人力資源管理概論

1、人力資源管理概論 第1頁，共22頁，2022年，5月20日，10點24分，星期日二、近代人力資源管理思想1. 提倡“用人者宜各因其所長”2. 提出用人選才的政策3. 提倡學用結(jié)合，對口培養(yǎng)4. 提倡“破格用人”5. 開發(fā)人的智力，注重興辦教育第2頁，共22頁，2022年，5月20日，10點24分，星期日第二節(jié) 人力資源管理的實踐和理論人力資源管理的實踐和理論的發(fā)展大致可以分為三大階段，即早期、發(fā)展時期和現(xiàn)代時期。一、早期人力資源管理實踐及理論從資本主義工廠制度萌芽到確立時期，是管理學發(fā)展的早期和經(jīng)驗時期。這一時期是人力資源管理實踐和理論的早期階段，這一階段主要是對工人進行雇傭管理。二、發(fā)展時期

2、人力資源管理實踐及理論19世紀末至20世紀中葉，隨著生產(chǎn)的發(fā)展，管理學得到了快速的發(fā)展。古典管理階段的科學管理使管理學成為一門成熟的科學，行為科學重視以人為中心的管理推動管理學發(fā)展到了一個新的階段。正是在這一時期，人力資源管理實踐及理論進入到了發(fā)展時期。發(fā)展時期的人力資源管理實踐及理論大致可以分為如下兩個階段。第3頁，共22頁，2022年，5月20日，10點24分，星期日1. 勞動人事管理階段19世紀末至20世紀初，古典管理階段的科學管理使企業(yè)管理走上了規(guī)范化、制度化和科學化的軌道，極大地推動了生產(chǎn)效率的提高。這一時期是勞動人事管理階段，人力資源管理實踐及理論的重點放在如何提高勞動效率上。勞動

3、人事管理階段的代表人物是美國的泰勒。法約爾也是古典管理理論的代表人物之一。德國的社會學家韋伯也是古典管理理論的代表人物之一。2. 行為科學階段中的人力資源管理實踐及理論19241932年，美國進行了八年的霍桑試驗，在霍桑試驗的基礎(chǔ)上，美國管理學家梅奧提出了“人群關(guān)系論”，即工人不是經(jīng)濟人，而是社會人，他們除了經(jīng)濟需要之外，還有社會需要和精神需要。影響職工士氣的主要原因不是物質(zhì)條件，而是社會條件，特別是職工上下左右的人際關(guān)系。在此基礎(chǔ)上，管理學發(fā)展到了行為科學階段。這樣就使人力資源理論的發(fā)展進入一個新的時期。在這一時期，行為科學強調(diào)從心理學、社會學和人類學的角度來研究管理，主要集中在對人力資源管

4、理上，其成果有以下四個領(lǐng)域：有關(guān)人的需要動機和行為的問題；同企業(yè)管理有關(guān)的人性問題；企業(yè)中的非正式組織以及人與人的關(guān)系問題；企業(yè)中領(lǐng)導方式的問題。 第4頁，共22頁，2022年，5月20日，10點24分，星期日三、現(xiàn)代時期人力資源管理實踐及理論1. 現(xiàn)代時期的新特點這一時期管理環(huán)境的新特點具體有以下幾個方面。(1)現(xiàn)代化生產(chǎn)使職工素質(zhì)構(gòu)成發(fā)生了變化。(2)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整使職工具有服務素質(zhì)。(3)戰(zhàn)略管理和分權(quán)管理越來越必要。2. 人力資源管理實踐和理論的現(xiàn)代發(fā)展在管理環(huán)境的新特點的影響下，現(xiàn)代時期的人力資源管理實踐和理論有著全新的發(fā)展，具體可分為以下幾個方面。(1)從20世紀50年代以來，體現(xiàn)在

5、現(xiàn)代管理階段中的人力資源管理實踐及理論。第二次世界大戰(zhàn)以后，西方現(xiàn)代管理階段出現(xiàn)了許多學派的管理理論。在這些管理理論中包含著極多的人力資源管理思想。以巴納德為代表的社會系統(tǒng)學派特別強調(diào)，在對人力資源管理中，要把對正式組織的要求同個人的需要聯(lián)結(jié)起來。以德魯克為代表的經(jīng)驗主義學派非常強調(diào)對人的管理和對人力資源的開發(fā)。第5頁，共22頁，2022年，5月20日，10點24分，星期日系統(tǒng)理論學派則力圖用系統(tǒng)理論把管理中人和物的各種因素綜合起來，因此十分重視對人的管理。系統(tǒng)管理理論在一定程度上克服了以前管理理論的某些片面性，把對人的管理放在科學的地位上。綜上所述，古典管理理論大多強調(diào)“以事為中心”，強調(diào)環(huán)

6、境和條件，強調(diào)標準操作和技術(shù)因素；忽視了人的社會心理因素的作用，而行為科學學派則重視人的社會心理因素，對技術(shù)方面的因素有所忽視；系統(tǒng)管理理論則要求把人和物的各種因素綜合起來加以考察，以探討其中相互運動的規(guī)律，并對人力管理系統(tǒng)給以充分重視。(2)從20世紀50年代以來，人力資本理論的興起。人力資本是為提高人的能力而投入的一種資本。如前所述，早在18世紀前后，就出現(xiàn)了人力資源管理思想的萌芽。隨著人力資源管理實踐和理論的不斷發(fā)展，人力資本理論也就應運而生了。人力資本理論是人力資源管理實踐和理論發(fā)展的結(jié)果，人力資本理論是人力資源管理理論的高級階段。人力資本作為一種理論是20世紀50年代從教育經(jīng)濟學中分

7、化出來，并走向人力資源管理的。美國經(jīng)濟學家沃爾什在他的人力資本論中，首先提出了人力資本的概念。而后，一些經(jīng)濟學家還在人力資本的經(jīng)濟價值的量的分析上進行了深刻的研究。但是對“人力資本”研究最卓有成就的應當是西奧多W舒爾茨，舒爾茨是人力資本理論的代表人物。第6頁，共22頁，2022年，5月20日，10點24分，星期日舒爾茨人力資本理論的主要內(nèi)容是：人力資源是一切資源中最重要的資源，人力資本理論是經(jīng)濟學的核心問題。在經(jīng)濟增長中，人力資本的作用大于物質(zhì)資本的作用。人力資本的核心是提高人口質(zhì)量，教育投資是人力投資的主要部分。教育投資應以市場供求關(guān)系為依據(jù)，以人力價格的浮動為衡量符號。進入20世紀80年代

8、，特別是80年代后期，人力資本理論研究的勢頭更加猛烈。以美國著名經(jīng)濟學家盧卡斯1988年發(fā)表在貨幣經(jīng)濟學雜志第22期上的題為“關(guān)于經(jīng)濟發(fā)展機制”的文章為標志，人們的研究視野進一步拓寬，開始注意研究發(fā)展中國家的經(jīng)濟發(fā)展，強調(diào)人力資本存量和人力資本投資在從不發(fā)達經(jīng)濟區(qū)向發(fā)達經(jīng)濟區(qū)轉(zhuǎn)變過程中的重要作用，進一步確立了人力資本和人力資本投資在經(jīng)濟增長和發(fā)展中的重要作用?？傊?，在這一階段人力資源管理有幾個明顯的變化：第一，員工不僅僅是生產(chǎn)的成本，還是投資、開發(fā)的對象，是一種資源。第二，舒爾茨提出，人力資源是效益最高的投資領(lǐng)域。第三，教育和培訓是人力資源開發(fā)的主要手段，也成為人力資源部門的重要職能。第四，人

9、力資源開發(fā)與管理，不僅僅是人力資源管理部門的事，更是直線部門經(jīng)理的事。第五，隨著企業(yè)文化的興起，人已經(jīng)成為管理的核心，人力資源開發(fā)與管理的重要性日益增強。第7頁，共22頁，2022年，5月20日，10點24分，星期日第三節(jié) 人力資源管理的發(fā)展特點和趨勢一、人力資源管理的發(fā)展特點1. 人力資源管理戰(zhàn)略地位的加強隨著智力資本化趨勢的日益明顯，人力資本日益成為市場競爭的焦點，社會組織也開始意識到人力資源管理的戰(zhàn)略性地位。人力資源管理部門逐漸由傳統(tǒng)意義上的生產(chǎn)運營輔助性部門，向決策性戰(zhàn)略部門轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變主要表現(xiàn)在：人力資源管理的工作重心逐步移向塑造社會組織的核心競爭能力、長遠利益和發(fā)展戰(zhàn)略上來。人力

10、資源管理從被動提供服務并忙于解決員工提出的問題和要求，轉(zhuǎn)向積極開展具有前瞻性、創(chuàng)造性的工作并促進員工個人發(fā)展與社會組織發(fā)展需要的融合。人力資源管理從面向主要雇員轉(zhuǎn)向面向管理者；從各直線部門的輔助者轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略伙伴；從解決員工日常性問題轉(zhuǎn)向充當決策層的顧問和參謀、參與決策和制定重大發(fā)展規(guī)劃等。第8頁，共22頁，2022年，5月20日，10點24分，星期日2. 人力資源管理對象的復雜化、靈活化人力資源管理對象的復雜化、靈活化表現(xiàn)為以下幾個方面。(1)人力資源的流動性越來越強。各社會組織對人才的爭奪，加大了人力資源的流動性，員工終生服務于某個社會組織的現(xiàn)象幾乎絕跡，這使得社會組織的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃受到很

11、大影響。(2)市場需求的變化、人員流失的現(xiàn)象使得招聘的頻率加快 ，社會組織在進行人力資源管理時必須在全面考慮的基礎(chǔ)上，運用更為合理的考核、晉升、選拔和獎懲等措施，以留住、激勵各類人才。(3)員工忠誠度的降低、人力培訓成本的提高，使得社會組織進行人力資源培訓與開發(fā)之前，要進行更多的考量，因為誰也不愿意自己花費巨大成本培養(yǎng)出來的人才，成為競爭對手陣營中的主力干將。(4)更多跨國公司的出現(xiàn)，使得管理者經(jīng)常會遇到國籍、文化背景、語言和風俗習慣等都不相同的員工的協(xié)作，以及管理制度與工作價值觀迥然不同的組織溝通等問題。因此，當前的人力資源管理面臨更為復雜的情況，也需要更靈活、更有效的方式方法來取得更好的效

12、果。第9頁，共22頁，2022年，5月20日，10點24分，星期日3. 人力資源管理職能的細化隨著人力資源管理理論的完善和人力資源管理實際操作的深入，人力資源管理的職能已經(jīng)逐步細分為以下四大類。(1) 制度建設(shè)。主要包括組織設(shè)計、工作分析、員工關(guān)系、員工參與和人事行政等。(2) 人力資源配置。主要包括人力資源規(guī)劃、招聘、選拔、求用、調(diào)配、晉升、降職和輪換等。(3)工資與福利。主要包括報酬、激勵等。(4)培訓與開發(fā)。主要包括技能培訓、潛能開發(fā)、職業(yè)生涯管理和組織學習等。4. 人力資源管理的開發(fā)手段的多樣化發(fā)展第一，通過引入建設(shè)性的人力資源管理機制，不斷地增強員工的工作的挑戰(zhàn)性并使其工作豐富化，實

13、行工作輪換，健全人力資源規(guī)劃等。第二，特別注重企業(yè)文化和團隊建設(shè)，認為企業(yè)文化在當前已經(jīng)成為決定社會組織興衰的關(guān)鍵因素。社會組織通過與員工的真誠合作來增加公司的價值，創(chuàng)造員工在企業(yè)發(fā)展的機會，努力培訓員工對社會組織的歸屬意識，把個人的發(fā)展與社會組織的命運緊密地聯(lián)系在一起。第10頁，共22頁，2022年，5月20日，10點24分，星期日二、人力資源管理的發(fā)展趨勢1. 人力資源管理職能外包人力資源管理職能外包，是指社會組織把非核心的人力資源管理交由專業(yè)的人力資源管理公司承擔。可以外包的人力資源管理活動主要包括工作分析、招聘、培訓、薪酬福利和績效考評等事務性工作。人力資源管理職能外包有助于減少社會組

14、織人力資源管理的負荷，使得企業(yè)可以集中精力搞好人事政策制定、人力資源規(guī)劃、組織發(fā)展規(guī)劃、人事決策、關(guān)系協(xié)調(diào)和企業(yè)文化建設(shè)等與社會組織生存和發(fā)展密切相關(guān)的戰(zhàn)略性人力資源管理活動。人力資源管理職能外包的主要優(yōu)勢在于：有利于人力資源部門從繁雜的日常行政管理職責中解脫出來，使其能夠參與到社會組織高層的戰(zhàn)略規(guī)劃中去，實現(xiàn)其戰(zhàn)略性職能；有利于社會組織獲取先進的人力資源管理技術(shù)，提高人力資源部門的管理水平；有助于降低社會組織的管理成本，增強企業(yè)競爭力。除此之外，人力資源管理職能外包還有幾個優(yōu)點：可以得到專業(yè)化的人力資源服務?？梢垣@得最新的人力資源管理技術(shù)?？梢韵龝r間壓力，提供更及時的服務?？梢怨?jié)約成本?？?/p>

15、以降低人力資源投資風險。第11頁，共22頁，2022年，5月20日，10點24分，星期日但人力資源管理職能外包也存在著一定的問題，主要體現(xiàn)在：外包公司對員工的價值取向與企業(yè)文化的差異性，導致對員工人力資源管理的不一致。社會組織對自身人力資源控制度的降低，對外包公司的依賴性增加，面臨內(nèi)部人力資源信息流失的安全性風險等。因此，社會組織進行人力資源外包時，必須從全局出發(fā)，分析其內(nèi)部人力資源管理的實際狀況和需求，結(jié)合成本分析，慎重選擇外包協(xié)作伙伴，并通過簽訂詳細周密的外包合同，來加強社會組織對人力資源的控制，降低風險。2. 戰(zhàn)略人力資源管理的推行戰(zhàn)略人力資源管理指為了達到組織的目標，對人力資源的各種部

16、署和活動進行計劃的模式。戰(zhàn)略人力資源管理主要是通過改變組織文化、提高組織效率和業(yè)績、開發(fā)人力資源特殊能力、進行管理變革等，確保社會組織的員工獲得良好的工作技能和良好的激勵，使社會組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，從而提升社會組織的戰(zhàn)略能力，依靠人力資源去建立核心競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略人力資源管理的核心內(nèi)容是戰(zhàn)略匹配和戰(zhàn)略彈性。戰(zhàn)略匹配是指社會組織要通過戰(zhàn)略整合來保持整體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的一致性。戰(zhàn)略彈性是指社會組織對競爭環(huán)境的反應和適應能力。第12頁，共22頁，2022年，5月20日，10點24分，星期日戰(zhàn)略匹配與戰(zhàn)略彈性是互補的，戰(zhàn)略匹配是指通過戰(zhàn)略彈性的整合來實現(xiàn)社會組織戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的一致性，戰(zhàn)略彈

17、性是從動態(tài)變化的角度出發(fā)追求二者的一致性，它們是一個問題的兩個方面。戰(zhàn)略匹配主要包括：人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的整合。社會組織必須通過競爭戰(zhàn)略把人力資源戰(zhàn)略與整體經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來，以增加社會組織利用市場的機會，提升內(nèi)部組織優(yōu)勢，維持企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢，提高社會組織目前和未來的績效，最終實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標。文化整合。組織文化從各方面影響著社會組織戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。文化的整合就是通過培育、發(fā)展社會組織核心文化，如顧客服務文化、創(chuàng)新驅(qū)動文化等，將這些整合到人力資源管理中，并以社會組織文化建設(shè)為紐帶，有機聯(lián)結(jié)整體戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略，為經(jīng)營和發(fā)展提供強大支持。3. 人力資源管理越來越人性化第一，為員工營造

18、適宜、舒適的工作和生活環(huán)境，幫助員工制定自我職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明白組織對他們的期望；給員工以切實的幫助，給予員工所需的指導與培訓，幫助他們解決各種困難；設(shè)立各種渠道，傾聽員工的聲音；注重開發(fā)員工潛能，為員工提供更大的發(fā)展空間等，在實現(xiàn)員工自我價值的同時實現(xiàn)社會組織的目標。第13頁，共22頁，2022年，5月20日，10點24分，星期日第二，創(chuàng)造條件，讓員工參與人力資源管理的創(chuàng)新與變革、參與人力資源管理的決策，給予員工更多的發(fā)言、提議和表決的權(quán)力，逐步實現(xiàn)員工的自我管理。在人力資源管理系統(tǒng)和管理人員的支持下，讓員工自己設(shè)定工作目標并自我完善工作所需的技能和行為，自我進行績效評估與控制，自我設(shè)計

19、職業(yè)發(fā)展途徑等。4. 人力資源管理趨向柔性化人力資源管理的柔性化是社會組織在管理員工的過程中，根據(jù)外界環(huán)境的變化，采取既能夠尊重員工個性又能夠團結(jié)協(xié)作的管理方式，以調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，并形成一種團隊合作的精神。人力資源管理柔性化的具體操作包括：減少管理層次，使縱向溝通變得簡單易行，提高權(quán)力和責任下放的程度；讓員工不再被既定的工作崗位束縛，而在職業(yè)生涯中自主地尋找并不斷調(diào)整自己的角色。同時，員工也需要承擔更多的責任，面臨更大的挑戰(zhàn)；在提高個人技能、改善行為方面享有更多的自主權(quán)，如許多社會組織開始嘗試讓盡可能多的員工，甚至是顧客都參與到人力資源管理的許多方面，并取得了很好的效果。第1

20、4頁，共22頁，2022年，5月20日，10點24分，星期日第四節(jié) 國外典型人力資源管理模式比較一、日本企業(yè)的人力資源管理模式日本企業(yè)的人力資源管理模式是在第二次世界大戰(zhàn)以后日本經(jīng)濟恢復和高速發(fā)展時期形成的。當時，它們在人力資源管理中特別注重勞資雙方的合作關(guān)系。日本企業(yè)人力資源管理模式的基本特點如下。1. 終身就業(yè)基礎(chǔ)上的合作型勞資關(guān)系日本企業(yè)普遍實行終身就業(yè)制。這樣就使得日本的勞動力市場不太發(fā)達，特別是已經(jīng)就業(yè)的員工更換工作的二次勞動力市場不發(fā)達。其原因有：一是日本企業(yè)里員工就業(yè)非常穩(wěn)定，更換工作者人數(shù)很少。二是市場對更換工作者有相當?shù)钠缫?。中途更換工作者，工資平均要損失一半左右。這樣，從企

21、業(yè)一方來看，在對員工進行大量的培訓以后，就不愿意員工離開企業(yè)，因此，即使是經(jīng)濟不景氣時，日本企業(yè)也不會輕易解雇工人。員工在企業(yè)終身就業(yè)，其利益就和企業(yè)完全捆在一起了。同時，員工對企業(yè)經(jīng)營情況十分熟悉和對企業(yè)的依賴，使員工更加愿意也更加容易和企業(yè)合作，這樣就形成了日本企業(yè)中合作型的勞資關(guān)系。第15頁，共22頁，2022年，5月20日，10點24分，星期日日本企業(yè)人力資源管理模式的獨特性對于日本戰(zhàn)后經(jīng)濟的恢復和高速發(fā)展起到了巨大的推動作用。戰(zhàn)敗后的經(jīng)濟慘狀，迫使日本企業(yè)尋求一種靈活的、大規(guī)模的生產(chǎn)方式，也是產(chǎn)生這種模式的重要原因。2. 重視員工素質(zhì)和對員工的培訓日本企業(yè)聘用員工時，不看重個人的具體

22、技能，而是強調(diào)基本素質(zhì)。其基本思路是，高素質(zhì)的員工，可以通過企業(yè)自己的培訓，勝任所有的工作。為了保證獲得高素質(zhì)的員工，日本企業(yè)非常注重與學校的合作。日本企業(yè)因為在招聘時重個人素質(zhì)而輕特殊技能，因此在培訓新員工上要花費更大的成本。員工在培訓中，不僅要學習生產(chǎn)經(jīng)營方面的技能，而且還要學習企業(yè)內(nèi)部的管理制度和行為準則等，這些知識和技能可以幫助員工提高勞動生產(chǎn)率。3. 重視員工的內(nèi)部調(diào)節(jié)和提拔日本企業(yè)里有新的工作需要時，會盡量通過重新培訓已有的員工，通過內(nèi)部調(diào)節(jié)來滿足其需要。因此在日本企業(yè)中，員工的使用上有“有限入口”和“按部就班，內(nèi)部提拔”的特點，就是員工要從基層進入企業(yè)，然后在按部就班提拔的過程中

23、熟悉情況，和上下左右建立起工作和個人關(guān)系，為以后從事管理工作創(chuàng)造條件。第16頁，共22頁，2022年，5月20日，10點24分，星期日二、美國企業(yè)的人力資源管理模式美國企業(yè)人力資源管理模式具有其獨特性，這有著其深刻的歷史背景：第一，美國在長期市場經(jīng)濟的發(fā)展中，具備了現(xiàn)代企業(yè)生存必需的技術(shù)和市場條件。如健全的市場體系、鐵路和通訊等社會服務的現(xiàn)代化和信息化等。第二，美國企業(yè)內(nèi)部管理已具備規(guī)范化和制度化的特點。由于精細嚴密的分工和勞動內(nèi)容的簡化，而導致的勞動組織與人力資源管理的特殊化。第三，美國社會文化的核心是以個人利益為主。因此，在一個企業(yè)的外部和內(nèi)部，有著各種各樣的人，他們都希望使自己的利益最大

24、化，這樣在企業(yè)的經(jīng)營方法和利益分配上，就存在這樣或那樣的差異和矛盾。在如此背景下的美國企業(yè)人力資源管理模式，其基本特點是：注重市場調(diào)節(jié)、制度化管理、勞資關(guān)系松散性。1. 松散型的勞資關(guān)系美國企業(yè)中勞資雙方的關(guān)系是松散型的。這種松散性表現(xiàn)在以下兩個方面。第一，管理者一方認為管理是自己的事，至于工人的勞動貢獻，已通過工資形式加以補償了，工人不應該再有別的要求，不應該參加管理，也無權(quán)過問企業(yè)的經(jīng)營情況。企業(yè)的管理者利用自己信息上的優(yōu)勢，總是想盡辦法壓低員工的工資。第17頁，共22頁，2022年，5月20日，10點24分，星期日第二，工人則覺得自己不參加管理，不了解企業(yè)的經(jīng)營情況，對自己的命運無法控制

25、，對自己的勞動成果，也認為大部分都被企業(yè)剝削去了。企業(yè)需要時，員工才能就業(yè)獲取應得的收入；市場不景氣，企業(yè)就會裁員，員工就可能失去工作。由于這些原因，工人對企業(yè)缺乏必要的信任，認為只有通過工會組織，通過斗爭才能保障自己的權(quán)利。只有通過罷工或用罷工作為威脅，才能迫使企業(yè)讓步，給自己增加工資和提供就業(yè)保障。同時，在美國企業(yè)中，工人收入的95%以上都是按小時計算的固定工資。這樣的薪酬體系，必然導致松散型的勞資關(guān)系，在危機時期美國企業(yè)就很難說服工人減少工資，幫助企業(yè)渡過難關(guān)，只有靠裁員來解決問題。2. 利用發(fā)達的勞動力市場，調(diào)節(jié)企業(yè)人力資源的管理美國的勞動力市場非常發(fā)達，對配置社會上的勞動力資源，起著

26、極為關(guān)鍵的中介作用。美國企業(yè)中的人力資源管理，對市場的依賴性很強。所以，美國企業(yè)中雇主和員工之間就是市場買賣關(guān)系，勞動者付出勞動，企業(yè)付給合理的報酬，員工對企業(yè)也很少有依賴可言。這樣企業(yè)員工的流動性就大，員工隊伍的穩(wěn)定性就相對較差。第18頁，共22頁，2022年，5月20日，10點24分，星期日3. 人力資源管理制度化，員工提升注重績效美國的企業(yè)管理，自泰勒的“科學管理”誕生以來，歷來講究制度化。這個特點體現(xiàn)在人力資源管理上，表現(xiàn)為：分工明確，責任清楚，對常規(guī)問題處理的程序和政策都有明文規(guī)定，如對企業(yè)每一工種工作人員的個人素質(zhì)、技術(shù)技能要求和工作崗位職責等都有明文規(guī)定。在這樣明確和精細的分工條

27、件下，企業(yè)內(nèi)部實行垂直領(lǐng)導，等級關(guān)系明確，上級對重大問題進行決策，下級對上級的指示必須無條件執(zhí)行。專業(yè)化和制度化加上注重市場調(diào)節(jié)的管理制度，使美國企業(yè)在招聘和提拔員工時都有較大的回旋余地。員工進入一個企業(yè)的途徑可以是多種多樣的，員工的提升比較注重績效。企業(yè)的高層領(lǐng)導，既可以從企業(yè)內(nèi)部提拔，也可以從別的企業(yè)中高薪聘請。新員工只要能在工作中作出成績，證明自己的能力，就可能很快得到提拔，而不必論資排輩。三、美日人力資源管理具體方法比較1. 員工招聘美國企業(yè)的招聘方法是從多方面著手的，包括廣告、學校招聘、員工介紹、自薦、職業(yè)介紹中心等，但其特點皆是以個人為招聘對象。第19頁，共22頁，2022年，5月

28、20日，10點24分，星期日在日本企業(yè)中，招聘方法差不多完全是通過學校這一途徑，而且是每年一度的大規(guī)模招聘。此外，不同規(guī)模的企業(yè)會到不同等級的學校招聘。因此，企業(yè)和學校建立了長期的合作關(guān)系，而企業(yè)也將學校作為初步挑選員工的地方。2. 員工甄選美國企業(yè)甄選員工的方法較為簡單，通常是面試和簡單的筆試，管理人員的甄選過程則較為復雜。日本企業(yè)因為所有正式員工都會在企業(yè)長期工作，因此甄選工作十分嚴謹，通常要花較長時間，并且甄選標準不僅在技能方面，更重視員工的性格和人格方面。3. 員工晉升美國企業(yè)員工的升遷以能力和績效為主要考核標準，不論是企業(yè)內(nèi)和企業(yè)外的員工，一視同仁。日本企業(yè)高級管理人員差不多全部是內(nèi)部提升，因為企業(yè)的基本原則不單是選擇有能力的人員，更重要的