淺析激勵機制在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用以廣宇集團為例 工商管理專業(yè)

1、淺析激勵機制在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用-以廣宇集團為例內(nèi)容摘要 目前，我國的企業(yè)管理激勵機制仍然處于一種發(fā)展遲緩狀態(tài)。在現(xiàn)代化的經(jīng)濟社會中，企業(yè)管理作為一個非常重要的管理機制，在企業(yè)的運轉(zhuǎn)和實現(xiàn)企業(yè)綜合競爭力當中所起到的作用是非常之關(guān)鍵的。然而，在企業(yè)管理中基于管理基礎(chǔ)之上的員工激勵事宜將顯得更加的具有現(xiàn)實意義。顯然，馬洛斯人本層次理論在企業(yè)管理中的員工激勵模式正是實現(xiàn)和完善員工激勵積極作用的最佳選擇。本文則從實際的理論出發(fā)，結(jié)合馬洛斯的人本理論觀點，在企業(yè)管理激勵理論的綜合論述中深刻的探索員工激勵基本形式和具體方法，對如何激勵員工的工作積極性以及更好的發(fā)揮企業(yè)人才巨大作用力的實際表現(xiàn)問題中闡

2、明事實的真理。對構(gòu)建企業(yè)文化，和諧發(fā)展我國企業(yè)管理職能，創(chuàng)造有效價值和實現(xiàn)員工與企業(yè)共進步做出詳細的解釋。關(guān)鍵字：激勵；人本；企業(yè)管理；應(yīng)用目 錄摘要.一、激勵與激勵機制的含義.1二、激勵機制的組成與構(gòu)建激勵機制的原則.1 (一)構(gòu)建激勵機制的組成.1 (二)構(gòu)建激勵機制的原則.2三、激勵機制在企業(yè)人力資源管理中的作用.2 (一)酬勞激勵的作用.3 (二)期望值激勵的作用.3 (三)認可激勵的作用.3 (四)競爭激勵的作用.4四、激勵機制在廣宇集團人力資源管理中的應(yīng)用.4 (一)廣宇集團激勵機制構(gòu)成內(nèi)容.4 (二)廣宇集團激勵機制實施情況與效果.5 (三)廣宇集團激勵機制存在不足的原因分析.5

3、五、構(gòu)建合理有效的激勵機制的對策思考.6 (一)以人為本，積極與員工溝通，了解員工的需求和動機 .6 (二)綜合運用各種激勵措施，形成公平、公正的激勵機制.6 (三)因人而異，采用個性化激勵措施.6 (四)創(chuàng)建有特色的企業(yè)文化，形成“共識”.6六、總結(jié).7參考文獻.7淺析激勵機制在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用-以廣宇集團為例一、激勵與激勵機制的含義馬斯洛于十九世紀五十年代所發(fā)表的人類動機的理論當中，所闡述的觀點已經(jīng)強調(diào)性說的明了人本理論的真實意義以及人類動機的基礎(chǔ)特性和表現(xiàn)方式。馬洛斯所提出的人本理論當中主要有三個假設(shè)層面的分析認證：第一，人需要生存的根本特性，需要是促使人類行為的能動力，物質(zhì)上的

4、滿足誘導行為方式的發(fā)生。當然，需要不能夠當做激勵的籌碼，這也是最基本和最關(guān)鍵的主導因素。第二，人的需求標準是有一定的遞進層次性，是由簡單的吃穿需求到價值體現(xiàn)的一種晉升。第三，人的需要是由低級追求向高級追求發(fā)展的，當實現(xiàn)了一個層次的底線標準之后才會向另一個層次突擊。而所謂的激勵則是指激發(fā)和鼓勵的意思，是管理過程中不可或缺的環(huán)節(jié)和活動。有效的激勵可以成為 HYPERLINK /search?word=%E7%BB%84%E7%BB%87%E5%8F%91%E5%B1%95&fr=qb_search_exp&ie=utf8 t _blank 組織發(fā)展的動力保證，實現(xiàn) HYPERLINK /searc

5、h?word=%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%9B%AE%E6%A0%87&fr=qb_search_exp&ie=utf8 t _blank 組織目標。它有自己的特性，它以組織成員的需要為 HYPERLINK /search?word=%E5%9F%BA%E7%82%B9&fr=qb_search_exp&ie=utf8 t _blank 基點，以 HYPERLINK /search?word=%E9%9C%80%E6%B1%82%E7%90%86%E8%AE%BA&fr=qb_search_exp&ie=utf8 t _blank 需求理論為指導；激勵有 HYPERLINK /

6、search?word=%E7%89%A9%E8%B4%A8%E6%BF%80%E5%8A%B1&fr=qb_search_exp&ie=utf8 t _blank 物質(zhì)激勵和 HYPERLINK /search?word=%E7%B2%BE%E7%A5%9E%E6%BF%80%E5%8A%B1&fr=qb_search_exp&ie=utf8 t _blank 精神激勵、外在激勵和內(nèi)在激勵等不同類型 HYPERLINK /search?word=%E6%BF%80%E5%8A%B1%E6%9C%BA%E5%88%B6&fr=qb_search_exp&ie=utf8 t _blank 激勵機

7、制也稱激勵制度是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。二、激勵機制的組成與構(gòu)建激勵機制的原則（一）激勵機制的組成1、經(jīng)濟福利激勵 經(jīng)濟福利機制所指的則是：企業(yè)通過對下屬員工的福利待遇，進而促使員工精神和物質(zhì)上得到一定的滿足的管理激勵方式。這種立即措施可以有效地緩解公司人力資源調(diào)節(jié)緊張的巨大壓力，積極地應(yīng)對產(chǎn)業(yè)人力資源調(diào)動，缺失等問題。滿足了員工的精神需要及物質(zhì)需求，而且還讓員工對公司的福利制度表示誠摯的認可，因此，就極大程度的促使員工在為企業(yè)當中工作的持久力保持了穩(wěn)定的態(tài)勢。績效考核激勵 績效考核激勵也可以稱之為業(yè)務(wù)水平評定對比激勵，之所以也能夠這樣的方式和解釋定義，主要

8、是因為這種激勵措施只根據(jù)員工的業(yè)務(wù)水平高低來進行激勵的。通過，業(yè)務(wù)水平的對比激勵可以積極地調(diào)動下屬員工的行為能夠動力，也會進一步的促使下屬員工的業(yè)務(wù)水平得到一定的提升。價值滿足激勵 價值滿足激勵主要是依從人才的特異性專項培養(yǎng)角度來講的，在企事業(yè)單位當中有很多的人才都不能夠?qū)⒆约旱墓廨x和兩點完整化的體現(xiàn)出來，這也就給企業(yè)本身的人才調(diào)整和人才利用造成了巨大的阻礙。企業(yè)通過價值滿足激勵主要則是對人才的精神滿足和前景導向基于一定的肯定，讓員工對自己有信心，對公司和企業(yè)有信心。這樣一來，他們的人生價值得以完整體現(xiàn)，此后對公司的信任和對工作的積極態(tài)度則會顯得格外的順然。 (二)構(gòu)建激勵機制的原則 1、科學

9、期望準則企業(yè)管理在做出激勵機制時，一定要綜合員工心理所期望的目標來進行定位式管理?？茖W期望準則是具有準確定位和科學統(tǒng)籌化的激勵準則。目標期望值設(shè)置的標準是最為重要的一個環(huán)節(jié)，不同的員工有不同的期望標準值，而且對期望值的“性價比”也有不同的看法。因此，管理激勵機制的實行還要定量而行，不能盲目從事。必須要同時體現(xiàn)出企業(yè)預期目標和員工的需要等各方面事宜達到一個良好的、穩(wěn)定的平衡點，以此方可真正的實現(xiàn)科學期望激勵的積極作用。 2、側(cè)面誘導準則正面的激勵措施不能夠完整性的行使激勵本質(zhì)的作用，我們還可以通過側(cè)面的激勵措施進行管理。某些時候，當管理人員采用正面的激勵方式直接的與企業(yè)員工進行交涉或是強調(diào)工作時

10、，基于人性格不同的基礎(chǔ)之上，直接性的激勵不容易令下屬員工所接受。因此，我們可以使用側(cè)面激勵的方式進行督導促進，應(yīng)該從員工的工友和與其關(guān)系比較和睦的人員入手，選擇側(cè)面激勵方式，間接的深入激勵機制的實施。第二種情況主要為了避開企業(yè)員工對激勵措施的認識和理解程度較低問題，當側(cè)面激勵介入其中并且發(fā)揮作用時，正面激勵應(yīng)該與其協(xié)同完成。此時，兩方面的激勵驅(qū)使，將會更大程度的促進企業(yè)員工工作的積極性。其實，無論是正面激勵還是側(cè)面激勵都應(yīng)該以自愿為基準，不能夠強求。進而，在實施激勵管理機制時一定要確保此種機制內(nèi)容的真實有效性。顯然，這不單純是依從信譽角度來考慮的，這更是依從于尊重的角度。 3.、應(yīng)時準則應(yīng)時準

11、則主要體現(xiàn)了激勵機制的恰當性、標準性、強效性，如果能夠把握好所實行激勵的良好時機，則等同于“雪中送熱炭”。危難之際，人的意志力極度的下降，困難之時，人的思維愈發(fā)的需要幫助和指導。往往在平常的日子里不能夠留下深刻記憶的事情，在此一刻將銘記于心，久久不可忘懷。因此，這種激勵方式的效果是最具有沖擊力的。當然，這種激勵運用時會比其他幾種激勵方式還要難控制。因為，時機是無法確定的，制定的方式還要根據(jù)具體的實際流動性進行應(yīng)時性的改變，進而，不容易掌握。 三、激勵機制在企業(yè)人力資源管理中的作用 激勵是人力資源管理的核心內(nèi)容，因此，做好激勵機制的研究有助于現(xiàn)代企業(yè)進行有效管理。激勵研究的核心是行為規(guī)范和分配制

12、度。依據(jù)組織行為學的理論，行為規(guī)范是將員工的能力、情感、氣質(zhì)等個性特質(zhì)與組織目標聯(lián)系起來。分配制度是將員工的需求動機與組織目標連接起來，把個人的努力與個人的新酬聯(lián)系起來，體現(xiàn)個人勞動價值。激勵的研究是指組織為實現(xiàn)其目標，根據(jù)其成員的個人需要，制定適當?shù)男袨橐?guī)范和分配制度，以實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，達到組織利益和個人利益的一致。激勵貫穿在計劃、組織、領(lǐng)導和控制等各項企業(yè)管理職能之中，激勵是企業(yè)人力資源的最終目的(一)酬勞激勵的作用酬勞激勵指的是根據(jù)不同的薪酬制度和約束條件，將薪酬的標準進行合理的分配、分發(fā)，從物質(zhì)的額度表征現(xiàn)象中直觀的激勵員工的行為能動力，調(diào)動其工作的積極性。酬勞主要有基本工資、

13、企業(yè)津貼、階段性獎金、可享股票期權(quán)、股分紅利等。然而這種薪酬制度也只能單純的滿足企業(yè)員工的基本需求，很少能夠促使其產(chǎn)生其他的進步作用。從現(xiàn)實的表現(xiàn)作用力來分析，籌資額度的差距或者是階段性獎金額度的差距在微不足道的狀態(tài)下所產(chǎn)生的激勵效果也是不明顯的。在工資全員普調(diào)或獎金差距很小的情況下，基本沒有任何的激勵作用。當前，有一種新興的酬勞激勵制度還是比較科學的，它被稱之為階段性酬勞制度。所謂階段性酬勞制度就是在半個月或者一周進行一次酬勞以及獎金的發(fā)放，這樣避免了員工期待心理和物質(zhì)需求的滿足阻礙，也進一步的促進了員工堅持為企業(yè)服務(wù)的長期性保障。當前，中國的國民經(jīng)濟水平不斷的刷新歷史記錄。但是，物價的上漲

14、更是超越了人們生活物質(zhì)保障的基礎(chǔ)底線，人們的需求量就顯得格外的大，那么，這種酬勞制度的實行，將不單單會穩(wěn)定企業(yè)管理、穩(wěn)定企業(yè)市場地位以及穩(wěn)定企業(yè)長遠目標。這種方式的實行也是基于馬洛斯人本層次理論而實現(xiàn)的，更加能夠穩(wěn)定社會的發(fā)展和進步，具有深刻以及現(xiàn)實的重要社會意義。 (二)期望值激勵的作用期望值激勵指的是通過所期待目標與自身從事的工作屬性價值來進行綜合判定的一種激勵方式。通過所期待的目標激發(fā)員工的內(nèi)心動機，促使行為能動力的進一步發(fā)生。進而，使得員工的需求同企業(yè)的目標定位相互融合于一體，有效的調(diào)動企業(yè)員工的工作積極態(tài)度。期望值的激勵方式主要有兩種，一種是直觀表現(xiàn)形式的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)需求限定，一種是以形

15、容詞界定方式突出員工榮譽表現(xiàn)形式的表彰激勵。員工的思維方式很簡單，他們只是單純的希望工作屬性和期望值能夠成為正比，所付出的行為能動力能夠真正的實現(xiàn)自我價值的完整契合。因此，兩種表現(xiàn)的契合度達到穩(wěn)定性狀態(tài)時，就可以滿足企業(yè)員工的基本心理訴求，這也是直觀表現(xiàn)形式與形容界定表現(xiàn)形式的基礎(chǔ)。當然，假使宿主期望值未能夠達到預期的契合表現(xiàn)度，因此，就不能夠誘導此后兩種管理表現(xiàn)方式的具體實行。 (三)認可激勵的作用認可激勵指的是相關(guān)企業(yè)管理人員應(yīng)該對下屬員工的工作屬性、態(tài)度、水平以及能力限度的一種認可，應(yīng)該以具體情況為實際的衡量準則來評定員工的工作。以平等、尊重的態(tài)度實行以人為本的根本原則。當然，認可激勵也

16、可以稱之為信任激勵，無論是基于某種因素條件之下的理由都應(yīng)該持以包容和信任，強制性、死板的企業(yè)人員管理制度是不足以為我們所用的。有一名叫做弗雷德里克赫茨伯格的美國學者曾說過：“認可是一種積極的態(tài)度，沒有認可就沒有溝通的機會，更沒有你所期待的財富。顯然，這也表明了認可激勵是有效的實際操作管理方式。在一般狀態(tài)下，人的思維之中總抱有期待尊重意識，當期待尊重意識得到了滿足、認可以及確定之時，人的可操作性、可利用性、可驅(qū)使性都會被管理所控制。當然，這種認可也是具有相互作用意義的，上層對下層的認可，也能夠轉(zhuǎn)換為下層對上層的認可，只要兩者之間建立了積極的認可關(guān)系，所產(chǎn)生的矛盾自然會被這種認可所化解。馬洛斯的人

17、本層次論中所闡述的觀點也相對隱含的表明了，人與人之間的互相尊重是極為重要的，人與人之間的認可是溝通的骨架，行為測定方式才是真正的靈魂。 (四)競爭激勵的作用競爭激勵指的是企業(yè)當中的上級管理者對員工實施以層次晉升激勵制度的管理模式，按照職位的職能屬性表達作用不同進行分化管理。對不同級別的技術(shù)工種給予一定的管理操作，再結(jié)合實際的工作水平和業(yè)務(wù)能力實行晉升準則。與此同時，也會賦予企業(yè)員工一定的責任和義務(wù)標準，按照特定的方式選拔高端人才和綜合型人才。競爭激勵是最具有時效性的激勵方式，它能夠在很大程度上激發(fā)人們的斗志，不斷的向前進步，不斷的突破自己。與此同時，也表現(xiàn)出了競爭所帶給員工的自我價值實現(xiàn)，我們

18、在主觀的管理操作中對員工進行激勵，然而，在員工的內(nèi)心當中也存在著一種自我激勵意識，內(nèi)外相互結(jié)合的競爭激勵方式可以較好的實現(xiàn)員工的真實價值存在，調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性，為企業(yè)的發(fā)展帶來巨大的前進動力。國內(nèi)人才數(shù)量的基數(shù)很大，但是頂尖的高端管理人才還是有待商榷的。人才有兩種，一種是被發(fā)現(xiàn)，另一種是自我推薦。但是，多數(shù)的人才流失主要是因為“千里馬常有，而伯樂不常有”。管理人員應(yīng)該作為一名具有賞識人才眼光的伯樂，通過競爭激勵的方式選拔出更多的優(yōu)秀企業(yè)人才，為企業(yè)創(chuàng)造輝煌。 四、激勵機制在廣宇集團人力資源管理中的應(yīng)用廣宇集團激勵機制構(gòu)成內(nèi)容1、.酬勞激勵在廣宇集團當中所實行的酬勞激勵有很強烈的表現(xiàn)，據(jù)

19、公司的人力資源管理統(tǒng)計指出：2010年年末統(tǒng)計的165名員工當中有135名員工在原有的工資基礎(chǔ)之上得到了籌資晉升。也就是說其中有82的員工得到了價值滿足，這也充分的體現(xiàn)了酬勞激勵機制在廣宇集團的人力資源管理作用是非常大的。 、期望值激勵 在廣宇集團，公司的管理人員制定了標準的期望值激勵措施，主要通過人才如何實現(xiàn)自身的價值而制定的。公司通過期望值激勵對員工所期待的目標與自身從事的工作屬性價值來進行綜合的判定。通過所期待的目標激發(fā)員工的內(nèi)心動機，促使行為能動力的進一步發(fā)生。進而，使得員工的需求同企業(yè)的目標定位相互融合于一體，有效的調(diào)動企業(yè)員工工作的積極態(tài)度。廣宇集團所實行的期望值的激勵方式主要有兩

20、種，一種是直觀表現(xiàn)形式的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)需求限定，一種是以形容詞界定方式突出員工榮譽表現(xiàn)形式的表彰激勵。員工在這里找到了自己的價值所在，找到了能力的發(fā)揮。與上一年的人員流失比例相比，百分比降低了近70?？梢?，期望值激勵的作用在廣宇集團的人力資源管理當中的作用是非常明顯的。、競爭激勵 除此之外，廣宇集團也提出了競爭激勵措施。公司通過對與員工業(yè)務(wù)水平的評定測試，對不同員工的不用業(yè)務(wù)水平進行級別認定，對有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工實行崗位職能晉升，相應(yīng)的薪酬也得到了巨大的提升嗎，再通過評定測試的56名員工當中，有近60的人員都得到了公司的肯定和認可予以一定的獎勵，同時也對其職位的級別和屬性也進行了相應(yīng)的調(diào)整6李良智,夏

21、靚上市公司管理層薪酬與公司績效的關(guān)系研究-以電子行業(yè)為樣本J當代財經(jīng),2011,255(2)：64-69.6。(二)廣宇集團激勵機制實施情況與效果廣宇集團通過競爭激勵的作用，對不同的人員進行“因材施教”性質(zhì)的培養(yǎng)與管理，根據(jù)不同員工的基礎(chǔ)根基、綜合素質(zhì)、個人喜好進行管理，安排特質(zhì)性的工作。不同的崗位有不同的工作標準，員工喜歡哪一種崗位就應(yīng)該安排到那一崗位，每個崗位中的員工擁有的都是最為滿足的、最為適合的工作?；谶@種良好狀態(tài)下的工作態(tài)度是積極的、向上的。各崗位之間的協(xié)調(diào)作用也能夠達到完美的契合表現(xiàn)，企業(yè)的產(chǎn)量會得到迅速的提高，企業(yè)的綜合營業(yè)水平也必將會占領(lǐng)市場前沿地位。再配合以薪酬激勵、期望值

22、激勵對個體員工的個身價值綜合性得到了巨大的滿足與實現(xiàn)。企業(yè)還通過情感激勵的激勵機制作用，將情感激勵指通過特定有效的溝通管理方式對下屬員工進行心靈上的關(guān)心、關(guān)愛，用平等的心態(tài)去對待每一個因家庭或其他等因素影響其自身工作狀態(tài)的有效方式，用此種情感激勵方式能夠積極有力的激發(fā)企業(yè)員工的工作動力。與此同時，廣宇集團也在此激勵機制的基礎(chǔ)之上創(chuàng)造了更大的成效和利潤7張暉明,陳志廣高級管理人員激勵與企業(yè)績效-以滬市上市公司為樣本的實證研究J世界經(jīng)濟論壇,2012, 13(3)：29-37.7。(三)廣宇集團激勵機制存在不足的原因分析首先，在廣宇集團的管理中所存在的最大難點之一則是對人員的行為能動力的有效控制。

23、然而，在實際的操作和常規(guī)化的企業(yè)運行時，所行使的激勵政策不能夠切實可行的運用在企業(yè)的人力資源管理之中。其原由則是不同的個體人員之間存在不同的個體差異性，這主要可以概括為，基礎(chǔ)素質(zhì)差異、綜合判斷差異、業(yè)務(wù)水平差異。當這些差異性的問題并存于現(xiàn)實的廣宇集團當中時，就難以用一種方式甚至是一種策略可以進行良好的管理與制約，更何況兩種相關(guān)變量都是在不斷發(fā)生變化的。據(jù)相關(guān)公司管理部門統(tǒng)計所示：75的員工對公司的激勵措施表示滿意，20的員工則表示不滿意，5的員工表示無所謂。與此同時在激勵措施實行之后近有80的員工工作水平已經(jīng)有所提升，17的員工則還有待于提高。同時同年公司利潤增值比上漲了24.36，于此，這也

24、充分的證明了激勵措施的有效運用對人力資源管理的重要、積極意義。顯然，不足之點也更加的有待于提高和改善。其次，在廣宇集團當中，不同的人有不同的需求和價值導向需要，企業(yè)所使用的同一種激勵方式不可能同時的達到相同的滿意結(jié)果，這就需要企業(yè)在進行激勵措施行使作用時采用多元化的立即措施進行統(tǒng)籌性的管理。最后，廣宇集團中下屬人員對企業(yè)的激勵措施產(chǎn)生一定的排斥，然而這種排斥則來自于員工個體本身。他們并不對自己所從事的工作抱有良好的心態(tài)，起初則是因為對自己選擇的職業(yè)不滿而造成的，此后又會結(jié)合實際的工作環(huán)境來在此次的怨天尤人。因此，人員個體的基礎(chǔ)態(tài)度才是決定公司激勵機制真實有效作用的關(guān)鍵因素。構(gòu)建合理有效的激勵機

25、制的對策思考(一)以人為本，積極與員工溝通，了解員工的需求和動機 以人為本主要指的是人性化的企業(yè)管理，主要通過特定有效的溝通管理方式對下屬員工進行心靈上的關(guān)心、關(guān)愛，用平等的心態(tài)去對待每一個因家庭或其他等因素影響其自身工作狀態(tài)的有效方式，用此種情感滲透的方式能夠積極有力的激發(fā)企業(yè)員工的工作動力。在馬洛斯的人本論中也從側(cè)面的突出了人類的通性，并且隱含性的烘托出了人思維模式的運用也是情感表達的另一種表現(xiàn)方式。我們畢竟都是有情感、有思維的生物體，因此運用對企業(yè)下屬員工的真切關(guān)懷，能夠讓他們感受到自己的存在是有價值的，自己的存在是受尊重的，在潛意識下就會將痛處和困難轉(zhuǎn)化為感恩。企業(yè)的關(guān)懷讓員工感受到了

26、我們都是一家人，他們的需求和要求通過這種方式的了解之后，我們就能夠恰當?shù)氖褂眉罘绞絹泶龠M員工的工作積極性。 (二)綜合運用各種激勵措施，形成公平、公正的激勵機制 首先，單方面酬勞激勵并不是單純性的對企業(yè)員工實施短、促、快式的物質(zhì)金錢激勵，而是利用這種方式讓他們得到組織的尊重。其次，單方面的期望值激勵并不能夠代表特殊問題，它只能代表普遍問題。最后，單方面的認可激勵可以使得員工的自負心態(tài)暗暗萌生，工作態(tài)度確實很好，但實質(zhì)卻沒有任何表現(xiàn)，長此以往導致了虛化的工作態(tài)度，這一點無論對企業(yè)還是對個人都沒有任何意義。因此，我們應(yīng)該從實際的問題出發(fā)，在單方面的酬勞激勵措施中并入競爭激勵措施。在預定的薪酬標準

27、當中添加競爭激勵，給員工一種積極的晉升空間，無論是在物質(zhì)基礎(chǔ)之上還是在精神價值基礎(chǔ)之上都有滿足標準。使得其兩者共同的作用于企業(yè)當中，統(tǒng)一化原有的阻礙和矛盾。應(yīng)該將企業(yè)的現(xiàn)狀和走向?qū)嶋H的宣傳于下，讓每一個員工都清楚的知道企業(yè)實況，如此方可誘導員工做出正確的選擇導向，避免后續(xù)隱含矛盾突然爆發(fā)而影響企業(yè)的經(jīng)濟效益和市場地位。還應(yīng)該通盤考慮問題，不能立足于一角、一點。掌握好激勵的尺度，運用科學現(xiàn)實的態(tài)度來認真地對待管理激勵機制，使其發(fā)揮不可一世的積極作用，創(chuàng)造更大的價值。(三)因人而異，采用個性化激勵措施個性化激勵指的是“因材施教”，就是根據(jù)不同員工的基礎(chǔ)根基、綜合素質(zhì)、個人喜好進行管理安排特質(zhì)性的工

28、作。不同的崗位有不同的工作標準，員工喜歡哪一種崗位就應(yīng)該安排到那一崗位，每個崗位中的員工擁有的都是最為滿足的、最為適合的工作?；谶@種良好狀態(tài)下的工作態(tài)度是積極的、向上的。各崗位之間的協(xié)調(diào)作用也能夠達到完美的契合表現(xiàn)，企業(yè)的產(chǎn)量固然會得到迅速的提高，企業(yè)的綜合營業(yè)水平也必將會占領(lǐng)市場前沿地位。因此，更多的經(jīng)濟利益和產(chǎn)業(yè)利潤就會紛至沓來。 (三)創(chuàng)建有特色的企業(yè)文化，形成“共識”激勵不是“賣命”的手段，激勵并不是表面驅(qū)使和表面利誘。激勵是管理者的管理方式，激勵是一種管理的態(tài)度，當這種態(tài)度上升到一定極限的時候就可以萌生出企業(yè)文化。企業(yè)并不是單獨存在的個體組織，它的內(nèi)部結(jié)構(gòu)是如此之強大。一個人的態(tài)度不能夠穩(wěn)定企業(yè)的發(fā)展，只有更多數(shù)人的態(tài)度都是積極向上的，才能夠給企業(yè)帶來更大的成就。當然，企業(yè)的成就則是所有員工的成就。也只有將員工對企業(yè)激勵機制的態(tài)度有消極而轉(zhuǎn)向積極才能夠更好地完成企業(yè)管理、發(fā)展企業(yè)的壯大。六、