組織結(jié)構(gòu)分析-案例：海爾市場鏈

1、以“市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造中國企業(yè)案例研討目錄海爾以“市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造變革過程流程變革組織構(gòu)造變革總結(jié)2345背景引見1海爾集團(tuán)概略海爾集團(tuán)創(chuàng)建于1984年，多年來繼續(xù)穩(wěn)定開展，曾經(jīng)成為海內(nèi)外享有較高佳譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1984年單一的冰箱開展到如今已擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的86大門類13000多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到160多個國家和地域。2002年，實現(xiàn)全球營業(yè)額711億元，實現(xiàn)海外營業(yè)額10億美圓。2003年，海爾提出并實施“一低三高戰(zhàn)略，提高產(chǎn)品和企業(yè)的國際競爭力。“一低三高戰(zhàn)略指低本錢，高增值、高增長、高質(zhì)保。2003年，海爾品牌產(chǎn)品的產(chǎn)量規(guī)模

2、突破2000萬臺，同比增長約20。 海爾集團(tuán)概略美國雜志統(tǒng)計顯示海爾是全球增長最快的家電企業(yè)；英國評選“亞太地域聲望最正確企業(yè)，海爾名列第七；美國科爾尼管理顧問公司也將海爾評為“全球最正確運(yùn)營企業(yè)。2001年第二期美國Appliance Manufacturer雜志對全球前十位家電制造商進(jìn)展了排名，海爾集團(tuán)雄居第九位，這闡明海爾的綜合競爭力已達(dá)世界一流程度。 海爾的開展TQM19841991OEC管理即日清日高、日事日畢管理法、“吃休克魚方式的企業(yè)重組19921998以“市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造1999年開場第三階段的管理創(chuàng)新，本質(zhì)是尋求企業(yè)流程與員工素質(zhì)與國際化企業(yè)全面接軌，突破“大企業(yè)病

3、的瓶頸，處理企業(yè)國際化運(yùn)營過程中的倍速開展問題。以“市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造提出的背景 名牌戰(zhàn)略19841991多元化戰(zhàn)略19921998在1999年提出了國際化運(yùn)營戰(zhàn)略，其目的是海爾成為一個國際化企業(yè), 進(jìn)入世界500強(qiáng)。 1999年初海爾集團(tuán)CEO張瑞敏參與了瑞士達(dá)沃斯國際經(jīng)濟(jì)年會，這次會上中外企業(yè)家在國際化企業(yè)規(guī)范方面達(dá)成一致共識，提出了國際化企業(yè)的三條規(guī)范： 企業(yè)內(nèi)部組織構(gòu)造必需順應(yīng)外部市場的變化； 培育一個全球化的品牌； 要有一個基于網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略。 這三條規(guī)范為海爾實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略提供了努力方向，因此海爾在1999年3月提出企業(yè)必需完成三種轉(zhuǎn)變，一是從職能型構(gòu)造向流程網(wǎng)絡(luò)型構(gòu)造

4、轉(zhuǎn)變、由主要運(yùn)營國內(nèi)市場向國外市場轉(zhuǎn)變提出了3個1/3戰(zhàn)略，即1/3國內(nèi)消費(fèi)國內(nèi)銷售，1/3國內(nèi)消費(fèi)國外銷售，1/3國外消費(fèi)國外銷售以及從制造業(yè)向效力業(yè)轉(zhuǎn)變。根本概念指以索酬S、索賠S和跳閘T為手段，以流程再造為中心，以訂單為紐帶，重新整合管理資源與市場資源，在OEC管理平臺上構(gòu)成每一個人流程都有自已的顧客、每一個人流程都與市場零間隔、每一個人流程的收入都由市場來支付的管理運(yùn)營方式。它的主要思想以市場鏈為切入點(diǎn)，對原來的業(yè)務(wù)流程做重新思索和徹底的重新設(shè)計，它強(qiáng)調(diào)以首尾相接的、完好銜接的整合性業(yè)務(wù)流程來取代過去的被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎性流程，使企業(yè)質(zhì)量、本錢和周期等績效目

5、的獲得顯著的改善。 以“市場鏈為紐帶的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造組織構(gòu)造變革直線職能式：初期易于控制強(qiáng)化管理和處理混亂的局面，但規(guī)模一大就暴顯露其弊端。縱向一體化海爾原來垂直的行政性顏色濃重的“金字塔管理構(gòu)造，典型特征是垂直轉(zhuǎn)達(dá)行政指令，一切的人員和機(jī)構(gòu)只需執(zhí)行上級的命令，再做好份內(nèi)的事情就搞定。這種管理構(gòu)造一度在海爾的生長期起到很大作用，集體一切制的企業(yè)制度要求企業(yè)在規(guī)模生長階段，堅持行政顏色，集中管理，一致指揮。但是企業(yè)做大后，這種構(gòu)培育完全不順應(yīng)了。企業(yè)由上到下都是行政隸屬關(guān)系，一級傳送一級，集團(tuán)是投資決策中心，本部是運(yùn)營決策中心，事業(yè)部是利潤中心，分廠是本錢中心，班組是質(zhì)量中心。結(jié)果，一切的人只

6、面對上級，都沒有面對市場，沒有責(zé)任對整個過程擔(dān)任，各司其職，根本無法對大規(guī)模企業(yè)靈敏管理。各消費(fèi)事業(yè)部包攬研發(fā)、消費(fèi)、財務(wù)、銷售全部流程，總部高高在上遙控著一大批各自為政的事業(yè)部，逐漸厭倦來自各個事業(yè)部成堆的報表。從采購到銷售，總部都很難根據(jù)市場信息靈敏調(diào)配資源。許多獨(dú)立各處的“小流程粗放而臃腫，好似任何權(quán)益機(jī)構(gòu)都不能清楚把握他們的本錢和效率情況。 必需拆掉分散在事業(yè)部里效率低下的職能碉堡，丟棄粗放的業(yè)務(wù)流程。但對于海爾這樣的大企業(yè)來說，BPR變革不能太快，不然就像是把疾駛中的卡車底盤拆掉；也不能太慢，否那么傳統(tǒng)流程的“炎癥就要蔓延分散。 組織構(gòu)造變革工程(產(chǎn)品)管理總裁職能經(jīng)理研發(fā)營銷采購財

7、務(wù)以工程小組為主，易于攻關(guān)，但與職能矛盾太大。矩陣構(gòu)造過去每個員工只向上級擔(dān)任，如今不僅對上級擔(dān)任，更要對市場、對客戶含內(nèi)部客戶擔(dān)任；市場鏈最關(guān)鍵的是突破過去的職能管理、變?yōu)槿缃竦牧鞒坦芾?、?gòu)成圍繞定單開場企業(yè)一切活動的業(yè)務(wù)流程；海爾市場鏈把外部市場壓力轉(zhuǎn)化為了內(nèi)部市場壓力，處理了企業(yè)由小到大規(guī)模之后如何堅持繼續(xù)創(chuàng)新才干的矛盾在新經(jīng)濟(jì)條件下，為每個員工提供個性化創(chuàng)新的空間，以此來滿足客戶個性化的需求總之，海爾市場鏈中心是以客戶為起點(diǎn)的整個流程的管理。目錄海爾以“市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造變革過程流程變革組織構(gòu)造變革總結(jié)2345背景引見1“碉堡撤除三部曲拆分中心業(yè)務(wù)流程原來分屬于各個事業(yè)部的采購

8、、銷售、財務(wù)和進(jìn)出口業(yè)務(wù)被拆分出來，整合成獨(dú)立運(yùn)營的集團(tuán)物流本部、商流本部、資金流本部和海外推行本部，分別擔(dān)任整個海爾集團(tuán)的一致物流、銷售、財務(wù)結(jié)算及進(jìn)出口業(yè)務(wù)。這四個本部曾經(jīng)被注冊成獨(dú)立法人，對內(nèi)像是協(xié)調(diào)流程的本部，對外那么是要求利潤最大化的公司。拆分支持業(yè)務(wù)流程把一切的支持業(yè)務(wù)資源如研發(fā)、人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等部門全部從各個事業(yè)部分離出來，成為獨(dú)立運(yùn)營的效力公司。這些公司不僅為中心業(yè)務(wù)流程的公司提供效力，并收取費(fèi)用，以后還可以面向市場各自獨(dú)立開展效力性業(yè)務(wù)。 建立子流程在每一個中心流程內(nèi)部建立子流程，如物流劃分為采購、儲運(yùn)、配送三個子流程，分別完成向供應(yīng)商采購原料

9、、向工廠配送原料、為工廠儲運(yùn)原料和廢品，向用戶配送廢品等業(yè)務(wù)。 經(jīng)過這兩次拆分以后，海爾原來的職能型的流程構(gòu)造變成了流程型網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造，垂直業(yè)務(wù)變成了程度的業(yè)務(wù)流程。整個集團(tuán)的“樹狀經(jīng)脈被打碎了，分布在集團(tuán)內(nèi)部的是各個可以承當(dāng)整個集團(tuán)某一個業(yè)務(wù)流程全面效力的公司，總部的一致干涉和市場化的關(guān)系把他們嚴(yán)密銜接在一同。 碉堡撤除結(jié)果新的流程根本保證了物流JITjust in time采購和配送，工廠的原料和廢品庫存減少了，供應(yīng)鏈上的占有資金減少了，整個業(yè)務(wù)流程集約緊湊，本錢降低，效率提高。經(jīng)過商流和物流，企業(yè)更容易拉近和供應(yīng)商、用戶的間隔。更重要的是集團(tuán)多了新的盈利實體，海爾物流公司和商流公司都可以忙個

10、不停地到市場上賺錢。另外，海爾正在等待人民銀行贊同它設(shè)立財務(wù)公司的指示，如今的資金流本部就將演化成財務(wù)公司，企業(yè)還可以憑仗它進(jìn)入金融市場搏擊一番。 目錄海爾以“市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造變革過程流程變革組織構(gòu)造變革總結(jié)2345背景引見1業(yè)務(wù)流程的市場鏈整合SST為手段建立流程之間、崗位之間的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系物流資金流支持流程與中心流程的整合人力資源開發(fā)中心技術(shù)中心外部市場資源與內(nèi)部流程的整合SST市場鏈 索酬：即經(jīng)過市場鏈為效力對象，從市場獲得報酬；索賠，即在市場鏈管理過程中，部門與部門、上道工序與下道工序之間互為咬合關(guān)系，如不能履約就要被索賠；跳閘，即發(fā)揚(yáng)閘口的作用，如既不索酬，也不索賠，第三方

11、就會跳閘，“閘出問題來。 SST為手段建立流程之間、崗位之間的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系舉例類別工作目標(biāo)索酬（S）索賠（S）跳閘（T）物流與產(chǎn)品事業(yè)部1.產(chǎn)品事業(yè)部每年10月20日下午下達(dá)年度計劃,每月15日下達(dá)月計劃,每周四12點(diǎn)下達(dá)周計劃2.物流根據(jù)計劃進(jìn)行物資采購并配送貨物到位,保障生產(chǎn),供貨保障率100%物流按照計劃的目標(biāo)送貨物到工位,產(chǎn)品事業(yè)部按照約定的價格向物流支付貨款產(chǎn)品事業(yè)部下達(dá)計劃拖期,按照合同約定物流向產(chǎn)品事業(yè)部索賠物流送貨不及時導(dǎo)致產(chǎn)品事業(yè)部停產(chǎn),產(chǎn)品事業(yè)部計算停產(chǎn)的損失,按照合同約定向物流索賠生產(chǎn)能力平衡與實施對策不能按時完成、供貨能力不足、分供方供貨網(wǎng)絡(luò)混亂、庫存儲備超標(biāo)等情況出現(xiàn)

12、，跳閘。海爾物流變革改革前 分別采用第三方物流 沒有物流信息系統(tǒng)平臺 各個公司物流獨(dú)立分散 物流、消費(fèi)、銷售不是彼此制約 導(dǎo)致結(jié)果供應(yīng)商繁多臃腫，責(zé)任感不強(qiáng)總部常要查看不同公司的成堆的物流報表集團(tuán)采購質(zhì)量規(guī)范不一致，很難講價物流占用流動資金多，庫存較多 改革后辭掉第三方物流各事業(yè)部物流拆分整合成集團(tuán)物流 搭建物流信息系統(tǒng)平臺物流和商流、消費(fèi)是收費(fèi)效力關(guān)系按用料和廢品銷售與供應(yīng)商結(jié)算物流公司可對外做第三方物流 獲得成果集團(tuán)對外一致物流籠統(tǒng)，容易和供應(yīng)商講價 供應(yīng)商數(shù)量減少，質(zhì)量提高 不用提早付錢給供應(yīng)商庫存資金和倉庫面積大大減少 采購、配送周期縮短，本錢降低 物流成了集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。 海爾物

13、流變革從流程上看，物流是為海爾這個龐大的制造企業(yè)供應(yīng)鏈輸血的“大動脈，外表看來海爾的物流工程是為自家搭一個集采購、儲運(yùn)、配送于一體的效力平臺。但這個平臺在新的組織構(gòu)造中曾經(jīng)成為獨(dú)立運(yùn)營的運(yùn)營實體，它不僅要減少海爾庫存、減少流動資金占用，而且將經(jīng)過提供第三方物流效力尋覓新的利潤增長點(diǎn)。剛開場采購集中遭到很多中高層管理人員的抵抗，由于這樣太不方便，但采購集中后第一年就賺了十幾個億，而且優(yōu)化了分供方：原來的2360多家只剩下300多家，另外又引進(jìn)來新的有競爭力的分供方400多家。優(yōu)化不僅使分供方數(shù)量降下來，而且40多家分供方都是全球500強(qiáng)，可以參與產(chǎn)品前端設(shè)計，使企業(yè)整個產(chǎn)品競爭力得到提高！ SS

14、T為手段建立流程之間、崗位之間的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系舉例類別工作目標(biāo)索酬（S）索賠（S）跳閘（T）資金流與物流應(yīng)付閘口：執(zhí)行三個月付款原則，帳目清晰，執(zhí)行日付款規(guī)定，降低材料價格。應(yīng)收閘口：執(zhí)行應(yīng)收帳款當(dāng)月到期款的日收款，加速資金循環(huán)稅收閘口：降低企業(yè)整體稅負(fù)率，爭取政策，減少資金流出，依法納稅資金閘口：保證合理的生產(chǎn)經(jīng)營資金需要，降低資金使用成本其它：培訓(xùn)、咨詢、會計核算、財務(wù)分析、會計監(jiān)督等代理1.對整合前的財務(wù)進(jìn)行核對，每對清一戶向物流索酬。2.對整合前的應(yīng)收帳款每對清一戶，按照標(biāo)準(zhǔn)向物流索酬。3.減免稅額的50%作為資金流的索酬。4.按照標(biāo)準(zhǔn)收取部分籌資費(fèi)5.按照銷售收入進(jìn)行一定額度的項目效益

15、分成1預(yù)算內(nèi)有款不付，資金流原因影響付款、超期入帳的，物流按標(biāo)準(zhǔn)向資金流索賠；物流發(fā)票遲交、預(yù)算外付款資金流按標(biāo)準(zhǔn)向物流索賠2日收款制度不執(zhí)行、事業(yè)部日收款不能按時交納而物流不反映，資金流向物流索賠。3項發(fā)票業(yè)務(wù)員提供不及時、資金問題導(dǎo)致稅款交納不及時，物流按標(biāo)準(zhǔn)向資金流索賠。4資金流籌款不利，導(dǎo)致無款支付，按照標(biāo)準(zhǔn)物流向資金流索賠。5代理不按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，物流向資金流索賠日收款失控、虧損材料定價、瞀外付款、超合理儲備付款、不規(guī)范發(fā)票、不符合集團(tuán)和國家規(guī)定的業(yè)務(wù)處理、經(jīng)營指標(biāo)隨意調(diào)整等出現(xiàn)，跳閘。SST為手段建立流程之間、崗位之間的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系舉例類別工作目標(biāo)索酬（S）索賠（S）跳閘（T）人力中

16、心與產(chǎn)品事業(yè)部（以空調(diào)事業(yè)部為例） 按照年度方針目標(biāo)提高產(chǎn)品事業(yè)部人均勞動生產(chǎn)率：1999年實際171萬元/人年，2000年目標(biāo)：206萬元/人年按照提高效率產(chǎn)生的效益進(jìn)行效益分成人力中心人事代理沒有達(dá)到約定的標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品事業(yè)部按照代理服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)向人力中心索賠；產(chǎn)品事業(yè)部違背人事代理政策，人力中心按代理索賠標(biāo)準(zhǔn)向產(chǎn)品事業(yè)部索賠。合同未簽人數(shù)、未投保人數(shù)超過10%，勞動爭議敗訴、檔案丟失、員工滿意度下降5%、投訴超過2人等，跳閘。SST工程合同書舉例整個集團(tuán)共簽定22類合同，總共6020個合同2.支持流程與中心流程的整合 支持流程必需求向中心流程提供信息、效力和有效的指點(diǎn)，中心流程才干在外部市場上獲

17、得更好的銷售成果，才干據(jù)此付費(fèi)給支持流程，兩個流程之間的關(guān)系是相互支持、相互制約、互為“市場的關(guān)系。業(yè)務(wù)流程再造前后職能管理業(yè)務(wù)發(fā)生了一系列變化，職能部門過去主要以行管理管理為主，行使職能管理權(quán)益，整合后職能部門變成獨(dú)立核算的效力型公司，行使效力職能，只需被效力單位對效力效果認(rèn)可了，才干從被效力單位獲得報酬。 支持流程與中心流程的整合舉例部門對比內(nèi)容整合以前整合以后人力資源開發(fā)中心職能職能指導(dǎo)、監(jiān)控作用：發(fā)現(xiàn)并糾正各單位勞動人事管理過程中出現(xiàn)的問題職能服務(wù)作用：為各單位提供勞動人事管理、效率提高等服務(wù)，各單位在勞動人事管理過程中出現(xiàn)的問題是本部門內(nèi)部的問題職責(zé)1.負(fù)責(zé)各單位的勞動人事管理總體指

18、導(dǎo)政策的制訂2.監(jiān)控指導(dǎo)各單位進(jìn)行勞動人事管理,發(fā)現(xiàn)管理過程中的問題并指導(dǎo)監(jiān)控糾正，問題責(zé)任在事業(yè)部3.監(jiān)控指導(dǎo)各單位員工培訓(xùn)工作1.負(fù)責(zé)各單位效率的提高,效率提高得到單位的認(rèn)可后從中索取酬勞2.負(fù)責(zé)各單位勞動人事管理工作,如果管理中出現(xiàn)問題將受到各單位的索賠3.負(fù)責(zé)依據(jù)各單位提出的培訓(xùn)要求,設(shè)計培訓(xùn)課題,并組織進(jìn)行培訓(xùn),培訓(xùn)效果達(dá)到各單位的要求,向被培訓(xùn)單位索酬,否則將被索賠經(jīng)濟(jì)關(guān)系由集團(tuán)支付所有費(fèi)用開支，旱澇保收中心對其他公司進(jìn)行的效率提高得到認(rèn)可后,獲得的酬勞支付所有的費(fèi)用開支部門對比內(nèi)容整合以前整合以后技術(shù)中心職能對下屬產(chǎn)品事業(yè)部進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)監(jiān)控、考核為產(chǎn)品事業(yè)部提供滿足市場需求的新產(chǎn)

19、品職責(zé)負(fù)責(zé)根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，設(shè)計開發(fā)新產(chǎn)品負(fù)責(zé)根據(jù)市場上的用戶需求，向產(chǎn)品事業(yè)部提供適應(yīng)市場需求的新產(chǎn)品，經(jīng)濟(jì)關(guān)系設(shè)計的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付按照新產(chǎn)品的產(chǎn)量掛鉤，酬勞支付一般按照兩個階段支付，新產(chǎn)品達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付一半的酬勞，再達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付另一半酬勞。新產(chǎn)品的開發(fā)人員只關(guān)心產(chǎn)品的產(chǎn)量，而對產(chǎn)品的市場效果、成本、質(zhì)量狀況及產(chǎn)品的長遠(yuǎn)性不關(guān)心。設(shè)計的新產(chǎn)品必須具備一定的市場競爭力，必須在市場上有銷量才能得到酬勞，酬勞的支付一般分為四個階段，各階段兌現(xiàn)額度主要考核產(chǎn)品實際銷售量、毛利率、質(zhì)量損失、社會返修率、新產(chǎn)品難易程度等方面。新產(chǎn)品開發(fā)

20、人員就關(guān)心產(chǎn)品的市場效果與質(zhì)量狀況，提高人員的市場意識和搶訂單意識。支持流程與中心流程的整合舉例整合前的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系 新產(chǎn)品開發(fā)組產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品投產(chǎn)產(chǎn)量支付酬勞設(shè)計新產(chǎn)品整合前的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系 整合后的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系 新產(chǎn)品開發(fā)組產(chǎn)品事業(yè)部設(shè)計新產(chǎn)品產(chǎn)品推上市場市場效果銷量毛利率質(zhì)量損失社會返修商流資金流資金流售后事業(yè)部受害支付酬勞確認(rèn)確認(rèn)確認(rèn)確認(rèn)研發(fā)流程整合前后開發(fā)新產(chǎn)品的速度大幅度提高，以開發(fā)“美高美彩電為例，傳統(tǒng)的職能管理下需經(jīng)過20個過程，約8-10月的時間，整合后只需23月時間，能更快地滿足市場的需求。 閘口部門3.外部市場資源與內(nèi)部流程的

21、整合 縱向整合規(guī)定了在一個企業(yè)和其供應(yīng)商、銷售渠道、買方之間的各種活動的分工。例如，企業(yè)可以外購零配件而不是自制，或者將效力承包出去而不是擁有一個效力組織。同樣，營銷渠道可以替代企業(yè)實施許多分銷、效力和市場功能。海爾集團(tuán)在1999年分別成立了物流本部和商流本部就是為了最大限制地整合市場資源，大幅度降低運(yùn)營本錢，獲得整合的集效果益。物流與分供方的“市場鏈整合,納入國際化供應(yīng)商,實施全球化規(guī)模采購,借力整合郵政配送網(wǎng)絡(luò)；商流與銷售渠道的“市場鏈整合,海爾集團(tuán)提出了“商家設(shè)計,海爾制造的與市場零間隔營銷方式。目錄海爾以“市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造變革過程流程變革組織構(gòu)造變革總結(jié)2345背景引見1海爾

22、變革前的組織構(gòu)造圖海爾集團(tuán)財務(wù)中心人力中心營銷中心技術(shù)中心法律中心規(guī)劃中心文化中心捍衛(wèi)中心信息產(chǎn)品本部冰柜電熱本部洗衣機(jī)本部國際商社空調(diào)電子本部技術(shù)配備本部冰箱電工本部三菱重工海爾企劃處武漢海爾空調(diào)實業(yè)部超事業(yè)部電熱事業(yè)部資財處銷售公司財務(wù)處勞人保法律辦科研所質(zhì)管處設(shè)備處檢驗處組織構(gòu)造變革1把“金字塔式直線構(gòu)造轉(zhuǎn)變成矩陣式構(gòu)造的工程流程 變革內(nèi)容 依然是保管了一切的事業(yè)部，和事業(yè)部的研發(fā)、采購、銷售等完好的業(yè)務(wù)流程。但是集團(tuán)的整個管理職能不再是程序化的由上而下的一致指令，各個事業(yè)部不再各自為政，它們會由于工程而發(fā)生關(guān)聯(lián)，事業(yè)部包攬全部業(yè)務(wù)流程的權(quán)益被“肢解。 集團(tuán)把一切的事業(yè)部的業(yè)務(wù)流程分成假

23、設(shè)干工程，成立工程小組。工程小組有權(quán)益面向市場和用戶，組織消費(fèi)定單，而后從各個事業(yè)部職能部門抽調(diào)人員組成小組完成整個業(yè)務(wù)流程從研發(fā)到銷售。這在一定程度上是集團(tuán)經(jīng)過工程的方式把分散在各事業(yè)部的業(yè)務(wù)集中起來管理。遇到問題 雖然，工程小組同樣代表集團(tuán)去開展業(yè)務(wù)，易于公關(guān)，但是它不是一個實體，職能松散，往往賦予工程管理部門的權(quán)益太大，彼此沒有制約。這種經(jīng)過工程來捏合業(yè)務(wù)管理的方式也無法一致搭建信息平臺，更不能實現(xiàn)真正的市場鏈管理。 各個工程小組的問題又不一致，總部的一致管理職能極其乏力。于是，僅僅試運(yùn)轉(zhuǎn)幾個月的矩陣式工程流程管理被“廢除了。 但這次變革卻啟發(fā)了海爾：事業(yè)部不應(yīng)該完成一切業(yè)務(wù)流程；集團(tuán)應(yīng)

24、該有一個整體的大業(yè)務(wù)流程，而不是獨(dú)立分散的無數(shù)小流程；可以經(jīng)過一些實體來分別集約完成一切事業(yè)部中的某項流程管理職能；這個實體應(yīng)該是獨(dú)立運(yùn)營的。 組織構(gòu)造變革1矩陣式構(gòu)造的工程流程變?yōu)槌聵I(yè)部管理構(gòu)造 變革內(nèi)容 經(jīng)過BPR把各事業(yè)部中心業(yè)務(wù)流程的管理權(quán)益“分解出來，完成了集團(tuán)對物流、商流、資金流、進(jìn)出口業(yè)務(wù)等中心流程的集中一致管理。類似于人力資源、設(shè)備管理、技術(shù)中心等這些職能部門也很快被從集團(tuán)管理鏈中“分解出來，組成為獨(dú)立運(yùn)營的效力公司支持流程，與中心流程的管理協(xié)調(diào)一致。 管理“肢解后，彼此靠“市場鏈銜接。它們之間沒有行政職能和管理職能，這些曾經(jīng)被“肢解掉，取而代之的是效力職能。 整個集團(tuán)的管理

25、就簡化為對中心流程、支持流程、產(chǎn)品本部的扁平化管理。但是，在這三大流程下面如今依然存在行政管理的下級機(jī)構(gòu)。遇到問題 還不能成認(rèn)這種“肢解后的管理構(gòu)造最適宜海爾的未來。由于，目前的管理構(gòu)造并沒有全部遵照“市場鏈原那么，仍保管一些部門之間的垂直管理方式，市場鏈管理與傳統(tǒng)管理之間的沖突不可防止。 還有專家曾經(jīng)提出海爾的集團(tuán)管理構(gòu)造沒有處理決策管理的問題，管理構(gòu)造里個人意志太劇烈，這種管理構(gòu)造只需靠張瑞敏才干貫徹下去，沒有“接班人。張瑞敏也成認(rèn)管理變革的結(jié)果還不能“定格。 經(jīng)過這番變革，海爾原來整齊劃一的行政管理構(gòu)造被肢解成“決策層集權(quán)、執(zhí)行層授權(quán)、管理層分權(quán)的超事業(yè)部管理構(gòu)造。海爾變革后的組織構(gòu)造圖

26、海爾集團(tuán)人力資源開發(fā)中心捍衛(wèi)中心法律中心謀劃開展中心技術(shù)中心文化中心制冷產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品本部洗衣機(jī)產(chǎn)品本部信息產(chǎn)品本部廚衛(wèi)電氣本部物流推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部海外推行本部資金流推行本部商用空調(diào)事業(yè)部三菱重工海爾武漢海爾空調(diào)事業(yè)部職能中心支持流程產(chǎn)品本部推進(jìn)本部中心流程整合后集團(tuán)同步業(yè)務(wù)流程商流本部搭建全球的營銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取定單產(chǎn)品本部在3RR&D研發(fā)、HR-人力資源開發(fā)、CR客戶管理開發(fā)支持流程的支持下經(jīng)過新品的研發(fā)、市場研發(fā)及提高效力競爭力不斷的發(fā)明用戶新的需求，發(fā)明新的定單產(chǎn)品事業(yè)部在3TTCM一全面預(yù)算、TPM一全面設(shè)備管理、TQ全面質(zhì)量管理根底支持流程支持下將商流獲取的定單

27、執(zhí)行實施，在海爾流程再造下的制造從過去的大批量消費(fèi)變?yōu)榇笈慷ㄖ疲捎肅IMS計算機(jī)集成制造系統(tǒng)輔助，實現(xiàn)柔性化消費(fèi)物流本部利用全球供應(yīng)鏈資源搭建全球采購配送網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)JIT定單加速流資金流本部搭建全面預(yù)算系統(tǒng)海爾市場鏈同步流程橫向網(wǎng)絡(luò)化使每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業(yè)利潤的最大化為顧客至上。海爾文化、OEC管理是實施市場鏈的根底。計算機(jī)信息系統(tǒng)海爾文化保證已有定單實施的根底支持流程3TTCMTPM創(chuàng)新定單實施的開發(fā)支持流程3RR&DHR全球商流商流海外推獲取定單發(fā)明定單執(zhí)行定單產(chǎn)品本部物流本部JIT定單加速流TQMCR全球用戶資源定單信息流物流資金流產(chǎn)品事業(yè)部全球供應(yīng)鏈資

28、源3R 創(chuàng)新定單的開發(fā)支持流程 -R&D：技術(shù)開發(fā)和研討-HR：人力資源開發(fā)-CR：內(nèi)部市場鏈關(guān)系管理3T 實施與執(zhí)行定單的根底支持流程-TQM：全面質(zhì)量管理-TPM：全員設(shè)備管理 -TCM：全面現(xiàn)金管理“BPR后的流程循環(huán) 海爾商流公司市場資源部的業(yè)務(wù)員經(jīng)過一番調(diào)查以后，覺得一家商場對國產(chǎn)手機(jī)的需求旺盛，他把本人的分析作成報表傳送給商流的工貿(mào)公司。工貿(mào)公司就趕緊派出業(yè)務(wù)員去商場搞公關(guān)，搞定后，商場決議要100部海爾手機(jī)。工貿(mào)公司興奮地把100部手機(jī)定單傳送給商流企劃部，企劃部信息系統(tǒng)確認(rèn)定單后，商流公司就拿到了這筆生意。商流接著把這筆生意委托給信息產(chǎn)品本部下面的工廠消費(fèi)，工廠接到定單就制定了

29、消費(fèi)和采購方案，并把采購方案發(fā)送給物流。物流根據(jù)工廠的采購方案向供應(yīng)商采購原料，然后再根據(jù)工廠的要求隨時把原料送到線上。手機(jī)出廠后，工廠委托物流的儲運(yùn)部門存放。商流那么很快委托物流從倉庫提貨，并把手機(jī)送到商場。商場收到后，即支付現(xiàn)金。物流確認(rèn)手機(jī)貨款收到，付錢給供應(yīng)商。整個流程的賬款結(jié)算，由資金流分派到各個公司的財務(wù)人員完成；一切的信息傳送在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)展。 目錄海爾以“市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造變革過程流程變革組織構(gòu)造變革總結(jié)2345背景引見1海爾“BPR特點(diǎn)以信息流帶動資金流和物流企業(yè)組織構(gòu)造由原來的靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài) 原來一切人都等著上級指令來任務(wù)，只需符合上級的要求就完成義務(wù)，不論能否符合市場

30、要求。 如今變成動態(tài)，每個人都要根據(jù)市場要求干，但市場是每天每時每刻都在變化的，不能以“不變應(yīng)萬變。沒有訂單，就沒有任務(wù)。沒有訂單就只能停產(chǎn)。企業(yè)內(nèi)部相互之間的關(guān)系轉(zhuǎn)變 從原來上下級關(guān)系、同事關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲫P(guān)系。過去只需運(yùn)營好上級就行，上級稱心就行；如今只需市場稱心才干行。怎樣讓市場稱心呢？我們把每個人都和市場結(jié)合起來。比如開發(fā)人員叫“型號經(jīng)理，開發(fā)出來的產(chǎn)品要有利潤了才干有收入。怎樣才干有利潤呢？設(shè)計人員要調(diào)研用戶要求，要關(guān)懷市場。 觀念創(chuàng)新過去是發(fā)明在前，訂單在后，為產(chǎn)品找客戶；如今，海爾的觀念是：訂單是天，為客戶找產(chǎn)品。 海爾革命的步驟1.變革醞釀因新經(jīng)濟(jì)和國際化需求，簡單提出市場鏈思想

31、和BPR思緒。2.變革啟蒙集團(tuán)內(nèi)部單位實體間轉(zhuǎn)向效力認(rèn)識。3.構(gòu)造調(diào)整由直線行政職能的“金字塔構(gòu)造轉(zhuǎn)向工程小組式“矩陣式構(gòu)造。4. BPR1把每個事業(yè)部下屬的采購、財務(wù)、銷售、進(jìn)出口業(yè)務(wù)拆分出來，整合成獨(dú)立運(yùn)營的法人實體物流、商流、資金流和海外推行四個本部5. BPR2把集團(tuán)原來的一切職能管理資源人力、信息、技術(shù)、研發(fā)、設(shè)備等全部拆分并整合成獨(dú)立運(yùn)營效力公司。6.超事業(yè)部制把矩陣式的構(gòu)造徹底轉(zhuǎn)變成橫縱的流程型網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造，設(shè)計SST索酬、索賠和跳閘。7.檢驗市場鏈初步檢驗“市場鏈方式，搭建信息平臺。8. e化市場鏈以BOM報表為根底，全員市場鏈工資，推行SBU制；進(jìn)一步提升信息系統(tǒng)。海爾革命評價革命性市場反映速度加快 與用戶的間隔縮短 采購與銷售本錢降低、效率提高管理集約化和市場化減少了原料和廢品庫存 改動了行政性的企業(yè)制度精簡了機(jī)構(gòu)和人員 風(fēng)險性整體職能與專業(yè)職能的矛盾集權(quán)、授權(quán)、分權(quán)的矛盾整體決策與分散決策的矛盾信息系統(tǒng)的協(xié)調(diào)矛盾業(yè)務(wù)流程咬合生硬決