集團財務(wù)管理模式探討

1、集團財務(wù)管理形式討論摘要：財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，本文討論分析了現(xiàn)代企業(yè)集團財務(wù)管理形式集權(quán)式、分權(quán)式以及混合式集團財務(wù)管理形式。并就我國代企業(yè)集團財務(wù)管理形式的選擇進展了初步討論。關(guān)鍵詞：集團財務(wù)管理分權(quán)形式集權(quán)形式混合形式企業(yè)集團是由假設(shè)干法人組成的具有多層次、構(gòu)造的經(jīng)濟組織。一方面集團公司可按有限責(zé)任公司組成，形成董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的責(zé)權(quán)關(guān)系體制和互相制衡的自我約束機制；另一方面，集團公司又是母公司，通過直接或間接方式對外投資，掌握子公司的控制性股權(quán)。企業(yè)集團為謀求企業(yè)價值最大化，實行產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)別離，兩權(quán)的別離決定了現(xiàn)代企業(yè)制度下集團公司內(nèi)部出現(xiàn)了多層次委托代理關(guān)系。企業(yè)集團既是

2、經(jīng)營者又是投資者，使集團內(nèi)部財務(wù)功能發(fā)生了新的變化，產(chǎn)生了出資資本與承受資本的投融資關(guān)系、收益分配關(guān)系以及確保資本保值增值而形成的資產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)約束等一系列財務(wù)關(guān)系。由于其組織構(gòu)造的復(fù)雜性，以及面臨市場競爭的日趨劇烈，客觀上要求企業(yè)集團必須加強財務(wù)控制，進步管理程度。集團的財務(wù)管理應(yīng)致力于將企業(yè)集團資源加以整合優(yōu)化，使資源投入最小而其利用效率最高，為集團企業(yè)創(chuàng)造內(nèi)部競爭優(yōu)勢，到達企業(yè)集團整體價值最大的目的。因此，建立高效的財務(wù)管理形式對企業(yè)集團來說是非常關(guān)鍵的問題。企業(yè)集團財務(wù)管理的主要內(nèi)容包括：(1)集團籌資管理，即要籌資集團經(jīng)營所需資金，實現(xiàn)集團內(nèi)部的資金流動與優(yōu)化配置，從而到達集團整體的

3、資本構(gòu)造最優(yōu)化，降低資金本錢和財務(wù)風(fēng)險；(2)集團投資管理，即對投資工程進展可行性研究，力求進步投資報酬!降低風(fēng)險集團公司可根據(jù)利潤最大化的原那么和集團戰(zhàn)略需要來擬訂投資方案，采用科學(xué)的理論和方法,建立一套完好的投資決策體系；(3)利潤分配管理，利潤分配是集團企業(yè)經(jīng)濟效益分配的核心內(nèi)容。母公司對子公司、分公司實行目的考核制，確定利潤分配制度。集團財務(wù)管理還包括：制定符合企業(yè)開展戰(zhàn)略的財務(wù)管理戰(zhàn)略；設(shè)計符合自身特點的財務(wù)管理形式；建立有效的企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)；以及確定投資融資方案、投資工程規(guī)劃與審批、預(yù)算編制與管理、資金與資本運作、財務(wù)業(yè)績考評以及日常業(yè)務(wù)審計監(jiān)視等諸多方面內(nèi)容。一、集團財務(wù)管理形

4、式分析任何企業(yè)集團的財務(wù)管理必須以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，以資本為紐帶，以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，合理配置企業(yè)集團經(jīng)濟資源，發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，躲避經(jīng)營風(fēng)險，降低財務(wù)本錢，進步資本的運營效率。就目前的情況看，我國企業(yè)集團公司財務(wù)管理形式一般可分為“集權(quán)式、“分權(quán)式和“混合式三種。1、集權(quán)式財務(wù)管理集權(quán)式財務(wù)控制形式是指企業(yè)集團中的母公司對子公司的所有財務(wù)決策權(quán)都進展集中統(tǒng)一，子公司沒有財務(wù)決策權(quán)。在集權(quán)型財務(wù)控制形式下，母公司相關(guān)財務(wù)部門成為企業(yè)集團財務(wù)的總管，不但參與決策和執(zhí)行決策，而且在特定情況下還直接參與子公司決策的執(zhí)行過程。母公司對子公司所擁有的財務(wù)權(quán)限主要表達在兩個方面：一是對所有重大財務(wù)決策事項

5、的直接決策權(quán)。子公司的資本增減、對外投資、資產(chǎn)重組、對外籌資、收益分配、內(nèi)部審計、業(yè)績評價等重大財務(wù)事項由母公司統(tǒng)一管理；二是對子公司財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置權(quán)及其財務(wù)經(jīng)理任免權(quán)。子公司的財務(wù)部門成為母公司管理總部的派出機構(gòu)，母公司對其財務(wù)經(jīng)理的聘用、提升、解聘等有最終決策權(quán)。因此該形式是一種完全“垂直的形式，母公司擁有對子公司所有重大財務(wù)決策權(quán)。集權(quán)式財務(wù)管理形式的特點在于管理層次簡單、管理跨度大，而且由母公司管理層統(tǒng)一決策，有利于標準子公司的行動，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集權(quán)的各項資源的復(fù)合優(yōu)勢，促進集團整體政策目的的貫徹與實現(xiàn)。這種形式有利于發(fā)揮母公司的資金和財務(wù)調(diào)節(jié)功能，在整個集團內(nèi)部按專業(yè)化分工協(xié)作

6、的要求，把重大投資決策權(quán)集中在公司總部，確保集團重點支出，優(yōu)化了資源的合理配置；有利于保證和實現(xiàn)企業(yè)集團的整體開展目的，實現(xiàn)企業(yè)集團利益的最大化；通過集團產(chǎn)品構(gòu)造和組織構(gòu)造的整體優(yōu)化，減少子公司的監(jiān)管本錢，獲得規(guī)模效益；有利于融資決策，集團可憑借其資產(chǎn)和信譽優(yōu)勢，采取多種融資渠道，保證集團資金來源的暢通。該形式也存在不少缺點：一是子公司財權(quán)的相對獨立性不能得到尊重，會挫傷子公司的積極性和創(chuàng)造性；二是容易導(dǎo)致財權(quán)使用中脫離實際的官僚化傾向，以及對財權(quán)的誤用；三是子公司靈敏性差，不能對市場做出迅速反響，一旦總部決策失誤，子公司無法進展工程調(diào)整，造成子公司過度依賴母公司。2、分權(quán)式財務(wù)管理與集權(quán)式相

7、對應(yīng)的另一種財務(wù)管理形式是分權(quán)式財務(wù)管理。在這種形式下，母公司只保存對子公司的重大財務(wù)決策事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財務(wù)決策與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司只須將一些決策結(jié)果提交母公司備案即可。子公司相對獨立，母公司不干預(yù)子公司的消費經(jīng)營與財務(wù)活動。母公司對子公司的管理主要是基于結(jié)果的考核，它是建立在一種完全的委托受托責(zé)任根底上的。作為委托方的母公司，一方面需要有明確的財務(wù)目的與管理要求，另一方面要對子公司的經(jīng)營者完全賦予財權(quán)和相應(yīng)的責(zé)任；而作為受托方的子公司，一方面要對子公司的財務(wù)情況負責(zé)，另一方面要向母公司報告施行或落實其責(zé)任的全部財務(wù)方案，由母公司對其財務(wù)方案的執(zhí)行進展監(jiān)控，并對執(zhí)行

8、的結(jié)果進展嚴格考核。分權(quán)并不意味著母公司對子公司的所有權(quán)利都下放，從根本上說,母公司為了發(fā)揮企業(yè)集團的協(xié)同效應(yīng)，從戰(zhàn)略角度出發(fā),必須擁有對子公司的重大財務(wù)事項的決策權(quán)。分權(quán)式財務(wù)管理有利于鼓勵子公司積極參與競爭；在經(jīng)濟利益分配上，母公司往往把利益分配傾向于子公司，以增強其實力；可以充分調(diào)動子公司的積極性；可以減輕母公司的決策壓力,減少母公司直接干預(yù)的負面效應(yīng)。但這種財務(wù)管理形式也有它不利的一面：一是難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而無視甚至損害公司整體利益；二是弱化了母公司財務(wù)調(diào)控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險和重大問題；三是難以有效約束經(jīng)營者,從而造成子公司內(nèi)部人控制問題,。

9、3、混合式的財務(wù)管理形式財務(wù)控制權(quán)的過于集中，集團財務(wù)運行必然僵化，子公司缺乏經(jīng)營的積極性；財務(wù)控制權(quán)過于分散，必然導(dǎo)致子公司及其經(jīng)營者在失控狀態(tài)下過度追求經(jīng)濟利益，從而侵蝕集團整體利益。恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)的結(jié)合既能發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險。適當(dāng)?shù)募瘷?quán)或分權(quán)即集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合有利于抑制過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。混合式的財務(wù)管理形式并不是集團母公司與子公司間簡單地平分集團的財務(wù)控制權(quán)。該財務(wù)管理形式下，企業(yè)集團應(yīng)實行母子公司統(tǒng)一的會計制度，明確財務(wù)權(quán)限及收益分配方法，分設(shè)兩級財會機構(gòu)進展管理。企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)集團自

10、身特點，用公司章程的形式，合理地確定集團母公司與子公司間在理財權(quán)限上的分配；在劃分財務(wù)決策權(quán)的范圍時，應(yīng)遵循重要性的原那么來決定是否由母公司做出該項決策。在這種形式下，資金管理成為集團財務(wù)管理的重要內(nèi)容，即以資金流動為紐帶。集團母公司主要是加強對資金的籌集、投放和協(xié)調(diào)等方面的管理。這種新型的財務(wù)管理形式，抑制了極端集權(quán)式和極端分權(quán)式的缺乏。二、我國企業(yè)集團財務(wù)管理形式的現(xiàn)實選擇一般來講，集團公司財務(wù)管理形式選擇的要受諸多因素的影響，包括：開展戰(zhàn)略。集團公司采用何種財務(wù)管理形式需要根據(jù)其財務(wù)戰(zhàn)略而定。集團公司通常對集團核心子公司的經(jīng)營活動施行高度的統(tǒng)一管理與控制，采用集權(quán)式財務(wù)管理形式；而對于那

11、些非核心的成員企業(yè)，通常實行分權(quán)管理；股權(quán)構(gòu)造。假設(shè)子公司是獨資經(jīng)營，那么控股公司有比較大的余地采用集權(quán)式的財務(wù)管理形式，將更有利于控股公司的全盤財務(wù)調(diào)度，而假設(shè)控股公司的司是合資經(jīng)營，考慮到合資人影響，在財務(wù)管理形式上會傾向于分散權(quán)限；競爭環(huán)境。市場競爭要求子公司對市場和經(jīng)營環(huán)境的變化做出迅速反響，要求子公司必須擁有更多的經(jīng)營自主權(quán)，包括更多的財務(wù)管理決策權(quán)；集團規(guī)模。假設(shè)企業(yè)集團以一個主體企業(yè)為核心、子公司較少、互相間的消費經(jīng)營關(guān)系比較親密，那么主體企業(yè)的財務(wù)工作量較大，集團會比較偏向于采用集權(quán)式財務(wù)管理形式，而當(dāng)集團子公司較多，經(jīng)營多元化，集團比較偏向于實行分權(quán)式財務(wù)管理；管理層的經(jīng)營理

12、念。集團公司的管理層風(fēng)格也是影響企業(yè)集團財務(wù)管理形式選擇的關(guān)鍵因素之一。假設(shè)集團公司經(jīng)營者傾向于分權(quán)式管理，那么其采用分權(quán)式的財務(wù)管理形式的可能性將會很大，而假設(shè)集團公司的經(jīng)營者更傾向于集權(quán)式管理，那么其采用集權(quán)式的財務(wù)管理形式的可能性將會很大。以上海標準技術(shù)開展為例，該公司是由國內(nèi)著名標準化機構(gòu)上海市標準化研究院為促進國有資產(chǎn)保值增值而組建的一個資產(chǎn)營運實體。上海標準化研究院組建這一公司是針對目前該院投資企業(yè)存在產(chǎn)權(quán)管理分散、監(jiān)控困難、資產(chǎn)使用效率不高的現(xiàn)狀，而進展的產(chǎn)權(quán)和企業(yè)管理體制改革。改革后，由該院授權(quán)上海標準技術(shù)開展統(tǒng)一管理、經(jīng)營原該院投資企業(yè)。由此可以看出，上海標準技術(shù)開展集團公司

13、的設(shè)立主要是為理解決對原投資企業(yè)財務(wù)管理混亂對問題。根據(jù)上面的標準，本文認為應(yīng)采用集權(quán)式的財務(wù)管理形式，才能有助于到達完善法人治理構(gòu)造；維護資產(chǎn)權(quán)益，控制降低資產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險；盤活低效資產(chǎn)，防止國有資產(chǎn)流失；進步資產(chǎn)收益，實現(xiàn)經(jīng)營資產(chǎn)保值增值的目的。我國企業(yè)集團財務(wù)管理形式選擇與設(shè)計除了要考慮以上幾點因素以為，還要注意以下幾個方面：完善財務(wù)組織機構(gòu)。一個理想的集團財務(wù)管理組織機構(gòu)應(yīng)該是集權(quán)分權(quán)適度、權(quán)責(zé)利平衡、多級分層的控制系統(tǒng)；建立健全各項規(guī)章制度。集團公司應(yīng)根據(jù)實際情況和經(jīng)營特點制定統(tǒng)一的!操作性強的財務(wù)會計制度、重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序、子公司向母公司定期報送報表制度以及母子公司之間定期信息交流制度等；建立健全財務(wù)監(jiān)控機制。要確保集團資產(chǎn)的流動性!收益性和平安性，有效地防范經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，最根本就是要建立健企業(yè)集團內(nèi)部監(jiān)控制度；加強全面財務(wù)預(yù)算管理。在企業(yè)集團內(nèi)部實行全面強化的預(yù)算管理，不僅可以進步管理的效率，優(yōu)化資源配置，還有利于明確母子公司各自的責(zé)權(quán)利，實現(xiàn)集團的