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文檔簡介

1、泓域/生物經(jīng)濟(jì)制品公司績效與薪酬管理制度生物經(jīng)濟(jì)制品公司績效與薪酬管理制度目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112659748 一、 項(xiàng)目簡介 PAGEREF _Toc112659748 h 2 HYPERLINK l _Toc112659749 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112659749 h 6 HYPERLINK l _Toc112659750 三、 重大意義 PAGEREF _Toc112659750 h 7 HYPERLINK l _Toc112659751 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112659751 h 9 H

2、YPERLINK l _Toc112659752 五、 薪酬等級 PAGEREF _Toc112659752 h 10 HYPERLINK l _Toc112659753 六、 影響薪酬結(jié)構(gòu)的因素 PAGEREF _Toc112659753 h 11 HYPERLINK l _Toc112659754 七、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟 PAGEREF _Toc112659754 h 16 HYPERLINK l _Toc112659755 八、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 PAGEREF _Toc112659755 h 18 HYPERLINK l _Toc112659756 九、 薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù) PAG

3、EREF _Toc112659756 h 20 HYPERLINK l _Toc112659757 十、 薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程 PAGEREF _Toc112659757 h 23 HYPERLINK l _Toc112659758 十一、 技能薪酬制度體系的主要類型 PAGEREF _Toc112659758 h 26 HYPERLINK l _Toc112659759 十二、 職位薪酬制度體系的主要類型 PAGEREF _Toc112659759 h 28 HYPERLINK l _Toc112659760 十三、 職位薪酬制度體系的實(shí)施條件 PAGEREF _Toc112659760

4、h 31 HYPERLINK l _Toc112659761 十四、 平衡計(jì)分卡在應(yīng)用過程中應(yīng)注意的問題 PAGEREF _Toc112659761 h 34 HYPERLINK l _Toc112659762 十五、 平衡計(jì)分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖 PAGEREF _Toc112659762 h 37 HYPERLINK l _Toc112659763 十六、 目標(biāo)管理的含義 PAGEREF _Toc112659763 h 42 HYPERLINK l _Toc112659764 十七、 目標(biāo)管理的過程 PAGEREF _Toc112659764 h 43 HYPERLINK l _Toc112

5、659765 十八、 標(biāo)桿管理的含義 PAGEREF _Toc112659765 h 45 HYPERLINK l _Toc112659766 十九、 標(biāo)桿管理的分類 PAGEREF _Toc112659766 h 46 HYPERLINK l _Toc112659767 二十、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc112659767 h 49 HYPERLINK l _Toc112659768 二十一、 人力資源分析 PAGEREF _Toc112659768 h 52 HYPERLINK l _Toc112659769 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc112659769 h 53

6、 HYPERLINK l _Toc112659770 二十二、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112659770 h 54項(xiàng)目簡介(一)項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位:xx有限責(zé)任公司(二)項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx園區(qū),占地面積約47.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備,非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。(三)建設(shè)規(guī)模該項(xiàng)目總占地面積31333.00(折合約47.00畝),預(yù)計(jì)場區(qū)規(guī)劃總建筑面積55707.83。其中:主體工程34370.03,倉儲(chǔ)工程12384.09,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施5908.99,公共工程3044.72。(四)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)

7、度結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況,xx有限責(zé)任公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為12個(gè)月,其工作內(nèi)容包括:項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。(五)項(xiàng)目提出的理由1、符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來,我國為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級,先后出臺了多項(xiàng)發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵(lì)行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā),促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級,有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項(xiàng)目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費(fèi)市場及逐步升級的消費(fèi)需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增長。3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā),公司已經(jīng)建立了豐富完

8、整的產(chǎn)品生產(chǎn)線,配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備,形成了門類齊全、品種豐富的工藝,可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式,建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊(duì),形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對行業(yè)的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解,能夠及時(shí)根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整,為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。4、建設(shè)條件良好本項(xiàng)目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ),根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求,通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造,形成集科研、開發(fā)、檢測試驗(yàn)、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心,項(xiàng)目各項(xiàng)建設(shè)條件已落實(shí),工程技術(shù)方案切實(shí)可行,本項(xiàng)目的實(shí)施有利于全面提

9、高公司的技術(shù)研發(fā)能力,具備實(shí)施的可行性。2035年,我省生物經(jīng)濟(jì)綜合實(shí)力穩(wěn)居國內(nèi)前列,研發(fā)投入強(qiáng)度達(dá)到國內(nèi)先進(jìn)水平,產(chǎn)業(yè)規(guī)模質(zhì)量具備國際競爭力,基本建成科學(xué)合理的資源保護(hù)利用系統(tǒng)和嚴(yán)密高效的安全防范保障體系。(六)建設(shè)投資估算1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算,項(xiàng)目總投資22272.01萬元,其中:建設(shè)投資17393.36萬元,占項(xiàng)目總投資的78.10%;建設(shè)期利息245.26萬元,占項(xiàng)目總投資的1.10%;流動(dòng)資金4633.39萬元,占項(xiàng)目總投資的20.80%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資17393.36萬元,包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其

10、他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi),其中:工程費(fèi)用15328.72萬元,工程建設(shè)其他費(fèi)用1668.71萬元,預(yù)備費(fèi)395.93萬元。(七)項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)1、財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算,項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入48300.00萬元,綜合總成本費(fèi)用38466.95萬元,納稅總額4664.00萬元,凈利潤7192.67萬元,財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率25.23%,財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值16605.41萬元,全部投資回收期5.22年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積31333.00約47.00畝1.1總建筑面積55707.83容積率1.781.2基底面積18486.47建筑系數(shù)59.00%1.3投資

11、強(qiáng)度萬元/畝359.642總投資萬元22272.012.1建設(shè)投資萬元17393.362.1.1工程費(fèi)用萬元15328.722.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元1668.712.1.3預(yù)備費(fèi)萬元395.932.2建設(shè)期利息萬元245.262.3流動(dòng)資金萬元4633.393資金籌措萬元22272.013.1自籌資金萬元12261.483.2銀行貸款萬元10010.534營業(yè)收入萬元48300.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元38466.956利潤總額萬元9590.227凈利潤萬元7192.678所得稅萬元2397.559增值稅萬元2023.6210稅金及附加萬元242.8311納稅總額萬元4664.0

12、012工業(yè)增加值萬元16012.7813盈虧平衡點(diǎn)萬元17092.42產(chǎn)值14回收期年5.22含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率25.23%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元16605.41所得稅后產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析從國內(nèi)看,經(jīng)濟(jì)長期向好的基本面沒有改變,發(fā)展前景依然廣闊,但提質(zhì)增效、轉(zhuǎn)型升級的要求更加緊迫。經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài),向形態(tài)更高級、分工更優(yōu)化、結(jié)構(gòu)更合理階段演化的趨勢更加明顯。消費(fèi)升級加快,市場空間廣闊,物質(zhì)基礎(chǔ)雄厚,產(chǎn)業(yè)體系完備,資金供給充裕,人力資本豐富,創(chuàng)新累積效應(yīng)正在顯現(xiàn),綜合優(yōu)勢依然顯著。新型工業(yè)化、信息化、城鎮(zhèn)化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化深入發(fā)展,新的增長動(dòng)力正在孕育形成,新的增長點(diǎn)、增長極、增長帶

13、不斷成長壯大。全面深化改革和全面推進(jìn)依法治國正釋放新的動(dòng)力、激發(fā)新的活力。同時(shí),必須清醒認(rèn)識到,發(fā)展方式粗放,不平衡、不協(xié)調(diào)、不可持續(xù)問題仍然突出,經(jīng)濟(jì)增速換擋、結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛、動(dòng)能轉(zhuǎn)換困難相互交織,面臨穩(wěn)增長、調(diào)結(jié)構(gòu)、防風(fēng)險(xiǎn)、惠民生等多重挑戰(zhàn)。有效需求乏力和有效供給不足并存,結(jié)構(gòu)性矛盾更加凸顯,傳統(tǒng)比較優(yōu)勢減弱,創(chuàng)新能力不強(qiáng),經(jīng)濟(jì)下行壓力加大,財(cái)政收支矛盾更加突出,金融風(fēng)險(xiǎn)隱患增大。農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)依然薄弱,部分行業(yè)產(chǎn)能過剩嚴(yán)重,商品房庫存過高,企業(yè)效益下滑,債務(wù)水平持續(xù)上升。城鄉(xiāng)區(qū)域發(fā)展不平衡,空間開發(fā)粗放低效,資源約束趨緊,生態(tài)環(huán)境惡化趨勢尚未得到根本扭轉(zhuǎn)。基本公共服務(wù)供給仍然不足,收入差距較大,

14、人口老齡化加快,消除貧困任務(wù)艱巨。重大安全事故頻發(fā),影響社會(huì)穩(wěn)定因素增多,國民文明素質(zhì)和社會(huì)文明程度有待提高,法治建設(shè)有待加強(qiáng),維護(hù)社會(huì)和諧穩(wěn)定難度加大。重大意義隨著生命科學(xué)、生物技術(shù)的快速發(fā)展,特別是與信息、材料、能源等技術(shù)的融合創(chuàng)新,生物經(jīng)濟(jì)已成為引領(lǐng)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要力量,與數(shù)字經(jīng)濟(jì)共同構(gòu)成推動(dòng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級和高質(zhì)量發(fā)展的強(qiáng)勁動(dòng)力?!笆奈濉睍r(shí)期是生物技術(shù)加速演進(jìn)、健康需求快速增長、生物產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展的難得機(jī)遇期,國家將生物經(jīng)濟(jì)作為構(gòu)筑競爭新優(yōu)勢的戰(zhàn)略舉措,強(qiáng)力推進(jìn)生物科技創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)化應(yīng)用,著力推動(dòng)生物技術(shù)賦能經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展,加快構(gòu)建現(xiàn)代生物產(chǎn)業(yè)體系,有序推進(jìn)生物資源保護(hù)利用,

15、切實(shí)筑牢生物安全屏障。我省是全國優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)基地,生物醫(yī)藥規(guī)模穩(wěn)居全國前5位,國家生物育種產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新中心、神農(nóng)種業(yè)實(shí)驗(yàn)室、龍湖現(xiàn)代免疫實(shí)驗(yàn)室等高水平創(chuàng)新平臺建設(shè)加速推進(jìn),生物資源豐富,產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)堅(jiān)實(shí),消費(fèi)市場廣闊,具有做優(yōu)做強(qiáng)生物經(jīng)濟(jì)的良好條件。但應(yīng)該看到,我省還存在生物技術(shù)原創(chuàng)能力薄弱、生物農(nóng)業(yè)和生物醫(yī)藥大而不強(qiáng)、生物資源保護(hù)開發(fā)利用體系不完善等突出短板,面臨傳統(tǒng)生物安全問題和新型生物安全風(fēng)險(xiǎn)相互疊加等重大挑戰(zhàn)。當(dāng)前,我省正處在轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵時(shí)期,順應(yīng)全球生物技術(shù)變革趨勢,充分發(fā)揮我省比較優(yōu)勢,搶抓生物經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展歷史機(jī)遇,科學(xué)謀劃、系統(tǒng)推進(jìn)我省生物經(jīng)濟(jì)發(fā)展,有利于培育壯大新

16、興優(yōu)勢產(chǎn)業(yè),提升全省產(chǎn)業(yè)能級,加速新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換;有利于建設(shè)生物經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新發(fā)展高地,提升我省自主創(chuàng)新能力和核心技術(shù)水平;有利于促進(jìn)人與自然和諧共生,更高水平滿足人民群眾對美好生活的向往;有利于貫徹總體國家安全觀、統(tǒng)籌發(fā)展和安全要求,全面提高我省生物安全保障能力,對于實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)確?!蹦繕?biāo)、落實(shí)“十大戰(zhàn)略”任務(wù)具有重大意義。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè),公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度,產(chǎn)品銷售形勢良好,產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計(jì)未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展,公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程

17、、強(qiáng)化管理等手段,不斷挖掘產(chǎn)能潛力,但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項(xiàng)目的建設(shè),公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約,為公司把握市場機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級,公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動(dòng),不斷研發(fā)新產(chǎn)品,提升產(chǎn)品精密化程度,將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn),提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性,契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求,才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢,保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。薪酬等級當(dāng)企業(yè)中存在多種工作時(shí),通常需要?jiǎng)澐中匠甑燃?,每個(gè)等級中包含價(jià)值相同的若干種工作或技能水平相當(dāng)?shù)娜舾擅麊T工。薪

18、酬等級是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ),薪酬等級是在崗位價(jià)值評估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來的,它將崗位價(jià)值相近的崗位歸入同一個(gè)管理等級,并采取一致的管理方法處理該等級內(nèi)的薪酬管理問題。企業(yè)的薪酬等級類型主要有分層式薪酬等級和寬泛式薪酬等級。分層式薪酬等級的特點(diǎn)是企業(yè)包括的薪酬等級比較多,呈金字塔形排列,員工薪酬水平的提高是隨著個(gè)人崗位級別向上發(fā)展而提高的。分層式薪酬等級由于等級較多,所以每個(gè)等級的薪酬浮動(dòng)幅度一般較小,在成熟的、等級型企業(yè)中比較常見。寬泛式薪酬等級的特點(diǎn)是企業(yè)包括的薪酬等級少,呈平行性,員工薪酬水平的提高既可以是因?yàn)閭€(gè)人崗位級別向上發(fā)展而提高的,也可以是橫向工作調(diào)整而提高的。寬泛式薪酬等級類型在不成熟

19、的、業(yè)務(wù)靈活性強(qiáng)的企業(yè)中比較常見。同一個(gè)薪酬等級內(nèi)的各種崗位都應(yīng)得到相同的工資,當(dāng)然還需要考慮員工在工作業(yè)績和資歷等方面的差異。設(shè)置薪酬等級的數(shù)目時(shí),主要是考慮薪酬管理上的便利和各個(gè)崗位之間的價(jià)值差異,同時(shí)還要考慮企業(yè)文化、企業(yè)所屬行業(yè)、企業(yè)員工人數(shù)、企業(yè)發(fā)展階段以及企業(yè)組織架構(gòu)等。如果各崗位差異很大而薪酬等級數(shù)目定得卻很少,或者崗位差異不大而薪酬等級定得太多都會(huì)損害企業(yè)薪酬政策的內(nèi)部一致性。建立薪酬等級,首先需要將各個(gè)職位劃分成不同的等級,劃分的依據(jù)是職位評價(jià)的結(jié)果。每個(gè)等級中的職位,其職位評價(jià)的結(jié)果應(yīng)當(dāng)接近或類似。職位等級確定后,還需要確定各個(gè)等級的薪酬變動(dòng)范圍,即薪酬區(qū)間。確定薪酬區(qū)間的

20、關(guān)鍵是計(jì)算薪酬區(qū)間的中值、最高值和最低值??赏ㄟ^把處于職位等級中間位置對應(yīng)的職位評價(jià)點(diǎn)數(shù)代人已建立的薪酬曲線方程計(jì)算得出。薪酬區(qū)間的最高值和最低值可通過如下公式計(jì)算:最高值=區(qū)間中值(1+薪酬浮動(dòng)率)最低值=區(qū)間中值(1薪酬浮動(dòng)率)其中薪酬浮動(dòng)率=(最高值一最低值)/最低值100%薪酬浮動(dòng)率(即薪酬幅度)的確定主要考慮企業(yè)薪酬的支付能力、各等級之間的價(jià)值差異、各等級自身的價(jià)值以及各等級的重疊比率等。在實(shí)踐中,有些企業(yè)為了簡化管理工作,還將每個(gè)薪酬等級劃分為若干個(gè)不同的級別,333每個(gè)級別對應(yīng)一個(gè)具體的薪酬數(shù)值,各個(gè)薪酬級別的差距可以是等差的.也可以不是等差的,可根據(jù)實(shí)際情況靈活地加以確定。薪酬

21、等級的劃分也可以參照一些經(jīng)驗(yàn),比如跨國公司一般分為25級左右,1000名左右的生產(chǎn)型企業(yè)通常分為1516級,而100人左右的組織則一般選擇910級比較合適。影響薪酬結(jié)構(gòu)的因素(一)外部因素1、文化與風(fēng)俗習(xí)慣文化是一個(gè)非常廣泛的概念,廣義文化是指人類在社會(huì)歷史發(fā)展過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和;狹義的文化則是指人們普遍的社會(huì)習(xí)慣,如衣食住行、風(fēng)俗習(xí)慣、生活方式、行為規(guī)范等。文化作為十分復(fù)雜的現(xiàn)象,它包括對權(quán)力距離、對不確定性的規(guī)避,還有對個(gè)人主義與集體主義或男性化與女性化價(jià)值觀的選擇等,這些因素都共同影響著一個(gè)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)。比如以美國和日本文化為例,美國文化強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義,員工相信更高的

22、薪酬來源于更好的業(yè)績,所以大多數(shù)美國企業(yè)的薪酬實(shí)踐都是獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人業(yè)績(即業(yè)績工資和激勵(lì)工資)或個(gè)人獲得的與工作相關(guān)的知識或技能(即知識工資和技術(shù)工資);而日本文化是典型的集體主義,由于受到禪宗和武士精神等影響,日本文化的主導(dǎo)價(jià)值觀是社會(huì)協(xié)作和社會(huì)責(zé)任,這使得日本人更容易接受現(xiàn)實(shí),并在精神上有堅(jiān)忍不拔的意志。日本人更重視團(tuán)隊(duì)中的成員資格,集體的需要超過了個(gè)人的需要。家庭在日本是個(gè)重要的團(tuán)隊(duì),企業(yè)一般通過給員工發(fā)放基礎(chǔ)工資來滿足他們的家庭需要,偶爾也會(huì)使用資歷工資來獎(jiǎng)勵(lì)員工自身與企業(yè)的從屬關(guān)系,薪酬制度主要是滿足員工的個(gè)人需要和回報(bào)員工的忠誠。2、市場競爭壓力著名古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)斯密在很早以前就強(qiáng)調(diào)

23、利用市場力量來影響薪酬結(jié)構(gòu)。他把勞動(dòng)力的價(jià)值劃分為交換價(jià)值和使用價(jià)值。交換價(jià)值是企業(yè)與員工達(dá)成的協(xié)議工資;使用價(jià)值則反映的是由勞動(dòng)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供勞務(wù)的價(jià)值,如果科學(xué)技術(shù)發(fā)展所產(chǎn)生的新技術(shù)、新方法在生產(chǎn)實(shí)踐中得到應(yīng)用,勞動(dòng)的使用價(jià)值就會(huì)增加。馬克思則提出了著名的剩余價(jià)值理論,他批判建立在交易價(jià)格基礎(chǔ)上的資本主義制度,認(rèn)為工人創(chuàng)造的剩余價(jià)值被資本家摧取了,因此號召工人推翻資本主義制度,奪回自己創(chuàng)造的剩余價(jià)值?,F(xiàn)在一些企業(yè)推行的員工持股計(jì)劃,在某種意義上講,正是采用了馬克思的剩余價(jià)值理論。很顯然,早期的工資理論注重從勞動(dòng)供給方面來考慮薪酬結(jié)構(gòu)。而19世紀(jì)后期,面對日益提高的薪酬水平,開始出現(xiàn)從勞動(dòng)

24、需求方面研究薪酬結(jié)構(gòu)的理論,邊際生產(chǎn)力理論就是其中之一,該理論認(rèn)為企業(yè)實(shí)際上支付給員工的是使用價(jià)值,如果員工不能生產(chǎn)或創(chuàng)造出與其薪酬相等的價(jià)值就不值得企業(yè)雇用了。在薪酬實(shí)踐中,影響薪酬結(jié)構(gòu)的市場因素主要包括市場薪酬水平、人力資源市場供給與需求狀況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在行業(yè)和市場的特點(diǎn)及其競爭態(tài)勢等。企業(yè)只有在充分調(diào)查和考慮以上因素的基礎(chǔ)上,才能夠制定出體現(xiàn)外部競爭性的薪酬結(jié)構(gòu)和市場薪酬線。3、政府政策、法律和法規(guī)大多數(shù)發(fā)達(dá)國家都有各種各樣的法律標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)定組織的薪酬結(jié)構(gòu),這些國家的企業(yè)在制定薪酬政策、設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)都不得不考慮這些法律法規(guī)。比如美國的公平雇用立法禁止任何形式的性

25、別、種族、信仰、民族歧視。美國的公平薪酬法案和公民權(quán)利法案要求“同工同酬”,如果工作需要的技術(shù)、努力程度、責(zé)任大小、工作環(huán)境相同,將會(huì)被認(rèn)為是同工只要薪酬結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)不牽涉性別、種族、信仰、民族問題,企業(yè)就可以任意設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)的等級層次,任意確定等級級差。在我國,有關(guān)薪酬方面的法律法規(guī)也在逐漸健全和不斷完善比如我國的最低工資制度就明確規(guī)定了最低工資的適用范圍和工資標(biāo)準(zhǔn)的推算形式等。不過,由于我國現(xiàn)行的工資結(jié)構(gòu)不合理,基本工資比重相對較小,在某種程度獎(jiǎng)金的絕大部分已成為對全體職工發(fā)放的附加工資。因此,企業(yè)最低工資規(guī)定中并沒有把獎(jiǎng)金排除在最低工資的組成部分之外。這就意味著,只要企業(yè)付給職工的基本工資

26、加獎(jiǎng)金不低于最低工資,企業(yè)就沒有違反相關(guān)法律法規(guī)。(二)組織因素1、企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)組織內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)具有重要的影響,不同的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略需要有不同的薪酬結(jié)構(gòu)來支持,與企業(yè)戰(zhàn)略不匹配的薪酬結(jié)構(gòu)將成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的障礙2、工作設(shè)計(jì)企業(yè)所應(yīng)用的技術(shù)也是影響企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重要因素。組織設(shè)計(jì)、組織功能定位、團(tuán)隊(duì)和部門設(shè)置都會(huì)受到企業(yè)生產(chǎn)商品和提供服務(wù)所用技術(shù)的影響,進(jìn)而影響到所從事的工作和從事工作所需要的技巧。不同地組織其薪酬結(jié)構(gòu)分層往往也是不同的,比如有學(xué)者根據(jù)文化差異將組織模式分為功能型、流程型、時(shí)效型和網(wǎng)絡(luò)型組織四種。功能型組織強(qiáng)調(diào)的是自上而下的嚴(yán)密行政管理體系,注重清晰的責(zé)任體系以及

27、技術(shù)與業(yè)務(wù)的專業(yè)化;流程型組織是以顧客滿意度為導(dǎo)向來確定價(jià)值鏈,由產(chǎn)品中心轉(zhuǎn)向流程中心,強(qiáng)調(diào)部門間的合作以及團(tuán)隊(duì)間的工作;時(shí)效型組織則追求以最快的速度把新產(chǎn)品或服務(wù)推向市場,并強(qiáng)調(diào)對商業(yè)環(huán)境迅速變化的適應(yīng)能力,具有項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)性;網(wǎng)絡(luò)型組織往往通過內(nèi)部和外部的合伙人以及合作協(xié)議的具體商定來確定。一個(gè)組織不可能完全符合某一模式,從而會(huì)出現(xiàn)混合型組織模式。不同類型的組織模式對薪酬結(jié)構(gòu)的要求也不同,功能型和網(wǎng)絡(luò)型組織更注重薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)部一致性和公平性,而流程型和時(shí)效型組織更注重薪酬結(jié)構(gòu)的外部競爭性。3、人力資源政策薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)往往會(huì)受制于企業(yè)的人力資源政策。比如,許多企業(yè)把晉升作為激勵(lì)員工的主要手段。

28、一些企業(yè)認(rèn)為,提供的“頭銜”足以吸引他人,因此,很少提高薪酬水平如果企業(yè)將薪酬水平差異作為激勵(lì)員工承擔(dān)更大責(zé)任或?qū)W習(xí)新技術(shù)的手段,那么,薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)就應(yīng)當(dāng)適應(yīng)這一政策。高工作標(biāo)準(zhǔn)需要支付較高的薪酬,這樣就會(huì)激勵(lì)員工接受必要的訓(xùn)練,從而得到必要的經(jīng)驗(yàn)或技術(shù)以從事這項(xiàng)工作。(三)員工因素根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論,企業(yè)員工都渴望得到內(nèi)部公平的薪酬。員工往往會(huì)把自己的薪酬水平與社會(huì)上相似工作的薪酬水平進(jìn)行比較,以此來判斷自己獲得的薪酬是否公平。因此,員工對薪酬水平的接受程度也是一個(gè)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)不容忽視的因素。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),實(shí)際上就是在戰(zhàn)略導(dǎo)向的前提下,確保薪酬的內(nèi)部一致性和外

29、部競爭性這兩種薪酬有效性標(biāo)準(zhǔn)之間的平衡。然而,即使在同一個(gè)企業(yè)內(nèi)部,職位等級不同,對該職位所得薪酬的內(nèi)部一致性和外部競爭性的考慮也會(huì)出現(xiàn)不同的側(cè)重點(diǎn)。通常情況下,職位等級越高,對外部競爭性的強(qiáng)調(diào)就會(huì)越多;職位等級越低,則對內(nèi)部一致性的強(qiáng)調(diào)會(huì)更多。(1)觀察被評價(jià)職位的點(diǎn)值狀況,根據(jù)職位評價(jià)點(diǎn)數(shù)對職位進(jìn)行排序。這一步驟的目的在于從總體上觀察通過計(jì)點(diǎn)法所得到的被評價(jià)職位的點(diǎn)值情況,排除不合理的點(diǎn)值。比如對處于同一職位族或?qū)儆谄渌毮艿敲黠@屬于同一級的職位點(diǎn)數(shù)進(jìn)行比較和分析,對于那些明顯不合理的點(diǎn)數(shù)應(yīng)予以調(diào)整,以準(zhǔn)確反映該職位在內(nèi)部一致性價(jià)值評價(jià)中應(yīng)當(dāng)?shù)玫降狞c(diǎn)數(shù)。在這一步驟上需要注意的問題是:職位

30、評價(jià)是否建立在對職位充分理解的基礎(chǔ)之上?職位描述是否完備?在對職位進(jìn)行比較時(shí),所選擇的參照對象是否合適?在對評價(jià)點(diǎn)數(shù)做好初步審核后,需要以升冪或者降級的方式對所有經(jīng)過評價(jià)的職位進(jìn)行排序。(2)按照職位點(diǎn)數(shù)對職位進(jìn)行初步分組。通過對職位評價(jià)點(diǎn)數(shù)進(jìn)行觀察之后,我們可以發(fā)現(xiàn),盡管不同的職位所得到的評價(jià)點(diǎn)數(shù)是不同的,但是有些職位的評價(jià)點(diǎn)數(shù)和另外一些職位是相當(dāng)接近的,因此,我們可以初步判斷,點(diǎn)數(shù)接近的職位應(yīng)當(dāng)是屬于同一個(gè)級別的。我們可以利用自然斷點(diǎn)來劃定職位的等級。(3)根據(jù)職位的評價(jià)點(diǎn)數(shù)確定職位等級的數(shù)量及點(diǎn)數(shù)變動(dòng)范圍。在實(shí)際操作中,由于不可能對企業(yè)所有職位進(jìn)行職位評價(jià),因此,在劃分職位等級的過程中,

31、需要考慮到其他未被評價(jià)的非關(guān)鍵職位的情況。需要仔細(xì)考慮到底應(yīng)當(dāng)劃分多少個(gè)職位等級比較合適,并且要確定每一職位等級的最低點(diǎn)數(shù)和最高點(diǎn)數(shù)。企業(yè)最終劃分的等級數(shù)量有賴于企業(yè)中的職位數(shù)量,以及職位之間的差異大小,同時(shí),企業(yè)所堅(jiān)持的報(bào)酬哲學(xué)和管理理念也會(huì)影響最終的職位等級劃分。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則1、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是指,在制定企業(yè)薪酬政策和制度時(shí)必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略要求。企業(yè)的薪酬不僅是一種制度,也是一種機(jī)制。合理的薪酬設(shè)計(jì),能使有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到提高和成長,同時(shí)使那些不利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到有效地遏制、消退和法汰。因此,企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí),必須從戰(zhàn)略角度來分析哪些因素對企

32、業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有非常重要的支撐作用,而哪些因素對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略作用不大,通過一定的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)判斷這些因素的權(quán)重并確定它們的價(jià)值分配。2、內(nèi)部一致性原則內(nèi)部一致性原則體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部工作價(jià)值的一致性,也被稱為基于崗位價(jià)值付薪的原則。內(nèi)部一致性原則要求企業(yè)必須清楚地了解每一項(xiàng)工作的相對價(jià)值,并能客觀地在薪酬等級中予以反映。比如在同一個(gè)企業(yè)中,工作責(zé)任重的員工應(yīng)該比工作責(zé)任輕的員工獲得更多的報(bào)酬,工作復(fù)雜程度高的員工比工作復(fù)雜程度低的員工獲得更多的報(bào)酬。企業(yè)需要根據(jù)工作價(jià)值的比較結(jié)果來建立崗位等級和薪酬等級結(jié)果。3、外部競爭性原則外部競爭性原則,即按照市場價(jià)格付薪的原則。雖然企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)屬于企業(yè)內(nèi)部薪

33、酬管理,但是按照現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理不可能將內(nèi)部管理與外部管理完全分離開來。企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中應(yīng)該體現(xiàn)外部競爭因素,尤其是對一些關(guān)鍵崗位和核心員工的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),必須參考人力資源市場上的工資率變化情況,從而確保企業(yè)的總體薪酬?duì)顩r在同行業(yè)或同類企業(yè)當(dāng)中保持競爭性,防止關(guān)鍵崗位員工流失。33614、經(jīng)濟(jì)性原則經(jīng)濟(jì)性原則強(qiáng)調(diào)企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點(diǎn)和支付能力。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要確保薪酬支付不能超過企業(yè)的薪酬總預(yù)算。從短期看,企業(yè)的經(jīng)營收入扣除各項(xiàng)非人工費(fèi)用和成本后,能夠支付企業(yè)所有員工的薪酬;從長期看,企業(yè)在支付所有員工的薪酬及補(bǔ)償各項(xiàng)非人工費(fèi)用和成本后要有盈余,只有這樣才能支撐

34、企業(yè)追加和擴(kuò)大投資并獲得可持續(xù)發(fā)展。5、激勵(lì)性原則薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須適應(yīng)企業(yè)的人力資源政策并為之服務(wù),體現(xiàn)對員工最大限度的激勵(lì)效果。比如企業(yè)實(shí)行以職位晉升作為激勵(lì)手段的政策,就要保持薪酬等級之間有足夠的差距;而實(shí)行以不斷提高技能作為激勵(lì)手段的政策,則要提高技能工資的比例。另外,薪酬構(gòu)成既要體現(xiàn)對當(dāng)前工作的激勵(lì),還要考慮對員工的長期激勵(lì),比如員工持股、股權(quán)激勵(lì)等??傊?,企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)必須充分考慮各種因素,使薪酬的支付獲得最大的激勵(lì)效果。薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù)(一)薪酬制度設(shè)計(jì)的理論依據(jù)大多數(shù)企業(yè)的薪酬體系既有固定薪酬部分,如基本工資、職位工資、技能或能力工資、工齡工資等,又有浮動(dòng)薪酬部分,如效益

35、工資、業(yè)績工資、獎(jiǎng)金等。企業(yè)薪酬體系中各部分所占的比例不同,企業(yè)所傳達(dá)的薪酬導(dǎo)向也是不同的。企業(yè)薪酬制度體系設(shè)計(jì)重點(diǎn)要考慮職位特性、人員特點(diǎn)、工作績效表現(xiàn)、市場競爭等因素,職位(position)要素影響員工的職位工資和基本工資,人員(person)要素影響員工的福利待遇,績效(performance)要素決定了員工的業(yè)績工資和獎(jiǎng)金,外部市場(market)狀況則影響員工薪酬的公平性和外部競爭性。職位、人員、績效以及市場要素構(gòu)成了薪酬體系設(shè)計(jì)的4個(gè)關(guān)鍵因素,形成了薪酬設(shè)計(jì)的3P-M模式。上述四種因素的不同比例組合,就形成了企業(yè)不同的薪酬制度體系??冃В╬erformance)人員(person

36、)職位(position)薪酬體系設(shè)計(jì)的3P-M模式在人力資源管理中,企業(yè)員工所獲得的薪酬主要取決于員工對組織的價(jià)值和貢獻(xiàn),這種價(jià)值和貢獻(xiàn)可以歸結(jié)為員工的工作業(yè)績。而業(yè)績的產(chǎn)生則是通過把一定的知識、技能和能力投入到特定的工作崗位上,并通過勞動(dòng)過程所產(chǎn)生的。理論上,員工的薪酬應(yīng)該根據(jù)其產(chǎn)生的工作業(yè)績來發(fā)放,即按照業(yè)績付酬。但是,由于很多員工的業(yè)績往往很難進(jìn)行直接衡量,有些業(yè)績還具有滯后性,再加上績效本身的波動(dòng)性和評價(jià)的主觀性等,使得根據(jù)業(yè)績來決定所有員工的薪酬在實(shí)踐中很難實(shí)現(xiàn),而且不能有效滿足員工需求并保持組織和工作的穩(wěn)定性。因此,人們不是直接根據(jù)業(yè)績來確定員工的薪酬,而是用業(yè)績產(chǎn)生的投入和過程

37、要素來確定。由此形成了以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度、以技能和能力為基礎(chǔ)的薪酬制度和以績效為基礎(chǔ)的薪酬制度三種基本薪酬制度體系。(二)薪酬制度設(shè)計(jì)的實(shí)踐依據(jù)不同的企業(yè)往往會(huì)選擇不同的薪酬制度,這種薪酬制度差異體現(xiàn)了企業(yè)對員工不同方面的認(rèn)可度。比如,職位薪酬制度體現(xiàn)了企業(yè)因員工從事不同的崗位工作而對企業(yè)的貢獻(xiàn)價(jià)值不同的一種認(rèn)識;技能薪酬制度則體現(xiàn)了企業(yè)對不同技術(shù)、不同能力的員工對企業(yè)發(fā)展有不同推動(dòng)作用的一種認(rèn)識。在選擇最適合于企業(yè)的薪酬制度時(shí),要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況和需要加以判斷,具體可以考慮以下因素。(1)企業(yè)的盈利水平。如果一個(gè)企業(yè)盈利水平較低,就要考慮操作簡單的薪酬制度,如職務(wù)(或崗位)等級薪酬制度

38、;如果企業(yè)盈利水平較高,可以考慮采用技能薪酬制度或組合薪酬制度等(2)企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度。如果企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度較快,那么就可以采用技能薪酬制度;如果行業(yè)發(fā)展速度緩慢,可以采用組合薪酬制度。(3)企業(yè)的結(jié)構(gòu)和規(guī)模。企業(yè)如果結(jié)構(gòu)簡單、層級較少,可以采用寬帶薪酬制度;若層級較多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜,可以考慮采用職位薪酬制度或技能薪酬制度。如果企業(yè)規(guī)模較小,也不宜采用太復(fù)雜的薪酬制度,職位薪酬制度或技能薪酬制度就比較適宜。(4)薪酬管理成本。薪酬管理涉及經(jīng)濟(jì)、人力、技術(shù)等多方面企業(yè)資源的投入,所以在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí),必須綜合考慮企業(yè)多方面的成本,甚至包括機(jī)會(huì)成本。(5)適用人員的特征。企業(yè)薪酬制度的合理

39、性還體現(xiàn)在其適用的對象上。比如,對于從事生產(chǎn)工作的工人,較適宜采用績效薪酬制度中的計(jì)件工資制,如果要提高工人的技術(shù)水平,則可采用技能薪酬制度;對于專業(yè)技術(shù)人員,適宜采用技能能力或知識)薪酬制度;而對于高級管理人員,則比較適宜采用績效薪酬制度中的年薪制或股票期權(quán)制等。薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程企業(yè)薪酬制度體系的設(shè)計(jì)過程主要,包括制定薪酬策略、職位分析與評價(jià)、薪酬的市場調(diào)查、確定薪酬制度體系。1、制定企業(yè)薪酬策略制定薪酬策略就是要確定薪酬的價(jià)值判斷準(zhǔn)則,以及能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定的,同時(shí),薪酬策略也與企業(yè)文化密切相關(guān),是企業(yè)文化的重要內(nèi)

40、容。因此,制定企業(yè)薪酬策略必須與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)文化相一致。薪酬策略明確了企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)和原則,使薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬水平確定有了科學(xué)依據(jù)。企業(yè)的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略兩個(gè)方面,有關(guān)這兩方面的薪酬策略選擇,已在前面的相關(guān)章節(jié)詳細(xì)介紹。2、職位分析與職位評價(jià)職位分析與職位評價(jià)是薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。職位分析是運(yùn)用科學(xué)方法,系統(tǒng)地收集分析與職位有關(guān)的各種信息的過程。而職位評價(jià)是指根據(jù)各職位對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn),通過專門的技術(shù)和程序,對組織中各個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行綜合比較,確定組織中各個(gè)職位的相對價(jià)值差異的過程。通過職位分析與職位評價(jià),進(jìn)行職位級別劃分和崗位分級,建立企業(yè)職

41、位價(jià)值序列,為下一步確定薪酬水平和設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ)。3、市場薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計(jì)中的重要組成部分,它重點(diǎn)解決的是薪酬的外部競爭力和內(nèi)部公平性問題,薪酬調(diào)查報(bào)告能夠幫助企業(yè)達(dá)到個(gè)性化和有針對性地設(shè)計(jì)薪酬的目的。企業(yè)通過市場薪酬調(diào)查,可以了解市場薪酬水平,調(diào)整本企業(yè)薪酬水平,保持外部的競爭力,優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)整合薪酬要素,確定企業(yè)人工成本標(biāo)準(zhǔn)等。4、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級的確定薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對于當(dāng)?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠杲^對值的高低,它對員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競爭力有著直接的影響。薪酬水平既可以根據(jù)市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定,也可以根據(jù)薪酬曲線確定。薪酬結(jié)構(gòu)則是對同一企業(yè)內(nèi)部

42、的不同職位或者技能之間的工資率所做的安排,確定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)就是確定不同員工的薪酬構(gòu)成項(xiàng)目及其所占的比例。至于薪酬等級,它是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ),是在崗位價(jià)值評估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來的。薪酬等級將崗位價(jià)值相近的崗位歸入同一個(gè)管理等級,并采取一致的管理方法處理該等級內(nèi)的薪酬管理問題。關(guān)于薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級確定的具體做法已在前面的章節(jié)做了闡述,這里不再贅述。5、企業(yè)薪酬體系的實(shí)施與修正企業(yè)的薪酬制度體系一經(jīng)建立,就應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行,發(fā)揮其保障、激勵(lì)功能。在保持相對穩(wěn)定的前提下,企業(yè)還應(yīng)隨著經(jīng)營狀況和市場薪酬水平的變化對薪酬制度作出準(zhǔn)確的預(yù)算薪酬預(yù)算是管理者在薪酬體系實(shí)施過程中的一系列成本開支方面的權(quán)衡

43、和取舍。通過薪酬預(yù)算可以合理控制員工流動(dòng)率,降低企業(yè)的勞動(dòng)力成本,并且促使員工表現(xiàn)出良好的績效比如,企業(yè)在績效薪酬或浮動(dòng)薪酬方面增加預(yù)算,而在基本薪酬增長方面注意控制預(yù)算的增長,則必將會(huì)促使員工重視自身職責(zé)的履行和有效業(yè)績的實(shí)現(xiàn)。在執(zhí)行薪酬預(yù)算過程中,企業(yè)需要搞清楚什么時(shí)候?qū)π匠晁竭M(jìn)行調(diào)整,對誰的薪酬水平進(jìn)行調(diào)整,企業(yè)的員工數(shù)量是增加了還是減少了,這種變動(dòng)是什么時(shí)候出現(xiàn)的,員工的流動(dòng)狀況如何,企業(yè)里的職位狀況會(huì)發(fā)生哪些變化,等等為了確保薪酬制度體系順利落實(shí),還應(yīng)采取各種相關(guān)措施對薪酬體系的運(yùn)行狀況進(jìn)行監(jiān)控。由于企業(yè)進(jìn)行薪酬預(yù)算時(shí)通常要對市場平均薪酬水平、薪酬變動(dòng)幅度等因素進(jìn)行大致的估計(jì)或預(yù)測

44、,再加上企業(yè)在薪酬預(yù)算時(shí)采用的內(nèi)部信息未必都準(zhǔn)確,而實(shí)際雇傭狀況也存在隨時(shí)變化的可能,因此,在很多時(shí)候,針對實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)查并及時(shí)糾正預(yù)期,實(shí)施有效的薪酬控制就顯得非常必要了。事實(shí)上,薪酬預(yù)算與薪酬控制是一個(gè)不可分割的整體,企業(yè)的薪酬預(yù)算需要通過薪酬控制來加以實(shí)現(xiàn),而在薪酬控制過程中對薪酬預(yù)算的修改則意味著一輪新的薪酬預(yù)算的產(chǎn)生。企業(yè)通??赏ㄟ^控制雇傭量、設(shè)計(jì)和調(diào)整平均薪酬水平和薪酬體系構(gòu)成以及利用一些薪酬技術(shù)等途徑,來實(shí)現(xiàn)對薪酬的有效控制。在制定和實(shí)施薪酬體系制度體系過程中,及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)也是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講,勞動(dòng)報(bào)酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行

45、權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬制度,只存在員工是否滿意的薪酬制度。企業(yè)的人力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會(huì)、內(nèi)部刊物等形式向員工介紹企業(yè)的薪酬制度體系,企業(yè)也可以通過對員工開展薪酬滿意度調(diào)查,了解員工對薪酬制度的態(tài)度,以此為基礎(chǔ)對薪酬制度作出相應(yīng)的調(diào)整與修正。技能薪酬制度體系的主要類型(一)技術(shù)工資技術(shù)工資是以應(yīng)用知識和操作水平為基礎(chǔ)的工資,主要用于專業(yè)技術(shù)人員和“藍(lán)領(lǐng)”員工,其基本思想是根據(jù)員工通過證書和培訓(xùn)所證明的技術(shù)水平支付工資,而不管這種技術(shù)是否在實(shí)際工作中被應(yīng)用。員工獲得技術(shù)工資的前提是從事企業(yè)認(rèn)可的專業(yè)技術(shù)工作,未從事企業(yè)認(rèn)可的專業(yè)技術(shù)工作的員工,企業(yè)不向其發(fā)放技

46、術(shù)工資。技術(shù)工資一般在生產(chǎn)制造企業(yè)采用的較多。技術(shù)工資制能夠鼓勵(lì)員工發(fā)展各項(xiàng)技能提高業(yè)績表現(xiàn),增強(qiáng)參與意識。采用技術(shù)工資制的企業(yè)比傳統(tǒng)的采用官僚式管理的企業(yè)更能充分利用員工的新技術(shù)和新知識。但是,這種工資方式在給企業(yè)帶來技術(shù)進(jìn)步、生產(chǎn)率提高的同時(shí),也使工資費(fèi)用日益增加。(二)能力工資能力工資是依據(jù)個(gè)體對能力的獲得、開發(fā)和有效使用來支付工資,它是建立在比技術(shù)范圍更為廣泛的知識、經(jīng)驗(yàn)、技能、自我認(rèn)知、人格特征、動(dòng)機(jī)等綜合因素基礎(chǔ)上的工資體系。能力工資最初的出現(xiàn)是為了保證公司生產(chǎn)的連續(xù)性,允許員工承擔(dān)其他員工因缺勤而空置的工作,員工不得不學(xué)會(huì)其他工作所需要的知識和技能。今天,能力工資已經(jīng)成為提高員工

47、基本素質(zhì)、增強(qiáng)企業(yè)綜合競爭力的重要手段。能力工資還可進(jìn)一步分為基礎(chǔ)能力工資和特殊能力工資?;A(chǔ)能力是指員工勝任某工作任務(wù)所應(yīng)具備的一般能力。基礎(chǔ)能力工資通常采用職位分析法來確定,即通過汶位調(diào)查,對企業(yè)或部門中公認(rèn)的表現(xiàn)最好的員工進(jìn)行分析,找出最佳表現(xiàn)者與一般表現(xiàn)者之間的差別,這些差別可通過一系列測試、面談、業(yè)務(wù)評定等方式獲得。然后將這些差別歸類,就可以得到衡量能力的大體標(biāo)準(zhǔn),基礎(chǔ)能力工資正是以這些能力標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)確定的工資制度。特殊能力工資則是以某類崗位人員的核心競爭能力為基礎(chǔ)確定的工資。這里的核心競爭力不是指企業(yè)在某些產(chǎn)品或市場上的競爭能力,而是指企業(yè)在某種科技或管理方面的競爭能力,這種能力使

48、得企業(yè)具有某種競爭優(yōu)勢。這種競爭優(yōu)勢不會(huì)隨著企業(yè)產(chǎn)品的落后或市場領(lǐng)先地位的喪失而消失,而是會(huì)幫助企業(yè)適應(yīng)產(chǎn)品的變化,重新獲得市場。特殊能力工資制度的設(shè)計(jì)和制定過程一般是自上而下的,其關(guān)鍵在于企業(yè)最高管理者對企業(yè)的核心競爭力的理解和定義。特殊能力工資發(fā)放的對象主要是企業(yè)技術(shù)或經(jīng)營管理方面的專門人才。在實(shí)踐中,技能工資的形式主要表現(xiàn)為基于技術(shù)、知識、崗位勝任能力、崗位任職資格等要素來確定工資。職位薪酬制度體系的主要類型(一)職位等級工資制職位等級工資制是指將職位按照重要程度進(jìn)行排序,然后確定薪酬等級的薪酬制度職位等級工資制主要有:一崗一薪制和一崗多薪制。1、一崗一薪制一崗一薪制是指一個(gè)職位只有一個(gè)

49、薪酬標(biāo)準(zhǔn),凡是在同一崗位上工作的員工都按照統(tǒng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)獲得薪酬。一崗一薪制的薪酬按照由低到高的順序排列,組成了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)崗位薪酬體系。在這一薪酬體系內(nèi),崗內(nèi)沒有薪酬等級,員工上崗時(shí)采用“試用期”或“熟練期”的辦法,期滿經(jīng)考核合格,皆可以按照職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)獲得薪酬收入。由此可見.一崗一薪制反映的只是不同崗位之間的薪酬差別,不反映崗位內(nèi)部的工作和相應(yīng)的薪酬差別。員工只有在變動(dòng)工作職位時(shí)才有可能提高自己的薪酬水平,如果企業(yè)想在不變動(dòng)員工工作職位的情況下提高員工的薪酬水平,就只有通過調(diào)整和提高職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)了。企業(yè)在實(shí)行一崗一薪制時(shí),一定要對職位進(jìn)行全面、科學(xué)的分析,并對有關(guān)因素進(jìn)行評價(jià)。評價(jià)的具體

50、內(nèi)容包括:職位責(zé)任范圍及責(zé)任程度、職位對員工的技能水平要求、職位勞動(dòng)強(qiáng)度、職位勞動(dòng)條件等,通過評價(jià)得出職位的綜合分?jǐn)?shù),據(jù)此確定職位(崗位)系數(shù)以及職位的薪酬額度。一崗一薪制的職位等級工資制度一般適合于專業(yè)化/自動(dòng)化程度高、流水線作業(yè)、工種技術(shù)比較單一的工作崗位。2、一崗多薪制一崗多薪制是指在一個(gè)職位內(nèi)設(shè)置幾個(gè)薪酬標(biāo)準(zhǔn),以反映職位內(nèi)部員工之間的勞動(dòng)差別的職位薪酬制度。一些企業(yè)的職位數(shù)量比較多,從管理成本角度分析,不可能為每一個(gè)職位都設(shè)立薪酬標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)只能將相近或相似的職位進(jìn)行合并以采取同一薪酬標(biāo)準(zhǔn),這就造成同等級職位內(nèi)部存在工作差別的問題。為解決這一問題,一些企業(yè)在同一等級內(nèi)劃分檔次.員工在一個(gè)

51、職位等級內(nèi)可以通過逐步考核而升級,直到其薪酬達(dá)到本職位最高標(biāo)準(zhǔn)。崗多薪制也需要進(jìn)行職位分析和職位評價(jià)。在職位評價(jià)時(shí),企業(yè)可根據(jù)職位對上崗員工的最低技能要求、工作責(zé)任、工作強(qiáng)度等因素進(jìn)行評分,以此為基礎(chǔ)確定的職位系數(shù)作為基本系數(shù),再根據(jù)職位對上崗者較高的技能要求確定技能附加系數(shù)。職位基本系數(shù)與技能附加系數(shù)之和,即為職位技能綜合系數(shù)。員工以職位技能綜合系數(shù)為依據(jù)獲得的薪酬,才是該職位的最后薪酬崗多薪制比較適合那些職位劃分較粗、職位之間存在明顯工作差別、職位內(nèi)部的員工之間存在技術(shù)熟練程度差異的企業(yè)或部門。(二)職位薪點(diǎn)工資制薪點(diǎn)工資制是在職位評價(jià)的基礎(chǔ)上,用點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值來確定員工薪酬的一種彈性薪酬分配

52、制度。薪點(diǎn)工資制的突出特點(diǎn)是薪酬標(biāo)準(zhǔn)不是以金額表示的,而是用薪點(diǎn)表示的,而且點(diǎn)值的大小由企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益確定。職位薪點(diǎn)工資制的關(guān)鍵是確定員工的薪點(diǎn)數(shù)和薪點(diǎn)值.員工的薪點(diǎn)數(shù)是員工所在職位薪點(diǎn)、員工個(gè)人的表現(xiàn)薪點(diǎn)以及企業(yè)或部門預(yù)先規(guī)定的加分薪點(diǎn)等三項(xiàng)點(diǎn)數(shù)之和。員工所在的職位薪點(diǎn)可通過職位分析與評價(jià)(通常以勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)技能、勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)條件等勞動(dòng)四要素為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)),得出每一個(gè)職位的等級和點(diǎn)數(shù);員工個(gè)人的表現(xiàn)薪點(diǎn)可通過員工分類,比如普通員工、主管員工、技術(shù)員工等,不同種類的員工有各自的評分標(biāo)準(zhǔn),也可以把員工績效考核期內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)情況轉(zhuǎn)化為個(gè)人薪點(diǎn)的一部分;對于職位薪點(diǎn)和個(gè)人薪點(diǎn)不能表現(xiàn)的,而現(xiàn)階段又

53、必須鼓勵(lì)和強(qiáng)調(diào)的合理因素,可以使用加分點(diǎn)數(shù)來體現(xiàn),比如員工在本企業(yè)的工齡、學(xué)歷、職稱或作出的突出貢獻(xiàn)等,都可以作為加分薪點(diǎn)。至于薪點(diǎn)值的確定,則主要根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好壞來確定??梢园研近c(diǎn)值分為基值和浮動(dòng)值兩部分,基值由企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益決定,浮動(dòng)值則由所在部門的生產(chǎn)經(jīng)營狀況決定。由于企業(yè)薪酬總額受企業(yè)效益制約,所以薪點(diǎn)值及員工收入都將隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的升降而相應(yīng)浮動(dòng)。職位薪點(diǎn)工資制使員工的薪酬分配直接與企業(yè)效益和員工個(gè)人的勞動(dòng)成果掛鉤,體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則,符合市場取向的要求。薪點(diǎn)基值與企業(yè)效益掛鉤,薪點(diǎn)浮動(dòng)值與企業(yè)所屬部門主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)掛鉤,使得職工的收入、所在部門的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、企業(yè)的效益與

54、市場聯(lián)系在一起。薪酬用薪點(diǎn)表示,比職位等級工資制更容易做到薪酬向一線關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位傾斜,通過規(guī)定員工的個(gè)人薪點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn),促使員工學(xué)習(xí)技術(shù)、提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和績效水平,充分發(fā)揮了薪酬的激勵(lì)作用。職位薪酬制度體系的實(shí)施條件企業(yè)在選擇實(shí)施職位薪酬制度體系時(shí),必須對以下幾個(gè)方面的情況作出評價(jià),只有滿足以下條件的企業(yè)才適合采用職位薪酬制度體系。(1)有明確、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的職位工作內(nèi)容。職位薪酬制度體系要求納入本系統(tǒng)中來的職位本身必須是明確的、具體的,企業(yè)必須保證各項(xiàng)工作有明確的專業(yè)知識要求,有明確的責(zé)任,同時(shí)這些職位所面臨的工作難點(diǎn)也是具體的、可以描述的。換言之,采用職位薪酬制度體系的企業(yè)必須具備進(jìn)行職位分析

55、的基本條件。(2)職位的工作內(nèi)容基本穩(wěn)定,在短期內(nèi)不會(huì)有太大的變化。只有當(dāng)職位的內(nèi)容保持基本穩(wěn)定,在短期內(nèi)不會(huì)有較大的變動(dòng)時(shí),企業(yè)才能使得工作序列關(guān)系的界限比較明顯,不至于因?yàn)槁毼粌?nèi)容的頻繁變動(dòng)而使職位薪酬制度體系的相對穩(wěn)定性和連續(xù)性受到破壞。(3)具有按照個(gè)人能力安排職位的崗位配置機(jī)制由于職位薪酬制度體系是根據(jù)職位的價(jià)值而不是員工的價(jià)值支付報(bào)酬的,如果員工的能力與職位要求的能力不匹配,無論是高于職位的能力還是低于職位的能力,都會(huì)造成嚴(yán)重的不公平現(xiàn)象。因此,企業(yè)選擇職位薪酬制度體系,就必須保證按照員工個(gè)人的能力安排其合適的職位,既不能存在能力不足者擔(dān)任高等級職位的現(xiàn)象,也不能出現(xiàn)能力強(qiáng)者擔(dān)任低

56、等級職位的情況。這就需要企業(yè)建立按照個(gè)人能力安排職位的崗位配置機(jī)制。(4)企業(yè)存在相對較多的職位等級。在實(shí)施職位薪酬制度體系的企業(yè)中,無論是比較簡單的工作還是比較復(fù)雜的工作,職位等級都應(yīng)該足夠多,以確保企業(yè)能夠?yàn)閱T工提供一個(gè)隨著個(gè)人能力提升從低級職位向高級職位晉升的機(jī)會(huì)和通道。否則,如果職位等級很少,大批員工在上升到一定的職位之后就無法繼續(xù)晉升,結(jié)果必然會(huì)阻塞員工的薪酬提升通道,加劇員工的晉升競爭,損傷員工的工作積極性和進(jìn)一步提高技能和能力的動(dòng)機(jī)。(5)企業(yè)的薪酬水平要足夠高。在職位薪酬制度體系中,員工的主要收入來自職位本身,其他收入所占比重很少,而通過晉升提高薪酬水平不僅機(jī)會(huì)有限,而且需要一

57、個(gè)較長的過程。如果企業(yè)的總體薪酬水平不是很高,職位的等級又很多,處于職位序列最底層的員工得到的薪酬就會(huì)非常少,起不到維持和保障員工基本生活需要的作用,薪酬的激勵(lì)功能更是無從談起。因此,采用職位薪酬制度體系的企業(yè),其薪酬水平必須是足夠高的。第三節(jié)技能薪酬制度體系設(shè)計(jì)技能薪酬計(jì)劃則是為了配合這一系統(tǒng)而設(shè)計(jì)的,它鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)自我管理團(tuán)隊(duì)中需要完成的各項(xiàng)工作,有時(shí)甚至鼓勵(lì)員工去學(xué)習(xí)完成一個(gè)工廠中所有崗位上的工作,這些工廠中的人員結(jié)構(gòu)精簡但是生產(chǎn)率卻很高。今天,技能薪酬制度體系在各類組織中的應(yīng)用日益普遍,其中一個(gè)主要原因,就是技能薪酬制度體系能夠滿足組織變革以及組織對員工靈活性的更高要求。現(xiàn)代組織的層級

58、比過去更少,結(jié)構(gòu)也更靈活,工作團(tuán)隊(duì)、實(shí)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)、基于項(xiàng)目的工作系統(tǒng)、矩陣式管理以及虛擬型組織越來越普遍。這些變化一方面要求企業(yè)采用更為靈活的工作生活方式;另一方面也要求員工必須不斷地學(xué)習(xí),增強(qiáng)自己的知識和技能,從而能夠?qū)︻櫩偷囊笞鞒龈鼮殪`敏的反應(yīng)。平衡計(jì)分卡在應(yīng)用過程中應(yīng)注意的問題平衡計(jì)分卡是20世紀(jì)90年代以來企業(yè)管理理論發(fā)展歷程中重要的里程碑之一。既可以作為衡量組織績效的工具,又可以作為戰(zhàn)略管理工具,使得平衡計(jì)分卡對各類組織無疑具有很強(qiáng)的吸引力。因此,很多國內(nèi)外企業(yè)近年來都在管理中引入了平衡計(jì)分卡,但在應(yīng)用過程中,由于對平衡計(jì)分卡的真正內(nèi)涵和使用條件理解不深,在執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差,嚴(yán)重

59、影響了平衡計(jì)分卡的實(shí)施效果,甚至適得其反,對企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生消極影響。面對企業(yè)界的質(zhì)疑,平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人卡普蘭教授于2003年對平衡計(jì)分卡的得失做了詮釋。他指出,沒有一種工具是完美的,平衡計(jì)分卡也不例外,這正是許多企業(yè)在使用平衡計(jì)分卡后對這個(gè)工具產(chǎn)生的質(zhì)疑。問題并非出在工具上,而是出在實(shí)施和執(zhí)行方面,導(dǎo)致平衡計(jì)分卡應(yīng)用失敗或者沒有達(dá)到應(yīng)有效果的主要原因往往是由于企業(yè)內(nèi)部流程的不科學(xué)造成的,而并不是平衡計(jì)分卡本身的設(shè)計(jì)不科學(xué)??ㄆ仗m教授總結(jié)了企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡不夠成功的主要因素有六大類型:高層管理人員對平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具缺乏認(rèn)可:在平衡計(jì)分卡的實(shí)施過程中,組織成員的參與度不夠高:

60、平衡計(jì)分卡只在高層推行;流程開發(fā)耗費(fèi)時(shí)間太長,將平衡計(jì)分卡視為一次性測評項(xiàng)目;將平衡計(jì)分卡視為一個(gè)系統(tǒng)工具而不是管理工具;對平衡計(jì)分卡的詮釋僅僅限于補(bǔ)償作用。基于在應(yīng)用過程中存在的上述問題和誤區(qū),我們在組織管理中應(yīng)用平衡計(jì)分卡應(yīng)注意把握好以下幾個(gè)方面:(1)樹立管理工具隨環(huán)境變化而變化的觀點(diǎn)。現(xiàn)代企業(yè)和組織處在一個(gè)多變、動(dòng)態(tài)、復(fù)雜的外部環(huán)境中,當(dāng)組織內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時(shí),一些管理工具的應(yīng)用基礎(chǔ)就會(huì)發(fā)生改變。作為管理者應(yīng)當(dāng)適時(shí)地調(diào)整和完善由于環(huán)境變化給管理工具帶來的影響,平衡計(jì)分卡也不例外。因此,當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí),就需要對運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立起來的績效評價(jià)體系加以重新審視,檢查它是否依然符合客觀環(huán)境

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