粽子項(xiàng)目運(yùn)營管理評估

1、泓域咨詢/粽子項(xiàng)目運(yùn)營管理評估粽子項(xiàng)目運(yùn)營管理評估xx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112264423 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc112264423 h 3 HYPERLINK l _Toc112264424 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112264424 h 4 HYPERLINK l _Toc112264425 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112264425 h 5 HYPERLINK l _Toc112264426 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112264426

2、h 5 HYPERLINK l _Toc112264427 三、 行業(yè)利潤水平的變動趨勢及變動原因 PAGEREF _Toc112264427 h 6 HYPERLINK l _Toc112264428 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112264428 h 7 HYPERLINK l _Toc112264429 五、 網(wǎng)絡(luò)圖 PAGEREF _Toc112264429 h 8 HYPERLINK l _Toc112264430 六、 網(wǎng)絡(luò)計劃方法及其步驟 PAGEREF _Toc112264430 h 9 HYPERLINK l _Toc112264431 七、 時間資源優(yōu)化 PA

3、GEREF _Toc112264431 h 12 HYPERLINK l _Toc112264432 八、 時間成本優(yōu)化 PAGEREF _Toc112264432 h 13 HYPERLINK l _Toc112264433 九、 SERVQUAL PAGEREF _Toc112264433 h 14 HYPERLINK l _Toc112264434 十、 服務(wù)設(shè)計的一般方法 PAGEREF _Toc112264434 h 15 HYPERLINK l _Toc112264435 十一、 DfM、DfC和DfE PAGEREF _Toc112264435 h 16 HYPERLINK l

4、_Toc112264436 十二、 DfX概述 PAGEREF _Toc112264436 h 20 HYPERLINK l _Toc112264437 十三、 流程及其類型 PAGEREF _Toc112264437 h 20 HYPERLINK l _Toc112264438 十四、 流程設(shè)計與優(yōu)化 PAGEREF _Toc112264438 h 22 HYPERLINK l _Toc112264439 十五、 從商業(yè)模式到運(yùn)營模式 PAGEREF _Toc112264439 h 34 HYPERLINK l _Toc112264440 十六、 商業(yè)模式概述 PAGEREF _Toc112

5、264440 h 35 HYPERLINK l _Toc112264441 十七、 訂單資格要素與訂單贏得要素 PAGEREF _Toc112264441 h 38 HYPERLINK l _Toc112264442 十八、 KANO模型 PAGEREF _Toc112264442 h 39 HYPERLINK l _Toc112264443 十九、 項(xiàng)目投資分析 PAGEREF _Toc112264443 h 40 HYPERLINK l _Toc112264444 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc112264444 h 42 HYPERLINK l _Toc112264445 建設(shè)

6、期利息估算表 PAGEREF _Toc112264445 h 43 HYPERLINK l _Toc112264446 流動資金估算表 PAGEREF _Toc112264446 h 45 HYPERLINK l _Toc112264447 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc112264447 h 46 HYPERLINK l _Toc112264448 項(xiàng)目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc112264448 h 47 HYPERLINK l _Toc112264449 二十、 經(jīng)濟(jì)效益 PAGEREF _Toc112264449 h 48 HYPERLINK l

7、_Toc112264450 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc112264450 h 49 HYPERLINK l _Toc112264451 綜合總成本費(fèi)用估算表 PAGEREF _Toc112264451 h 50 HYPERLINK l _Toc112264452 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc112264452 h 52 HYPERLINK l _Toc112264453 項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc112264453 h 54 HYPERLINK l _Toc112264454 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc1122

8、64454 h 56公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx投資管理公司2、法定代表人：譚xx3、注冊資本：1120萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-10-227、營業(yè)期限：2012-10-22至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺，實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項(xiàng)行動，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù)，促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)中的應(yīng)用，業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價值鏈，促進(jìn)帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。

9、企業(yè)履行社會責(zé)任，既是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必由之路，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展趨勢的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求；既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻(xiàn)能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積極履行社會責(zé)任，依法經(jīng)營、誠實(shí)守信，節(jié)約資源、保護(hù)環(huán)境，以人為本、構(gòu)建和諧企業(yè)，回饋社會、實(shí)現(xiàn)價值共享，致力于實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境和社會三大責(zé)任的有機(jī)統(tǒng)一。公司把建立健全社會責(zé)任管理機(jī)制作為社會責(zé)任管理推進(jìn)工作的基礎(chǔ)，從制度建設(shè)、組織架構(gòu)和能力建設(shè)等方面著手，建立了一套較為完善的社會責(zé)任管理機(jī)制。（三）公司主

10、要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額22112.5317690.0216584.40負(fù)債總額6649.645319.714987.23股東權(quán)益合計15462.8912370.3111597.17公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入71511.6557209.3253633.74營業(yè)利潤17288.5613830.8512966.42利潤總額14949.0411959.2311211.78凈利潤11211.788745.198072.48歸屬于母公司所有者的凈利潤11211.788745.198072.

11、48產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析建設(shè)高質(zhì)高效、持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)發(fā)展強(qiáng)市。經(jīng)濟(jì)保持平穩(wěn)較快增長，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級，實(shí)體經(jīng)濟(jì)不斷壯大，質(zhì)量效益明顯提高。創(chuàng)新驅(qū)動成為經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的主要動力，科技創(chuàng)新能力明顯增強(qiáng)。區(qū)域協(xié)同發(fā)展取得明顯成效，開放型經(jīng)濟(jì)達(dá)到新水平。產(chǎn)業(yè)強(qiáng)市成效顯著，項(xiàng)目建設(shè)鱗次櫛比，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級，新興產(chǎn)業(yè)蓬勃興起，現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和服務(wù)業(yè)迅猛發(fā)展、蒸蒸日上，市域綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力和影響力邁上新臺階。建設(shè)生態(tài)良好、環(huán)境優(yōu)美的秀美生態(tài)城市。城鎮(zhèn)化進(jìn)程進(jìn)一步加快，中心城區(qū)綜合服務(wù)功能大幅提升，中小城市和特色小城鎮(zhèn)格局基本形成，城鎮(zhèn)化率達(dá)到60%以上。生態(tài)文明建設(shè)加快推進(jìn)，具備條件的農(nóng)村基本建成美麗鄉(xiāng)村。節(jié)約型社會、循環(huán)經(jīng)

12、濟(jì)深入發(fā)展，主要污染物減排如期實(shí)現(xiàn)省下達(dá)目標(biāo)任務(wù)，森林覆蓋率大幅提升，環(huán)境質(zhì)量明顯改善，經(jīng)濟(jì)、人口與資源環(huán)境相協(xié)調(diào)的發(fā)展格局初步形成。行業(yè)利潤水平的變動趨勢及變動原因1、食品制造行業(yè)利潤水平我國食品市場需求受益于國民收入增長和消費(fèi)升級而持續(xù)增長，食品制造行業(yè)整體經(jīng)營情況良好，行業(yè)利潤水平總體保持穩(wěn)定。部分小型食品制造企業(yè)，在國家食品安全監(jiān)管日益加強(qiáng)、消費(fèi)者食品安全意識不斷提高的背景下，因食品質(zhì)量控制水平較差、不符合食品安全監(jiān)管要求而被迫退出市場。具有品牌優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢、規(guī)?；瘍?yōu)勢和質(zhì)量安全保障的食品制造企業(yè)整體經(jīng)營規(guī)模增長，利潤水平保持穩(wěn)定。2、粽子行業(yè)利潤水平粽子行業(yè)毛利率整體處于較高水平。

13、從上市公司三全食品和桃李面包披露的數(shù)據(jù)來看，自2012年以來，粽子行業(yè)平均毛利率水平在40%上下波動，整體波動在合理范圍之內(nèi)。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項(xiàng)目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造

14、業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖是一種由活動、事件和路線三要素組成的圖體模型。網(wǎng)絡(luò)圖有兩種形式：一種是以箭線表示活動的箭線式網(wǎng)絡(luò)圖；另一種是以節(jié)點(diǎn)表示活動的節(jié)點(diǎn)式網(wǎng)絡(luò)圖本書主要介紹箭線式網(wǎng)絡(luò)圖。1、網(wǎng)絡(luò)圖的組成要素（1）活動活動是指一項(xiàng)工作（工序）或一項(xiàng)作業(yè)。它需要消耗一定資源（人力、物力、財力）和時間。在箭線網(wǎng)絡(luò)圖中用箭線表示

15、活動，箭尾表示活動的開始，箭頭表示活動結(jié)束，箭線上標(biāo)示活動的名稱，箭線下標(biāo)示該活動所需的時間。在不設(shè)時間坐標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)圖中，箭線的長短與活動所需時間無關(guān)。有時為了正確反映各項(xiàng)活動之間的邏輯關(guān)系，需要引入虛活動，用虛箭線表示。所謂虛活動，是不消耗時間與資源的活動，僅表示活動的邏輯關(guān)系。（2）事件事件指一項(xiàng)活動的開始或結(jié)束的瞬間，不消耗資源，也不占用時間，用圓圈表示，是兩條或兩條以上箭線的交接點(diǎn)，又稱節(jié)點(diǎn)。第一個事件指網(wǎng)絡(luò)的始點(diǎn)事件（源），表示計劃任務(wù)的開始。最后一個事件指網(wǎng)絡(luò)的終點(diǎn)事件（匯），表示計劃任務(wù)的結(jié)束。介于始點(diǎn)和終點(diǎn)之間的事件稱為中間事件，表示前一活動的結(jié)束、后一活動的開始。（3）路線路線

16、是從網(wǎng)絡(luò)始點(diǎn)事件開始，沿箭線方向，到網(wǎng)絡(luò)終點(diǎn)事件為止的路徑，中間有一系列首尾相接的節(jié)點(diǎn)和箭線組成的通道。路線所需時間是路線中各項(xiàng)活動的活動時間之和。時間最長的路線（或時差為0的路線）為關(guān)鍵路線。2、網(wǎng)絡(luò)圖的繪制原則（1）方向性。各項(xiàng)活動從左至右，不能反向。（2）活動有始有終：箭線的首尾必須有節(jié)點(diǎn)，不能從一條箭線中間引出另一條箭線。（3）兩點(diǎn)一線：相鄰兩個節(jié)點(diǎn)之間只能有一條箭線直接相連，如存在兩個以上的活動，其余活動應(yīng)使用虛活動。（4）順序編號。從小到大，從左至右，不能重復(fù)。（5）源匯合一。一個網(wǎng)絡(luò)圖中，只能有一個始點(diǎn)事件和一個終點(diǎn)事件。如出現(xiàn)幾道工序同時開始或結(jié)束，可用虛箭線把始點(diǎn)事項(xiàng)或終點(diǎn)事

17、項(xiàng)連接起來。網(wǎng)絡(luò)計劃方法及其步驟隨著科技進(jìn)步日新月異，社會經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，出現(xiàn)了許多龐大而復(fù)雜的科學(xué)和工程項(xiàng)目，它們工序繁多、協(xié)作面廣，常常需要動用大量的人力、物力和財力。因此，如何合理而有效地把它們組織起來，使之相互協(xié)調(diào)，在有限的資源下，以最短的時間和最低的費(fèi)用，最好地完成整個項(xiàng)目，就成為一個突出的問題。正是在這種背景下，人們開始研究和發(fā)展網(wǎng)絡(luò)計劃方法。1957年，美國杜邦公司和蘭德公司首先提出并開始應(yīng)用一種新的計劃管理方法一關(guān)鍵路線法。第一年應(yīng)用CPM所帶來的節(jié)約量就達(dá)100多萬美元，相當(dāng)于該公司用于研究開發(fā)CPM所花費(fèi)用的5倍以上。1958年，美國海軍特種計劃局和洛克希德航空公司在規(guī)劃和研

18、究從核潛艇上發(fā)射“北極星”導(dǎo)彈時，提出并應(yīng)用了另一種計劃管理方法計劃評審技術(shù)，使工期由計劃的10年縮短為8年。PERT在阿波羅登月計劃中也取得了巨大成功。1961年，美國國防部和國家航空署規(guī)定，凡承制軍品必須用PERT制訂計劃并上報。統(tǒng)計資料表明，在人力、物力、財力的既定條件下，采用PERT就可以使進(jìn)度提前15%20%，節(jié)約成本10%15%。在CPM和PERT應(yīng)用過程中，為滿足某些特別需要，又發(fā)展出優(yōu)先網(wǎng)絡(luò)、概率網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)。這些技術(shù)的出現(xiàn)使網(wǎng)絡(luò)計劃方法的應(yīng)用更加廣泛和深入。其中，CPM與PERT最具代表性。CPM是一種網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)。它用網(wǎng)絡(luò)圖表示項(xiàng)目的各項(xiàng)活動之間的相互關(guān)系，找出決定工期的關(guān)鍵

19、路線，在一定工期、成本、資源條件下獲得最優(yōu)項(xiàng)目計劃方案。PERT是一種類似于CPM的網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)。兩者的主要區(qū)別是，CPM利用最可能值來估計活動時間，而PERT用樂觀時間、最可能時間和悲觀時間的加權(quán)值來估計活動時間。網(wǎng)絡(luò)計劃方法各具特點(diǎn)，但實(shí)質(zhì)相同，統(tǒng)稱網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)就是利用網(wǎng)絡(luò)圖表示計劃任務(wù)的進(jìn)度安排和各項(xiàng)活動之間的關(guān)系；在此基礎(chǔ)上進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)分析，計算網(wǎng)絡(luò)時間值，確定關(guān)鍵路線；利用時差，不斷改進(jìn)網(wǎng)絡(luò)計劃，求得工期、資源與成本的優(yōu)化。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)一般包括以下五個步驟。（1）應(yīng)用前的準(zhǔn)備工作。確定WBS中各個活動之間的邏輯關(guān)系，繪制活動關(guān)系表，確定活動所需的時間及其他資源。（2）繪制網(wǎng)

20、絡(luò)圖。通過網(wǎng)絡(luò)圖的形式來準(zhǔn)確描述各個活動之間的獨(dú)立性和從屬性。（3）計算網(wǎng)絡(luò)時間。計算各個活動的最早開始和最遲結(jié)束時間，以及最早結(jié)束和最遲開始時間，進(jìn)而計算總時差，并確定關(guān)鍵路線。（4）網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化。在相關(guān)資源的約束條件下，按某一衡量指標(biāo)（時間、成本、資源等）尋求最優(yōu)方案，保證在計劃規(guī)定的時間內(nèi)以最少的人力、物力和財力實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)；或在人力物力和財力限制的條件下，尋求最短時間的進(jìn)度計劃。（5）項(xiàng)目控制。在計劃執(zhí)行過程中，不斷收集、傳送、分析信息，根據(jù)進(jìn)度情況及時調(diào)整計劃。時間資源優(yōu)化時間資源優(yōu)化就是尋求工期與資源的最佳結(jié)合。資源包括人力、物力以及財力。資源是影響項(xiàng)目進(jìn)度的主要因素。在一定條件下，

21、增加投入的資源，可以加快項(xiàng)目進(jìn)度，縮短工期；減少資源，則會延緩項(xiàng)目進(jìn)度，拉長工期。資源利用得好，分配合理，就能帶來好的經(jīng)濟(jì)效益。下面分兩種情況來說明時間資源的優(yōu)化。（1）資源一定，尋求工期最短。主要途徑有：縮短關(guān)鍵路線上活動的活動時間；采取組織措施，關(guān)鍵路線活動交叉作業(yè)；利用時差，從非關(guān)鍵活動抽調(diào)資源用于關(guān)鍵活動。（2）在工期一定的條件下，通過平衡資源，求得工期與資源的最佳結(jié)合。制訂網(wǎng)絡(luò)計劃時，對資源平衡的要求是：按規(guī)定工期和工作量，計算所需資源，做出日程安排；將資源優(yōu)先分配給關(guān)鍵路線活動，并盡量均衡、連續(xù)投入；充分利用時差，錯開非關(guān)鍵活動的開工時間，以避開資源需求高峰；必要時調(diào)整工期，以保證

22、資源的合理利用。對于有限資源約束條件下的日程安排是一項(xiàng)十分復(fù)雜的問題。由于項(xiàng)目涉及資源眾多，一般采用啟發(fā)式算法，找到較優(yōu)方案。時間成本優(yōu)化時間成本優(yōu)化就是在考慮工期和費(fèi)用之間關(guān)系的前提下，尋求以最低的項(xiàng)目總費(fèi)用獲得最佳工期的一種方法。項(xiàng)目成本可分為直接成本和間接成本。直接成本是指人工、材料、能源等費(fèi)用。間接成本是指管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用等費(fèi)用。一般來說，縮短工期會引起直接費(fèi)用的增加和間接費(fèi)用的減少，而延長工期會引起直接費(fèi)用的減少和間接費(fèi)用的增加。時間成本優(yōu)化有手算法或線性規(guī)劃法等。手工算法的基本思路是通過壓縮關(guān)鍵活動的活動時間來得到不同方案的總費(fèi)用、總工期，從中進(jìn)行比較，選出最優(yōu)方案。其步驟如下。

23、（1）繪制網(wǎng)絡(luò)圖。（2）找出關(guān)鍵路線，計算工期。（3）計算正常時間的成本，即不趕工的情況下，總的直接成本與間接成本之和。（4）計算網(wǎng)絡(luò)計劃中各項(xiàng)活動的成本斜率（5）選取關(guān)鍵路線上成本斜率最低的活動作為趕工對象進(jìn)行趕工，在壓縮工期時，確保本活動所在路線仍為關(guān)鍵路線。（6）尋找新的關(guān)鍵路線，并計算趕工后的工期。（7）計算趕工后的總成本，趕工后的總成本等于直接成本、間接成本與趕工成本之和。（8）重復(fù)以下步驟，計算各種改進(jìn)方案的成本。（9）確定總成本最低的工期。SERVQUALSERVQUAL理論是20世紀(jì)80年代末由A.Parasuraman、Zeithaml和Berry最早提出的基于服務(wù)質(zhì)量差距管

24、控的服務(wù)質(zhì)量管理方法。SERVQUAL的核心是“服務(wù)質(zhì)量差距模型”。所謂服務(wù)差距，是顧客感知的服務(wù)水平與顧客期望的服務(wù)水平之間的差距。當(dāng)顧客感知水平接近顧客期望水平時，顧客才會滿意；越接近，顧客越滿意。當(dāng)然，如果顧客感知水平超過顧客期望水平，將會出現(xiàn)令人驚喜的結(jié)果。SERVQUAL將服務(wù)質(zhì)量分為有形性、可靠性、響應(yīng)性、保證性、移情性五個維度，分別測評其服務(wù)差距。那么，服務(wù)質(zhì)量差距來自哪里呢？服務(wù)質(zhì)量5GAP模型給出了系統(tǒng)的解釋。服務(wù)質(zhì)量，5GAP模型是指通過對調(diào)查、設(shè)計、提供、溝通四個方面的差距進(jìn)行測評來最終評價顧客感知與顧客期望之間差距的一種服務(wù)質(zhì)量管理方法。首先，在調(diào)研階段，對顧客的了解就

25、可能已存在差距，即沒有識別出顧客的真正需求。其次，在設(shè)計階段也可能存在差距，即在設(shè)計方案中并沒有把所識別出來的顧客需求完全體現(xiàn)出來。再次，在把設(shè)計方案轉(zhuǎn)化為服務(wù)時，也可能存在差距，即并沒有完全根據(jù)所設(shè)計服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)來提供服務(wù)。接下來，在顧客對服務(wù)感知方面存在差距，即服務(wù)提供者對顧客對服務(wù)滿意程度的判斷與顧客的真實(shí)滿意程度存在差距。最后，導(dǎo)致顧客感知質(zhì)量與期望質(zhì)量存在差距，即PS與ES之間存在差距。服務(wù)質(zhì)量5GAP模型告訴我們，為了提高服務(wù)質(zhì)量水平，即最大限度地縮小感知服務(wù)水平與期望服務(wù)水平之間的差距，就應(yīng)該減少市場調(diào)研、服務(wù)設(shè)計、服務(wù)傳遞、理解顧客的真實(shí)感知四個階段的差距。服務(wù)設(shè)計的一般方法1、服

26、務(wù)流水線制造系統(tǒng)因采用流水生產(chǎn)方式而使制造成本大為降低，在服務(wù)業(yè)也可以進(jìn)行分工并使工具和設(shè)備專業(yè)化來建立類似的流水線，這里不妨稱為“服務(wù)流水線”。為了使服務(wù)流水線方法獲得成功，必須堅持以下四個原則。勞動分工，把整個過程分為若干簡單而具有重復(fù)性的工作；服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，盡可能把服務(wù)設(shè)計成事先設(shè)定好的常規(guī)工作，以便穩(wěn)定服務(wù)質(zhì)量；用技術(shù)代替人力，在與顧客接觸程度低的環(huán)節(jié)采取機(jī)器代替原來的手工作業(yè)，不但可以提高效率，而且可以減少差錯；充分授權(quán)，服務(wù)一線的員工有緊急情況處置權(quán)。2、把顧客作為服務(wù)主體在服務(wù)過程中，不應(yīng)把顧客作為被動的服務(wù)對象。當(dāng)需要的時候，應(yīng)把顧客作為服務(wù)主體，即盡可能地提高顧客參與服務(wù)系統(tǒng)的

27、程度。自助餐的盛行證明了這種方式的優(yōu)越性。技術(shù)進(jìn)步也促進(jìn)了顧客的參與，銀行系統(tǒng)的24小時自動柜員機(jī)早已司空見慣，電子機(jī)票取代紙質(zhì)機(jī)票實(shí)際上在某種程度上提高了顧客的參與程度。事實(shí)上，最低工資的提高也促使服務(wù)公司積極采取這種策略。今天，賓館的門童越來越少，航空公司鼓勵旅客使用便攜的行李。3、預(yù)約與預(yù)訂顧客到達(dá)服務(wù)系統(tǒng)的隨機(jī)性導(dǎo)致服務(wù)能力難以與顧客需求完全匹配。為此，常采用預(yù)約或預(yù)訂的方法，以減少顧客的等待時間。此外，也可在需求處于淡季時，通過價格刺激來吸引顧客消費(fèi)，這實(shí)際上也是一種預(yù)約，即把顧客“預(yù)約”到淡季，以平衡服務(wù)能力。DfM、DfC和DfE下面分別介紹DfM、DfC和DfE三種設(shè)計理念。1

28、、DfMDfM，即可制造性設(shè)計。威廉，丘伯利和拉曼，貝克簡在加工與制造工程師手冊一書中對此做了如下解釋：“D/M主要研究產(chǎn)品本身的物理設(shè)計與制造系統(tǒng)各部分之間的相互關(guān)系，并把它用于產(chǎn)品設(shè)計，以便將整個制造系統(tǒng)融合在一起進(jìn)行總體優(yōu)化。DfM可以降低產(chǎn)品的開發(fā)周期和成本，使之更順利地投入生產(chǎn)?！辈捎每芍圃煨栽O(shè)計，在產(chǎn)品設(shè)計階段就考慮與制造有關(guān)的約束，可以指導(dǎo)設(shè)計師選擇原輔材料和工藝方案，并估計制造周期和制造成本。此外，在產(chǎn)品設(shè)計階段進(jìn)行可制造性分析，可消除產(chǎn)品開發(fā)與制造環(huán)節(jié)之間的“間隙”，對于提高產(chǎn)品的可靠性、穩(wěn)定性，減少產(chǎn)品開發(fā)和制造成本，增強(qiáng)產(chǎn)品在市場上的競爭力具有重要意義。2、DfCDfC，

29、即面向成本的設(shè)計。其出發(fā)點(diǎn)是在滿足用戶需求的前提下，分析和研究產(chǎn)品制造過程及銷售、使用、維修、回收、報廢等產(chǎn)品全生命周期中的各個部分的成本組成情況，對原設(shè)計方案中造成產(chǎn)品成本過高的項(xiàng)目進(jìn)行修改，以降低設(shè)計與制造成本。在DfC中，成本是指全生命周期成本。全生命周期成本是指從產(chǎn)品設(shè)計到最終回收利用整個生命周期的成本。與全生命周期成本相關(guān)的因素有：產(chǎn)品材質(zhì)、重量、尺寸、形狀、裝配操作數(shù)、接觸面數(shù)、緊固件數(shù)、裝配路徑、檢測方法和工具、所用公用工程介質(zhì)、使用環(huán)境、操作方法、可回收利用情況，等等?；萜展緦Ξa(chǎn)品設(shè)計與成本之間關(guān)系的調(diào)查表明：產(chǎn)品總成本的60%取決于最初的設(shè)計，75%的制造成本取決于設(shè)計說明

30、和設(shè)計規(guī)范。從這些數(shù)據(jù)可以看出DfC在企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)中所起到的重要作用。3、DfEDfE，即綠色設(shè)計，也稱作面向環(huán)境的設(shè)計或環(huán)境友好的設(shè)計。綠色設(shè)計就是在設(shè)計產(chǎn)品時，在保證產(chǎn)品的性能、質(zhì)量的前提下，考慮產(chǎn)品在其整個生命周期中對資源和環(huán)境的影響，使產(chǎn)品對環(huán)境的總體影響減到最低。綠色設(shè)計體現(xiàn)了循環(huán)經(jīng)濟(jì)中企業(yè)內(nèi)部小循環(huán)的3R原則，即減量化、再利用、再循環(huán)。所謂減量化，就是通過消耗最少的物料和能源來生產(chǎn)產(chǎn)品；所謂再利用，就是使廢舊產(chǎn)品的某些配件或成分能夠得到最大限度的利用；所謂再循環(huán)，是指把本企業(yè)的廢棄物資源化。（1）綠色設(shè)計的基本要求1）優(yōu)良的環(huán)境友好性。要求產(chǎn)品在生產(chǎn)、使用、廢棄、回收、處置的各個環(huán)

31、節(jié)都對環(huán)境無害或危害最小化。2）最大限度地減少資源消耗。盡量減少材料使用量和種類，產(chǎn)品在其生命周期的各個階段所消耗的能源最少。3）排放最小。通過各種技術(shù)或方法減少制造、使用過程中廢棄物的排放量。4）最大化可回收利用。在材料的選擇、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、零件的可共用性等方面提高產(chǎn)品的回收利用率。（2）綠色設(shè)計的主要內(nèi)容綠色設(shè)計材料的選擇與管理；產(chǎn)品的可拆卸性與可回收性設(shè)計；綠色產(chǎn)品成本分析；綠色產(chǎn)品設(shè)計數(shù)據(jù)庫與知識庫管理。（3）惠普的綠色設(shè)計惠普可稱得上DfE的典范，惠普與利益相關(guān)者合作，致力于降低產(chǎn)品在設(shè)計、制造、配送、使用和回收等整個生命周期內(nèi)對環(huán)境所造成的影響。1）設(shè)計。早在1992年，惠普就提出了為

32、環(huán)境而設(shè)計的概念，即縮小產(chǎn)品尺寸，降低產(chǎn)品在生產(chǎn)和使用過程中的能源消耗，減少原輔材料使用量，開發(fā)環(huán)保材料并設(shè)計更易回收的產(chǎn)品。2）制造。要求供應(yīng)商遵守供應(yīng)商行為準(zhǔn)則，簡化產(chǎn)品組裝。3）配送。通過設(shè)計幾何形態(tài)規(guī)則、體積小、重量輕的產(chǎn)品來增加運(yùn)輸數(shù)量，進(jìn)而減少單位運(yùn)輸成本和二氧化碳的排放量。4）使用。采用壽命更長的電池并加強(qiáng)電源管理，以降低能源消耗。設(shè)計多功能產(chǎn)品，以降低能源和材料的使用。設(shè)計可升級的產(chǎn)品，延長其生命周期，節(jié)省開發(fā)和運(yùn)營成本。5）回收利用。提供回收、捐獻(xiàn)、租賃、廢舊設(shè)備處置/翻新等服務(wù)。在設(shè)計時就考慮拆卸、回收和重復(fù)利用的方便性。DfX概述所謂DfX，就是為產(chǎn)品生命周期內(nèi)某一環(huán)節(jié)或

33、某一要素而設(shè)計。其中，X可以代表產(chǎn)品生命周期內(nèi)的某一環(huán)節(jié)，如制造、測試、使用、維修、回收、報廢等，也可以代表決定產(chǎn)品競爭力的某一要素，如質(zhì)量、成本等。最常用的DfX有：可采購性設(shè)計、可制造性設(shè)計、可測試性設(shè)計、可診斷分析性設(shè)計、可裝配性設(shè)計、可拆卸性設(shè)計、可服務(wù)性設(shè)計、為可靠性而設(shè)計、面向成本的設(shè)計、綠色設(shè)計。流程及其類型1、流程流程是指通過生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)為顧客創(chuàng)造價值的過程。流程由一系列活動組成。組成流程的活動又可分解為更細(xì)微的活動，因而可稱為子流程。從這個意義上說，流程是由子流程構(gòu)成的。流程與產(chǎn)品/服務(wù)之間的關(guān)系為：產(chǎn)品/服務(wù)是流程的處理對象或結(jié)果，流程是生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的條件或基礎(chǔ)

34、。對實(shí)物產(chǎn)品，可根據(jù)加工產(chǎn)品的工藝路線制定工藝流程圖。工藝流程是指利用一定的裝備，按照規(guī)定的順序?qū)Ξa(chǎn)品進(jìn)行加工的過程。對服務(wù)或業(yè)務(wù)，可根據(jù)完成某項(xiàng)服務(wù)或業(yè)務(wù)的先后順序繪制業(yè)務(wù)流程圖。業(yè)務(wù)流程是指按照規(guī)定的順序完成某項(xiàng)業(yè)務(wù)的一系列活動。2、流程類型可以根據(jù)一定的分類原則把流程分為不同的類型。以制造業(yè)為例，最常見的分類原則是生產(chǎn)的重復(fù)性。根據(jù)生產(chǎn)的重復(fù)性可把工藝流程分為四種，即單件生產(chǎn)、批量生產(chǎn)、大量生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)。（1）單件生產(chǎn)單件生產(chǎn)是指一定時期內(nèi)生產(chǎn)很多種產(chǎn)品，每種產(chǎn)品只生產(chǎn)一件或少數(shù)幾件的生產(chǎn)組織過程，如制作影視劇、建造大樓、為超級明星定制服裝等。單件生產(chǎn)多采用富有柔性的設(shè)備，并按照工藝專

35、業(yè)化布置設(shè)備，要求工人有較高的技術(shù)水平。（2）批量生產(chǎn)批量生產(chǎn)是指一定時期內(nèi)生產(chǎn)為數(shù)不多的幾種產(chǎn)品，每種產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)量有限的生產(chǎn)組織過程，如機(jī)械加工、書刊印刷等。批量生產(chǎn)的特點(diǎn)是當(dāng)一批產(chǎn)品（零部件）加工完畢改制另一批產(chǎn)品（零部件）時，需要重新調(diào)整設(shè)備和工藝裝備。（3）大量生產(chǎn)大量生產(chǎn)是指一定時期內(nèi)只生產(chǎn)一種或品種極少的產(chǎn)品，每種產(chǎn)品大量重復(fù)生產(chǎn)的生產(chǎn)組織過程，如汽車裝配線、飲料灌裝線等。大量生產(chǎn)多采用專業(yè)化的設(shè)備，按照產(chǎn)品專業(yè)化布置設(shè)備和工藝裝備。管理重點(diǎn)是生產(chǎn)線的平衡。（4）續(xù)生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)是指一定時期內(nèi)不間斷地生產(chǎn)一種產(chǎn)品的生產(chǎn)組織過程，如化工、煉鋼、制藥、發(fā)電等。連續(xù)生產(chǎn)組織的剛性強(qiáng)，要求

36、上下游工序之間有非常高的協(xié)同關(guān)系，一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，將帶來極大的損失。流程設(shè)計與優(yōu)化1、流程設(shè)計與優(yōu)化的概念流程設(shè)計就是確定一個流程的基本要素并對流程的績效進(jìn)行評估。流程的基本要素包括流程的輸入、處理、輸出，完成流程的作業(yè)方法，人機(jī)組合方案，顧客參與流程的界面與程度，關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制標(biāo)準(zhǔn)等。流程優(yōu)化就是對流程進(jìn)行再設(shè)計。對加工的實(shí)物產(chǎn)品，工藝流程設(shè)計就是根據(jù)產(chǎn)品方案確定全部生產(chǎn)過程的具體內(nèi)容和順序。工藝流程設(shè)計的主要內(nèi)容包括：確定產(chǎn)品生產(chǎn)方法與工藝技術(shù)路線、工藝參數(shù)、設(shè)備選型及各種設(shè)備之間的連接方案、工藝操作條件、原料和公用工程、安全技術(shù)及勞動保護(hù)、產(chǎn)品質(zhì)量、三廢處理方案等，并對工藝流程進(jìn)

37、行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析。工藝流程設(shè)計的主要成果之一是工藝流程圖。工藝流程圖是用箭頭、框圖及文字（或代號）描述從原料到目標(biāo)產(chǎn)品的工藝過程的圖形。企業(yè)很少進(jìn)行全新的工藝流程設(shè)計，工藝流程設(shè)計通常是對已有方案進(jìn)行的改進(jìn)和優(yōu)化，以此來改善工藝流程效率、提高質(zhì)量、降低安全風(fēng)險、降低成本等。即使對創(chuàng)新產(chǎn)品或針對所引進(jìn)的新的加工設(shè)備，也要充分參考已有的工藝流程方案。對服務(wù)或業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)流程設(shè)計就是根據(jù)顧客需求，從實(shí)現(xiàn)顧客價值出發(fā)，確定某一業(yè)務(wù)流程的基本模式和具體內(nèi)容。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化就是對已有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化。業(yè)務(wù)流程設(shè)計與優(yōu)化的主要內(nèi)容包括：確定業(yè)務(wù)流程的服務(wù)對象與核心目標(biāo)、需要輸入的主要資源、中間處理過程與基本步驟、

38、具體輸出形式。業(yè)務(wù)流程設(shè)計與優(yōu)化的主要成果之一是業(yè)務(wù)流程圖。業(yè)務(wù)流程圖是用箭頭、框圖及文字（或代號）描述從業(yè)務(wù)起點(diǎn)到業(yè)務(wù)終點(diǎn)的全過程的圖形。相對于工藝流程來說，企業(yè)會面臨著更多的全新業(yè)務(wù)流程設(shè)計。另外，相對于工藝流程來說，很少有一成不變的業(yè)務(wù)流程方案，企業(yè)需要經(jīng)常對其進(jìn)行優(yōu)化或重組。本書重點(diǎn)介紹業(yè)務(wù)流程的設(shè)計與優(yōu)化。2、需要進(jìn)行流程設(shè)計與優(yōu)化的情況在以下四種情況下必須進(jìn)行流程設(shè)計與優(yōu)化：運(yùn)營模式發(fā)生了變化，如某些商品由原來的線下交易變?yōu)榫€上交易；引入了新產(chǎn)品、新設(shè)備、新技術(shù)、新工藝；作業(yè)環(huán)境發(fā)生了變化；體現(xiàn)企業(yè)競爭力的質(zhì)量、成本、交貨期等因素表現(xiàn)欠佳，與競爭對手相比，存在明顯差距。3、業(yè)務(wù)流程

39、設(shè)計與優(yōu)化的基本原則在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程設(shè)計與優(yōu)化時應(yīng)堅持一些基本原則，最基本的有三項(xiàng)原則。（1）面向顧客的原則流程的績效最終體現(xiàn)在收益上，取得收益的前提是實(shí)現(xiàn)顧客滿意，而顧客滿意的前提則是其需求得到滿足。所以，在設(shè)計與優(yōu)化流程時，應(yīng)以滿足顧客需求為第一原則。也可能所設(shè)計與優(yōu)化的某一流程與顧客沒有直接關(guān)系，但它卻是整個企業(yè)價值鏈的基本組成單元，因此即使在這種情況下，也應(yīng)堅持面向顧客的原則。（2）戰(zhàn)略匹配性原則流程設(shè)計與優(yōu)化總是與運(yùn)營戰(zhàn)略甚至組織戰(zhàn)略聯(lián)系在一起的，應(yīng)保持與相應(yīng)戰(zhàn)略的一致性。以下以產(chǎn)品配送流程為例進(jìn)行說明。如果企業(yè)確定了致力于為顧客提供個性化的產(chǎn)品或服務(wù)這樣的運(yùn)營戰(zhàn)略，那么在設(shè)計產(chǎn)品配送

40、流程時也應(yīng)體現(xiàn)個性化這一核心元素。反之，如果企業(yè)定位于提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或服務(wù)，那么產(chǎn)品配送流程就應(yīng)更多地體現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化：操作步驟標(biāo)準(zhǔn)化、配送車輛和人員標(biāo)準(zhǔn)化、配送時間標(biāo)準(zhǔn)化等。（3）跨職能協(xié)調(diào)原則企業(yè)的流程往往需要由多個職能部門協(xié)作才能完成。為此，需要明確流程經(jīng)過不同職能部門的邊界，并設(shè)計相應(yīng)的協(xié)調(diào)機(jī)制。對于與客戶關(guān)系管理、訂單履行、供應(yīng)商管理等有關(guān)的核心流程，必須把流程的執(zhí)行效果納入員工的績效考核體系。4、業(yè)務(wù)流程設(shè)計與優(yōu)化的一般步驟業(yè)務(wù)流程設(shè)計與優(yōu)化包括四個步驟：組建團(tuán)隊，現(xiàn)有或類似流程的調(diào)查與分析，流程設(shè)計與優(yōu)化，流程績效測評。（1）組建團(tuán)隊流程優(yōu)化的組織保證至關(guān)重要，對于局部流程，企業(yè)只需

41、要成立一個臨時的流程設(shè)計與優(yōu)化小組，人員來自負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)流程的部門。例如，支付流程設(shè)計與優(yōu)化由財務(wù)管理部門來完成。如果局部流程還多少涉及其他部門，則由所涉及的部門派出人員參加即可。對于涉及多個部門的全局性流程，企業(yè)需要組織一個項(xiàng)目團(tuán)隊。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人由總經(jīng)理助理或戰(zhàn)略規(guī)劃部的人員擔(dān)任，相關(guān)部門派人參加。例如，訂單履行流程設(shè)計優(yōu)化，就需要市場部、生產(chǎn)部、財務(wù)部、物流運(yùn)輸?shù)榷鄠€部門的人員參加。（2）現(xiàn)有或類似流程的調(diào)查與分析在現(xiàn)有或類似流程調(diào)查與分析這一階段，首先要確定流程所涉及的部門，并訪談所涉及的關(guān)鍵人員。然后，在訪談的基礎(chǔ)上確認(rèn)現(xiàn)有流程的階段和任務(wù)、各項(xiàng)活動的風(fēng)險、關(guān)鍵控制點(diǎn)、流程的目標(biāo)等。（3）流

42、程設(shè)計與優(yōu)化這一階段的主要工作就是在現(xiàn)有或類似流程的調(diào)查與分析的基礎(chǔ)上，優(yōu)化流程的結(jié)構(gòu)或構(gòu)造，改善流程的物質(zhì)流和傳遞的信息流。企業(yè)所要完成的主要工作有兩項(xiàng)。第一，明確流程的目的。流程存在的必要性取決于其要實(shí)現(xiàn)的目的。實(shí)現(xiàn)了流程設(shè)計與優(yōu)化的目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)流程的目的，進(jìn)而才能最終達(dá)到顧客滿意。以客戶投訴處理流程為例，這一流程的目的是能夠快速地解決客戶的投訴，最小化投訴的負(fù)面影響，防止“次生災(zāi)害”的發(fā)生。第二，確定流程的輸出事項(xiàng)、處理過程、輸出事項(xiàng)。結(jié)合訪談，在分析現(xiàn)有或類似流程的基礎(chǔ)上，通過團(tuán)隊論證來明確實(shí)現(xiàn)該流程所需要的輸入、處理過程以及輸出。其中，在輸入端要明確必需的資源，就處理過程要明確流程的

43、基本步驟和節(jié)點(diǎn)事項(xiàng)，在輸出端要明確要提交的成果。仍以客戶投訴處理流程為例進(jìn)行說明：這一流程的輸入端就是客戶提交的質(zhì)量，信息；這一流程的處理過程可分為接受投訴信息、登記并分析質(zhì)量信息、給出解決方案、向客戶反饋處理結(jié)果四個基本步驟，而節(jié)點(diǎn)事項(xiàng)包括何時接到投訴、何時給出解決方案、何時向客戶反饋處理結(jié)果；這一流程的輸出是投訴處理報告。（4）流程績效測評毫無疑問，流程設(shè)計與優(yōu)化是為了實(shí)現(xiàn)流程目的，所以最終要對流程績效進(jìn)行測評。流程績效測評指標(biāo)的設(shè)置要遵循SMART原則。其中，specific是指明確性，measurable是指可衡量性，attainable是指可達(dá)成性，relevant是指相關(guān)性，tim

44、ebound是指時限性。1）結(jié)果指標(biāo)與過程指標(biāo)的設(shè)置流程績效測評指標(biāo)通常包括結(jié)果性指標(biāo)和過程性指標(biāo)。結(jié)果性指標(biāo)是指業(yè)務(wù)目標(biāo)本身。例如，對于產(chǎn)品開發(fā)流程而言，其結(jié)果指標(biāo)應(yīng)該是新產(chǎn)品上市成功率。結(jié)果性指標(biāo)是經(jīng)由過程性指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的。流程時間、在制品數(shù)量、所需步驟、所涉及的部門或人員、移動距離和差錯率等都是非常直觀的過程性指標(biāo)。以下介紹流程時間、在制品數(shù)量兩個過程性指標(biāo)。流程時間。對于任務(wù)業(yè)務(wù)，顧客、訂單、文件、現(xiàn)金、物料總會處于流程的某一階段，在每一個階段都要花費(fèi)一定的時間。流程時間是指為顧客提供服務(wù)或處理物料的全部時間。流程時間越短，作業(yè)成本越低。對服務(wù)業(yè)來說，則意味著顧客在服務(wù)系統(tǒng)中的停留時間越

45、少。仍以產(chǎn)品開發(fā)流程為例，“平均新產(chǎn)品開發(fā)周期”就是該流程的流程時間。企業(yè)應(yīng)該樹立標(biāo)桿，縮短新產(chǎn)品平均開發(fā)周期。在制品數(shù)量。在制品是指流程中的物料或顧客，在制品數(shù)量越少，資金和場地的占用就越少，擁擠程度就越小。2）績效測評與分析改進(jìn)在流程及其測評指標(biāo)確定并發(fā)布執(zhí)行以后，就要進(jìn)入動態(tài)的管理過程，即對流程績效進(jìn)行定期的測評、分析與改進(jìn)。首先，統(tǒng)計計算指標(biāo)現(xiàn)狀值，然后，分析指標(biāo)現(xiàn)狀值與標(biāo)桿之間存在偏差的原因，最后設(shè)置先進(jìn)、可行的目標(biāo)，并力求達(dá)到目標(biāo)。這樣持續(xù)不斷的循環(huán)，可逐步提高流程績效。5、業(yè)務(wù)流程設(shè)計與優(yōu)化的常用方法業(yè)務(wù)流程設(shè)計與優(yōu)化的方法眾多，下面主要介紹最常用也最有效的五種方法。（1）作業(yè)流

46、程圖作業(yè)流程圖是一種借助操作、搬運(yùn)、檢查、延遲、存儲五種特殊符號來系統(tǒng)地描述一個作業(yè)過程的系統(tǒng)化工具。作業(yè)流程圖不但可用于已有流程的優(yōu)化，也可用于設(shè)計一項(xiàng)新的流程。在應(yīng)用這種方法時，應(yīng)使用通行的符號來表示各種作業(yè)。假設(shè)患者在社區(qū)醫(yī)院沒能確診，被轉(zhuǎn)到一家大型醫(yī)院。大型醫(yī)院通常的做法是：患者在掛號窗口前排隊（以線下掛號為例），患者在掛號窗口出示就醫(yī)卡掛號，患者拿著號到相應(yīng)科室，患者排隊候診，主治醫(yī)生聽診，主治醫(yī)生開具檢查單，患者拿著檢查單到檢驗(yàn)科，患者排隊候檢，做檢查，檢驗(yàn)科留存檢驗(yàn)結(jié)果，患者到檢驗(yàn)結(jié)果領(lǐng)取處，患者領(lǐng)取檢驗(yàn)結(jié)果，患者到主治醫(yī)生處，主治醫(yī)生查看檢驗(yàn)結(jié)果，主治醫(yī)生根據(jù)檢驗(yàn)結(jié)果開具處方，

47、患者拿著處方到收費(fèi)處，患者交費(fèi)，患者拿著蓋有現(xiàn)金收訖章的處方到藥房，患者等候配藥，患者取藥。對某一具體醫(yī)院，可以根據(jù)其樓層布局、科室位置來統(tǒng)計6次搬運(yùn)各自的距離。同時，還可以統(tǒng)計患者4次延遲的時間。顯然，這一常規(guī)的流程存在巨大的優(yōu)化空間?？紤]到互聯(lián)網(wǎng)與信息技術(shù)的應(yīng)用，至少可以在以下7個方面做出改進(jìn)。1）通過增加線上掛號名額分流一部分在掛號窗口排隊的患者。并且，可以進(jìn)行改進(jìn)前后的對比分析。2）在患者排隊候診這一環(huán)節(jié)，可以在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)患者所掛序號預(yù)測大概在幾點(diǎn)幾分該患者能夠進(jìn)入診室。在護(hù)士站刷卡到進(jìn)入診室這段時間，患者可以完成其他事，務(wù)。同時，候診室也不會顯得擁擠不堪。3）可以通過樓層

48、優(yōu)化布局來確定檢驗(yàn)科的位置，以最小化患者移動的距離。這對一個新建醫(yī)院尤其重要。4）在排隊候檢環(huán)節(jié)，根據(jù)檢查項(xiàng)目，預(yù)測每位患者的等待時間。如果患者有多個檢查項(xiàng)目，把檢查的優(yōu)先順序推薦給患者。5）在檢驗(yàn)結(jié)果領(lǐng)取環(huán)節(jié)，增加自助終端的數(shù)量。一方面可減少等待時間，另一方面可減少醫(yī)務(wù)人員，還節(jié)約了作業(yè)空間。6）在交費(fèi)環(huán)節(jié)，可以考慮在每層都設(shè)收費(fèi)窗口。并且，每個窗口都可以自助刷卡交費(fèi)。7）在收方配藥環(huán)節(jié)，可以考慮將收方與取藥分在兩個相鄰的區(qū)域。同時，設(shè)置等待區(qū)，安裝顯示叫號系統(tǒng)。這樣，就可以極大地避免由于人多擁擠造成的患者取錯藥品現(xiàn)象的發(fā)生。同時，此舉可大幅地減少患者排隊等候的時間。本書并未給出優(yōu)化后的作業(yè)

49、流程圖。但是，完全可以相信，只要做好上述7個方面的工作，移動距離會大為縮短，等待時間會大為減少，最終將大幅度地提高患者的滿意度，也為醫(yī)院帶來實(shí)實(shí)在在的好處。（2）ECRS分析法通過取消、合并、重排、簡化四項(xiàng)技術(shù)對現(xiàn)有流程進(jìn)行優(yōu)化，這四項(xiàng)技術(shù)俗稱ECRS分析法。（3）SIPOC圖SIPOC圖是由質(zhì)量管理大師戴明提出的，基于供應(yīng)商、輸入、處理、輸出、顧客五個維度分析的流程設(shè)計與優(yōu)化的方法。事實(shí)上，任何一個流程都是一個由供應(yīng)商、輸入、處理、輸出、顧客這樣相互關(guān)聯(lián)的五個部分組成的系統(tǒng)。1）供應(yīng)商，即向流程提供關(guān)鍵原材料、信息或其他資源的實(shí)體。對于在企業(yè)內(nèi)部就可以完成的局部流程，供應(yīng)商實(shí)際上指上一個工序

50、或上一個環(huán)節(jié)。2）輸入，即供應(yīng)商所提供的資源。要明確各項(xiàng)輸入及必須滿足的標(biāo)準(zhǔn)。3）處理，即把輸入轉(zhuǎn)換為輸出的一組活動。正是通過這些活動對輸入進(jìn)行整合，進(jìn)而增加價值。4）輸出，即過程結(jié)果，通常是產(chǎn)品和服務(wù)包。對流程的輸出，要明確所要測評的關(guān)鍵指標(biāo)以及所必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。5）顧客，即接受輸出的實(shí)體。對于在企業(yè)內(nèi)部就可以完成的局部流程，顧客實(shí)際上指下一個工序或下一個環(huán)節(jié)。SIPOC圖說明了信息和原材料等資源來自哪一個或哪幾個供應(yīng)商，所提供的資源對生產(chǎn)過程有什么影響，包括哪些主要處理過程，過程的結(jié)果是什么，誰是這個過程的顧客。（4）標(biāo)桿描準(zhǔn)法標(biāo)桿描準(zhǔn)法又稱對標(biāo)分析，也稱基準(zhǔn)管理。標(biāo)桿描準(zhǔn)法就是把企業(yè)的某

51、一方面或某幾方面的經(jīng)營狀況與同行業(yè)一流的企業(yè)進(jìn)行對照分析，并把奮斗目標(biāo)確定為趕超一流企業(yè)。就某一方面或某幾方面所確定的同行業(yè)的一流企業(yè)通常稱為對標(biāo)企業(yè)。按照這種方法，在制定目標(biāo)時，要求把眼睛從盯住企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向盯向外部。例如，在新產(chǎn)品開發(fā)流程管理中，企業(yè)認(rèn)為把新產(chǎn)品研發(fā)周期從十個月縮短到六個月就已經(jīng)是極具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)?？墒?，通過標(biāo)桿描準(zhǔn)，很可能發(fā)現(xiàn)對標(biāo)企業(yè)早已把同類產(chǎn)品的開發(fā)周期降低到了四個月。標(biāo)桿喵準(zhǔn)是一個強(qiáng)大的管理工具。它提供了一個客觀、有效的測評標(biāo)準(zhǔn)，用來判斷企業(yè)在人員、質(zhì)量、成本、設(shè)備、流程等方面究竟還能走多遠(yuǎn)。它讓企業(yè)徹底丟棄以往的思維方式，認(rèn)識到重大的改善活動在企業(yè)中是完全可以獲得成

52、功的，認(rèn)識到如何才能推動重大的改善活動在企業(yè)中獲得成功，認(rèn)識到重大的經(jīng)營改善活動是企業(yè)生存和發(fā)展所必需的。在應(yīng)用標(biāo)桿喵準(zhǔn)法時，不自覺地就要深入了解對標(biāo)企業(yè)的具體做法。所以，標(biāo)桿描準(zhǔn)法不僅有助于企業(yè)制定極具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，還為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層提供了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的切實(shí)有效的實(shí)施辦法。（5）DMAIC方法DMAIC方法是6管理中系統(tǒng)的質(zhì)量改進(jìn)方法，可以有效地應(yīng)用于業(yè)務(wù)流程的設(shè)計與優(yōu)化。DMAIC由定義深入了解、測量深入了解、分析深入了解、改進(jìn)深入了解、控制深入了解五個階段構(gòu)成。每個階段都有一系列專業(yè)統(tǒng)計工具支持該階段目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)，首先要確認(rèn)并描述這一業(yè)務(wù)流程，即define。然后利用量

53、化的指標(biāo)來測評該流程，即measure。進(jìn)一步，針對所存在的不足，分析背后的原因，即analyze。接下來根據(jù)所確定的原因，特別是主要原因，提出改進(jìn)方案，并實(shí)施改進(jìn)方案，即improve。最后，鞏固所取得的成果，并以此作為下一次改進(jìn)的起點(diǎn)，即control。這五個階段前后銜接，不斷循環(huán)。每一次循環(huán)都可以在很大程度上改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程績效的不斷提高。從商業(yè)模式到運(yùn)營模式商業(yè)模式解決了企業(yè)必須長期面對的為誰提供產(chǎn)品和服務(wù)、提供什么產(chǎn)品和服務(wù)、如何提供產(chǎn)品和服務(wù)、成本收益如何四大基本問題。這四大基本問題又細(xì)分為九大要素。要想真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價值主張，為客戶提供其需要的產(chǎn)品和服務(wù)，并實(shí)現(xiàn)預(yù)期

54、的收益，還需要制定相應(yīng)的運(yùn)營模式。對于運(yùn)營模式，至今尚無統(tǒng)一的定義。一般認(rèn)為，運(yùn)營模式是企業(yè)較短時期的主要職能或業(yè)務(wù)的運(yùn)營維護(hù)方案。無論如何，一個有效的運(yùn)營模式應(yīng)回答以下五個方面的問題：客戶核心需求確認(rèn)；包含供應(yīng)商、顧客在內(nèi)的價值鏈的設(shè)計與管控；高附加值業(yè)務(wù)設(shè)計與核心資源投放；包括訂單履行、CRM、資源管理在內(nèi)的關(guān)鍵流程識別與設(shè)計；包括HR、財務(wù)支持、營銷支持、公關(guān)支持、技術(shù)支持在內(nèi)的支持系統(tǒng)創(chuàng)建。上述五個方面的問題都是對商業(yè)模式九大要素的分解與落實(shí)。例如，客戶核心需求的確認(rèn)是對商業(yè)模式中的客戶細(xì)分的深入。價值鏈設(shè)計與管理則與商業(yè)模式中的客戶關(guān)系、渠道通路、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、價值主張、核心資源、重要伙

55、伴、成本結(jié)構(gòu)、收入來源相聯(lián)系。高附加值業(yè)務(wù)設(shè)計與核心資源投放是對關(guān)鍵業(yè)務(wù)與核心資源的深入。關(guān)鍵流程識別與設(shè)計直接關(guān)系著商業(yè)模式中的客戶關(guān)系、渠道通路、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要伙伴、成本結(jié)構(gòu)、收入來源。支持系統(tǒng)整合與商業(yè)九大要素均有直接或間接的聯(lián)系。商業(yè)模式概述1、商業(yè)模式及其九大要素商業(yè)模式是針對所細(xì)分的客戶，在明確為客戶所提供的價值基礎(chǔ)上，充分利用企業(yè)的核心資源，并管控其重要業(yè)務(wù)，創(chuàng)建一個具有核心競爭力的運(yùn)營系統(tǒng)，以滿足和保障顧客需求，和利益相關(guān)者權(quán)益，同時實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)濟(jì)效益的商業(yè)邏輯或整體解決方案。商業(yè)模式由九大要素構(gòu)成，即客戶細(xì)分、客戶關(guān)系、渠道通路、價值主張、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要伙伴、

56、成本結(jié)構(gòu)、收入來源。九大要素構(gòu)成了四個模塊，即為誰提供、提供什么、如何提供、成本收益如何。在“為誰提供”模塊中，需要確定客戶細(xì)分、客戶關(guān)系與渠道通路。在“提供什么”模塊中，需要明確價值主張。在“如何提供”模塊中，明確了核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)與重要伙伴。在“成本收益如何”模塊中，描述了成本結(jié)構(gòu)與收入來源。以下將解析九大要素的含義，并以快件收發(fā)最后100米和最初100米的智能快遞柜為例來說明各個要素的具體內(nèi)容。（1）客戶細(xì)分就是企業(yè)要向其提供價值的消費(fèi)者群體。智能快遞柜有兩個細(xì)分市場，即大學(xué)和職業(yè)高中的學(xué)生和教師、小區(qū)居民。（2）客戶關(guān)系描述了企業(yè)同顧客之間的聯(lián)系。對智能快遞柜這種新的業(yè)態(tài)，通過創(chuàng)建最

57、后100米快遞社區(qū)來經(jīng)營同顧客之間的關(guān)系。（3）渠道通路是企業(yè)接觸顧客的途徑和接觸點(diǎn)。渠道通路說明了企業(yè)如何接觸其每個細(xì)分市場的顧客，來傳遞其價值主張。對于智能快遞柜，其主要渠道通路是自有App。（4）價值主張即企業(yè)通過其產(chǎn)品和服務(wù)為消費(fèi)者提供的價值。價值主張確定了企業(yè)對消費(fèi)者來說的存在價值。以智能快遞柜為例，其價值主張應(yīng)定位于讓顧客收發(fā)快件更方便、更安全。（5）核心資源就是公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需要的核心資源或能力。事實(shí)上，正是企業(yè)擁有了核心資源才使企業(yè)能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價值并持續(xù)贏得收入。就智能快遞柜來說，要想在眾多的快遞柜中脫穎而出，必須要有與眾不同的功能。（6）關(guān)鍵業(yè)務(wù)即企業(yè)所要從事的主要業(yè)

58、務(wù)或活動。智能快遞柜的關(guān)鍵業(yè)務(wù)是快件的收發(fā)與提取。當(dāng)然，平臺運(yùn)營、廣告推送等應(yīng)作為其增值業(yè)務(wù)。這些增值業(yè)務(wù)將成為智能快遞柜的重要收入來源。（7）重要伙伴是指為使商業(yè)模式得以有效運(yùn)營而與其他企業(yè)所建立的伙伴網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)通過創(chuàng)建聯(lián)盟來提高效率并降低成本是優(yōu)化商業(yè)模式的一個重要途徑。就智能快遞柜來說，其重要伙伴首先是學(xué)校的后勤公司或小區(qū)居委會以及各個快遞公司。（8）成本結(jié)構(gòu)即運(yùn)營一個商業(yè)模式所引發(fā)的所有成本。為培植核心資源或能力，創(chuàng)建渠道通路、完成關(guān)鍵業(yè)務(wù)、維系重要伙伴都會引發(fā)成本。對某些行業(yè)而言，成本結(jié)構(gòu)在商業(yè)模式中起關(guān)鍵作用。（9）收入來源是指從每個客戶群體中獲取的現(xiàn)金收入。收入無外乎有兩種形式：

59、因客戶一次性支付而獲得的交易收入；因客戶持續(xù)支付而獲得的經(jīng)常性收入。以智能快遞柜為例，其先期主要收入來源是快件的分揀配置費(fèi)；隨著增值業(yè)務(wù)的開展，廣告收入與流量收入會逐步增加；此外，顧客支付的超時保管費(fèi)用也是收入的一部分。2、商業(yè)模式畫布及其繪制步驟把商業(yè)模式的四個模塊、九大要素整合在一塊畫布中，就是商業(yè)模式畫布。商業(yè)模式畫布是以價值主張為中心的。這實(shí)際上是在強(qiáng)調(diào)：無論是成功創(chuàng)業(yè)，還是保持企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營，必須時刻想著企業(yè)為客戶帶來了什么價值。一般按照以下順序來繪制商業(yè)模式畫布：（1）明確客戶細(xì)分，即確定目標(biāo)用戶；（2）思考如何維系所確定的目標(biāo)用戶，做好客戶關(guān)系管理；（3）思考如何接觸到目標(biāo)客戶，

60、即確定渠道通路；（4）確定目標(biāo)用戶的需求，明確價值主張；（5）明確所擁有的、能夠?qū)崿F(xiàn)價值主張的核心資源；（6）思考通過哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)為目標(biāo)客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)價值主張；（7）思考企業(yè)運(yùn)營過程中所涉及的重要伙伴，并與之建立良好的關(guān)系；（8）思考企業(yè)運(yùn)營過程中將引發(fā)的成本以及成本結(jié)構(gòu)；（9）思考收入來源，明確價格定位。在實(shí)際應(yīng)用中，為了展示不同要素之間的相互影響，并盡可能多地列出初始方案，可以采用頭腦風(fēng)暴法展開廣泛的討論。反復(fù)論證、篩選，直到選出最合理的方案。訂單資格要素與訂單贏得要素2000年，倫敦商學(xué)院的特里，希爾教授首先提出了訂單資格要素和訂單贏得要素的概念。訂單資格要素是指組織的產(chǎn)品或