揭析企業(yè)戰(zhàn)略杜邦模式

1、企業(yè)戰(zhàn)略杜邦模式揭析研究報告盧春企業(yè)戰(zhàn)略杜邦模式揭析解讀黃速建教授的變革觀念治理學(xué)一個新方法的發(fā)覺核心能力的戰(zhàn)略分析方法治理大師領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的框架體系杜邦模式的六大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移由專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略向多元化經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移由外向交易型戰(zhàn)略向內(nèi)部治理型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移由棉花市場向替代品市場的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移由進(jìn)口產(chǎn)品市場向出口產(chǎn)品市場的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移由火藥產(chǎn)業(yè)向汽車產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向高科技產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移杜邦公司200年來三部曲的傳奇歷史：從無到有，從小到大。這是第一部曲由盛轉(zhuǎn)衰，被迫關(guān)門。這是第二部曲起死復(fù)生，再現(xiàn)輝煌。這是第三部曲古老的企業(yè)，今日治理學(xué)一個比較借鑒的典型案例另一個古老的企業(yè)美國通用電氣公司，與杜邦具有同等的價

2、值與意義過去，由于我忙于框架體系和案例的編寫，疏于治理學(xué)差不多理論的學(xué)習(xí)、掌握和闡述，因而于05年11月21日在中華治理論壇上發(fā)表的文章“治理學(xué)一個新方法的報告”。缺乏理論上的解釋。文章發(fā)表后，有的網(wǎng)友提出了批判指教，在此表示感謝。黃速建主編、黃群惠副主編的現(xiàn)代企業(yè)治理變革的觀點一書，（經(jīng)濟(jì)治理出版社，2002年）。由于有了這本書的關(guān)心，從而才有了我今天框架體系的發(fā)覺。它關(guān)于我設(shè)計思想的啟蒙，和部分觀點方法的借鑒，是起到了關(guān)鍵的作用。不僅如此，現(xiàn)在各種治理學(xué)的教材有專門多，盡管我缺少時刻去一一拜讀領(lǐng)教，然而這本教材自有其獨到之處。它不僅僅滿足于對現(xiàn)有的東西的陳述，更重要的是，它著重地闡述了作者

3、對這一領(lǐng)域中，新出現(xiàn)的動態(tài)、新的觀點、方法進(jìn)行比較分析，同時指出以后的進(jìn)展趨勢。這關(guān)于我們今天了解和掌握國內(nèi)外的進(jìn)展概況，特不是世界上這一領(lǐng)域中新出現(xiàn)的問題、困難、動向，和解決的途徑方法，也提出了作者的意見。總而言之，在一些未成熟的領(lǐng)域，一系列變革的觀點的出現(xiàn)，現(xiàn)在不能形成定論，那確實是來表述它，分析它，讓大伙兒來認(rèn)識它，有待于時刻的檢驗，等它們成熟了，屆時自有公論和結(jié)果。我的理論依據(jù)，大體上是來自于這本書。它為我的這一框架體系，在表述這一體系與核心能力，及其核心競爭力的主體部分的5位元素和核心能力的兩個重要的組成部分：洞察予見能力與前線執(zhí)行能力它們各有4個考核指標(biāo)，是提供了有力的理論支持。結(jié)

4、合MBA和碩士教學(xué)的案例分析，我將用杜邦公司一個完整的實例，來圍繞著它所涉及到的差不多原理，觀點方法，進(jìn)行逐個層次、比較系統(tǒng)的來講明，以期完善。我想在下面分十個章節(jié)和一個后記來講明。一、波士頓和波特的戰(zhàn)略分析方法與核心能力的理論特征1波士頓的戰(zhàn)略分析方法SWOT以經(jīng)典理論為代表的波士頓的戰(zhàn)略技術(shù)組合，即戰(zhàn)略分析方法：優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅（SWOT），已廣泛被企業(yè)界認(rèn)可和運(yùn)用。在這一方法中，4個英文字母它們分不代表著不同的含義和縮寫。S，它是表示企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)勢，如：治理優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和政治優(yōu)勢等；W，它是表示企業(yè)的經(jīng)營劣勢，如：成本劣勢、規(guī)模劣勢、產(chǎn)品劣勢和人才劣勢等；O，它是代表以

5、后環(huán)境的進(jìn)展變化給企業(yè)進(jìn)展帶來的機(jī)會；T，它是代表以后環(huán)境的變化給企業(yè)帶來的威脅。當(dāng)O大于T時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取強(qiáng)勢戰(zhàn)略，相反當(dāng)T大于O時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取弱勢戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略分析方法，它已特不清晰地告訴人們來如何的操作之。然而，這一方法并沒有告訴人們制造優(yōu)勢和克服劣勢所依靠的本質(zhì)東西是什么？從理論上來予以講明。僅僅是從技術(shù)組合方面來表示，而不能深入地來進(jìn)行多層面的探討，是其不足之處。2波特的戰(zhàn)略分析方法5種力量分析的模式在八十年代，波特提出了競爭理論，并給予了一個戰(zhàn)略分析方法：5種力量的分析模式。這5種力量是指：潛在的新對手、替代品的威脅、同行業(yè)的競爭、以買方、供應(yīng)方的討價還價。這5種力量是企業(yè)界存在

6、著的事實。然而，這一競爭理論所體現(xiàn)出來的戰(zhàn)略分析方法，它僅僅是停留在競爭那個層面上，有沒有合作呢？假如沒有合作，大伙兒都來一味地拼博擊殺，最后是不是兩敗俱傷、同歸于盡的自殺式的行為呢？強(qiáng)調(diào)競爭是對的，但還要考慮到合作，因此競爭理論的片面追求并不完善，它需要有一個更全面客觀的新理論來兼容。這一方法的創(chuàng)新獨到之處，確實是它把千百年來存在于商界的這些現(xiàn)象進(jìn)行歸納。它也并沒有告訴人們?nèi)绾蔚貋響?yīng)付這5種力量的競爭優(yōu)勢的源泉是什么？從理論上來予以講明。3核心能力理論有理論，才會有方法。那么，核心能力理論在概念上的表述上有哪些？我們從黃老師在此書的導(dǎo)論中指出：“自從九十年代國外學(xué)者們提出了核心能力的概念，企

7、業(yè)戰(zhàn)略治理理論便進(jìn)入了一個以核心能力理論為“核心”的新時期?！彼w現(xiàn)有以下幾個特征：核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域一流水平的能力。核心能力是企業(yè)的專門能力，具有價值優(yōu)越性、異質(zhì)性、難模仿性、不可交易性、難替代性。核心能力由洞察予是能力和前線執(zhí)行能力所組成。核心能力是一個過程。能夠把企業(yè)的許多創(chuàng)新構(gòu)成一個新的有機(jī)整體。具有活的動態(tài)性質(zhì)的核心能力是企業(yè)追求的長期戰(zhàn)略，是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。企業(yè)培育核心能力的途徑要緊有二：傳統(tǒng)途徑和現(xiàn)代途徑。傳統(tǒng)途徑確實是商品經(jīng)營，指企業(yè)為了實現(xiàn)內(nèi)部資源的最優(yōu)配量而采取的一系列治理行動，包括技術(shù)創(chuàng)新、供應(yīng)治理

8、、生產(chǎn)作業(yè)治理、市場營銷治理、財務(wù)治理等?，F(xiàn)代途徑是企業(yè)從組（其核心是資本運(yùn)營），指企業(yè)為了有效整合外部資源而采取的更復(fù)雜的治理行動。九十年代初由普拉哈拉德和哈梅爾發(fā)表的“企業(yè)核心能力”一是，其時代背景正是在總結(jié)歸納“競爭理論”不足的前提下才提出來的。在那個地點，兩位學(xué)者第一次地提示了形成企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉所在，是“能力”二字，個人和企業(yè)的“能力”將決定一切。是治理層將公司范圍內(nèi)的技術(shù)和生產(chǎn)技能合并使業(yè)務(wù)迅速運(yùn)應(yīng)變化機(jī)會的能力。因此，現(xiàn)代市場上的競爭與是基于產(chǎn)品的競爭，不如講是基于核心能力的競爭。這就需要我們企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在于識不和開發(fā)競爭對手難以模仿的核心能力，及其這世上獨一無二的核心產(chǎn)品

9、來。二、核心能力的戰(zhàn)略分析方法治理大師領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的框架體系上次撰文差不多指出，核心能力它沒有戰(zhàn)略分析方法?！爸卫泶髱煛币煌瑧?yīng)當(dāng)之指成功的企業(yè)家，在他的企業(yè)至少是有一項業(yè)務(wù)產(chǎn)品，在這世上是獨一無二，形成了巨大的生產(chǎn)能力。為此，他必須執(zhí)行“人本治理”的差不多指導(dǎo)思想，用情感治理、民主治理、自主治理，人力治理和文化治理5個層面來主體鋪開才算有成功的理論支持。其“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)”一詞應(yīng)當(dāng)是具體的指治理實踐工作中的水平和手法。由于企業(yè)文化的核心層之精神層，那么，他的領(lǐng)導(dǎo)能力的體現(xiàn)，確實是落實到如何地又把物質(zhì)層和制度層三者和諧地融為一體，方能施展出他的最高的綜合治理的藝術(shù)才華來。那么，本文的表達(dá)方法之一企業(yè)戰(zhàn)略杜

10、邦模式，案例分析杜邦公司為實例。我把杜邦公司的4位具有里程碑式的開拓人物，一位政府高官和三位總裁作為其治理大師來進(jìn)行試析，確實是理論聯(lián)系實際的一種嘗試。治理大師領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的框架體系第一部分核心競爭力的5位元素1、 核心價值觀念2、 風(fēng)險能力3、 改革能力4、 市場能力5、 酬勞能力第二部分核心能力的兩個要緊的組成部分洞察予見能力和前線執(zhí)行能力它們各有4個考核指標(biāo)洞察予見能力的4個考核指標(biāo)1、 科學(xué)技術(shù)知識2、 獨特的數(shù)據(jù)3、 產(chǎn)品的制造性4、 卓越的分析與推理能力前線執(zhí)行能力的4個考核指標(biāo)1、 非凡的理對技能2、 一流的談判技術(shù)3、 企業(yè)重組的能力4、 投資新興產(chǎn)業(yè)的能力三、框架體系所所依靠的理

11、論基礎(chǔ)1框架體系所依靠的治理學(xué)原理能夠講，這一框架體系它所涉及到的理論幾乎能夠涵蓋治理學(xué)碩士的要緊差不多原理。它包括有：企業(yè)理論、企業(yè)重組、企業(yè)集團(tuán)、企業(yè)組織變革、學(xué)習(xí)型組織與知識型治理、企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造、戰(zhàn)略治理理論、多元化等專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟、人本治理理論與實踐、股票期權(quán)制度與職員持股打算、生產(chǎn)治理技術(shù)創(chuàng)新與模式進(jìn)展、負(fù)債經(jīng)營與證券化融資、適應(yīng)性企業(yè)、研究與開發(fā)治理、沖突與危機(jī)治理等等。2企業(yè)核心競爭力與企業(yè)重組理論我把框架體系的5位元素作為核心能力的主體部分，作為其核心競爭力的具體表現(xiàn)。從理論上來講，由于核心競爭力是指企業(yè)在某一領(lǐng)域（行業(yè)、產(chǎn)品）市場競爭中所擁有獨特的、能夠使其

12、在一定的時刻內(nèi)相關(guān)于競爭對手保持優(yōu)勢地位并獲得穩(wěn)定超額的利潤能力。因此，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的成敗關(guān)鍵在于培養(yǎng)和進(jìn)展能夠使企業(yè)在以后的市場中處于有利地位的核心競爭力。然而，企業(yè)重組是實現(xiàn)核心競爭力的要緊目標(biāo)。這種重組又分為前期與后期重組。前期重組要緊是專長與技能的開發(fā)。后期重組要緊是構(gòu)成要素的整合，具體表現(xiàn)為：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)重組、企業(yè)文化重組、治理重組和人力資源重組4個方面來進(jìn)行。由此可見，企業(yè)核心競爭力它是由4個要素整合而成，這確實是業(yè)務(wù)、文化、治理和人力資源4個要素重組。那么，我的框架體系中的企業(yè)核心競爭力的5位元素，即核心價值觀念、風(fēng)險、改革、市場和酬勞能力，與上面4個要素重組元素是否矛盾呢？在理論上

13、來比較，從概念上的理解元素是各不相同。但在實質(zhì)上它們之間是相通的，只是在稱謂上不同。例如：核心價值觀念與企業(yè)文化重組，風(fēng)險與人力資源重組、改革和酬勞與治理重組、市場與業(yè)務(wù)重組、差不多上是對口徑的。我想，自己5位元素的設(shè)計它是通過企業(yè)事實中小結(jié)出來的，首先是從杜邦公司的歷史中小結(jié)出來的。通過上述的簡單比較分析，不難發(fā)覺，企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)和進(jìn)展，要緊是通過企業(yè)專長和技能的開發(fā)來實現(xiàn)。為此目標(biāo)，必須要通過4個要素的重組歷程。必須要通過市場、風(fēng)險和改革等能力來實現(xiàn)的。四、核心價值觀念1核心價值觀念就人本治理那個大課題來講，企業(yè)文化是其最高層次，它所體現(xiàn)出來的價值觀念、行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范，又能夠分化

14、為核心精神層、制度層和物質(zhì)層。那么，那個核心精神層將會起到制導(dǎo)制度層和物質(zhì)層的作用。因而，在今天看來，這一核心精神層也可解釋為核心價值觀念的同義詞，和理論上的詮釋。因為核心精神層，它是呈現(xiàn)觀念形態(tài)的價值觀、理念和行為準(zhǔn)則，具體又量化為企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)宗旨和企業(yè)風(fēng)氣等觀念。略微深入地來對人本治理那個大課題來學(xué)習(xí)，就會發(fā)覺它是一個與“以物為中心”的治理相對立的概念。它是把人看作是為企業(yè)的最要緊的資源以及治理的要緊對象，研究人的本質(zhì)和行為，并主張治理不能單純著眼于企業(yè)組織的技術(shù)要求，還應(yīng)考慮企業(yè)組織的社會需求，既要提高生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益，又要滿足人的心理和社會需求。亦是人本治理的核

15、心所在。那么，作為一個創(chuàng)業(yè)者他首先就應(yīng)培養(yǎng)和具備這一思想，他才能夠考慮養(yǎng)成這一觀念的適應(yīng)，即核心價值觀念。并千方百計地來查找切入點，發(fā)覺資源和市場進(jìn)行創(chuàng)業(yè)伊始活動，再把這一精神層的企業(yè)文化，逐步分降落實到制度層和物質(zhì)層中去，從而使企業(yè)決策者的這一文化宣傳落實到全體職員中去，從個人的核心價值觀念擴(kuò)大到整個企業(yè)文化層面。人那個概念，在企業(yè)中可分為治理者和被治理者兩大類，從中又可分為創(chuàng)業(yè)者或老總與工人。他們都有追求心理滿足和物質(zhì)要求的欲望。他們只有通過工作這一載體來實現(xiàn)，因此創(chuàng)辦企業(yè)和打工就成為唯一的途徑了。而工作激勵這一原則，確實是馬斯洛分析人有5種差不多需求：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需

16、求和自我實現(xiàn)的需求理論。之因此它被人們廣泛的認(rèn)同，是由于它揭示了人們工作激勵的動因和目的所在。工作激勵這一理念，我把它來聯(lián)系探究杜邦公司、家族的幾位具有這一理念而形成核心價值觀念的代表人物來學(xué)習(xí)，就會發(fā)覺理論聯(lián)系實際的一個典型案例，將具體詳實、生動具有活的形態(tài)展現(xiàn)在大伙兒的面前。2案例分析核心競爭力所包含的五位元素中，核心價值觀念是第一位元素，它的重要性就在于：它是處于支配其他四位元素的中樞領(lǐng)導(dǎo)地位，一個事業(yè)者核心價值觀念的大小，將決定它事業(yè)的規(guī)模層次。例如柳傳志和張瑞敏，他們什么緣故會把自己的企業(yè)進(jìn)展壯大?他們專門可能會回答講：“首先是來自干他們的核心價值觀念，然后才會有今天的業(yè)績出現(xiàn)?！蔽?/p>

17、們再拿美國的杜邦公司為例，來具體的分解一下。它什么緣故會持續(xù)兩百年之久?其精神力量確實是他們家族的核心價值觀念的締造者和后代的繼承者們，所依靠的這一精神財寶力量的源泉，世代相傳的核心作用，形成是一個跨越世紀(jì)，在起承前啟后的推動家族前進(jìn)創(chuàng)業(yè)進(jìn)展200年歷史的原始動力。杜邦家庭的核心價值觀念，其發(fā)明、繼承和進(jìn)展下來共有里程碑式的四個代表人物在起中流砥柱的作用，他們是老杜邦、小杜邦、亨利、皮艾爾。首先我們來講杜邦家族核心價值觀念的締造者，一個鐘表匠的兒子老杜邦，在年輕時他背叛祖業(yè)，不安本份地來到巴黎求學(xué)，通過他受阻礙最深的資產(chǎn)階級的啟蒙思潮，以個人奮斗的方式，來當(dāng)一個文學(xué)家和外交家，以改變一個平民青

18、年的以后命運(yùn)。通過努力，他終于當(dāng)上外交官，由于他在1783年成功地調(diào)解了美英矛盾，法王路易十六為了表彰他的外交才華，賜封他為新貴族和商務(wù)部總監(jiān)。他由一個鐘表匠的兒子平步青云地登上了部長的高位，這是他異想天開，價值觀念的體現(xiàn)。老杜邦制造的這一事業(yè)的輝煌，使他成為改變家族命運(yùn)的最早典范，家族核心價值觀念的制造鼻祖，這為他的小兒子小杜邦，帶來了對化學(xué)知識的興趣。在啟蒙導(dǎo)師聞名化學(xué)家拉瓦錫的關(guān)心下，他學(xué)會了當(dāng)時世界上最先進(jìn)的火藥生產(chǎn)技術(shù)。在老杜邦全家移民美國后，小杜邦卻在1802年在特拉華州創(chuàng)辦了杜邦火藥工廠，其火藥品質(zhì)好，銷售一空，轟動美國，使杜邦家庭成為美國最有名氣的名門望族，杜邦公司也成為全美最

19、有名氣的大工廠。這是小杜邦在繼承父親老杜邦的核心價值觀念后的第一個繼承人的具體表現(xiàn)。50年以后，杜邦家族的這一核心價值觀念得到進(jìn)一步的發(fā)揚(yáng)光大，其代表人物確實是亨利，他確實是小杜邦的第二個兒子，杜邦家族的第三任總裁，這位畢業(yè)于西點軍校的軍人出身的企業(yè)家，在1872年創(chuàng)辦廠全美第個火藥行業(yè)協(xié)會，一時操縱了全美和世界的火藥市場。然而，在1889年亨利去世，他的侄兒猶仁就任家族第四任總裁，這一持續(xù)百年之久的家族核心價值觀念，卻遭到了消滅的邊緣。猶仁是小杜邦的孫子，是小杜邦三個兒子中最小一個兒子阿雷克斯的長子，阿雷克斯在實驗室發(fā)生的次爆炸中身亡，猶仁作為長子，對他的打擊是沉重的，阻礙終生，從而產(chǎn)生了消

20、沉的念頭，為此他打算把杜邦公司關(guān)門大吉，免得讓后代子孫來承擔(dān)由此而產(chǎn)生的任何災(zāi)難和后果。事實上，那個時候家族的核心價值觀念真正繼承者是體現(xiàn)在皮艾爾的身上，然而由于猶仁那個皮艾爾的叔叔采取了排擠皮艾爾那個家族中唯一有能力來經(jīng)營的年輕人的錯誤態(tài)度，他把家族公有制度改變?yōu)楣煞葜贫龋阉譃榱?，而絲毫不給皮艾爾任何股份，而皮艾爾為家族發(fā)明的無煙火藥卻不明白為杜邦家族制造了多少財寶了卻沒有分到任何股份，這的確不公平。憤慨的皮艾爾離開了工作九年的杜邦公司。在猶仁當(dāng)權(quán)的十三年中，由于家族核心價值觀念在他身上體現(xiàn)不出來，杜邦公司的經(jīng)營狀況是每況愈下，失去了對市場的操縱作用，其前景堪憂。我認(rèn)為，杜邦家族的核心

21、價值觀念的內(nèi)涵，應(yīng)當(dāng)是正當(dāng)積極向上的，這確實是首先不計較個人的勞動酬勞是多少?而是在于為家族作出的貢獻(xiàn)是多少?為國家作出的貢獻(xiàn)是多少?用如此兩個考核指標(biāo)來檢測，而上述三個代表人物他們正是如此來行動的，因此杜邦公司仿佛是芝麻開花節(jié)節(jié)高。相反，與家族核心價值觀念背道而馳的庸俗價值觀念，它是一種代表家族中個不家庭支系的突出利益，也是種唯利是圖，平凡市劊的極端個人主義的體現(xiàn)。持有這種觀念的人，他們一但掌權(quán)就開始向家族伸手索取，一開始就把他和弟弟分得家族中40的股份，而猶仁兄弟兩人只占家族血緣關(guān)系的四分之一，如何能夠分得40的股份呢?這是兄弟倆上任就向家族伸手索取的表現(xiàn)。由于持有這一價值觀念的當(dāng)權(quán)者缺乏

22、經(jīng)營能力，因此，他們發(fā)覺不了前進(jìn)中的要緊困難和矛盾是什么?常此下去，就會讓競爭對手鉆了空子，使自己陷入被動局面，企業(yè)是困難重重，銷售下降，市場被不人占據(jù)猶仁兄弟是杜邦公司這一平凡價值觀念的代表，也是杜邦公司在進(jìn)展到八十七年以后所出現(xiàn)的第一位非家族傳統(tǒng)核心價值觀念的代表人物，杜邦公司在他們的治理下，不僅是沒有前進(jìn)，反而是倒退了一大步，他去世以后，杜邦公司就出現(xiàn)了六位股東中有五位股東要把公司出賣的壞主意，由于最后一位股東表示堅決反對，從而發(fā)生了皮艾爾等三位堂兄弟把公司買下來的挽救行為，從而使公司免遭滅亡的命運(yùn)。在1902年，杜邦家族內(nèi)部發(fā)生的這次政治斗爭中，終因此宣布了以皮艾爾為代表的傳統(tǒng)的價值觀

23、念獲得了勝利，即正統(tǒng)家族核心價值觀念又重返家族最高領(lǐng)導(dǎo)層。然而，具有真才實學(xué)的皮艾爾在三位堂兄弟組成的三駕馬車的領(lǐng)導(dǎo)班子中卻屈居第三，當(dāng)了公司財務(wù)經(jīng)理。在他新官上任的三把火中，卻打了三個漂亮仗，一是整頓了財務(wù)部門，查出了1200萬美元的大漏洞；二是調(diào)查了火藥行業(yè)協(xié)會，它是名存實亡予以解散；三是進(jìn)行了大收購，把全美五十多家大中小火藥工廠操縱在自己手中，從而使杜邦公司又重新奪回了全美和世界火藥市場的操縱權(quán)。然而，這僅僅是皮艾爾核心價值觀念所體現(xiàn)出來的一部分，一個開門紅，使杜邦公司走出困境所采取的第一個步驟。而讓杜邦公司真正的走出困境，必須擺脫它百年來只會生產(chǎn)火藥的單一的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)多元化經(jīng)營格局

24、，進(jìn)行發(fā)明制造的龐大投資打算，才是他的真實意圖所在，即是第二個步驟的實施。只是，位居三把手的他，以自己的真知灼見，他認(rèn)為自己這一龐大的投資打算，不是一個簡單的技術(shù)問題，而是涉及到個方方面面的復(fù)雜課題。因此，他在苦心地等待了十二年后，直到他當(dāng)上總裁，才真正地啟動了自己市場開發(fā)的步伐，從1916年開始，到1938年以后，在他的支持下，先后成功地發(fā)明了優(yōu)質(zhì)染料，和在世界上首創(chuàng)出尼龍、人造橡膠、化纖、塑料等具有劃時代價值和意義的產(chǎn)品，為人類作出重大貢獻(xiàn)，從而結(jié)束了杜邦公司過去120年的火藥生產(chǎn)的單一被動局面，從而開創(chuàng)了今天世界化學(xué)工業(yè)的新潮流、新局而，從而也使杜邦家族的核心價值觀念進(jìn)展到了一個新高峰。

25、一個新的精神境地和層次，是青出于藍(lán)而勝于藍(lán)的表現(xiàn)。因此，我以為杜邦公司之因此能夠持續(xù)進(jìn)展二百年的歷史，而且生產(chǎn)規(guī)模是越做越大，其長期競爭的優(yōu)勢之一，首先是家族的第一代核心價值觀念的締造者老杜邦，所起到的良好的示范帶頭作用。后代的幾位繼承者們，通過與家族內(nèi)部出現(xiàn)的平凡價值觀念進(jìn)行了不屈不撓的正義斗爭，從而戰(zhàn)勝了這一保守落后的思潮，使傳統(tǒng)正確的核心價值觀念在大部分時刻中一直是處于家族的核心領(lǐng)導(dǎo)地位，從而才能從理論上和思想上，保障了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的純潔性、客觀性和公正性。由于他們有了這一志向遠(yuǎn)大的世界觀的基礎(chǔ)，才必定會產(chǎn)生勇往直前的斗爭精神和信心，才會去從容不迫地來承擔(dān)和化解以后所發(fā)生的風(fēng)險等四大元素

26、帶來的眾多的困難工作。3公有制、合資和其他所有制上面簡介的是杜邦公司家族制度下的核心價值觀念形成與斗爭的歷史情況。那么，他們也曾經(jīng)實行過了87年的家族公有制度（共有財產(chǎn)），吃的是大鍋飯，搞的是平均主義的分配原則。由于只有約束而缺乏激勵的機(jī)制原則，干好干壞反正都一樣，然而公司仍然是在進(jìn)展壯大。家族成員在沒有激勵手段的條件下，他們的動力、工作熱情來自何方？能夠講，從杜邦公司的創(chuàng)業(yè)者小杜邦、亨利、拉蒙和皮艾爾父子倆，這幾代人他們的精神動力是來自于心理上的滿足、自己價值的體現(xiàn)，為家族爭光的公有集體主義思想去發(fā)揮要緊作用。這一核心價值觀念是排斥個人占有的欲望，為大伙兒作奉獻(xiàn)是其指導(dǎo)思想，同時操縱公司長達(dá)

27、87年之久?？梢姡杏^念已是根深蒂固、深入人心的。既然是家族首領(lǐng)兼公司的領(lǐng)導(dǎo)都與大伙兒在分配上是平等的，那寬敞的族內(nèi)外職員還有什么話可講呢？工作熱情和積極性是在如此的條件下產(chǎn)生的。相反，猶仁一上臺，兄弟倆就改變了家族已實行了87年的公有制度而以股份制替代。結(jié)果不是比原來更好而是更糟。什么緣故？因為公司原來是大伙兒的，現(xiàn)在變成了少數(shù)6個人的私有財產(chǎn)，其他沒有分得股份的家族成員自然是不中意，紛紛離開公司，造成了分裂的局面。這是由于缺乏一個按貢獻(xiàn)大小、公平合理的分配原則，及其猶仁兄弟缺乏核心價值觀念的全然緣故所致。沒有這一價值觀念，他倆想到的只是多占有，不行就關(guān)門大吉，哪里還有工作能力呢？由此可見

28、，不管企業(yè)推行什么樣的產(chǎn)權(quán)制度，是公有制依舊私有制？都要建立健全一個按貢獻(xiàn)大小、公平合理的分配制度，才能從全然上解決上下一致齊力協(xié)力的工作熱情那個大課題。依照我國社會主義公有制企業(yè)為主體，多種經(jīng)濟(jì)體制相融合的特征，如何地搞好國有企業(yè)那個大課題，仍有其重大的現(xiàn)實意義和借鑒參考價值。在國有控股的企業(yè)盡管他不是出資人，總裁是否能夠培孕出自己和企業(yè)的核心價值觀念那個全然課題？值得探討。而事實上，柳傳志和張瑞敏等人對那個問題差不多作了無聲的回答：是完全有可能的情況。那么，關(guān)于國有企業(yè)決策者的核心價值觀念如何地來形成？它有哪些要求？下面我想簡介一下：建立現(xiàn)代企業(yè)制度，依照產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)分明、政企分開、治理

29、科學(xué)的十六字方針政策辦事。我認(rèn)為，執(zhí)行好這一政策關(guān)鍵在于企業(yè)決策者，婆婆什么緣故要多管閑事呢？政府部門是多一事不如少一事，假如企業(yè)搞好了，誰不支持呢？問題是搞得好不行？這可能就有人擔(dān)心了，婆婆叨嘮就出現(xiàn)了。只要決策人本著堅持真理，修正錯誤的工作原則，上下級的問題是本著一個目標(biāo)，是無關(guān)大局的。加強(qiáng)企業(yè)治理深化企業(yè)治理那個大課題，首先是要正確的分析企業(yè)環(huán)境的變化，它呈現(xiàn)出6個方面的形勢特征：（一）經(jīng)濟(jì)體制：從打算經(jīng)濟(jì)走向市場經(jīng)濟(jì)。（二）競爭格局：從封閉經(jīng)濟(jì)走向開放經(jīng)濟(jì)并處于日益全球化的進(jìn)程中（三）增長方式：從數(shù)量擴(kuò)張轉(zhuǎn)向質(zhì)量提高（四）所有制：從單一的全民所有制與集體所有制轉(zhuǎn)變?yōu)槎喾N所有制共同進(jìn)展。

30、（五）供求關(guān)系：從短缺經(jīng)濟(jì)到“相對過剩經(jīng)濟(jì)”（六）知識經(jīng)濟(jì)的興起我認(rèn)為，這6個企業(yè)環(huán)境因素的巨變，它揭示了如此一個辯證的因果關(guān)系道理。這確實是前面5位因素是起因，后面一個因素是結(jié)果。由于有了上述5方面環(huán)境的變化，因此企業(yè)的決策者們才奮起抵抗，拿起知識經(jīng)濟(jì)那個銳利武器才能夠使企業(yè)走出困境，脫離苦海、渡過難關(guān)，展現(xiàn)出一片新天地。柳傳志、張瑞敏、王選和TCL、康佳、華為等企業(yè)的決策者們，他們在八十年代創(chuàng)業(yè)，觀看到企業(yè)環(huán)境正在逐步變化，他們的洞察予見能力，予測到了知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，在執(zhí)行力上他們制訂了知識經(jīng)濟(jì)的企業(yè)經(jīng)營和進(jìn)展的長期戰(zhàn)略，從技術(shù)革新、制造發(fā)明和引進(jìn)合資等手段用基礎(chǔ)、應(yīng)用和前瞻性研究為切

31、入創(chuàng)新點，從而是在十多年后就開創(chuàng)出一個個知識經(jīng)濟(jì)的企業(yè)主板塊，形成了我國今天的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)方面的開路先鋒和主力軍。這是國有或國有控股企業(yè)從理論到實踐的一個個成功的典型案例，如何地來改善企業(yè)環(huán)境條件的成功示范。假如我們能夠把他們成功的這方面的經(jīng)驗來借鑒學(xué)習(xí)，就會找到和發(fā)覺一個新的思路，如何地來戰(zhàn)勝和克服外部環(huán)境的不利因素的出路和方法是哪些。上述確實是國有企業(yè)決策人如何地來孕育自己的核心價值觀念所提出來的一個大要求。聯(lián)系到培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力的要求，唯一的方法確實是“資產(chǎn)重組”包括有形和無形資產(chǎn)。其資產(chǎn)重組的提綱已在前面指出。詳情可參見現(xiàn)代企業(yè)治理一變革的觀點一書，第一章。五、風(fēng)險能力所依靠的理論

32、和案例分析1沖突、危機(jī)的治理這一差不多原理，是碩士教材的內(nèi)容之一。有關(guān)沖突的定義，治理學(xué)家們都認(rèn)為它，沖突的產(chǎn)生是相互依靠的關(guān)系特征，兩個毫不相干的人是可不能發(fā)生沖突的。不論是在競爭中或者是在合作中都會產(chǎn)生沖突。競爭中產(chǎn)生的沖突是源于各自的利益目標(biāo)不同；而合作中的沖突是源于所使用的手段不同，因此在組織內(nèi)部就如何地實施最好的方法、有效的方案和公平的分配，以及由于不同的觀念信仰或者推斷失誤等等緣故都會產(chǎn)生不同程度的沖突來。能夠講，沖突這一現(xiàn)象是廣泛地存在于企業(yè)的工作中和社會生活中。對危機(jī)的認(rèn)識，它可比沖突來得嚴(yán)峻。假如講沖突處理不了，它就可能會給雙方造成危機(jī)的后果；假如沖突處理好了，雙方就會怒氣消

33、散、心平氣和、言歸于好?？梢姡瑳_突它本身具有兩面性的功能建設(shè)性功能和破壞性功能。危機(jī)這一概念，對企業(yè)來講是災(zāi)難性的。它能夠分為：投資失敗、爆炸事故、財產(chǎn)分配不公、出售企業(yè)、內(nèi)部爭奪操縱權(quán)、燴賂丑聞信譽(yù)下降、法庭起訴、違反壟斷法、產(chǎn)品銷售受阻引起企業(yè)資金困難、供應(yīng)商斷絕原材料、進(jìn)口產(chǎn)品中斷國內(nèi)市場空白等等一些情況都會引起企業(yè)的危機(jī)產(chǎn)生。理論專家們對危機(jī)的特征進(jìn)行了分析，認(rèn)為它有以下4種表現(xiàn)：突發(fā)性。嚴(yán)峻的危害性。輿論的關(guān)注性。作用的二重性。以上3個特征，人們都差不多認(rèn)識了它。而第4個特征，也許人們對它的認(rèn)識并不完全地了解。作用的二重性，是辯證唯物的認(rèn)識觀，這確實是危機(jī)會給企業(yè)帶來壞處，同時它也是

34、一種挑戰(zhàn)，只要是處理得好，壞事會變成好事，化險為夷、轉(zhuǎn)危為安。從危機(jī)一概念的定義解釋我們能夠看出，危機(jī)是危險與機(jī)遇并存的雙向運(yùn)動物，其關(guān)鍵是取決于企業(yè)決策者以推斷準(zhǔn)確或者是推斷失誤，從而也給處理結(jié)果造成了更好更壞的阻礙與結(jié)局。專家們又對危機(jī)進(jìn)展的全過程提出4時期之講，它們是：前兆時期、激烈時期、持續(xù)時期和解決時期。前兆時期：前兆是向人們發(fā)出警告，這時危機(jī)并沒有發(fā)生，然而它卻是危機(jī)事件處理的最佳時機(jī)，即是危機(jī)的真正轉(zhuǎn)折點。解決好了，就化險為夷，大事化小，把危機(jī)消滅在萌芽狀態(tài)中，沒有造成什么損失；解決不行，就會貽誤時機(jī)，釀成大禍。然而，在沒有解決好萌芽狀態(tài)的危機(jī)前提條件下，危機(jī)勢必由小擴(kuò)大、蔓延開

35、來，從而發(fā)生危機(jī)的激烈時期、持續(xù)時期和最后的危機(jī)解決時期。危機(jī)的解決是危機(jī)治理的最終目標(biāo)，危機(jī)的解決是依性質(zhì)不同而不同，有的危機(jī)能夠妥善地解決，通過雙方協(xié)商而定；有的危機(jī)則必須由新的思路來予以解決，這就要分析企業(yè)的決策者他們這一能力的高低了，也能夠講，是一個治理大師領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)在這方面種種的精明表現(xiàn)的集中展示之一。2風(fēng)險概念風(fēng)險這一概念的定義，能夠講是：風(fēng)暴危險的來臨。既然是暴風(fēng)驟雨，因此它會給都市和農(nóng)民造成山洪爆發(fā)、沖毀房屋、莊稼。后來，人們又把它廣泛比喻為社會政治經(jīng)濟(jì)生活中，所產(chǎn)生的不可抗拒的滅頂之災(zāi)。如戰(zhàn)爭、金融、石油、污染、等風(fēng)險的突擊。危機(jī)這一概念的解釋是：危險與機(jī)遇并存。風(fēng)險這一概念的

36、解釋是：暴風(fēng)驟雨來臨的危險。從它們的字面來比較，危機(jī)也能夠理解為：危險的時機(jī)來臨，這就與風(fēng)險是一層意思了；假如把時機(jī)改為機(jī)遇，這確實是二層意思了?？偟膩碇v，風(fēng)險是著重強(qiáng)調(diào)予防、予測，而危機(jī)則是立即發(fā)生的前兆。因此，從教科書中也強(qiáng)調(diào)對危機(jī)的予見，是企業(yè)的治理人員對危機(jī)發(fā)生的可能性進(jìn)行的一種主觀推斷。由此可見，風(fēng)險與沖突、危機(jī)大體上是近義詞，嚴(yán)格地來講它們幾乎是同義詞。因而現(xiàn)代人們的理解高風(fēng)險才會帶來高效益，而從大危機(jī)中同樣也能夠產(chǎn)生大投機(jī)、大挑戰(zhàn)、大機(jī)遇才會發(fā)大財?shù)睦砟顏?。一些人破產(chǎn)，另一些人則賺大鈔票。3案例分析那么，風(fēng)險、沖突和危機(jī)所形成的事件在杜邦家族中它究竟發(fā)生了多少？產(chǎn)生了哪些阻礙？它

37、們之間的相互作用是什么？就這一案例的求證的理論聯(lián)系實際的探究與發(fā)覺工作，來進(jìn)行一點嘗試，力求從理論上來予以表述。以家族為核心的杜邦公司，在200多年的創(chuàng)業(yè)進(jìn)展歷程中，風(fēng)險、沖突和危機(jī)諸多事件的發(fā)生，與企業(yè)的創(chuàng)業(yè)進(jìn)展有多大的關(guān)聯(lián)？對事業(yè)產(chǎn)生什么阻礙？以使我們今天的人們，對風(fēng)險、沖突和危機(jī)的產(chǎn)生應(yīng)當(dāng)抱著一種正確的心態(tài)，一種正確的立場，而與錯誤的心態(tài)和錯誤的立場在思想上劃清界限。從而為我們的事業(yè)進(jìn)展，從思想理論上有一個正確有效的推斷標(biāo)準(zhǔn)。來規(guī)范風(fēng)險，沖突和危機(jī)事件的發(fā)生，有時并不是壞事，它是組織內(nèi)外各利益團(tuán)體的目標(biāo)不同而孕育出來的必定現(xiàn)象。只有去正視它，而不是回避它、可怕它，使自己迎得戰(zhàn)勝風(fēng)險，化解

38、危機(jī)的時機(jī)和方法，事業(yè)的進(jìn)展才會上一個新臺階。許多專家告訴我們這一點，企業(yè)從小到大的銳變過程，確實是一次次大小風(fēng)險和危機(jī)的斗爭化解，從而使那種抱著溫良恭儉讓投資進(jìn)展心理的人丟掉幻想，良好的效益是通過各種風(fēng)險斗爭中拼來得。我今天的案例分析確實是為了這一目標(biāo)而作的，用事實來講話。前面我講了核心競爭力的第一位元素是核心價值觀念，并作了案例分析。那么，核心價值觀念與第二位元素風(fēng)險能力之間是一種什么關(guān)系？我認(rèn)為，它們之間仿佛你是一對天生的孿生兄弟一樣。事實的確如此。核心價值觀念的形成，到它的實踐過程中，首先是面臨著事業(yè)風(fēng)險的考驗，首先不敢于與風(fēng)險作斗爭？則是檢驗自己實踐觀念是表現(xiàn)出真心誠意依舊半心半意的

39、一個試驗者。杜邦家族、公司總共經(jīng)歷了多少風(fēng)險、沖突和危機(jī)？我們來把它分類小結(jié)如下：按風(fēng)險概念劃分有7大風(fēng)險：經(jīng)營風(fēng)險、改革風(fēng)險、借貸風(fēng)險、政治風(fēng)險、投資風(fēng)險、市場風(fēng)險和質(zhì)量風(fēng)險。按沖突概念來劃分有6種，它們是：觀念沖突、國家沖突、內(nèi)部利益沖突、外部行業(yè)沖突、法律沖突、專業(yè)化與多元化沖突等。按危機(jī)概念來劃分有9種，它們是：事業(yè)危機(jī)、官商危機(jī)、安全危機(jī)、關(guān)門危機(jī)、信譽(yù)危機(jī)、操縱權(quán)危機(jī)、供應(yīng)危機(jī)、上下游產(chǎn)業(yè)危機(jī)、人類危機(jī)等。上面依三種概念來劃分它們總共有22種之多?？梢婏L(fēng)險、沖突和危機(jī)事件的發(fā)生在一個具有二百多年歷史的大伙兒族企業(yè)中來看，它并不多，平均發(fā)生概率是每20年一次。如此從不同的概念角度來分

40、析它，使我們對其當(dāng)時發(fā)生的事件和形勢變化的趨勢的前因后果、來龍去脈了解得要清晰充實一些。下面我將把這三大概念綜合對位和時刻順序的先后的方式來表述。（一）觀念風(fēng)險觀念風(fēng)險在那個地點特定的意義是指杜邦家族的新觀念的學(xué)習(xí)者、創(chuàng)始人老杜邦，在他年青去巴黎求學(xué)時所選擇的杜哥特的啟蒙思想資產(chǎn)階級新興觀念。因為只有如此一個思想觀念才能救自己、解放自己才有可能改變一個平民青年的以后命運(yùn)。他所要承擔(dān)風(fēng)險是：自己奮斗的目標(biāo)外交家和文學(xué)家能否實現(xiàn)？其后事實證明，他戰(zhàn)勝了風(fēng)險，終于當(dāng)上了一名外交官。他的官宦生涯、為國家作奉獻(xiàn)、為家族爭光、把外交作為一種事業(yè)來實現(xiàn)自己心理上的滿足和價值觀的體現(xiàn)，是他排斥舊封建等級觀念、

41、吸取新觀念的在人生道路上一次實踐上的重大勝利。可見，首先是他觀念的更新克服畏難情緒風(fēng)險才是自己成功的起點。（二）國家沖突在那個地點是指1783年美國獨立戰(zhàn)爭結(jié)束，英國作為殖民地戰(zhàn)爭被打敗，兩個大國之間的沖突是和解，依舊處于僵持狀況？作為親美的法國政府決定來調(diào)停，那個重任就落到了老杜邦的身上。他通過外交斡旋，終因此使雙方簽訂了巴黎協(xié)定，和解成功。這體現(xiàn)了他的外交才華，法王路易十六因而賜封他為新貴族和商務(wù)部總監(jiān)。能夠講，這是他從事外交事業(yè)多年以來所夢寐已求的輝煌業(yè)績，從而也為家族帶來了無限的榮耀。他外交事業(yè)的核心價值觀念，是在他利用了這一國家之間沖突的大機(jī)遇，高風(fēng)險的化解才獲得了國王的高回報。（三

42、）事業(yè)危機(jī)老杜邦進(jìn)入貴族階層是好景不長，只有6年光景。1789年法國發(fā)生了資產(chǎn)階級的大革命，路易十六被憤慨的巴黎人民所送上了斷頭臺，老杜邦的外交事業(yè)轉(zhuǎn)入危機(jī)，從此結(jié)束。這確實是政治風(fēng)險斷送了他的政治生命和仕途前程。由一個貴族高官突然地變?yōu)橐粋€階下囚。（四）官商危機(jī)老杜邦由于失去了頭銜地位和官職成為失業(yè)者，自己和一家老小十口人要生活，如何辦？來自己創(chuàng)業(yè)。因此他和大兒子大杜邦辦起了一個出版社，出版進(jìn)步思想的圖書，以此謀生。巴黎的老百姓會如何地來看待父子倆的這一買賣呢？他們認(rèn)為父子倆是在演戲，是在為王朝招魂，自然這書店的生意是蕭條了。一計不成再來二計，父子倆從而以予售美國的處女地去巴黎籌資，預(yù)備開一

43、個資源開發(fā)的股份公司。有誰來出鈔票辦一個遠(yuǎn)去大洋彼岸、看不見又摸不著東西呢？加上美法之間的關(guān)系是今非昔比，殖民地公司的打算又失敗了。當(dāng)全家在1799年底移民美國后，父子倆又謀劃了第3個、4個直至第七個創(chuàng)業(yè)打算全部失敗了。一共是花費(fèi)了十一年的時刻是一個都沒有成功。這講明一個什么問題呢？父子倆什么緣故這么倒霉？這講明做官的人不明白經(jīng)營，叫官商危機(jī)。父子倆明白得是外交技能，從來都沒有從事過市場經(jīng)營的經(jīng)驗，加上政治上的抹黑，這在法國是做什么生意差不多上沒有人來買賬的。（五）投資風(fēng)險投資風(fēng)險在那個地點是指父子倆七個創(chuàng)業(yè)打算失敗后，小兒子小杜邦開啟了家族中第8個創(chuàng)業(yè)打算，在美國創(chuàng)辦火藥工廠。這次風(fēng)險來自何

44、處？來自于資金、技術(shù)和廠地三大風(fēng)險。首先講資金、技術(shù)的兩大風(fēng)險，通過老杜邦的策劃，派倆個兒子去法國找化學(xué)家拉瓦錫的遺霜，讓她去講服拿破侖轉(zhuǎn)讓技術(shù)、設(shè)備和人才；又找到三位法國投資家讓他們投資入股，如此從而順利地解決了資金和技術(shù)兩大難題。最后是好不容易地去特拉華州的白蘭地河中找到一個理想的廠址地點，1802年杜邦公司成立，兩年后工廠生產(chǎn)出第一批黑色火藥，是一炮打響，制服了全美的火藥市場。什么緣故老杜邦與大兒子的七個創(chuàng)業(yè)打算都失??？而小兒子的創(chuàng)業(yè)打算是一戰(zhàn)告捷？而定天下？這揭示了創(chuàng)業(yè)風(fēng)險來自于不同的內(nèi)容條件。首先是小杜邦擁有了具有核心競爭力的火藥生產(chǎn)技術(shù)并進(jìn)行了市場調(diào)查，認(rèn)識到美國的火藥質(zhì)量糟糕的專

45、門。而父子倆沒有通過事先的市場調(diào)查，要緊的是他倆沒有任何生產(chǎn)技能閉門造車，打算脫離實際情況，從而產(chǎn)生了不應(yīng)有的打算風(fēng)險。（六）安全危機(jī)安全危機(jī)是指杜邦公司所發(fā)生的系列爆炸事故。它總共發(fā)生了三次大的爆炸事件，造成了廿多位家族成員和工人的死亡。其發(fā)生的時刻和產(chǎn)生的阻礙是：第一次是在1850年工廠發(fā)生大爆炸，炸死了18名工人，公司進(jìn)行了賠償。其阻礙是小杜邦的大兒子阿爾弗萊德引咎辭去了總裁職務(wù)，表示自己對此事承擔(dān)全部負(fù)責(zé)。從而讓他的二弟亨利接替了總裁，家族危機(jī)從此劃上了一個句號。第二次爆炸時刻是在大爆炸不久，它只是化學(xué)實驗室中發(fā)生的一次爆炸，小杜邦的第3個兒子，亨利的弟弟阿雷克斯不幸炸死。其阻礙是：對

46、其長子猶仁的打擊是沉重的，阻礙終生產(chǎn)生了消沉的念頭，因此出現(xiàn)了他以后打算把杜邦公司關(guān)門大吉，以免讓后代為此來承擔(dān)任何災(zāi)難。第三次爆炸是在1884年一天上午，皮艾爾的父親拉蒙一早上班去處理一次緊急事故時，硝化干油糟突然的發(fā)生了爆炸，他和三名工人當(dāng)場身亡。其阻礙是：他失去了當(dāng)總裁的機(jī)會，因為在其后5年亨利總裁去世，由于他過早地離開了人世而不得不選其堂弟猶仁當(dāng)上了總裁。猶仁上臺后就開始瓜分家族財產(chǎn)，把實行了87年之久的家族公有制改為家族成員股份制，分成6份，而絲毫不給皮艾爾任何股份，這的確不公平，從而造成了憤慨的皮艾爾離開了工作九年的杜邦公司，到他堂兄科里那兒去打工去了。這次爆炸事故對皮艾爾的直接阻

47、礙是：父親的遇難，他當(dāng)時剛從大學(xué)畢業(yè)回杜邦公司工作不久，對他的打擊是沉重的，他有九個弟妹，最大的妹妹只有16歲。更重要的是，父親的遇難還使得自己遭到不公正的待遇，父親在世為國家和家族是作出了巨大貢獻(xiàn)的。然而父親的死，猶仁他們都忘掉了這一切，反而是恩將仇報，使他悲痛萬分，不堪重負(fù)，使他必定地要爆發(fā)出一種強(qiáng)烈的反叛精神和抵抗行為，他暗暗地定下了決心：以貧困為動力，為恢復(fù)在家族內(nèi)一個公正合理的政治與經(jīng)濟(jì)的新物序，將進(jìn)行不屈不撓的正義斗爭。（七）關(guān)門危機(jī)猶仁總裁在位13年于1902年元月的一天早上突然的去世。由于他生前沒有留下任何口頭上和文字上的遺囑，立誰來做繼承人。杜邦家族是亂成一團(tuán)，會議上是爭吵不

48、休。在最后的家族會議上，6位股東中有5位表態(tài)：要把杜邦公司賣給另一家大公司。最后一位股東阿爾弗萊德表示堅決的反對。他急忙地趕到肯塔基州，找到了堂兄科里和堂弟皮艾爾，把家里發(fā)生的情況告訴了他倆。他倆認(rèn)為：祖輩們幾代辛辛苦苦創(chuàng)立下的事業(yè)不能就如此的被毀掉！通過商量，阿爾弗萊德趕回了杜邦公司。在決定家族命運(yùn)的大會上，他提出一個人把杜邦公司買下來，條件是：贈送800萬，以2千萬資金為基礎(chǔ)，年利息4%，以債權(quán)換股權(quán)的方式來獵取經(jīng)營權(quán)。股東們認(rèn)為那個條件還能夠，他們沒有感到吃虧，然而他們詢問阿爾弗萊德？由誰來經(jīng)營呢？當(dāng)他們得知是皮艾爾時，大伙兒便快樂起來，因為皮艾爾是家族中唯一有能力來經(jīng)營的人。這次關(guān)門危

49、機(jī)的直接阻礙和結(jié)果是：讓皮艾爾和二位堂兄共同獲得了公司的經(jīng)營權(quán)，是所有權(quán)分離的最早成功示范。其間按阻礙是：以皮艾爾為代表的家族核心價值觀念在喪失了13年的領(lǐng)導(dǎo)地位后今天重新又執(zhí)掌帥印。盡管皮艾爾當(dāng)時是屈居3把手財務(wù)經(jīng)驗是長達(dá)12年之久，但他忍辱負(fù)重、苦心經(jīng)營等到科里提出辭職把總裁的職務(wù)交給自己時，皮艾爾才正式的擁有了全權(quán)。這為他立即開創(chuàng)的世界化學(xué)工業(yè)的新潮流、新局面提供了大好商機(jī)的最后大機(jī)遇。（八）改革風(fēng)險皮艾爾在當(dāng)財務(wù)經(jīng)理和總裁期間，一共是經(jīng)歷了七大改革舉措，它們是：體制改革、機(jī)構(gòu)改革、人力資源、財務(wù)改革、領(lǐng)導(dǎo)班子改革、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)改革和投資方式改革。這七大改革舉措，是伴隨皮艾爾終生的重要法寶。

50、它們所產(chǎn)生的價值定義和阻礙是：體制改革的意義是：杜邦公司是經(jīng)歷了87年的家族公有制，又經(jīng)歷了13年家族股份制，現(xiàn)在又經(jīng)歷了兩權(quán)分離的家族承包制度。從而使皮艾爾能夠大膽地解散了名存實亡的火藥行業(yè)協(xié)會，進(jìn)行大收購，把全美大部分火藥企業(yè)的資金資產(chǎn)統(tǒng)一治理使用的模式來運(yùn)作，重新奪回和操縱了全美和世界的火藥市場。事實上際意義是：它不僅僅是擴(kuò)大了財寶，更重要的是免去了后顧之憂，使他能夠集中精力地來進(jìn)行其他6大改革活動。組織機(jī)構(gòu)改革的作用及意義是：消除了機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、辦事效率低下的毛病，砍掉了金字塔式的重疊架構(gòu)，創(chuàng)建了事業(yè)部，組建了6大部門。人力資源改革的直接作用及意義是：皮艾爾打破了杜邦公司百年來用

51、人為親的人事制度，首先是重點改革了在科研上由家人壟斷的歷史局面，招收了一大批來自重點一流高校的畢業(yè)生，招聘了全美最有名氣的化學(xué)博士來主持科研部的工作，同時聘請了經(jīng)營天才拉斯科布來協(xié)助自己，從而使自己理財藝術(shù)的水平是如虎添翼。財務(wù)改革的直接效果和長遠(yuǎn)的定義是：身為新財務(wù)經(jīng)理的皮艾爾，在拉斯科布的執(zhí)行力下，察出了公司1200萬美元資產(chǎn)的大漏洞（相當(dāng)于今天的幾億美元）。從而破除了舊有的財務(wù)制度。重新制訂出一個新的財務(wù)分析體系。它的價值和廣泛的定義確實是：在我們今天的大學(xué)治理學(xué)的教材中，都能夠發(fā)覺和找到它的蹤影。領(lǐng)導(dǎo)班子改革的直接作用和定義是：由三位堂兄弟構(gòu)成的三駕馬車的領(lǐng)導(dǎo)班子中皮艾爾是屈居第三。然

52、而二位平凡的堂兄上司他們的領(lǐng)導(dǎo)能力不能來關(guān)心皮艾爾把市場開發(fā)搞成功。一是他倆是外行，不明白，二是他倆沒有興趣，三是他倆缺乏能力。因此皮艾爾非要等待三駕馬車的領(lǐng)導(dǎo)班子被解散，自己才有可能去開拓其后的六大市場、5大產(chǎn)品的成功。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改革（即專業(yè)化與多元化的沖突）它的效果和定義是：杜邦公司過去已有120年的火藥生產(chǎn)歷史，是高度專業(yè)化生產(chǎn)結(jié)構(gòu)。皮艾爾在1915年當(dāng)上總裁后，決定走多元化產(chǎn)業(yè)的進(jìn)展道路，從而在以后的卅多年的時刻內(nèi)是投資汽車、填補(bǔ)國內(nèi)空白的優(yōu)質(zhì)染料與世界首創(chuàng)尼龍、化纖等五大產(chǎn)品，實行了多元化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。其后，他的后代在近幾十年來又開發(fā)了農(nóng)藥、汽車油漆和食用炊具三大系列。在今天，杜邦公司共有

53、十大產(chǎn)品系列市場。投資方式改革的直接作用是：皮艾爾改變了過去由專家們拿產(chǎn)品開發(fā)方案的做法，他緊緊地抓住了6大市場開發(fā)的大權(quán)不放。一切從市場急需為動身點，而不是由專家們在實驗室中來決定開發(fā)什么。投資方式如何改，科研發(fā)就如何改。（九）經(jīng)營風(fēng)險一般來講，經(jīng)營風(fēng)險是個泛意詞，在那個地點我們能夠是指猶仁時期所面臨的困境。什么緣故杜邦公司的經(jīng)營會受阻？這是由于亨利在1872年創(chuàng)辦的火藥行業(yè)協(xié)會那個民間組織中的兩位副主席（杜邦公司為主席）、兩大競爭對手他們背地從事于挖空杜邦公司墻腳的工作，不斷地兼并了中小火藥工廠有五十多家，侵蝕了杜邦公司的火藥市場，使經(jīng)營面臨困難。加上猶仁主觀上對火藥事業(yè)表現(xiàn)出消沉的觀念，

54、而無力改變這一局面，經(jīng)營的困難確實是自然的情況了。（十）行業(yè)內(nèi)的沖突行業(yè)內(nèi)的競爭，是波特所指的戰(zhàn)略分析方法的5種力量之一。解決行內(nèi)無序競爭的有效方法確實是資本兼得。洛克菲勒和摩根兩大伙兒族成功地使用這一武器解決了美國鐵路業(yè)、鋼鐵業(yè)和石油業(yè)存在著這種混亂的局面。然而，杜邦家族的亨利卻要反其道而行之，關(guān)于混亂的美國火藥行業(yè)，他不搞資本兼得而要搞一個行業(yè)協(xié)會來替代之，這正中了兩大競爭對手的下懷。因而使他們在卅年的漫長時刻內(nèi)，把行業(yè)協(xié)會作為自己的愛護(hù)傘，背地大行兼并之事，實際實力是逐步地超過杜邦老大，欲有吞并之企圖，從而引發(fā)了關(guān)門危機(jī)。（十一）借貸風(fēng)險借貸風(fēng)險是皮艾爾于1915年當(dāng)上杜邦公司的總裁后，

55、他人生面臨著一次最大的金融風(fēng)險。他要向摩根銀行借貸1400萬美元（杜邦公司當(dāng)時的總資產(chǎn)是2400萬美元）。摩根的條件是：還款期限是18個月，年利息是6%，同時要用科里的股票擔(dān)保，假如逾期未還，股票就歸摩根得了。皮艾爾什么緣故要借這一筆巨款？這是由于科里辭去總裁的職務(wù)時并要求皮艾爾出售自己手中的杜邦公司股票，有4.3萬股（杜邦公司的總股本為12.25萬股），科里是想這一最大的股份轉(zhuǎn)讓到家族內(nèi)部，幸免外人染指。當(dāng)時杜邦公司沒有鈔票，皮艾爾只好硬著頭皮、厚著臉蛋、咬著牙去向摩根借鈔票。這就給新上任的皮艾爾來了一次嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，假如不能按期還款，股票就歸摩根得了。這枯皮艾爾是內(nèi)外不是人，檢一鞋又丟一只鞋

56、。在18個月內(nèi)能否如斯還款？皮艾爾正確地分析了美國政府對待一戰(zhàn)的態(tài)度，認(rèn)為美國政府遲早都會對德作戰(zhàn)，因此他推理出：杜邦公司的前景會特不地看好，其理由是：戰(zhàn)爭會關(guān)心杜邦公司走出困境、渡過難關(guān)，還清貸款。其后果然是不出他所料，美國政府于1917年4月正式宣布對德作戰(zhàn)，參加一次世界大戰(zhàn)，從而使杜邦公司的火藥銷量大增。同時，科里又傳來好消息，他只要求杜邦公司先付給自己800萬美元的現(xiàn)金。如此一來，皮艾爾只需要向摩根銀行借款850萬美元就夠了，從速加速了還款的進(jìn)度。使皮艾爾平穩(wěn)地戰(zhàn)勝了這一借貸風(fēng)險。也是他治理大師理財藝術(shù)的精彩表現(xiàn)之一。（十二）政治風(fēng)險杜邦家族的政治風(fēng)險能夠分為兩個部分。一部分是與外部的

57、政府風(fēng)險；另一部分是家族內(nèi)部各小團(tuán)體利益之爭的風(fēng)險。與政府的風(fēng)險，也可稱為法律沖突。由于杜邦公司的經(jīng)營行為與美國政府的相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策相抵觸，也確實是所謂的壟斷經(jīng)營，這是政治風(fēng)險所產(chǎn)生的根源。然而它的導(dǎo)火線是什么呢？這確實是在科里當(dāng)總裁的時候，他特不地觀賞一位地點銷售經(jīng)理的推銷天才，想把其調(diào)到總部來工作。由于他事先沒有與其商量盲目地行事，結(jié)果這位銷售經(jīng)理是突然地提出了辭職。公司經(jīng)調(diào)查發(fā)覺：其私下辦了一個火藥工廠。公司就打算收購它，派人去與其談判，結(jié)果他拒絕談判。不久，他的火藥工廠發(fā)生了一次緣故不明的爆炸事故。他認(rèn)為，這是杜邦公司搞的陰謀。因此，他向新聞界和國會議員發(fā)函，揭露杜邦家族的參議員向羅斯福

58、總統(tǒng)行賄，以便獵取政府訂單而加以保密。頓時全美輿論大嘩。司法部為此展開了長達(dá)5年的調(diào)查，直到1912年羅斯福總統(tǒng)下臺法院才進(jìn)行了宣判，判決杜邦公司一分為三。5年后三家公司又合攏了，確實是皮艾爾所經(jīng)歷的家族第一次與政府的風(fēng)險。另一部分是家族內(nèi)部風(fēng)險。它的起因產(chǎn)生1914年底，科里從明石蘇達(dá)州的醫(yī)院給皮艾爾寫來了一封信。信中表明自己由于健康的緣故，要辭去總裁的職務(wù)，并要求出售自己手中的杜邦公司股票?？评锸裁淳壒什话研艑懡o副總裁阿爾弗萊德，而是寫給三把手財務(wù)經(jīng)理皮艾爾，這表明他要把總裁的職務(wù)交給皮艾爾?？评锏倪@一做法觸動了阿爾弗萊德的利益，他認(rèn)為科是這是出賣了自己。因此在討論收購科里的股票價格時他有

59、意識地提出了一個低價位，讓股東大會形成不了決議。兩個月以后，科里派人督促此事。皮艾爾決心把阿爾弗萊德排斥在外，召開了股東大會，提出了一個合理的價位形成了收購的決議。被排斥在外的阿爾弗萊德是惱羞成怒，在1916年向法院提出了上訴。（十三）操縱權(quán)危機(jī)從上面我們能夠看出，在科里提出辭去總裁時，阿爾弗萊德與皮艾爾這倆位堂兄弟之間，便展開了一場家族內(nèi)部的操縱權(quán)之爭。皮艾爾不是要來的總裁大權(quán)，而是科里主動給他的。阿爾弗萊德認(rèn)為自己是副總裁理所因此地應(yīng)來接任總裁的職務(wù)，因此沖突便發(fā)生了。阿爾弗萊德在得不到家族成員的支持下，便求訴于法律手段。他在1916年向法院上訴控告皮艾爾賣職，濫用職權(quán)，同時還控告摩根濫用

60、職權(quán)，非法借給杜邦公司850萬美元不是他的鈔票，而是華爾街15家銀行的協(xié)調(diào)資金。法院傳喚了15家銀行的董事出庭作證，自然證詞差不多上對皮艾爾十分有利。第二年，法院進(jìn)行了宣判，判決杜邦公司進(jìn)行重新改選，科里的股票沒有表決權(quán)。如此一來，雙方是旗鼓相當(dāng)，誰勝誰負(fù)？關(guān)鍵在于小股民手中的表決權(quán)。通過選舉，皮艾爾以絕對的優(yōu)勢是戰(zhàn)勝了阿爾弗萊德，正式就任杜邦家族的第6任總裁。這是皮艾爾所經(jīng)歷的家族中第二次的政治大風(fēng)險，操縱權(quán)危機(jī)。皮艾爾治理大師領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的這次精彩的表現(xiàn)，它的實際意義在于：具有真才實學(xué)的他，從此正式地結(jié)束了與二位平凡的堂兄上司的12年的政治生涯。在科里當(dāng)總裁的時候，他是身在曹營心在漢，時刻惦記