項目管理實務(wù)1

1、項目管理實務(wù)講座 1項目管理實務(wù)講座前 言第一部分：項目管理部份重要元素第二部分：項目管理的基本屬性第三部分：實施項目管理的關(guān)鍵點 2項目管理實務(wù)講座 講座目的：了解項目整體管理的基本原則；掌握項目整體管理的要領(lǐng)；為項目管理的實踐提供思路。 53項目管理實務(wù)講座 九大知識領(lǐng)域： 基準計劃 范圍管理 baseline 時間管理 成本管理 質(zhì)量管理協(xié)調(diào)資源 人力資源管理 采購管理 勾通管理目標一致 整體管理 防患于未然 風(fēng)險管理44項目管理實務(wù)講座 基本思想：事前有計劃、事中有控制、事后有評價。執(zhí)行啟動計劃控制收尾5項目管理實務(wù)講座基本思路貫穿在項目的每個環(huán)節(jié)，并交叉進行。 控制計劃啟動執(zhí)行設(shè)計施

2、工安裝驗收移交收尾啟動6項目管理部份重要元素講座內(nèi)容：簡述計劃WBS概念淺談成本管理風(fēng)險管理點滴7簡述計劃定義：項目計劃是指導(dǎo)項目執(zhí)行和項目控制的一份正式被批準的文件。項目計劃是一個管理總結(jié)文件。 8簡 述 計 劃什么是計劃：計劃是提前決定一組任務(wù)的順序和關(guān)系，從而達到一個目標。計劃對項目而說就是考慮和記錄需要做什么。計劃就是決定誰來做什么，在何時以及采用何種方式達到一定的目標。 9簡述計劃案例：請同事回家吃飯涼菜 5分鐘紅燒魚 30分鐘炒青菜 10分鐘 （任務(wù)）雞蛋湯 15分鐘米飯 20分鐘5：00下班5：10到 （制約條件）6：30加班 10簡 述 計 劃工作排序：涼菜洗魚燒魚洗米煮飯洗菜

3、炒菜做湯。合理的工作排序使任務(wù)提前至55分鐘完成，而不是70分鐘。 11 簡述計劃的作用 時間項目5：00至5：10-5：10至5：20-5：20至5：305：30至5：405：40至5：50-5：50至6：00-6：00至6：10-6：10至6：20-10分20分30分40分50分60分70分80分涼萊紅燒魚炒青菜雞蛋湯悶米飯實施項目管理前12簡述計劃的作用 時間項目5：00至5：105：10至5：205：20至5：305：30至5：405：40至5：50-5：50至6：00-6：00至6：10-6：10至6：20-10分20分30分40分50分60分70分80分涼萊紅燒魚炒青萊雞蛋湯悶米飯

4、 實施項目管理后13簡述計劃需要做么：誰來做：如何做： 一席晚餐 涼菜 炒青菜 米飯采購?fù)瓿杉t燒魚 采購 清洗 烹調(diào) 成本預(yù)算產(chǎn)品標準工藝要求責(zé)任14簡 述 計 劃計劃的作用：是為了確保項目的不同部份能正確地協(xié)調(diào)工作 A subset of project management that includes the processes required to ensure that various elements of the project are properly coordination . -PMBOK 2000 15WBS概念 什么是WBS(工作分解結(jié)構(gòu)): 是把主要的項目可交付成果

5、分解成較小的且易于管理的單元。 Scope definition involves subdividing the major project deliverable (as identified in the scope statement as defined in section 5.2.3.1) into smaller, more manageable components. PMBOK 200016WBS概念一席晚餐 涼菜 炒青菜 米飯采購?fù)瓿杉t燒魚 采購 清洗 烹調(diào) 零級一級二級三級案例：一席晚餐的WBS 17WBS 概 念生成原則：確定并顯示可交付成果第一級通常與項目生命周期或

6、產(chǎn)品的部件相同；一個工作單元只與一個上層單元相關(guān)；上層單元工作內(nèi)容等于所有直接下層工作單元的總和；一個工作單元由一個員工或團隊完成，但只有一個負責(zé)人；WBS制作依賴于經(jīng)驗和專業(yè)知識18WBS概念案例：3319淺談成本管理建造一座房子。開發(fā)商負責(zé)設(shè)計和機電設(shè)備采購；建設(shè)商負責(zé)施工和設(shè)備安裝。（四級以上）什么是成本管理：是確保項目在批準的預(yù)算內(nèi)完成的過程。 Project cost management includes the process required to ensure that the project is completed within the proved budgect. P

7、MBOK 200020淺談成本管理基本思路貫穿在成本管理中的全過程：39403021淺談成本管理測算=量級估算Order of Magnitude Estimates準確度 -15% +75%通常在項目啟動階段或項目開發(fā)初期使用用于項目預(yù)可研報告或項目初步估價22淺談成本管理估算=預(yù)算估算 Budget Estimate準確度 -10%至+25%通常在項目計劃階段或項目深度開發(fā)期間使用用于項目審批或獲取項目資金或項目成交23淺談成本管理預(yù)算=確定性估算Definitive Estimates準確度 -5%+10%發(fā)生在項目執(zhí)行階段用于項目施工和管理24淺談成本管理影響三算準確度的三大因素技術(shù)方

8、案的設(shè)計深度取費的依據(jù)估算師/預(yù)算師的專業(yè)水平與經(jīng)驗25淺談成本管理測算估算預(yù)算設(shè)計費根據(jù)類似項目收費水平的測算根據(jù)設(shè)計報價書估算按設(shè)計委托書計算施工費按每千瓦造價測算按技術(shù)方案工程量估算按基礎(chǔ)設(shè)計工程量計算管理費根據(jù)類似項目水平測算按人力資源投入估算按管理計劃計算案例： 26淺談成本管理成本控制三大關(guān)鍵：月末必須做的結(jié)算年末一定做的清算項目峻工后務(wù)必做的決算2427淺談成本管理成本控制要點：運用WBS工作原理，把預(yù)算分解到工作包和責(zé)任人；從時間的角度，可分解為年（月、季）度預(yù)算，為項目全生命周期成本控制提供一項詳細的基準計劃。成本基準計劃亦是績效測量基準計劃。 2428淺談成本管理成本控制要

9、點：通過對比分析的方法達到如下控制目標 1、估算與測算相比，估算不應(yīng)超過測算； 2、預(yù)算與估算相比，預(yù)算不應(yīng)超過估算； 3、月度結(jié)算與月度預(yù)算相比，結(jié)算不應(yīng)超過預(yù)算； 4、年度清算與年度預(yù)算相比，清算不應(yīng)超過預(yù)算； 5、項目決算與項目預(yù)算相比，決算不應(yīng)超過預(yù)算一項穩(wěn)建的項目預(yù)算應(yīng)含有一筆應(yīng)急儲備金，而它通常基于一份客觀的風(fēng)險計劃。 2429風(fēng)險管理點滴 什么是風(fēng)險管理： 是對項目風(fēng)險進行識別，分析和應(yīng)對的系統(tǒng)過程： Risk management is the systematic process of identifying, analyzing and responding to proj

10、ect risk. PMBOK2000 30風(fēng)險管理點滴Microsoft Project 2000在項目風(fēng)險管理上的應(yīng)用：信息收集技術(shù)頭腦風(fēng)暴法（Brainstorming）德爾非法（Delphi）SWOT分析（Strengths,Weakness,Opportunities,Threats）風(fēng)險識別工具和技術(shù)管理表（檢查表）(Checklist)流程圖（因果分析圖）（Flowcharting）訪問調(diào)查（Interviewing）專家評定（Expert Analysis）風(fēng)險量化工具和技術(shù)敏感性分析（Sensitivity）預(yù)計貨幣值（EMV=Expected Monetary Value）

11、決策樹分析（Decision Tree）蒙特卡羅方法（模擬方法）（Monte Carlo） 31風(fēng)險管理點滴如何識別：項目團隊和專家分兩組，采用窮舉法和排除法來識別風(fēng)險。把全部列舉的風(fēng)險事件記錄下來，并根據(jù)排除法的規(guī)則，編制出風(fēng)險類別一覽表。32風(fēng)險管理點滴案例條件：團隊10人，專家5人，低于80%被排除，專家優(yōu)先。事件來源團隊專家結(jié)果1、政府更換2、清關(guān)滯后3、水患4、付款不及時5、當(dāng)?shù)貏诹Σ蛔?003年全國大選海關(guān)工作效率低復(fù)雜地質(zhì)條件業(yè)主資金不到位，程序繁瑣公假太多 97983 54451 風(fēng)險類別一覽表33風(fēng)險管理點滴如何分析：對風(fēng)險的分析包含定性分析和定量分析。定性分析系指風(fēng)險發(fā)生的

12、概率，定量分析系指風(fēng)險發(fā)生后可能造成損失的程度。設(shè)定分析的條件及規(guī)則編寫風(fēng)險管理清單34風(fēng)險管理點滴案例條件：團隊10人，專家5人，采取加權(quán)平均方法進行分析 事件團 隊專 家結(jié) 果概率程 度概率程 度高中低高中低概率程度政府更換100%10%80%10%100%20%60%20%100%中清關(guān)滯后30%60%30%10%40%60%20%20%35%高水患10%80%10%10%20%60%20%20%15%高付款不及時50%20%60%20%50%15%70%15%50%中35風(fēng)險管理點滴風(fēng)險管理清單事 件概率程度來 源應(yīng)對責(zé)任人政府更換100%中2003年大選緩解劉清關(guān)滯后30%高海關(guān)工作

13、效率低轉(zhuǎn)移陳水患15%高復(fù)雜地質(zhì)條件自留張付款不及時50%中資金不到位，程序繁瑣轉(zhuǎn)移李36風(fēng)險管理點滴應(yīng)對戰(zhàn)略：通過增加資源和時間，緩解損失程度或降低發(fā)生的概率。把風(fēng)險轉(zhuǎn)移給他人或與他人共同分擔(dān)。在沒有其它更好的選擇時，只能接受風(fēng)險，此時，應(yīng)制定應(yīng)急計劃。37風(fēng)險管理點滴應(yīng)對措施： 制定應(yīng)急計劃可用于防范自留風(fēng)險和降低自留風(fēng)險帶來的損失。應(yīng)急計劃是風(fēng)險管理計劃的核心部份。它由技術(shù)方案和備用金預(yù)算組成。根據(jù)項目生命周期和專業(yè)知識及項目信息，確定事件發(fā)生的時間分布和用于減緩或彌補損失所需的時間和應(yīng)急備用金。38風(fēng)險管理點滴案例條件:一個煤礦項目根據(jù)現(xiàn)有的地質(zhì)報告，礦井最大涌水量500M3/小時；按

14、國家設(shè)計規(guī)范，礦井排水能力應(yīng)是最大涌水量的3倍；經(jīng)分析，水患事件可能發(fā)生在項目建設(shè)期間的第3年或第4年；水患事件發(fā)生時，如最大涌水量低于排水能力，損失程度為施工條件惡化，施工速度減緩。如事件發(fā)生時最大涌水量大于排水能力，礦井就會淹沒，施工被迫停止。39風(fēng)險管理點滴案例摘要事件發(fā)生時間技術(shù)方案影響程度資源時間備用金水患第3-4年涌水量小于1500 M3/小時啟動第二組水泵施工條件惡化施工速度減緩人：機：料：1個月$100萬水患第3-4年涌水量大于1500 M3/小時調(diào)運大型潛水泵2000 M3/小時2臺淹礦施工被迫停止人：機：料：6個月$500萬40風(fēng)險管理點滴管理原則：項目管理基本思想應(yīng)貫穿于風(fēng)險管理全過程，即風(fēng)險識別，風(fēng)險量化，應(yīng)對措施開發(fā)和風(fēng)險控制的全過程。應(yīng)做到事前有計劃，事中有控制，事后有評價。具體地描述；年初有計劃，平日有報告，年底有總結(jié)。風(fēng)險管理計劃是一個被批準才能執(zhí)行的基準。大型項目的組織機構(gòu)中應(yīng)設(shè)置風(fēng)險管理崗位，能配備風(fēng)險管理經(jīng)理，但項目風(fēng)險管理的最終責(zé)任者應(yīng)是，公司法人（總經(jīng)理）或項目高級經(jīng)理（Project Director）.項目經(jīng)理責(zé)任只是授權(quán)管理一般風(fēng)險。41項目管理部分重要元素小結(jié):編制項目計劃是項目整體管理中不可缺少的工作。項目計劃是一個管理總結(jié)文件，它包括了對一項任務(wù)的說明，工作流程/排序，工作分解，進度要求，成本預(yù)算，質(zhì)量要求,技術(shù)