組織之中的類似職位或者類 似職位族之間，因?yàn)橐粋€(gè)組織的整體平均薪酬水平高，并不意味著它 在所有的職位上都具有外部競(jìng)爭(zhēng)性。如果一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部薪酬水平差 距很小，沒(méi)有充分表達(dá)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”，重要職位和不

50、重要職位之間的 薪酬水平?jīng)]有太大差異，那么，它在重要職位上的外部競(jìng)爭(zhēng)性可能還 不如平均薪酬水平低的企業(yè)，很可能造成低素質(zhì)員工對(duì)組織的強(qiáng)烈依 戀而高素質(zhì)員工因?qū)ψ约旱男匠晁讲粷M而另謀高就。這就類似于經(jīng) 濟(jì)學(xué)中的“劣幣驅(qū)逐良幣”的“格雷欣法那么”，雖然企業(yè)在薪酬方面 的支出本錢并不低，但卻很難吸引、保存和激勵(lì)高素質(zhì)員工，而且高 素質(zhì)員工留下的工作職位也往往被更多的低素質(zhì)員工所填補(bǔ)。二是隨著人才競(jìng)爭(zhēng)的加劇，組織在薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性方面的考慮 甚于對(duì)內(nèi)部薪酬一致性的考慮。薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性往往與外部勞動(dòng)力 市場(chǎng)聯(lián)系在一起，有時(shí)組織為了爭(zhēng)奪高層次稀缺人才，會(huì)對(duì)這類人才 的職位安排很高的薪酬水平。這樣就會(huì)打

51、破組織薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性和 內(nèi)部一致性之間的均衡，使外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部一致性之間產(chǎn)生矛盾。 在這種情況下，組織就必須做出決策：到底是依據(jù)組織的內(nèi)部職位評(píng) 價(jià)來(lái)確定薪酬水平，還是根據(jù)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況來(lái)確定薪酬水 平。從現(xiàn)實(shí)來(lái)看，越來(lái)越多的企業(yè)開始采用強(qiáng)化外部競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)定 價(jià)策略，但這又會(huì)破壞企業(yè)的職位評(píng)價(jià)體系，使其他員工產(chǎn)生不滿。 如何解決這一問(wèn)題呢？目前一個(gè)比擬折中的做法是在職位價(jià)值評(píng)估中, 加入職位市場(chǎng)稀缺度的修正，以求得外部競(jìng)爭(zhēng)性與內(nèi)部公平性的一致。主要有兩種方式：第一種是直接在職位評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)因素設(shè)置中加入對(duì) 市場(chǎng)稀缺度的評(píng)價(jià)；第二種是職位評(píng)價(jià)結(jié)果乘以職位市場(chǎng)稀缺度修正 系數(shù)，但必須合

52、理確定職位市場(chǎng)稀缺度的權(quán)重與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及市場(chǎng)稀 缺度修正系數(shù)。在新的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)間的薪酬水平及其外部 競(jìng)爭(zhēng)性比擬呈愈演愈烈的趨勢(shì)，并且由過(guò)去單純的薪酬水平比擬轉(zhuǎn)變 為全面的薪酬體系的整體比擬。當(dāng)前，企業(yè)間熱衷于薪酬競(jìng)爭(zhēng)力的比 較主要基于以下4個(gè)方面的背景：一是人才競(jìng)爭(zhēng)的需要。隨著企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的。企業(yè)越來(lái)越重視競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)的建設(shè)，而薪酬信息日益成為企業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的重要組成局部，企業(yè)需要了解其他企業(yè)的薪酬信息，以便 吸納人才和防止人才朝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方向流動(dòng)。二是薪酬調(diào)整的需要。企業(yè)往往會(huì)根據(jù)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬變 化、企業(yè)自身的開展等因素定期診斷和調(diào)整薪酬體系。三是實(shí)施標(biāo)桿管理的需要。為了應(yīng)對(duì)不

53、斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)，特別是全 球范圍的競(jìng)爭(zhēng)，一些企業(yè)總是希望與所在行業(yè)中的頂尖企業(yè)進(jìn)行比擬, 即實(shí)施標(biāo)桿管理.而薪酬系統(tǒng)逐漸成為標(biāo)桿管理的對(duì)象。四是國(guó)際化戰(zhàn) 略的需要。在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，許多企業(yè)開始推行國(guó)際化戰(zhàn)略， 這就需要企業(yè)了解更多國(guó)家的企業(yè)、更多文化中的薪酬信息與管理， 以應(yīng)對(duì)國(guó)際人才競(jìng)爭(zhēng)。一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析“十三五”時(shí)期，國(guó)內(nèi)外環(huán)境仍然錯(cuò)綜復(fù)雜，我國(guó)開展仍處于大 有作為的戰(zhàn)略機(jī)遇期，也面臨諸多矛盾疊加、風(fēng)險(xiǎn)隱患增多的嚴(yán)峻挑 戰(zhàn)。抓好支持和改革開放新機(jī)遇，適應(yīng)引領(lǐng)新常態(tài)，加快開展推進(jìn)轉(zhuǎn) 型升級(jí)，是我市“十三五”期間的重要任務(wù)。（一）開展機(jī)遇政策支持凸顯新優(yōu)勢(shì)。國(guó)家支持福建進(jìn)一步加快經(jīng)濟(jì)社會(huì)開

54、展， 設(shè)立自貿(mào)試驗(yàn)區(qū)廈門片區(qū)，明確廈門為21世紀(jì)海上絲綢之路戰(zhàn)略支點(diǎn) 城市，批準(zhǔn)廈門深化兩岸交流合作綜合配套改革、確立廈門對(duì)臺(tái)戰(zhàn)略 支點(diǎn)地位，我市開展迎來(lái)了難得的開展機(jī)遇。“四化”同步激發(fā)新產(chǎn)業(yè)。新型工業(yè)化、信息化、城鎮(zhèn)化和農(nóng)業(yè) 現(xiàn)代化孕育著巨大開展?jié)撃?，?guó)家深入實(shí)施“中國(guó)制造2025”，不斷 推進(jìn)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、質(zhì)量為先、綠色開展、結(jié)構(gòu)優(yōu)化和人才為本的戰(zhàn)略， 有利于產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)開展方式，有利于培育新業(yè)態(tài)和 新商業(yè)模式，構(gòu)建現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)開展新體系。全面深化改革釋放新紅利。推進(jìn)改革創(chuàng)新，構(gòu)建具有地方特色的 系統(tǒng)完備、科學(xué)規(guī)范、運(yùn)行有效的制度體系，有利于培育和釋放市場(chǎng) 主體活力，提高資源配置效

55、率，為我市經(jīng)濟(jì)社會(huì)持續(xù)健康開展提供強(qiáng) 大的動(dòng)力支撐。十四、薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的作用薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的重要作用主要表達(dá)在以下3個(gè)方面。1、吸引、留住和激勵(lì)員工薪酬水平的高低在吸引、留住和激勵(lì)員工方面發(fā)揮著非常重要的 作用，如果企業(yè)支付給員工的薪酬水平過(guò)低，企業(yè)將很難招募到合適 的員工，而且過(guò)低的薪酬水平還會(huì)造成員工忠誠(chéng)度的下降，員工流失 率上升。相反地，如果企業(yè)支付員工的薪酬水平比擬高，那么一方面企 業(yè)可以很方便地招募到自己所需要的人員；另一方面還有利于員工流 動(dòng)率的下降，這對(duì)于企業(yè)保持自身在產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是 十分有利的。另外，較高的薪酬水平還有利于防止員工的機(jī)會(huì)主義行 為

56、，激勵(lì)員工努力工作，同時(shí)降低企業(yè)的監(jiān)督管理費(fèi)用。2、控制勞動(dòng)力本錢薪酬水平的高低和企業(yè)的總本錢支出的多少密切相關(guān)，尤其是在 一些勞動(dòng)密集型的行業(yè)和以低本錢作為競(jìng)爭(zhēng)手段的企業(yè)中。事實(shí)上， 在其他條件一定的情況下，薪酬水平越高企業(yè)的勞動(dòng)力本錢就會(huì)越高; 而相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平越高，那么提供相同或類似產(chǎn)品、服務(wù)的 相對(duì)本錢也就越高。而較高的產(chǎn)品本錢會(huì)導(dǎo)致較高的產(chǎn)品定價(jià)。在產(chǎn) 品差異不大的情況下，消費(fèi)者自然會(huì)選擇較為廉價(jià)的產(chǎn)品。在今天大 多數(shù)產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)處于買方市場(chǎng)的情況下，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的 價(jià)格是比擬敏感的，企業(yè)必須要控制勞動(dòng)力本錢以減少產(chǎn)品和服務(wù)價(jià) 格的波動(dòng)對(duì)消費(fèi)者的影響。3、塑造企業(yè)形

57、象薪酬水平的高低不僅表達(dá)了企業(yè)在特定勞動(dòng)力市場(chǎng)上的相應(yīng)定位, 同時(shí)也彰顯了企業(yè)的支付能力以及對(duì)于人力資源的態(tài)度。支付較高薪 酬的企業(yè)不僅有利于樹立在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的良好形象，而且有利于企 業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)槠髽I(yè)的薪酬支付能力能夠增強(qiáng)消 費(fèi)者對(duì)企業(yè)及其產(chǎn)品或服務(wù)的信心，從而在消費(fèi)者心目中造成一種產(chǎn) 品差異化的感知，起到鼓勵(lì)消費(fèi)者購(gòu)買的作用。另外，一個(gè)國(guó)家和地 區(qū)政策法規(guī)對(duì)企業(yè)的最低薪酬水平有明文規(guī)定，如果企業(yè)在確定員工 薪酬水平時(shí)無(wú)視這些政策法規(guī)，不僅會(huì)影響到企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)的規(guī)范性 和合法性，也會(huì)造成極為惡劣的社會(huì)和市場(chǎng)影響，使企業(yè)形象受損。十五、勞動(dòng)力市場(chǎng)因素（一）勞動(dòng)力市場(chǎng)運(yùn)行的原

58、理勞動(dòng)力市場(chǎng)是企業(yè)為了生存而必須 參與的三大市場(chǎng)（資本市場(chǎng)、產(chǎn)品市場(chǎng)和勞動(dòng)力市場(chǎng)）之一。勞動(dòng)力 市場(chǎng)是配置勞動(dòng)力并且協(xié)調(diào)就業(yè)以及雇傭決策的市場(chǎng)，其運(yùn)行的主要 結(jié)果表現(xiàn)為雇傭條件和雇傭水平。正如任何市場(chǎng)都要有買方市場(chǎng)和賣 方市場(chǎng)一樣，勞動(dòng)力市場(chǎng)也不例外。不過(guò)，與產(chǎn)品市場(chǎng)相比，勞動(dòng)力 市場(chǎng)具有一定的特殊性：一是勞動(dòng)力無(wú)法儲(chǔ)存；二是勞動(dòng)力每時(shí)每刻都在變化，它是隨著勞動(dòng)者的工作能力而發(fā)生變化；三是勞動(dòng)力供給者與勞動(dòng)力是無(wú)法別離的，勞動(dòng)力供給者能夠在 工作的過(guò)程中控制自己實(shí)際提供的勞動(dòng)力服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量。在這種 情況下，勞動(dòng)力市場(chǎng)上的供求雙方就勞動(dòng)力的買賣所達(dá)成的契約，即 勞動(dòng)合同是一種不完善的供求關(guān)系

59、，而勞動(dòng)力價(jià)格也是一種不完善的 價(jià)格。勞動(dòng)力的購(gòu)買者所遇到的困境是：勞動(dòng)力服務(wù)的實(shí)際本錢是通 過(guò)單位產(chǎn)出本錢決定的，因而無(wú)法事先定價(jià)；然而對(duì)于勞動(dòng)力的出售 者而言，又要求必須事先定價(jià)。因此購(gòu)買者必須在實(shí)際的討價(jià)還價(jià)之 前就確定一個(gè)價(jià)格。這種價(jià)格取決于購(gòu)買者對(duì)勞動(dòng)力服務(wù)的數(shù)量和質(zhì) 量?jī)r(jià)值所進(jìn)行的一種估算，這種估算的準(zhǔn)確性可以從今后單位產(chǎn)品的 本錢中推導(dǎo)出來(lái)。勞動(dòng)力的出售者在決定接受何種價(jià)格的時(shí)候也同樣 面臨困難，因?yàn)樗麄冏疃嘀荒苤滥撤N特定職位的現(xiàn)行工資率是多少, 對(duì)于企業(yè)所能夠提供的其他方面一比方工作條件、上下級(jí)關(guān)系、工作 聯(lián)系、具體工作完成的方式等往往都不是很清楚。盡管勞動(dòng)力市場(chǎng)具 有上述特

60、殊性，但在勞動(dòng)力市場(chǎng)上，供給方和需求方之間的相互作用 仍然是薪酬水平以及雇傭數(shù)量的最重要的決定因素。（二）勞動(dòng)力需求對(duì)薪酬水平?jīng)Q策的影響企業(yè)的功能在于將各種生產(chǎn)要素（其中主要是勞動(dòng)力和資本）結(jié) 合起來(lái)，以生產(chǎn)和提供消費(fèi)者所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)的總產(chǎn)出以 及所使用的資本和勞動(dòng)力的組合方式取決于產(chǎn)品需求數(shù)量、一定價(jià)格 水平下可以利用的資本和勞動(dòng)力數(shù)量、可以獲得的技術(shù)選擇等多種因 素。研究勞動(dòng)力需求的目的就在于解釋企業(yè)的勞動(dòng)力需求是如何受上 述一個(gè)或多個(gè)因素的影響而發(fā)生變化的有關(guān)勞動(dòng)力需求的理論一般都 著重于解釋企業(yè)在不同的價(jià)位上對(duì)勞動(dòng)力的需求程度而其中最為廣泛 接受的理論是“邊際生產(chǎn)率理論”。根