上海汽車工業(yè)銷售總公司

1、上海汽車工業(yè)銷售總公司SAP財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)階段性匯報(bào) 上汽銷售SAP項(xiàng)目工作小組2003.10.14匯報(bào)議程SAP財(cái)務(wù)系統(tǒng)項(xiàng)目目標(biāo)231SAP Overview3安富項(xiàng)目進(jìn)度4SAP財(cái)務(wù)系統(tǒng)項(xiàng)目遇到的困難SAP公司簡(jiǎn)介SAP公司成立于1972年，總部位于德國(guó)沃爾多夫市，是全球最大的企業(yè)管理和協(xié)同化商務(wù)解決方案供應(yīng)商、全球第三大獨(dú)立軟件供應(yīng)商。目前，全球有120多個(gè)國(guó)家的超過(guò)19,300家用戶正在運(yùn)行著60,100多套SAP軟件。財(cái)富 500強(qiáng)80%以上的企業(yè)都正在從SAP的管理方案中獲益。SAP在全球50多個(gè)國(guó)家擁有分支機(jī)構(gòu)，并在多家證券交易所上市，包括法蘭克福和紐約證交所。R/3最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐庫(kù)

2、FI財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)CO管理會(huì)計(jì)AM資產(chǎn)管理PS項(xiàng)目系統(tǒng)WF工作流IS行業(yè)方案MM物料管理HR人力資源SD銷售分銷PP生產(chǎn)QM質(zhì)量管理PM工廠維護(hù)業(yè)務(wù)流程方案多國(guó)家多公司全面廣泛的實(shí)施支持為各種類型的業(yè)務(wù)而設(shè)計(jì)完備的功能開(kāi)放的系統(tǒng)SAP R/3 ERP系統(tǒng)SAP R/3 完整的企業(yè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)信息系統(tǒng)企業(yè)管理合并計(jì)劃ECTRCOFI投資管理 準(zhǔn)備IM利潤(rùn)中心 預(yù)算審批 預(yù)算執(zhí)行現(xiàn)金管理資金管理市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理基金管理總帳特殊目的擴(kuò)展總帳法定合并應(yīng)收帳應(yīng)付帳資產(chǎn)會(huì)計(jì)預(yù)算會(huì)計(jì)費(fèi)用成本控制作業(yè)成本核算產(chǎn)品成本控制獲利能力分析同所有外部資源的信息交流企業(yè)管理間接供應(yīng)最終客戶直接供應(yīng)直接客戶物流服務(wù)生產(chǎn)企業(yè)資源協(xié)同

3、企業(yè)內(nèi)外資源我們的價(jià)值在于超越 ERP R/3w.客戶管理銷售管理供應(yīng)鏈管理SAP SCMSAP CRM SAP BISAP B2B匯報(bào)議程SAP財(cái)務(wù)系統(tǒng)項(xiàng)目目標(biāo)231SAP Overview3安富項(xiàng)目進(jìn)度4SAP財(cái)務(wù)系統(tǒng)項(xiàng)目遇到的困難上汽銷售SAP財(cái)務(wù)系統(tǒng)項(xiàng)目總體目標(biāo)通過(guò)SAP財(cái)務(wù)系統(tǒng)的實(shí)施，規(guī)范現(xiàn)有的財(cái)務(wù)處理，建立透明化、規(guī)范化、系統(tǒng)化的財(cái)務(wù)管控模式。適應(yīng)銷售公司投資管理型企業(yè)發(fā)展的需要，提升企業(yè)管理的水平，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力。SAP項(xiàng)目實(shí)施三個(gè)總體原則上汽銷售總公司安吉物流安富安吉迅達(dá)安捷上海汽貿(mào)上海名流二手車銷售維修安吉租賃汽車俱樂(lè)部SAP覆蓋業(yè)務(wù)成熟后SAP覆蓋其他軟件覆蓋安吉天地

4、安盛安東銷售1、重要性原則：建議根據(jù)不同業(yè)務(wù)板塊在銷售公司相對(duì)成熟度和完整度來(lái)確定實(shí)施的先后順序。2、迫切性原則：由于不同業(yè)務(wù)在財(cái)務(wù)核算與管理中面臨情況的不同，建議根據(jù)加強(qiáng)管理的急需程度確定實(shí)施的先后順序。3、風(fēng)險(xiǎn)性原則：SAP實(shí)施是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，在銷售公司各層面實(shí)施必須重視風(fēng)險(xiǎn)的控制，“特區(qū)政策”是一種有效的方法。4、綜合上述，從重要性、迫切性、風(fēng)險(xiǎn)性等三個(gè)原則分析，建議銷售公司SAP項(xiàng)目實(shí)施分為三個(gè)階段。第一階段第三階段第二階段SAP項(xiàng)目實(shí)施第一階段 ：運(yùn)輸公司上汽銷售總公司安吉物流安富安吉迅達(dá)安捷上海汽貿(mào)上海名流二手車銷售維修安吉租賃安吉天地安盛安東銷售1、物流板塊在銷售公司中地位重要，

5、是銷售公司7080的利潤(rùn)來(lái)源。2、運(yùn)輸公司是物流板塊業(yè)務(wù)實(shí)體操作企業(yè)， 相對(duì)來(lái)說(shuō)業(yè)務(wù)較為復(fù)雜，且管理需求比較迫切，所以運(yùn)輸公司SAP實(shí)施成功將會(huì)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成功至關(guān)重要。3、選擇一家業(yè)務(wù)管理較為成熟的運(yùn)輸企業(yè)，建議以安富為試點(diǎn)，成功以后在其他運(yùn)輸公司中推廣，盡量最大程度規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，確保成功。4、暫時(shí)鎖定運(yùn)輸公司各控制點(diǎn)，為銷售公司和安吉物流SAP系統(tǒng)提供了扎實(shí)信息的基礎(chǔ)。汽車俱樂(lè)部SAP項(xiàng)目實(shí)施第二階段：銷售公司安吉物流上汽銷售總公司安吉物流安富安吉迅達(dá)安捷上海汽貿(mào)上海名流二手車銷售維修安吉租賃安吉天地安盛安東銷售1、實(shí)施安吉物流，全面建立控制點(diǎn)，將運(yùn)輸公司控制點(diǎn)修改權(quán)限上提和歸集，運(yùn)輸公司成為

6、一個(gè)操作終端，數(shù)據(jù)中心在本部。2、實(shí)施銷售總公司，側(cè)重控制點(diǎn)修改管理和數(shù)據(jù)收集。側(cè)重合并報(bào)表和企業(yè)控制（SAP內(nèi)部取數(shù)和外部讀入）。汽車俱樂(lè)部SAP項(xiàng)目實(shí)施第三階段 ：名流汽貿(mào)上汽銷售總公司安吉物流安富安吉迅達(dá)安捷上海汽貿(mào)上海名流二手車銷售維修安吉租賃安吉天地安盛安東銷售1、銷售板塊中組織結(jié)構(gòu)未定，大經(jīng)銷商集團(tuán)的輪廓還未搭建成型，所以第一、二階段實(shí)施時(shí)間可以銷售板塊的成長(zhǎng)留于一定的時(shí)間。2、名流和汽貿(mào)已基本穩(wěn)定，建議以名流和汽貿(mào)為樣板進(jìn)行實(shí)施?？梢钥紤]實(shí)施CRM等模塊。3、當(dāng)前服務(wù)板塊無(wú)論從盈利情況還是規(guī)模上還不具備上大型ERP系統(tǒng)的必要性，所有建議暫不考慮。汽車俱樂(lè)部實(shí)施進(jìn)度階段1第1階段7

7、個(gè)月4個(gè)月4個(gè)月6個(gè)月6個(gè)月安富全面實(shí)施，其中上線支持時(shí)間3個(gè)月安吉迅達(dá)參照實(shí)施，其中上線支持時(shí)間1.5個(gè)月安捷參照實(shí)施，其中上線支持時(shí)間1.5個(gè)月安盛部分參照實(shí)施，其中上線支持時(shí)間1.5個(gè)月安東部分參照實(shí)施，其中上線支持時(shí)間1.5個(gè)月安北與安東為同一套人員辦公，采用與安東同步實(shí)施的方法第一階段主要完成運(yùn)輸公司的實(shí)施，由于安東、安北為兩家公司一套人員辦公，將采用同步實(shí)施的方式，預(yù)計(jì)在27個(gè)月內(nèi)完成。 備份實(shí)施進(jìn)度階段2、3第2階段5個(gè)月安吉物流全面實(shí)施，其中上線支持時(shí)間1.5個(gè)月銷售公司安吉物流與銷售公司為同一套人員辦公的特點(diǎn)，采用與安吉物流同步實(shí)施的方法第3階段4個(gè)月4個(gè)月名流全面實(shí)施，其中

8、上線支持1.5個(gè)月汽貿(mào)全面實(shí)施，其中上線支持1.5個(gè)月第二階段和第三階段主要實(shí)施安吉物流、銷售公司、名流和汽貿(mào)，由于安吉物流和銷售公司為兩家公司一套人員辦公，將采用同步實(shí)施的方式，預(yù)計(jì)在13個(gè)月內(nèi)完成。 備份匯報(bào)議程SAP財(cái)務(wù)系統(tǒng)項(xiàng)目目標(biāo)231SAP Overview3安富項(xiàng)目進(jìn)度4SAP財(cái)務(wù)系統(tǒng)項(xiàng)目遇到的困難標(biāo)準(zhǔn)會(huì)計(jì)核算流程、完善會(huì)計(jì)核算體系安富項(xiàng)目目標(biāo)：會(huì)計(jì)核算+成本分析+財(cái)務(wù)管理+KPI優(yōu)化運(yùn)輸成本分析，完善成本分析體系健全財(cái)務(wù)管理制度，完善財(cái)務(wù)管理體系建立KPI指標(biāo)，完善企業(yè)經(jīng)營(yíng)分析體系項(xiàng)目目標(biāo)：標(biāo)準(zhǔn)會(huì)計(jì)核算流程，完善會(huì)計(jì)核算體系運(yùn)輸收入、成本核算，完善運(yùn)輸收入成本匹配收入核算方法收入

9、成本的配比原則（必須遵循的）收入的確認(rèn)依據(jù)（運(yùn)輸企業(yè)、工業(yè)企業(yè)）收入核算方式的確認(rèn)（見(jiàn)后）成本分?jǐn)偡椒?與分供方系統(tǒng)集成，完成通過(guò)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的接口收入成本項(xiàng)目通過(guò)業(yè)務(wù)信息自動(dòng)生成點(diǎn)到點(diǎn)的路線變動(dòng)成本的核算運(yùn)輸組合中空載訂單的分?jǐn)偣潭ㄙM(fèi)用的分?jǐn)偂⒆儎?dòng)費(fèi)用的分?jǐn)偮肪€成本的核算 2、規(guī)范會(huì)計(jì)核算方法，編制會(huì)計(jì)核算白皮書標(biāo)準(zhǔn)會(huì)計(jì)科目設(shè)置，對(duì)科目的核算內(nèi)容、方式進(jìn)行界定標(biāo)準(zhǔn)會(huì)計(jì)核算流程，與業(yè)務(wù)操作相對(duì)應(yīng)，覆蓋現(xiàn)有會(huì)計(jì)核算內(nèi)容規(guī)范會(huì)計(jì)核算程序，編制完整可行的會(huì)計(jì)核算白皮書通過(guò)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)階段完成會(huì)計(jì)核算流程在SAP中的配置通過(guò)測(cè)試階段完成會(huì)計(jì)核算流程在SAP中的實(shí)現(xiàn)通過(guò)最終用戶培訓(xùn)完成對(duì)流程的理解和實(shí)

10、際操作的培訓(xùn) 備份項(xiàng)目目標(biāo)：優(yōu)化運(yùn)輸成本分析，完善成本分析體系真實(shí)成本分析，建立總體運(yùn)輸成本分析框架單路線運(yùn)營(yíng)固定、變動(dòng)成本分析單路線毛利分析單公里成本毛利分析不同客戶毛利率水平分析不同運(yùn)輸成本要素分析重駛率對(duì)成本敏感度分析業(yè)外回程業(yè)務(wù)分析業(yè)外回程對(duì)業(yè)內(nèi)的影響（利潤(rùn)、邊際貢獻(xiàn)）分析業(yè)內(nèi)業(yè)務(wù)可承受降價(jià)空間為第二階段報(bào)價(jià)系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)積累基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為車輛利用率資源分析積累財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)外包業(yè)務(wù)分析外包業(yè)務(wù)毛利水平分析外包資源流向分析備份項(xiàng)目目標(biāo)：健全財(cái)務(wù)管理制度，完善財(cái)務(wù)管理體系健全財(cái)務(wù)管理制度資產(chǎn)管理制度， 編制流動(dòng)資金管理、固定資產(chǎn)管理等相關(guān)制度深化企業(yè)內(nèi)控制度，編制內(nèi)部審核、稽核等相關(guān)制度完善其他財(cái)

11、務(wù)管理制度，形成規(guī)范、可行的操作制度 通過(guò)最終用戶培訓(xùn)，加深用戶對(duì)財(cái)務(wù)管理制度的理解編制財(cái)務(wù)人員崗位職責(zé)BPR階段完成后，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)核算流程編制崗位職責(zé)通過(guò)最終用戶培訓(xùn)，加深用戶對(duì)崗位職責(zé)的理解備份項(xiàng)目目標(biāo)：建立KPI指標(biāo)，完善企業(yè)經(jīng)營(yíng)分析體系建立KPI指標(biāo)建立運(yùn)輸企業(yè)一定數(shù)量的財(cái)務(wù)分析指標(biāo)、管理分析指標(biāo)的計(jì)算方式通過(guò)統(tǒng)一核算流程、定義標(biāo)準(zhǔn)崗位職責(zé)和完善會(huì)計(jì)制度，確保基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的真實(shí)、完整、準(zhǔn)確，具有可對(duì)比性 通過(guò)程序開(kāi)發(fā)，提取基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，通過(guò)運(yùn)算、統(tǒng)計(jì)，使系統(tǒng)自動(dòng)生成KPI指標(biāo)，同時(shí)提供對(duì)比分析。全面反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，進(jìn)一步完善經(jīng)營(yíng)分析體系規(guī)范控制點(diǎn)修改/實(shí)時(shí)連線制度在BPR階段完成控制點(diǎn)的設(shè)定，

12、通過(guò)系統(tǒng)設(shè)置和測(cè)試完成控制點(diǎn)在系統(tǒng)中的實(shí)現(xiàn)上線前制定實(shí)時(shí)連線制度上線后通過(guò)控制點(diǎn)和實(shí)時(shí)連線，確保流程在企業(yè)中的正常運(yùn)作信息集中存儲(chǔ)，通過(guò)信息系統(tǒng)的實(shí)施，是使信息集成、集中，將信息系統(tǒng)成為數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，為企業(yè)的決策分析隨時(shí)提供真實(shí)可靠的數(shù)據(jù)。 備份安富項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度9月份工作重點(diǎn)匯報(bào)：BPR工作對(duì)70多個(gè)會(huì)計(jì)核算流程的進(jìn)行描述，完成會(huì)計(jì)核算方式的編寫，基本明確安富公司現(xiàn)有的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)提交收入、成本、關(guān)鍵會(huì)計(jì)核算內(nèi)容界定方案，建議領(lǐng)導(dǎo)小組審議確定后，初步完成規(guī)范化的會(huì)計(jì)核算體系建立對(duì)40個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行描述，重點(diǎn)考察與SAP相接口以及影響SAP基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)流程，提出分供方修改意見(jiàn)對(duì)SAP與分供方系統(tǒng)的

13、接口，信息公司初步完成SAP方面的論證9月8日完成提交上汽銷售SAP實(shí)施規(guī)劃 、安富公司SAP實(shí)施方案，同時(shí)信息公司向我公司提交了SAP方案預(yù)算報(bào)價(jià) 10月份工作重點(diǎn)（目前階段）制定會(huì)計(jì)核算白皮書和財(cái)務(wù)管理制度編寫目錄，開(kāi)始編寫，爭(zhēng)取在11月底結(jié)束；完成SAP 的培訓(xùn)工作（項(xiàng)目小組、安富中層）根據(jù)業(yè)務(wù)流程完成SAP系統(tǒng)配置工作完成SAP與分供方系統(tǒng)接口程序的開(kāi)發(fā)完成SAP系統(tǒng)的報(bào)表開(kāi)發(fā)工作分供方修改的跟蹤KPI指標(biāo)的收集和開(kāi)發(fā)工作安富項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度11月份工作重點(diǎn)完成分供方系統(tǒng)的測(cè)試完成SAP系統(tǒng)的測(cè)試完成SAP與分供方系統(tǒng)的集成測(cè)試完成SAP與分供方的接口程序測(cè)試完成開(kāi)發(fā)報(bào)表的測(cè)試工作完成KP

14、I指標(biāo)開(kāi)發(fā)的測(cè)試工作最終修訂完成會(huì)計(jì)白皮書的編寫工作完成業(yè)務(wù)操作手冊(cè)的編寫工作12月份工作重點(diǎn)完成最終用戶的培訓(xùn)（流程培訓(xùn)、操作培訓(xùn)、崗位設(shè)置）完成最終用戶權(quán)限的調(diào)研及測(cè)試完成上線主數(shù)據(jù)的收集（科目、客戶、供應(yīng)商、司機(jī)、駁車）完成主數(shù)據(jù)的導(dǎo)入測(cè)試完成上線計(jì)劃的編制完成上線前系統(tǒng)檢查匯報(bào)議程SAP財(cái)務(wù)系統(tǒng)項(xiàng)目目標(biāo)231SAP Overview3安富項(xiàng)目進(jìn)度4SAP財(cái)務(wù)系統(tǒng)項(xiàng)目遇到的困難SAP財(cái)務(wù)系統(tǒng)項(xiàng)目遇到的困難1、部分人員和地方存在著巨大的阻力部分人員和地方存在著巨大的阻力，成為SAP實(shí)施的人為障礙。由于SAP強(qiáng)調(diào)規(guī)范化、透明化和系統(tǒng)化，影響到部分人員和地方的切身利益，所以這種阻力已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)

15、單一的思想上不統(tǒng)一，不一致。對(duì)于此部分人來(lái)說(shuō)，言行不一，“不參與、不關(guān)心、不推動(dòng)”是主要表現(xiàn)，甚至在一定場(chǎng)合成為一種實(shí)施的障礙。2、部分地方管理基礎(chǔ)的比較薄弱銷售公司自2000年重組以來(lái)，公司整體管理基礎(chǔ)已經(jīng)有了相當(dāng)大的提高，但是在部分地方還是相當(dāng)薄弱。財(cái)務(wù)系統(tǒng)將緊密依靠業(yè)務(wù)系統(tǒng)，否則無(wú)法實(shí)現(xiàn)獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)。所以，各層面的業(yè)務(wù)模式的成熟程度成為SAP實(shí)施和推廣的首要條件。特別是運(yùn)輸公司，如分供方系統(tǒng)的統(tǒng)一、“三統(tǒng)一”工作的推廣、運(yùn)輸公司的業(yè)務(wù)模式統(tǒng)一等工作的進(jìn)展，將與第一階段運(yùn)輸公司SAP系統(tǒng)實(shí)施的關(guān)鍵。3、組織層次多、項(xiàng)目成本高、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)高銷售公司SAP財(cái)務(wù)系統(tǒng)是一次通過(guò)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，建立財(cái)務(wù)管控模式，提升基礎(chǔ)管理水平的“變革性企業(yè)管理項(xiàng)目”，從項(xiàng)目本身來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)和難度都非常巨大。銷售公司層次多，各層面復(fù)雜程度不一，成熟度不一，基礎(chǔ)管理水平不一，所以項(xiàng)目的周期具有一定的時(shí)間，否則項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)很難控制。但是長(zhǎng)期的項(xiàng)目實(shí)施又帶來(lái)高額的成本，同時(shí)周期也帶來(lái)時(shí)間上的高風(fēng)險(xiǎn)，兩者之間成為一種矛盾。結(jié)束語(yǔ) 在SAP項(xiàng)目調(diào)研中期匯報(bào)會(huì)上，信息公司通過(guò)為期一個(gè)月的系統(tǒng)性項(xiàng)目調(diào)研，作為專業(yè)性SAP實(shí)施企業(yè)，對(duì)銷售公司實(shí)施SAP項(xiàng)目提出以下若干建議：根據(jù)銷售公司高層提出，“通過(guò)SAP財(cái)務(wù)系統(tǒng)的實(shí)施，規(guī)