分權(quán)和授權(quán)的管理方式企業(yè)發(fā)展的必由

1、分權(quán)和授權(quán)的管理方式企業(yè)發(fā)展的必由之路生命科學(xué)學(xué)院程頤 00111116【引言】通過(guò)放權(quán)使下屬有充分的自主性充分發(fā)揮他們的才官花旗銀行核心思想之一權(quán)力下放=創(chuàng)造力=生產(chǎn)率強(qiáng)生公司信條正如以上兩個(gè)著名企業(yè)所遵循的信條那樣，一個(gè)企業(yè)要生存,要發(fā)展，就有必要進(jìn)行權(quán)力下放.正像沒(méi)有一 個(gè)人能在一個(gè)企業(yè)中把所有任務(wù)都擔(dān)當(dāng)起來(lái)那樣.隨著一個(gè)企業(yè)的發(fā)展,由一個(gè)人來(lái)行使所有的決策權(quán)是不 可能的，管理人員能對(duì)其進(jìn)行有效的監(jiān)督并能對(duì)其做出決策的下屬人員的數(shù)量是有限的，一旦超過(guò)這個(gè)限度, 就必須把權(quán)力下放,讓下屬在指定的職責(zé)內(nèi)做出決定.本文闡述了:為什么這種管理方式是必由之路;如何正確的采用這種方式，并對(duì)經(jīng)典的案例

2、進(jìn)行了分析.需要指出的是，每個(gè)企業(yè)在發(fā)展的不同時(shí)期都應(yīng)該選擇不同的管理方式，在一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)初期,由于生 產(chǎn)規(guī)模小,市場(chǎng)比較集中，控制手段不完善，集權(quán)制也許是一種比較有效的管理方式.但隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，規(guī)模 不斷擴(kuò)大，市場(chǎng)分散，技術(shù)性更強(qiáng)，管理控制手段不斷完善，集權(quán)制必然不是理想的管理方式，分權(quán)和授權(quán)的方 式才是有效的，因此說(shuō),分權(quán)和授權(quán)的管理方式是企業(yè)發(fā)展的必由之路.關(guān)鍵詞：授權(quán) 分權(quán) 共生【對(duì)一些概念的解釋】1分權(quán)的性質(zhì)組織的職權(quán)是授予人們運(yùn)用其判斷做出決策和發(fā)布指示的自由處置之權(quán).分權(quán)是在組織結(jié)構(gòu)中把決策 的職權(quán)進(jìn)行分散的趨向.在整個(gè)組織中，職權(quán)應(yīng)在多大程度商集中或分散是重要問(wèn)題.一個(gè)人不

3、可能獨(dú)攬所有 大權(quán)，這意味著無(wú)下屬管理人員.因此也就是無(wú)結(jié)構(gòu)的組織.另一方面也不存在絕對(duì)的分權(quán)，因?yàn)槿绻芾砣藛T 將他們的權(quán)力全部下放，他們作為管理人員的身份就不復(fù)存在，他們的職位就此消失,這樣也不存在組織.分權(quán)的含義不只是授權(quán),分權(quán)反映了組織和管理的基本原理，它需要謹(jǐn)慎選擇，把哪些決策權(quán)分散在組織 結(jié)構(gòu)的下層,哪些決策保持在接近最高層，需要制定具體方針以指導(dǎo)決策.2分權(quán)制和集權(quán)制的特點(diǎn)按照集權(quán)與分權(quán)的程度不同可形成兩種領(lǐng)導(dǎo)方式集權(quán)制和分權(quán)制.集權(quán)指是指管理權(quán)限較多的集中在組織最高層.它的特點(diǎn)是:經(jīng)營(yíng)決策權(quán)大多數(shù)集中與上層主管,中下層 只有日常的業(yè)務(wù)決策權(quán)限，對(duì)下級(jí)的控制較多.例如下級(jí)的決策前

4、后都要經(jīng)過(guò)上級(jí)的審核，統(tǒng)一經(jīng)營(yíng),統(tǒng)一核 算.分權(quán)制是指把管理權(quán)限適當(dāng)分散在組織的中下層.特點(diǎn)是:中下層有較多的決策權(quán)，上級(jí)的控制較少，往往 以完成規(guī)定的目標(biāo)為限，在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，實(shí)行獨(dú)立核算，有一定的財(cái)務(wù)支配權(quán).3授權(quán)的含義概念授權(quán)指上級(jí)委授給下級(jí)一定的權(quán)力，使下屬在一定監(jiān)督之下有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán).授權(quán)者對(duì)被授權(quán)者有 指揮和監(jiān)督權(quán)，被授權(quán)者對(duì)授權(quán)者負(fù)有報(bào)告及完成任務(wù)的責(zé)任.授權(quán)是一個(gè)過(guò)程這個(gè)過(guò)程包括確定預(yù)期的成果，委派任務(wù)，授予實(shí)現(xiàn)這些任務(wù)所需的職權(quán)以及行使職責(zé)，使下屬實(shí)現(xiàn)這些任務(wù). 從某種意義上說(shuō),目標(biāo)管理就是授權(quán)的一種形式.按照這種管理方法，各級(jí)管理人員在一定期限內(nèi)都應(yīng)有集體

5、和個(gè)人的工作目標(biāo),目標(biāo)制定后，上級(jí)即根據(jù)目標(biāo)內(nèi)容對(duì)下級(jí)授予包括用人用錢對(duì)外交社等權(quán)力，使下級(jí)能運(yùn) 用這些權(quán)力盡力完成所定的目標(biāo)，上級(jí)只用目標(biāo)管理下級(jí)，在期限內(nèi)到期限后用這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)的工作進(jìn)行 檢查和考核.授權(quán)不同于授責(zé)授權(quán)只把一部分權(quán)力分散給下屬，而不是把與權(quán)同時(shí)存在的責(zé)分散下去.換言之,當(dāng)一級(jí)主管把某幾種決策權(quán) 授給二級(jí)部屬時(shí)，雖然二級(jí)部屬因此獲得決策權(quán),一級(jí)主管仍負(fù)有相同的責(zé)任.例如一個(gè)防疫站長(zhǎng)，當(dāng)他所屬的科室不能完成任務(wù)時(shí)，即使科長(zhǎng)要負(fù)全部責(zé)任,站長(zhǎng)免不了要負(fù)最后責(zé)任.授權(quán)不同于分工分工是在一個(gè)集體內(nèi)，由各個(gè)成員按其分工各負(fù)其責(zé),彼此之間無(wú)隸屬關(guān)系，而授權(quán)是授權(quán)者和被授權(quán)者有上 下之間

6、的監(jiān)督和報(bào)告關(guān)系.4授權(quán)和分權(quán)的區(qū)別這是特別要注意的一點(diǎn),授權(quán)是指權(quán)力的授予和責(zé)任的建立.它僅指是上下級(jí)短期的權(quán)力授予關(guān)系.而分 權(quán)是授權(quán)的延伸，這種權(quán)力較長(zhǎng)時(shí)間的保留在中下級(jí)主管手中.因此可以說(shuō)，授權(quán)是短時(shí)的靈活的權(quán)力給予，分 權(quán)是長(zhǎng)期的制度化的權(quán)力給予.5共生共生指在以權(quán)威性為基礎(chǔ)的組織層次中,大多數(shù)管理者基本都處于父母狀態(tài)和成人狀態(tài)，下級(jí)則采用順 從的兒童狀態(tài)，其父母狀態(tài)和成人狀態(tài)被排斥，這種關(guān)系被稱為共生.和 在1987年的研究中發(fā)現(xiàn)英國(guó)管理者更偏愛共生關(guān)系圖1共生關(guān)系如圖1:管理者的兒童狀態(tài)被排斥,下級(jí)的父母狀態(tài)和成人狀態(tài)被排斥.（P:父母狀態(tài)A:成人狀態(tài)C:兒童狀 態(tài)）下級(jí)只有使自

7、己的信念和需要應(yīng)和管理者的需要才能得到滿足.當(dāng)管理者與下級(jí)能以這種方式相處，結(jié)果 就會(huì)使他們成為一體，像一個(gè)人那樣行事，而不再是以兩個(gè)內(nèi)在相關(guān)的自主的個(gè)體那種方式行事.高層管理者中層管理者領(lǐng)班職員圖2相互共生【為什么采用分權(quán)和授權(quán)的管理手段】1順應(yīng)國(guó)際形勢(shì)的發(fā)展戰(zhàn)后西方企業(yè)管理的發(fā)展上個(gè)世紀(jì)八十年代以來(lái)，由于科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，勞動(dòng)性質(zhì)以及人們對(duì)工作定義認(rèn)識(shí)的改變,由于國(guó)際經(jīng)濟(jì) 逐步走向一體化,企業(yè)管理特別是歐美以及日本等發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)管理發(fā)生了重大變化.表現(xiàn)在七個(gè)方面，其 中一個(gè)重要的方面是集權(quán)到分權(quán).隨著技術(shù)進(jìn)步的加快，環(huán)境的日趨復(fù)雜，信息手段的廣泛應(yīng)用,集權(quán)的組織形式正逐漸受到挑戰(zhàn),組織

8、內(nèi)部的分3 / 7權(quán)化巳逐漸成為一種趨勢(shì)，大規(guī)模的高度集中統(tǒng)一的大企業(yè)正逐漸演變成由若干自主經(jīng)營(yíng)的小單元組成的 原子合成性的組織.奈斯比特指出，企業(yè)的等級(jí)結(jié)構(gòu)正逐漸被網(wǎng)絡(luò)組織或生物組織所取代，這種組織由若干相對(duì)獨(dú)立的小組構(gòu)成， 每個(gè)小組有不同或相同的產(chǎn)品或科技任務(wù)，成員有充分的自由，這種具有充分獨(dú)立性的小組由于規(guī)模小，靈活 機(jī)動(dòng)，工作效率高，給許多部門甚至整個(gè)企業(yè)注入極大活力.肯尼迪和迪爾在企業(yè)文化中指出，種種跡象表明，企業(yè)組織正逐漸從等級(jí)森嚴(yán)的金字塔式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)像原子 式組織，這種原子性組織的特點(diǎn)是，企業(yè)由若干小型工作單位組成，每個(gè)單位都在經(jīng)濟(jì)上和經(jīng)營(yíng)上掌握自己 的命運(yùn)，這些單位通過(guò)良好的信息手

9、段相互溝通,借助強(qiáng)有力的文化紐帶結(jié)為一體.近年來(lái)美國(guó)企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)當(dāng)今時(shí)代是一個(gè)變革時(shí)代,科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變遷和國(guó)際市場(chǎng)發(fā)生的重大變化不斷向企業(yè)提 出新的挑戰(zhàn)，近年來(lái)美國(guó)企業(yè)管理的新方法核心思路層出不窮，綜合其中的主要變化，則可以看出美國(guó)企業(yè) 發(fā)展呈現(xiàn)出十大趨勢(shì).其中之一便是從科層組織轉(zhuǎn)向扁平授權(quán)性組織.經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的發(fā)展，特別是受科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)的深刻影響，美國(guó)企業(yè)巳形成一套等級(jí)森嚴(yán)，職責(zé)明確的指揮控制 性的科層體系.處于該科層體系中的個(gè)人就像一部機(jī)器中的螺絲釘，必須嚴(yán)格按照整個(gè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)要求運(yùn)轉(zhuǎn), 結(jié)果導(dǎo)致個(gè)性和創(chuàng)造力的喪失.規(guī)則原本是人們用來(lái)幫助自己的工具，本應(yīng)符合具體情況，但在科層

10、制度造 就的人格系統(tǒng)中，規(guī)則和程序高于一切，常常造成削足試屢的情況.同時(shí)也助長(zhǎng)了官僚主義，降低了企業(yè)對(duì)外 部環(huán)境變化的快速反應(yīng)能力.近年來(lái),美不少企業(yè)對(duì)這種傳統(tǒng)的模式進(jìn)行了改革，實(shí)現(xiàn)組織扁平化，大量向員 工授權(quán)，組建各類工作團(tuán)隊(duì)，讓員工承擔(dān)更大的責(zé)任和獨(dú)立的開展工作，以大大增加員工參與決策的興趣，提 高員工的積極性,增強(qiáng)員工的責(zé)任感.例如美國(guó)公司在1993年進(jìn)行改革,扁平組織的出現(xiàn)改變了員工和經(jīng)理的傳統(tǒng)角色，員工擁有更大決策權(quán)和 責(zé)任感，經(jīng)理不能一味發(fā)號(hào)施令而要學(xué)會(huì)作一名普通團(tuán)隊(duì)成員.2可有效的防止企業(yè)中共生的狀態(tài)共生導(dǎo)致被動(dòng)性共生關(guān)系的作用是使人相信只要取悅與他人就可以獲得鼓勵(lì)，這種鼓勵(lì)是有

11、限的，并以依從為條件.在共生關(guān) 系的企業(yè)中,個(gè)體的成長(zhǎng)是有限的，對(duì)變革作用的有效適應(yīng)也是有限的,因?yàn)橄录?jí)沒(méi)有足夠的權(quán)力去自主行事, 長(zhǎng)期維持這種情況,他們便會(huì)認(rèn)為自己不能有效的判斷思維和決策，而管理者認(rèn)為他們無(wú)法考慮到自己的需 要，但必須去控制他人，雙方都會(huì)有挫折感，感到不滿和壓抑.沃爾格恩曾對(duì)這種組織的狀況這樣描述：“在共生關(guān)系的組織中,整個(gè)組織無(wú)效率可言，為了努力擴(kuò)展直接的控制跨度,最高管理層制訂了強(qiáng)制性 的規(guī)則，在這一方式下，個(gè)體成員以一種更主動(dòng)的方式完成任務(wù)的能力被減弱了，為了努力保持更適宜的平衡, 成員們只有采取更被動(dòng)的行為方式，他們只在工作上投入最小的努力，只做上級(jí)要求的事，表現(xiàn)出

12、很強(qiáng)的依從 性，他們也會(huì)對(duì)毫無(wú)意義的事表現(xiàn)出怨恨,他們熱衷于權(quán)力游戲，這可能包括一些有預(yù)謀的故意的破壞性暴力 行為.被動(dòng)性使組織效率降低，使所有人都感到挫折增加了.”授權(quán)使心理契約發(fā)生極大變化授權(quán)會(huì)使心理契約產(chǎn)生一個(gè)較大的變化，從個(gè)體角度看這是一個(gè)增強(qiáng)自主的機(jī)會(huì)，也使自己提高對(duì)工作控制 的可能性的機(jī)會(huì),這不僅是實(shí)現(xiàn)較高層次需求滿足的機(jī)會(huì),也是增加責(zé)任的機(jī)會(huì)，對(duì)于組織來(lái)說(shuō),是能獲得較高 的激勵(lì)水平并使勞動(dòng)者更加投入的潛在契機(jī).3可滿足員工自我需求從而調(diào)動(dòng)他們的積極性麥格雷格認(rèn)為對(duì)于那些以社會(huì)需要和自我需要為重要需要的人來(lái)說(shuō)，智慧和控制基本沒(méi)有什么作用.因 此傳統(tǒng)的指揮和控制的管理哲學(xué)巳不再適合激

13、勵(lì)人,在這種理論前提的基礎(chǔ)上,分權(quán)和授權(quán)就成為重要的管 理手段.分權(quán)和授權(quán)使人免受傳統(tǒng)組織過(guò)嚴(yán)的控制,使他們有一定程度的自由來(lái)指揮自己的活動(dòng)，承擔(dān)責(zé)任，而 且重要的是去滿足他們的自我需求.心理研究表明，如果一個(gè)人在工作中不被給予足夠的分量,那就使人意志頹喪,喪失積極性.東芝公司把上述研究成果引進(jìn)到管理體制中來(lái),非常重視下級(jí)的自由處理，他們認(rèn)為，一定程度的差錯(cuò)是 對(duì)下級(jí)的教育投資,與其追究差錯(cuò)，使下級(jí)畏縮不前，還不如允許出一定程度的差錯(cuò)，而重視最終的成果.這從 整體看就是對(duì)公司的貢獻(xiàn).東芝公司在闡述這一做法時(shí)說(shuō)，人就其本性而言，有勞動(dòng)的欲望,自我提高的欲望和承擔(dān)責(zé)任的能力.只有 把這種欲望和能力

14、用到能夠充分發(fā)揮的地方才是發(fā)展和發(fā)揮人的這些本性的最好方法.4可使領(lǐng)導(dǎo)有充分的時(shí)間研究經(jīng)營(yíng)黛比非爾茲從二十歲開始銷售巧克力小薄餅,但她沒(méi)有授權(quán).當(dāng)她只經(jīng)營(yíng)一兩個(gè)店鋪的時(shí)候,這種微觀的管 理方式還能運(yùn)作.但當(dāng)它擁有六百個(gè)分店的時(shí)候就無(wú)法正常運(yùn)行了 .非爾茲太太太忙了，她堅(jiān)持自己做每一件 事，公司的蓬勃發(fā)展需要她做出決策，但她卻沒(méi)有時(shí)間，她授權(quán)的失敗終于開始顯現(xiàn)了,當(dāng)利潤(rùn)驟然跌落入不敷 出,她被迫關(guān)了 85價(jià)分店.她吸取了教訓(xùn)，將公司重組，增加了新的一級(jí)管理層，她將真正的決策權(quán)力授權(quán)給了下一級(jí)管理者.令她驚喜的是，通過(guò)授權(quán)，她更被員工接受,公司規(guī)模也得到進(jìn)一步擴(kuò)大，而她有充足的時(shí)間對(duì)公司未來(lái)的 發(fā)

15、展做出決策.松下公司認(rèn)為，管理人員應(yīng)花更多時(shí)間研究經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，而不要陷到大量具體事務(wù)中去.【如何適當(dāng)采用分權(quán)和授權(quán)的方式】1分權(quán)的關(guān)鍵是平衡有幾方面因素促進(jìn)了分權(quán)的實(shí)踐，與此同時(shí),不能盲目的著手廣泛的分權(quán),分權(quán)的主要問(wèn)題是失去控制，沒(méi) 有哪個(gè)企業(yè)會(huì)把分權(quán)推行到使企業(yè)瀕臨崩潰和阻礙目標(biāo)完成的程度.如果要避免組織渙散，必須在事關(guān)重大 政策的某些領(lǐng)域中實(shí)行有效的集權(quán)，以便緩和分權(quán).取得兩者平衡也許是通用汽車公司那些年所取得的最偉 大的成就之一，公司的最高管理班子認(rèn)識(shí)到不能給予各部門完全自由的決策權(quán)，因此盡管像這樣一個(gè)大公司 卻始終把它的對(duì)于維護(hù)整個(gè)公司的鞏固和成功所必需的重大政策和方案的決策權(quán)都保持在

16、很高的一級(jí)手里, 最高層一旦做出了主要方案和戰(zhàn)略決策后，無(wú)數(shù)的設(shè)計(jì)執(zhí)行這些決策的決定則都被分散到各個(gè)業(yè)務(wù)部門去 作了.2均衡的授權(quán)組織工作的錯(cuò)誤是未能保持均衡的授權(quán)，也就是有些管理人員在分散職權(quán)的熱情鼓舞下過(guò)多的將決策 權(quán)在組織中下放，這樣可能會(huì)將過(guò)多的決策權(quán)下放至組織結(jié)構(gòu)的最底層，即使沒(méi)有達(dá)到這個(gè)極端，過(guò)多的授權(quán) 也會(huì)失敗.正如在論述職權(quán)發(fā)散時(shí)提到的那樣，最高層管理人員必須保持某些職權(quán)特別是影響到整個(gè)公司的決策 權(quán).并且至少有足以對(duì)計(jì)劃和下屬人員審查的職權(quán).主管人員不應(yīng)該忘記，有些職權(quán)是不能授予的，他們也不應(yīng) 該忽視這樣一個(gè)事實(shí)他們必須保持足夠的權(quán)力，以確保他們將權(quán)力授予一位下屬人員時(shí)他能按

17、照授權(quán)所希 望的方式和目的來(lái)使用這個(gè)職權(quán).3授權(quán)的原則因事設(shè)人，視能授權(quán)一切以被授權(quán)者的才能大小和知識(shí)水平的高低為依據(jù).因人設(shè)事，以功授權(quán)必然貽誤大事.明確所授事項(xiàng)授權(quán)時(shí)授權(quán)者必須像被授權(quán)者明確所授事項(xiàng)的任務(wù)目標(biāo)及權(quán)責(zé)范圍，這樣不僅有利于下屬完成任務(wù),更可避 免下屬推卸責(zé)任.不可越級(jí)授權(quán)只能對(duì)直接下屬授權(quán)，不可越級(jí)授權(quán),越級(jí)授權(quán)必然導(dǎo)致中層主管人員的被動(dòng)以及部門之間的矛盾.適當(dāng)控制在授權(quán)過(guò)程中要適度的進(jìn)行控制，如果主管人員授權(quán)后仍不斷的檢查工作，是授權(quán)不足的表現(xiàn).有效的管理人 員在授權(quán)前應(yīng)先建立一套健全的控制制度，指定可行的工作標(biāo)準(zhǔn)和適當(dāng)?shù)膱?bào)告制度，以及能在不同的情況下 迅速采取補(bǔ)救的措施.相

18、互信賴授權(quán)和溝通相似，必須給予主管人員和部屬建立信賴關(guān)系，因此主管人員如果把權(quán)力授予下屬就要用人不疑.【典型案例】1新鴻光集團(tuán)的改革背景新鴻光集團(tuán)是總裁薛光林先生一手創(chuàng)立起來(lái)的，在七年時(shí)間里，新鴻光在薛光林的領(lǐng)導(dǎo)下從一個(gè)名不見經(jīng)傳 的民營(yíng)銷公司迅速發(fā)展為總資產(chǎn)達(dá)二十億人民幣的股份企業(yè)集團(tuán)，其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)廣泛地涉及石油化工，地產(chǎn)開 發(fā)，物業(yè)管理，國(guó)內(nèi)外貿(mào)易以及娛樂(lè)業(yè)等多個(gè)領(lǐng)域，并在香港,新加坡，深圳，北京，上海等地?fù)碛薪易庸?司.現(xiàn)狀隨著規(guī)模的急速擴(kuò)張，集團(tuán)正面臨許多棘手的問(wèn)題.近一年來(lái)，薛總開始覺察到集團(tuán)整體運(yùn)作的僵化和效率的低下，員工似乎不敢對(duì)他說(shuō)真話，不少員工甚 至避而遠(yuǎn)之,集團(tuán)的中高層管

19、理人員難以充分發(fā)揮其積極性主動(dòng)性和創(chuàng)造性，公司大多數(shù)人只埋頭開車，不 抬頭看路.員工的流動(dòng)率極高，企業(yè)的凝聚力和員工的歸屬感日趨下降.專家分析對(duì)于上述現(xiàn)象，薛總感覺到了變革的必要性,他聘請(qǐng)了南京大學(xué)國(guó)際商學(xué)院的教授組成的專家團(tuán)徹底診斷集 團(tuán)的問(wèn)題.專家團(tuán)認(rèn)為,總的來(lái)說(shuō)集團(tuán)目前的運(yùn)行模式帶有家族式集權(quán)管理的色彩.集團(tuán)幾乎所有的人權(quán)與財(cái)權(quán)都集中于集團(tuán)最高決策層，在以往的企業(yè)運(yùn)行模式中，公司中層管理人員幾乎難 發(fā)揮其應(yīng)有的作用,往往只是上下級(jí)的傳話筒.集團(tuán)高層以下人員也沒(méi)有什么財(cái)務(wù)審批權(quán)，例如集團(tuán)油庫(kù)建 設(shè)工地急需一批枕木，要支出八百元，現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理無(wú)法決定，只能逐級(jí)審批.改革辦法薛總按其設(shè)想向?qū)＜覉F(tuán)提

20、出了具有現(xiàn)階段新鴻光集團(tuán)特色的四項(xiàng)基本原則：1適度分權(quán)原則 即可以考慮適度分權(quán)，但集團(tuán)的財(cái)權(quán)和主要人事權(quán)仍需適度集中于最高決策層.2分層自理原則集團(tuán)高層的運(yùn)作靈活，富有想象力和創(chuàng)造力.而中層基層管理必須制度化程序化,只要按部就班，不需要自由發(fā)揮空間.3模塊衍生原則 新的管理方式不僅適用于總部還適用于子公司.4利益兼顧原則將集團(tuán)高層或核心管理人員的個(gè)人利益與公司利益相結(jié)合以激發(fā)起其創(chuàng)造力和責(zé)任感分析很顯然，新鴻光出現(xiàn)的問(wèn)題是該權(quán)力下放卻沒(méi)有權(quán)力下放，員工處于被動(dòng)狀態(tài).由于公司規(guī)模大，子公司又多, 采用集權(quán)方式顯然不合理.從這種大公司治理的角度上看,無(wú)論是公司上層與各職能部門的權(quán)力關(guān)系還是母 子公

21、司關(guān)系都是在母公司戰(zhàn)略控制下通過(guò)經(jīng)營(yíng)權(quán)力分散化來(lái)擴(kuò)大子公司經(jīng)營(yíng)自主權(quán).之所以采用這種方式是因?yàn)?集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)大新鴻光的子公司數(shù)量多，分布較廣，其所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不 確定性和風(fēng)險(xiǎn)要求擴(kuò)大子公司的自主權(quán),同時(shí)集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)大,總部許做出的決策就增多,這樣總部決策的時(shí)效 性和準(zhǔn)確性降低.子公司所在的地區(qū)政府要求子公司有更多的自主權(quán)以便使子公司的戰(zhàn)略和當(dāng)?shù)卣?經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略相吻合.因此改革是對(duì)的，原則1還是比較合理的，從集權(quán)到分權(quán)授權(quán)的過(guò)渡應(yīng)循序漸進(jìn).從原則2分層自理原則 看,中基層的積極性仍無(wú)法調(diào)動(dòng)，改革的力度不夠.而且3表明對(duì)高層人員采取的激勵(lì)方式?jīng)]有考慮到員工的 自我需求的滿足，新鴻光集團(tuán)的中高層人

22、員以高學(xué)歷高自我需求高的類型為主，這種激勵(lì)方式是否有效不得 而知.2東芝的理念指導(dǎo)思想當(dāng)個(gè)人目標(biāo)具體指定完畢并進(jìn)入執(zhí)行過(guò)程的時(shí)候，上級(jí)要盡可能向下級(jí)放權(quán)，給下級(jí)以自由處理的余地，而下 級(jí)在執(zhí)行上級(jí)方針的時(shí)候一面要對(duì)照自己的目標(biāo)檢查行動(dòng)，一面要依靠自己的判斷來(lái)充分行使權(quán)力努力達(dá) 到目標(biāo)，這就是自我控制.東芝公司的放權(quán)更多的出現(xiàn)在中基層,他們不怕員工犯錯(cuò)誤，更重視他們的心理狀態(tài)，上下級(jí)頻繁交流.分析東芝公司的權(quán)力下放幅度大，并且更多的將權(quán)力給中基層的員工，為他們制定目標(biāo)，讓他們進(jìn)行自我管理，使公 司氣氛活躍，員工積極性更高,而且這種放權(quán)適度,達(dá)到了很好的效果.3兩者的對(duì)比新鴻光集團(tuán)和東芝公司的不同點(diǎn)在于:新鴻光的經(jīng)營(yíng)范圍廣涉及許多種產(chǎn)業(yè)而東芝公司以電子產(chǎn)品為主，相 比之下經(jīng)營(yíng)范圍單一 .但在放權(quán)程度上后者卻超過(guò)前者.原因在于東芝公司的產(chǎn)品科技含量較高，更需要大量 的創(chuàng)造思想.但新鴻光的激勵(lì)手段和管理方式還是沒(méi)有達(dá)到理想的方式，盡管他們的產(chǎn)品沒(méi)有向東芝那樣大的高科 技程度，他們的規(guī)模卻巳經(jīng)需要更大程度的向中下層人員授權(quán)，以提高靈活處理的方