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文檔簡介

1、泓域/米制品公司績效與薪酬管理計劃米制品公司績效與薪酬管理計劃xxx集團(tuán)有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112251369 一、 公司概況 PAGEREF _Toc112251369 h 2 HYPERLINK l _Toc112251370 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112251370 h 3 HYPERLINK l _Toc112251371 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112251371 h 3 HYPERLINK l _Toc112251372 二、 項目概況 PAGEREF _Toc11225

2、1372 h 4 HYPERLINK l _Toc112251373 三、 績效目標(biāo)的組成 PAGEREF _Toc112251373 h 7 HYPERLINK l _Toc112251374 四、 確定績效目標(biāo)應(yīng)注意的問題 PAGEREF _Toc112251374 h 8 HYPERLINK l _Toc112251375 五、 績效計劃的含義及特征 PAGEREF _Toc112251375 h 10 HYPERLINK l _Toc112251376 六、 制訂績效計劃的程序 PAGEREF _Toc112251376 h 13 HYPERLINK l _Toc112251377 七

3、、 影響績效評價周期的因素 PAGEREF _Toc112251377 h 17 HYPERLINK l _Toc112251378 八、 績效評價周期的劃分依據(jù) PAGEREF _Toc112251378 h 20 HYPERLINK l _Toc112251379 九、 績效薪酬制度體系的概念及特點 PAGEREF _Toc112251379 h 22 HYPERLINK l _Toc112251380 十、 職位薪酬制度體系的主要類型 PAGEREF _Toc112251380 h 25 HYPERLINK l _Toc112251381 十一、 職位薪酬制度體系的實施條件 PAGERE

4、F _Toc112251381 h 28 HYPERLINK l _Toc112251382 十二、 薪酬制度設(shè)計的依據(jù) PAGEREF _Toc112251382 h 31 HYPERLINK l _Toc112251383 十三、 薪酬制度的含義及其設(shè)計目標(biāo) PAGEREF _Toc112251383 h 33 HYPERLINK l _Toc112251384 十四、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112251384 h 36 HYPERLINK l _Toc112251385 十五、 人力資源配置 PAGEREF _Toc112251385 h 50 HYPERLINK l _

5、Toc112251386 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112251386 h 50 HYPERLINK l _Toc112251387 十六、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc112251387 h 52 HYPERLINK l _Toc112251388 十七、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc112251388 h 54公司概況(一)公司基本信息1、公司名稱:xxx集團(tuán)有限公司2、法定代表人:余xx3、注冊資本:1280萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān):xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2010-8-57、營業(yè)期限:2010-8-5至

6、無固定期限8、注冊地址:xx市xx區(qū)xx(二)公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額7953.866363.095965.39負(fù)債總額2564.572051.661923.43股東權(quán)益合計5389.294311.434041.97公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入16964.7713571.8212723.58營業(yè)利潤2945.212356.172208.91利潤總額2559.102047.281919.32凈利潤1919.321497.071381.91歸屬于母公司所有者的凈利潤1919.32

7、1497.071381.91項目概況(一)項目基本情況1、承辦單位名稱:xxx集團(tuán)有限公司2、項目性質(zhì):技術(shù)改造3、項目建設(shè)地點:xx(以選址意見書為準(zhǔn))4、項目聯(lián)系人:余xx(二)主辦單位基本情況公司在發(fā)展中始終堅持以創(chuàng)新為源動力,不斷投入巨資引入先進(jìn)研發(fā)設(shè)備,更新思想觀念,依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術(shù)等優(yōu)勢,不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度,以實現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營和品牌發(fā)展。公司以負(fù)責(zé)任的方式為消費(fèi)者提供符合法律規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過程中,綜合考慮其對消費(fèi)者的影響,確保產(chǎn)品安全。積極與消費(fèi)者溝通,向消費(fèi)者公開產(chǎn)品安全風(fēng)險評估結(jié)果,努力維護(hù)消費(fèi)者合法權(quán)益。公司加大科技創(chuàng)新力度

8、,持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品升級,為行業(yè)提供先進(jìn)適用的解決方案,為社會提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺,實施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項行動,推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù),促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)中的應(yīng)用,業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺,培育產(chǎn)業(yè)鏈,打造創(chuàng)新鏈,提升價值鏈,促進(jìn)帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。公司不斷推動企業(yè)品牌建設(shè),實施品牌戰(zhàn)略,增強(qiáng)品牌意識,提升品牌管理能力,實現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申報注冊國家及本區(qū)域著名商標(biāo)等,加強(qiáng)品牌策劃與設(shè)計,豐富品牌內(nèi)涵,不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場份額。推進(jìn)區(qū)域品牌建設(shè),提

9、高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。(三)項目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xx(以選址意見書為準(zhǔn)),占地面積約58.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備,非常適宜本期項目建設(shè)。(四)項目總投資及資金構(gòu)成本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算,項目總投資20618.92萬元,其中:建設(shè)投資15862.94萬元,占項目總投資的76.93%;建設(shè)期利息362.25萬元,占項目總投資的1.76%;流動資金4393.73萬元,占項目總投資的21.31%。(五)項目資本金籌措方案項目總投資20618.92萬元,根據(jù)資金籌措方案,xxx集

10、團(tuán)有限公司計劃自籌資金(資本金)13226.11萬元。(六)申請銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算,本期工程項目申請銀行借款總額7392.81萬元。(七)項目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP):37300.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用(TC):31335.72萬元。3、項目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(NP):4354.17萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR):13.35%。5、全部投資回收期(Pt):6.98年(含建設(shè)期24個月)。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(BEP):15469.35萬元(產(chǎn)值)。(八)項目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運(yùn)營共需24個月的時間??冃?/p>

11、目標(biāo)的組成1、績效內(nèi)容績效內(nèi)容界定了員工的工作任務(wù),即員工在績效評價期間應(yīng)當(dāng)做什么樣的事情,它包括績效項目和績效指標(biāo)兩個部分。績效項目是指績效的緯度,即要從哪些方面來對員工的績效進(jìn)行評價。一般情況下,組織績效評價項目包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度等??冃е笜?biāo)則是指績效項目的具體內(nèi)容,是對績效項目的分解和細(xì)化,比如某一崗位員工的工作能力可以細(xì)化為分析判斷能力、溝通協(xié)調(diào)能力、組織指揮能力、開辟創(chuàng)新能力、公共關(guān)系能力以及決策行動能力等六項具體的指標(biāo)。通常對于工作業(yè)績設(shè)定指標(biāo)時,可從數(shù)量、質(zhì)量、成本和時間4個方面考慮;對于工作能力和工作態(tài)度,則因部門或/和崗位的差異而有所不同??冃ы椖糠纸狻⒓?xì)化為績

12、效指標(biāo),有助于保證績效評價的客觀性。2、績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)是指與其相對應(yīng)的每項目標(biāo)任務(wù)應(yīng)達(dá)到的基本績效要求??冃?biāo)準(zhǔn)明確了員工的工作要求,即對于績效內(nèi)容所界定的項目和指標(biāo),員工應(yīng)當(dāng)怎樣來做或者做到什么樣的程度??冃?biāo)準(zhǔn)的確定,有助于保證績效評價的公正性。目標(biāo)是針對個人或團(tuán)隊設(shè)定的,而標(biāo)準(zhǔn)則是針對工作和崗位制定的,績效標(biāo)準(zhǔn)反映了職務(wù)本身對員工的要求。績效標(biāo)準(zhǔn)主要受制于職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與職能標(biāo)準(zhǔn)。職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與職能標(biāo)準(zhǔn)共同規(guī)定了該職務(wù)的工作內(nèi)容、任職者素質(zhì)等方面的要求。其中,職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)的是在工作中表現(xiàn)出來的工作績效,這種績效可能直接反映在工作業(yè)績上,也可能間接反映在工作能力和工作態(tài)度上;職能標(biāo)準(zhǔn)實際上是一種任

13、職資格,因此,職能標(biāo)準(zhǔn)往往用于對員工工作能力和工作潛力的評價,多用于對部門及部門負(fù)責(zé)人的評價上。確定績效目標(biāo)應(yīng)注意的問題績效指標(biāo)是用來評價和衡量員工績效的標(biāo)準(zhǔn)或期望值。在確定績效目標(biāo)時,應(yīng)同時確定評價績效的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。各級主管必須清晰地認(rèn)識到這一點,只要確定一個目標(biāo),就必須有衡量目標(biāo)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),否則就無法對目標(biāo)進(jìn)行控制。除此之外,在確定部門的績效目標(biāo)時,還應(yīng)該注意以下幾個方面(1)重結(jié)果還是重過程。部門負(fù)責(zé)人除了帶領(lǐng)部門員工圓滿實現(xiàn)部門目標(biāo)之外,績效評價的過程也應(yīng)該合平規(guī)范。比如美國安然公司曾經(jīng)是世界500強(qiáng)企業(yè),后來倒閉了。安然公司倒閉的原因眾說紛紜,但其有一個原因就是公司推行的以業(yè)績論英

14、雄、從成敗論英雄的文化,這種文化在績效管理方面的表現(xiàn)就是過分看重各類報表結(jié)果的好壞,而忽略對過程的監(jiān)控,使得公司經(jīng)營管理者和員工行為短期化,最終導(dǎo)致公司的破產(chǎn)。從績效管理來講,只看結(jié)果有時候是很危險的,要注意整個過程是否符合組織的利益或道德規(guī)范,部門管理者在進(jìn)行績效評價時也要注意過程中的正當(dāng)性,而不能只注重結(jié)果(2)重員工認(rèn)同還是重管理者認(rèn)同。要讓員工對他的績效目標(biāo)有很強(qiáng)烈的認(rèn)同感,要讓員工深深地認(rèn)識到績效的設(shè)定是他可以達(dá)成的,這是部門管理者要做的激勵工作。員工要達(dá)到目標(biāo),可能會有些障礙,可能會有一些困難,必須由部門管理者適當(dāng)?shù)亟o予協(xié)助。在很多企業(yè),員工會把目標(biāo)達(dá)到與加薪聯(lián)系起來,即績效完成之

15、后是否有其他的獎勵措施。加薪、獎勵措施等方面非人力資源部門的管理者可能知道得并不多,可能人力資源部門才清楚。但非人力資源部門的管理者可以打出意見,而不要直接向員工承諾,這一點要特別注意,因為整個評價結(jié)果受到什么樣的獎勵、獎勵程度如何等是組織要通盤考慮的,不能為了某一部門卻不顧整體。(3)重團(tuán)隊精神還是重個人表現(xiàn)。部門績效的評價是希望部門整體有一個良好的表現(xiàn),所以注重團(tuán)隊精神的培養(yǎng),不一定需要超級明星,而是希望有超級團(tuán)隊。在做績效規(guī)劃的時候,部門管理者不能只培養(yǎng)一個或少數(shù)幾個非常優(yōu)秀的明星,反而致使部門沒有達(dá)到組織規(guī)定的目標(biāo),這樣的結(jié)果是沒有意義的。所以對于部門負(fù)責(zé)人而言,績效評價的重心就應(yīng)該放

16、在部門績效上,而不是培養(yǎng)明星員工。畢竟只有各部門的績效綜合起來才會有組織的整體績效,組織發(fā)展了,然后才會有調(diào)薪升遷的人事決策,組織的發(fā)展與員工個人的發(fā)展是相輔相成的,彼此是相互離不開的。績效計劃的含義及特征(一)績效計劃的含義績效計劃是指在進(jìn)行績效管理的組織中,管理者和被管理者在既有組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的指導(dǎo)下,設(shè)定統(tǒng)一的階段性目標(biāo)和一致的績效標(biāo)準(zhǔn),并據(jù)此建立包含承諾的計劃或契約的過程。在這一過程中,管理者和被管理者根據(jù)組織目標(biāo)和本工作單元的業(yè)務(wù)重點與工作職責(zé)781共同討論,以確定被管理者在考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到什么樣的績效目標(biāo)。制訂績效計劃的主要依據(jù)是組織目標(biāo)以及工作單元的職責(zé),最關(guān)鍵的是

17、管理者與被管理者在對被管理者的績效期望問題上達(dá)成共識,并在共識的基礎(chǔ)上使被管理者對自己的工作目標(biāo)作出承諾,最后就被管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約。作為績效管理的起點,績效計劃階段是績效管理循環(huán)中最為重要的環(huán)節(jié)。在這一過程中,管理者與被管理者之間的雙向溝通、共同投入和參與是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)。對企業(yè)而言,這一階段的主要任務(wù)就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃和管理目標(biāo),圍繞部門的業(yè)務(wù)重點、策略目標(biāo)和KPI制訂部門的工作目標(biāo)計劃,然后再將部門目標(biāo)層層分解到具體員工,以形成員工的績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。(二)績效計劃的特征(1)績效計劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約。制訂績效計劃的過程就是管理者與員工就員工的工作目標(biāo)

18、和標(biāo)準(zhǔn)形成契約的過程??冃跫s常以目標(biāo)任務(wù)計劃溝通書的形式出現(xiàn),并作為員工開展工作以及績效周期結(jié)束時對其績效完成情況進(jìn)行評價的依據(jù)。契約主要包括員工要達(dá)到的工作目標(biāo)和效果、各階段的目標(biāo)、結(jié)果的衡量和判斷標(biāo)準(zhǔn)、員工擁有的權(quán)利和決策權(quán)限、各項工作目標(biāo)的權(quán)重、為完成工作目標(biāo)而必須具備的技能等內(nèi)容。(2)績效計劃的主體是管理者和員工。績效計劃是由部門管理者和員工雙方共同制定的,管理者和員工是績效計劃的主體,組織人事部門只是外在的組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者,不能對績效計劃包辦代替??冃в媱澮氚l(fā)揮應(yīng)有的作用,首先必須符合組織的目標(biāo),其次還必須為員工所認(rèn)可,具有心理挑戰(zhàn)性,這樣才能激發(fā)員工的工作積極性,保證組

19、織目標(biāo)的實現(xiàn)。通??冃Ч芾碛梢粋€組織的人力資源部門主抓或統(tǒng)籌,也有組織專門組建相關(guān)的團(tuán)隊(比如由高層領(lǐng)導(dǎo)、組織部門、人力資源部門等參加的專設(shè)委員會等)進(jìn)行統(tǒng)籌安排。有人就據(jù)此認(rèn)為績效管理是主管組織人事或人力資源的領(lǐng)導(dǎo)的事,作為業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo),整天忙于業(yè)務(wù)工作任務(wù),無暇顧及績效管理。事實上,績效管理對業(yè)務(wù)部門目標(biāo)的實現(xiàn)是一種非常有效的手段,而不是部門的負(fù)擔(dān)??冃Ч芾響?yīng)該是業(yè)務(wù)部門管理者的日常工作內(nèi)容,績效計劃應(yīng)該由所在部門的管理者與被管理者(員工)共同設(shè)立。在這一過程中,人力資源部門的角色是組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者,業(yè)務(wù)部門的管理者則是績效計劃的具體制定者和實施者。(3)績效計劃是一個雙向溝通的過

20、程。所謂雙向溝通意味著在績效計劃制訂過程中管理者與員工雙方都有責(zé)任,建立績效契約不僅僅是上級管理者單方面地提出工作要求,下級必須被動地去執(zhí)行,也不僅僅是被管理者自發(fā)地設(shè)定工作目標(biāo),而是雙方共同討論,就被管理者的工作目標(biāo)、時限、標(biāo)準(zhǔn)及所需資源取得一致意見的過程,離開了雙方積極主動的心理參與,這一過程難以實現(xiàn)。(4)績效計劃是全員參與的過程。績效計劃的制訂是一個自下而上的目標(biāo)確定過程,通過這一過程會將個人目標(biāo)、部門或團(tuán)隊目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。因此,績效計劃的制訂也應(yīng)該是一個員工全面參與管理、明確自己的職責(zé)和任務(wù)的過程,是績效管理一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。這是因為,只有員工知道了組織或部門對自己的期望,

21、他們才有可能通過自己的努力達(dá)到期望的目標(biāo)。(5)績效計劃特別重視員工的參與和承諾。社會心理學(xué)關(guān)于態(tài)度改變的研究表明,當(dāng)人們參與了某項決策的制定過程時,與沒有參與這一過程相比較,他們會傾向于更加堅持這一決策,面臨不同的立場挑戰(zhàn)時也不會輕易放棄原來的立場,參與程度越大,態(tài)度改變的可能性越小。因此在制訂績效計劃時,讓員工參與計劃的制訂,通過管理者與被管理者之間的充分溝通達(dá)成一致并簽訂正式的績效契約,相當(dāng)于員工對績效計劃中的內(nèi)容作出了很強(qiáng)的公開承諾,這樣在績效實施階段,員工就會傾向于堅持自己的承諾,即使遇到困難也會履行績效計劃。制訂績效計劃的程序績效計劃的制訂過程是管理者經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)層層分解的過程,也

22、是管理者與被管理者之間就關(guān)鍵績效指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值等進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過程。制訂績效計劃,需要管理者和員工之間進(jìn)行充分溝通,明確關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重,參照過去的績效表現(xiàn)及組織當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo),設(shè)定每個關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)及挑戰(zhàn)指標(biāo),并以此作為決定被評價者浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎(chǔ)。同時,績效計劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計劃,以保證員工績效目標(biāo)的實現(xiàn)。在制訂績效計劃過程中主要涉及以下組成要素:(1)被評價者信息。通過填寫職位、工號及級別,可將績效計劃及評價表格與薪酬職級直接掛鉤,便于了解被評價者在組織中的相對職級及對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu),有利于建立一體化的人力資源管理體系。(2)評價

23、者信息。由此便于了解被評價者的直接負(fù)責(zé)人和管理部門。通常,評價者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來確定的,常常為上一級正職或正職授權(quán)的副職。(3)關(guān)鍵職責(zé)。它是設(shè)定績效計劃及評價內(nèi)容的基本依據(jù),提供查閱、調(diào)整績效計劃及評價內(nèi)容的基本參照信息。(4)績效計劃及評價內(nèi)容。包括關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價兩大部分,它用于全面衡量被評價者的重要工作成果,是績效計劃及評價表格的主體。(5)權(quán)重。列出按照績效計劃及評價內(nèi)容劃分的大類權(quán)重,以體現(xiàn)工作的可衡量性及對組織整體績效的影響程度,并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。(6)指標(biāo)值的設(shè)定。對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類,以界定指標(biāo)實際完成情

24、況與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。對工作目標(biāo)設(shè)定的完成效果評價,則主要按照工作目標(biāo)設(shè)定中設(shè)置的評價標(biāo)準(zhǔn)及時間進(jìn)行判定。(7)績效評價周期??冃в媱澕霸u價表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位,如銷售人員、市場人員等,根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點,也可以月度或季度為評價周期,設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。(8)能力發(fā)展計劃。制訂能力發(fā)展計劃,是以具體技能知識的方式,將組織對個人能力的要求落實到人,讓員工明確了解為實現(xiàn)其績效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力,怎樣發(fā)展,以實現(xiàn)組織和員工的持續(xù)成長與發(fā)展。制訂有效的績效計劃,應(yīng)該遵守一定的程序和步驟。與一般計劃的制定一樣,績效計劃的制訂也分別經(jīng)歷準(zhǔn)備階段、溝通階

25、段和制定階段??偨Y(jié)企業(yè)制定績效計劃的經(jīng)驗,把績效計劃的制訂全過程具體化,可分為以下十大步驟。第一步,全員績效管理理念培訓(xùn)。績效管理要想真正走向成功,真正為組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供保障,必須讓每個員工都理解并接受績效管理??冃Ч芾淼哪康氖菫榱烁纳铺嵘龁T工的績效,幫助員工更好地發(fā)展自我,更好地勝任工作。因此,在制訂績效計劃初期,必須首先通過全員績效管理理念的培訓(xùn),讓員工真正理解和掌握績效管理的基本理念和目標(biāo)追求.讓每個員工認(rèn)識到,參與績效管理既是每個員工的權(quán)利,也是每個員工的基本義務(wù)。只有這樣,才有可能真正做到全員參與、主動參與,為績效計劃的有效制訂奠定堅實的基礎(chǔ)。第二步,詮釋組織的發(fā)展目標(biāo)。績效管理是

26、為組織戰(zhàn)略服務(wù)的,績效計劃是建立在組織戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)上的,績效計劃在某種意義上就是對組織發(fā)展目標(biāo)的層層分解。各級管理者和員工都應(yīng)該了解組織的戰(zhàn)略,了解組織發(fā)展的具體目標(biāo)。組織領(lǐng)導(dǎo)詮釋組織的發(fā)展目標(biāo),可以增強(qiáng)員工的主人翁意識和主動精神。員工對組織發(fā)展目標(biāo)了解越多,那么就越容易認(rèn)同組織的發(fā)展目標(biāo),通過層層分解,最終形成各個崗位的績效計劃與目標(biāo)第三步,將組織發(fā)展目標(biāo)分解為各個部門的特定目標(biāo)。部門目標(biāo)來自于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織的發(fā)展目標(biāo)不僅可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)性部門,而且對于財務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)輔助性部門,其工作目標(biāo)也與整個組織發(fā)展目標(biāo)緊密相連。管理者要善于根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo)分解出本部門的

27、目標(biāo)。有了部門目標(biāo),才能夠進(jìn)一步分解制定每個員工的崗位目標(biāo),第四步,員工為自己制訂績效計劃草案。在明確了各個部門的目標(biāo)之后,員工應(yīng)該對自己崗位的工作描述進(jìn)行回顧,重新思考職位存在的目的和主要工作職責(zé),部門負(fù)責(zé)人可以根據(jù)崗位的實際變化調(diào)整工作職責(zé)。在清楚了解自己崗位的主要工作職責(zé)之后,員工要根據(jù)部門的目標(biāo),結(jié)合自身實際,草擬自己的績效計劃與目標(biāo)??冃в媱澋闹饕獌?nèi)容不僅包括工作任務(wù)目標(biāo),還包括要達(dá)到的績效具體標(biāo)準(zhǔn)、主要評價指標(biāo)、工作目標(biāo)的權(quán)重、工作結(jié)果的測量方法等。這一環(huán)節(jié)對于制訂績效計劃非常重要,一方面可以培養(yǎng)員工的績效計劃意識,另一方面也可以了解員工對自己、對崗位、對績效計劃的認(rèn)知和定位。第五

28、步,部門管理者審核員工制訂的績效計劃。部門管理者要詳細(xì)審核員工的績效計劃。員工制定的績效計劃往往存在不切合實際、有的偏高、有的偏低,或者不夠具體等情況部門管理者要善于發(fā)現(xiàn)績效計劃的問題所在,分析員工把績效目標(biāo)定得過高或過低的原因利用SMART原則分析員工制訂計劃和目標(biāo)的有效性。部門管理者經(jīng)過審核應(yīng)提出初步修改意見.第六步,管理者與員工就績效計劃進(jìn)行溝通。部門管理者和員工都應(yīng)該高度重視績效計劃的溝通,雙方應(yīng)該確定一個專門的時間用于績效計劃的溝通。溝通應(yīng)在一種平等、寬松的氣氛下進(jìn)行,應(yīng)該把溝通的焦點集中在解決績效計劃制訂中存在的突出問題和達(dá)成共識上??冃в媱澋臏贤?,可先由員工闡述自己績效計劃制訂的

29、出發(fā)點和關(guān)注點,再由管理者提出組織和部門的目標(biāo)要求以及績效計劃中存在的問題,雙方不斷地進(jìn)行友好性協(xié)商,以便就關(guān)鍵問題和指標(biāo)達(dá)成共識。影響績效評價周期的因素績效評價周期的確定,要考慮到以下幾個方面的影響因素1、組織的業(yè)務(wù)特點組織的性質(zhì)和所從事的業(yè)務(wù)特點是確定組織績效評價周期首先應(yīng)考慮的因素。對企業(yè)而言,業(yè)務(wù)特點在很大程度上取決于企業(yè)所處的行業(yè),不同的行業(yè)生產(chǎn)周期不同,這種生產(chǎn)周期會導(dǎo)致企業(yè)和員工的績效隨之呈現(xiàn)周期性變化。因此,在確定組織績效評價周期時,應(yīng)結(jié)合組織行業(yè)特征和業(yè)務(wù)特點。比如,生產(chǎn)和銷售日常消費(fèi)品的企業(yè)業(yè)務(wù)周期一般較短,可以將評價周期確定為一個月;對一些業(yè)務(wù)周期更短的企業(yè)(如計件生產(chǎn)企

30、業(yè)),甚至要每天對績效進(jìn)行檢查評價。在一些生產(chǎn)大型設(shè)備的企業(yè)或提供項目服務(wù)的企業(yè),績效改進(jìn)很難在短期內(nèi)見成效,因此,績效評價周期應(yīng)當(dāng)長一些,一般可以半年或一年作為評價周期,特殊情況下評價周期也可適當(dāng)延長。2、職位類型不同的職位,由于工作內(nèi)容是不同的,績效評價周期也應(yīng)當(dāng)有所不同。一般來說,職位的工作績效比較容易評價時,績效評價周期相對可以短一些,比如生產(chǎn)崗位的績效評價周期相對于管理崗位的績效周期就要短一些。當(dāng)職位的工作績效對組織的整體績效影響比較大時,其績效評價周期往往要短一些,這樣有助于及時發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行改進(jìn),以免給組織造成嚴(yán)重后果。比如銷售崗位的績效評價周期相對就應(yīng)當(dāng)比后勤崗位的周期要短一些

31、。3、評價指標(biāo)本身的性質(zhì)不同的績效評價指標(biāo)其性質(zhì)是不同的,評價的周期也應(yīng)當(dāng)不同。一般來說,性質(zhì)穩(wěn)定的績效評價指標(biāo),評價周期相對要長一些;反之,評價周期相對就要短一些。比如員工的工作能力比工作態(tài)度相對要穩(wěn)定一些,因此能力指標(biāo)的評價周期相對于態(tài)度指標(biāo)就要長一些。4、評價標(biāo)準(zhǔn)在確定評價周期時,還應(yīng)當(dāng)考慮到績效標(biāo)準(zhǔn)及其性質(zhì),也就是說,評價周期內(nèi)的時間應(yīng)當(dāng)能夠保證員工經(jīng)過努力有可能達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。一般情況下,績效評價標(biāo)準(zhǔn)定得比較高或比較苛刻,評價周期就應(yīng)適當(dāng)放寬,以便員工有足夠的時間來達(dá)到標(biāo)準(zhǔn),完成任務(wù),實現(xiàn)目標(biāo)。比如“銷售額為50萬元”這一標(biāo)準(zhǔn),按照經(jīng)驗需要2周左右的時間才能完成,而組織把評價周期定為1

32、周,員工根本就無法完成;如果定為4周,又非常容易實現(xiàn)。在這兩種評價周期下,對員工的績效進(jìn)行評價事實上是沒有意義的。5、績效管理實施的時間績效管理的實施需要一個過程,要經(jīng)歷由初始期的摸索期到后來的成熟期幾個階段績效管理系統(tǒng)的完善不能一蹴而就,需要經(jīng)過幾個績效周期的經(jīng)驗積累,不斷從以前績效周期的管理中吸取教訓(xùn)并總結(jié)經(jīng)驗。剛開始實施績效管理時,評價周期不能過長。隨著績效管理實施時間的推進(jìn),評價周期應(yīng)該越短越好,但績效周期短又意味著績效管理成本高,這種情況下,考慮到成本問題,在績效管理系統(tǒng)成熟后可以逐漸延長績效評價周期??冃гu價周期的劃分依據(jù)對于績效評價周期的劃分有多種依據(jù),常用的劃分依據(jù)主要有以下幾

33、種:(1)按照評價對象的層級來確定。評價對象職位層次高,工作復(fù)雜程度高,對能力、智力和素質(zhì)的要求也高,其相應(yīng)的績效反應(yīng)周期就越長;反之,職務(wù)層次低,工作要求相對簡單,其績效反應(yīng)周期就短。因此,高層領(lǐng)導(dǎo)的績效評價往往以半年或1年為周期,中層管理人員的績效評價周期為半年或季度,專業(yè)人員的績效評價周期為季度或月度,操作類人員的一般為月度評價。這種按照評價對象的層次確定評價周期的辦法,其優(yōu)點在于層次分明,針對性強(qiáng)。局限性在于未能顧及組織情境和管理方式,劃分太細(xì),不利于評價的統(tǒng)一組織。同時,由于上下級采用不同評價周期,如果操作不當(dāng),很可能導(dǎo)致績效目標(biāo)難以落實。(2)按照績效評價目的和用途確定??冃Ч芾淼?/p>

34、核心日的主要出于戰(zhàn)略、管理和開發(fā)1041目的,其用途一是考核評價,即通過評價,客觀反映組織、部門和員工的真實績效狀況;二是檢查反饋,即通過檢查和反饋挖掘組織和員工的潛力,解決績效管理過程中出現(xiàn)的問題。評價強(qiáng)調(diào)的是準(zhǔn)確,往往要求對員工在評價期間的表現(xiàn)進(jìn)行分析,且對照事先確定的標(biāo)準(zhǔn)或要求進(jìn)行比較,這種評價結(jié)果往往是為了薪酬分配的需要。因此,評價周期可能會相對較長一些。而檢查則從挖掘員工的潛力入手,著眼在過程管理和問題解決。因此,評價周期相對較短,甚至可能放在每天。一般情況下,高層領(lǐng)導(dǎo)的評價周期一年一次,半年進(jìn)行回顧;中層基層員工的評價周期按季度或月度進(jìn)行檢查,年終進(jìn)行總評。而操作類員工則每月評價.

35、次,年底綜合評價。除了績效管理的周期外,很多組織還有單獨的任職能力評價、潛力評價等,這些評價也需要根據(jù)不同的評價目的確定不同的評價周期。(3)按照業(yè)績反映期的長短劃分。根據(jù)組織的實際情況,也可以設(shè)定以業(yè)績評價為主的評價周期。比如,在實行目標(biāo)管理的組織中,以實現(xiàn)組織階段性目標(biāo)的周期作為評價周期,根據(jù)實際情況,可以是一年或更長,也可以是半年或者每季、每月進(jìn)行評價;對于實行合同制管理的組織,可以整個合同期作為評價的周期,也可將合同期劃分為若干階段作為評價區(qū)間;對于實行承包制或項目制的組織,則可以將整個承包期或項目周期作為評價的周期也可將承包期或項目期劃分為若干階段作為評價區(qū)間。另外,在設(shè)定評價周期時

36、,還需要考慮到組織自身一直沿用的評價周期,如果組織過去一直沿用的是某一種評價周期,而且大家也都非常贊同現(xiàn)有的運(yùn)作方式,并且評價的信度和效度都不錯,那就不一定非要進(jìn)行改變與調(diào)整,這也是考慮到實際操作和成本問題??冃匠曛贫润w系的概念及特點績效薪酬,也叫績效工資(performancerelatedpay,PRP),是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)支付的薪酬,支付的主要依據(jù)就是工作成績和勞動效率。績效薪酬制度體系是以績效貢獻(xiàn)作為支付薪酬依據(jù)和基礎(chǔ)的一種薪酬制度。績效薪酬制度體系將業(yè)績和薪酬聯(lián)系起來,目的在于激勵員工更好地工作。但是在實際中,由于績效的定量不易操作,除了計件工資制和提成制(傭金制)外,績效薪

37、酬制度體系更多的是依據(jù)員工的績效而進(jìn)行的基本薪酬調(diào)整和增發(fā)獎勵性工資,表現(xiàn)為對員工超額工作部分或工作績效突出部分所支付的獎勵性報酬,旨在鼓勵員工提高工作效率和工作質(zhì)量。371e績效薪酬制度體系是以對員工績效的有效考核為基礎(chǔ),實現(xiàn)將薪酬與考核結(jié)果相掛鉤的薪酬制度,它的理論基礎(chǔ)就是“以績?nèi)〕辍薄?冃匠曛贫润w系注重對員工績效差異的評價、績效的差異反映了員工在能力和工作態(tài)度上的差異,而且員工的薪酬水平與員工的工作績效直接掛鉤。所以,績效薪酬制度體系強(qiáng)調(diào)以達(dá)到目標(biāo)為主要評價依據(jù),注重結(jié)果。企業(yè)利用績效薪酬對員工進(jìn)行調(diào)控,以刺激員工的行為,通過對績優(yōu)者和績劣者收入的調(diào)節(jié),鼓勵員工追求符合企業(yè)要求的行為,

38、激發(fā)每個員工的積極性,努力實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)??冃匠甑那吧硎怯嫾べY,其基本特征就是工資收入與個人績效掛鉤。與其他薪酬體系相比、績效薪酬制度體系的主要優(yōu)點如下:(1)通過將員工薪酬與其業(yè)績掛鉤的方式,企業(yè)能夠更好地將企業(yè)目標(biāo)與個人業(yè)績結(jié)合起來,有利于企業(yè)人力資源使用效率的提高。(2)績效薪酬制度體系有利于薪酬向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜,提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本。因為績效薪酬實際上把工資變成了一種可變成本,這就減輕了組織在固定成本開支方面的壓力,使得組織可以根據(jù)自身的經(jīng)營狀況靈活調(diào)整自己的支付水平。與其他薪酬體系相比.績效薪酬不需要為了完成生產(chǎn)任務(wù)而對員工進(jìn)行過多的直接監(jiān)督,員工會受到一種內(nèi)在的激勵而自己去

39、控制自己的工作速度和工作質(zhì)量,這樣,企業(yè)的監(jiān)督成本或代理成本也會大大降低。(3)員工薪酬與其可量化的業(yè)績掛鉤,可以促使員工關(guān)心自己工作的結(jié)果,打破“大鍋飯”體制,真正實現(xiàn)了多勞多得,更具公平性。(4)績效薪酬制度體系突出了一種關(guān)注績效的企業(yè)文化,使員工認(rèn)識到薪酬與努力是成正相關(guān)關(guān)系的,這可以促使員工將其個人努力投入到實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要活動中去。(5)績效薪酬有利于吸引和留住那些高績效的員工。采用績效薪酬制度體系會使組織或部門中的員工主要由具有高能力、高成就動機(jī)或者兩者兼?zhèn)涞娜私M成,同時淘汰那些業(yè)績不佳的員工。不過績效薪酬制度體系也存在一些潛在的缺點,主要表現(xiàn)在以下幾個方面(6)績效薪酬制度體系

40、要求組織有一個嚴(yán)密、精確的績效評價系統(tǒng),但在實際運(yùn)作中,績效評價很難做到科學(xué)而準(zhǔn)確。在績效考核體系指標(biāo)設(shè)置不合理的情況下,往往會導(dǎo)致績效薪酬流于形式.從而產(chǎn)生更大的不公平。(7)績效薪酬制度體系多以個人績效為基礎(chǔ),這種以個人為中心來獲得獎勵薪酬的制度不利于團(tuán)隊合作,而與團(tuán)隊績效掛鉤的薪酬制度也只適用于人數(shù)較少的、強(qiáng)調(diào)合作的組織。(8)績效薪酬制度體系容易導(dǎo)致員工之間或群體之間的競爭,而這種競爭有可能會忽視組織的整體利益,同時也容易造成員工只關(guān)注結(jié)果而不注重過程的現(xiàn)象(9)績效薪酬制度體系實際上是一種工作加速器,有時員工收入的增加會導(dǎo)致企業(yè)出臺更為苛刻的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn),這既有可能破壞組織和員工之間的心

41、理契約,也有可能造成優(yōu)秀員工和普通員工之間的摩擦。另外,在許多績效薪酬確定和發(fā)放過程都存在討價還價的問題,這也可能增加管理層和員工之間產(chǎn)生摩擦的機(jī)會。職位薪酬制度體系的主要類型(一)職位等級工資制職位等級工資制是指將職位按照重要程度進(jìn)行排序,然后確定薪酬等級的薪酬制度職位等級工資制主要有:一崗一薪制和一崗多薪制。1、一崗一薪制一崗一薪制是指一個職位只有一個薪酬標(biāo)準(zhǔn),凡是在同一崗位上工作的員工都按照統(tǒng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)獲得薪酬。一崗一薪制的薪酬按照由低到高的順序排列,組成了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)崗位薪酬體系。在這一薪酬體系內(nèi),崗內(nèi)沒有薪酬等級,員工上崗時采用“試用期”或“熟練期”的辦法,期滿經(jīng)考核合格,皆可以按照職

42、位薪酬標(biāo)準(zhǔn)獲得薪酬收入。由此可見.一崗一薪制反映的只是不同崗位之間的薪酬差別,不反映崗位內(nèi)部的工作和相應(yīng)的薪酬差別。員工只有在變動工作職位時才有可能提高自己的薪酬水平,如果企業(yè)想在不變動員工工作職位的情況下提高員工的薪酬水平,就只有通過調(diào)整和提高職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)來實現(xiàn)了。企業(yè)在實行一崗一薪制時,一定要對職位進(jìn)行全面、科學(xué)的分析,并對有關(guān)因素進(jìn)行評價。評價的具體內(nèi)容包括:職位責(zé)任范圍及責(zé)任程度、職位對員工的技能水平要求、職位勞動強(qiáng)度、職位勞動條件等,通過評價得出職位的綜合分?jǐn)?shù),據(jù)此確定職位(崗位)系數(shù)以及職位的薪酬額度。一崗一薪制的職位等級工資制度一般適合于專業(yè)化/自動化程度高、流水線作業(yè)、工種技術(shù)

43、比較單一的工作崗位。2、一崗多薪制一崗多薪制是指在一個職位內(nèi)設(shè)置幾個薪酬標(biāo)準(zhǔn),以反映職位內(nèi)部員工之間的勞動差別的職位薪酬制度。一些企業(yè)的職位數(shù)量比較多,從管理成本角度分析,不可能為每一個職位都設(shè)立薪酬標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)只能將相近或相似的職位進(jìn)行合并以采取同一薪酬標(biāo)準(zhǔn),這就造成同等級職位內(nèi)部存在工作差別的問題。為解決這一問題,一些企業(yè)在同一等級內(nèi)劃分檔次.員工在一個職位等級內(nèi)可以通過逐步考核而升級,直到其薪酬達(dá)到本職位最高標(biāo)準(zhǔn)。崗多薪制也需要進(jìn)行職位分析和職位評價。在職位評價時,企業(yè)可根據(jù)職位對上崗員工的最低技能要求、工作責(zé)任、工作強(qiáng)度等因素進(jìn)行評分,以此為基礎(chǔ)確定的職位系數(shù)作為基本系數(shù),再根據(jù)職位對上

44、崗者較高的技能要求確定技能附加系數(shù)。職位基本系數(shù)與技能附加系數(shù)之和,即為職位技能綜合系數(shù)。員工以職位技能綜合系數(shù)為依據(jù)獲得的薪酬,才是該職位的最后薪酬崗多薪制比較適合那些職位劃分較粗、職位之間存在明顯工作差別、職位內(nèi)部的員工之間存在技術(shù)熟練程度差異的企業(yè)或部門。(二)職位薪點工資制薪點工資制是在職位評價的基礎(chǔ)上,用點數(shù)和點值來確定員工薪酬的一種彈性薪酬分配制度。薪點工資制的突出特點是薪酬標(biāo)準(zhǔn)不是以金額表示的,而是用薪點表示的,而且點值的大小由企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益確定。職位薪點工資制的關(guān)鍵是確定員工的薪點數(shù)和薪點值.員工的薪點數(shù)是員工所在職位薪點、員工個人的表現(xiàn)薪點以及企業(yè)或部門預(yù)先規(guī)定的加分薪點等三

45、項點數(shù)之和。員工所在的職位薪點可通過職位分析與評價(通常以勞動責(zé)任、勞動技能、勞動強(qiáng)度和勞動條件等勞動四要素為評價標(biāo)準(zhǔn)),得出每一個職位的等級和點數(shù);員工個人的表現(xiàn)薪點可通過員工分類,比如普通員工、主管員工、技術(shù)員工等,不同種類的員工有各自的評分標(biāo)準(zhǔn),也可以把員工績效考核期內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)情況轉(zhuǎn)化為個人薪點的一部分;對于職位薪點和個人薪點不能表現(xiàn)的,而現(xiàn)階段又必須鼓勵和強(qiáng)調(diào)的合理因素,可以使用加分點數(shù)來體現(xiàn),比如員工在本企業(yè)的工齡、學(xué)歷、職稱或作出的突出貢獻(xiàn)等,都可以作為加分薪點。至于薪點值的確定,則主要根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好壞來確定??梢园研近c值分為基值和浮動值兩部分,基值由企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益決定,

46、浮動值則由所在部門的生產(chǎn)經(jīng)營狀況決定。由于企業(yè)薪酬總額受企業(yè)效益制約,所以薪點值及員工收入都將隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的升降而相應(yīng)浮動。職位薪點工資制使員工的薪酬分配直接與企業(yè)效益和員工個人的勞動成果掛鉤,體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則,符合市場取向的要求。薪點基值與企業(yè)效益掛鉤,薪點浮動值與企業(yè)所屬部門主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)掛鉤,使得職工的收入、所在部門的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、企業(yè)的效益與市場聯(lián)系在一起。薪酬用薪點表示,比職位等級工資制更容易做到薪酬向一線關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位傾斜,通過規(guī)定員工的個人薪點標(biāo)準(zhǔn),促使員工學(xué)習(xí)技術(shù)、提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和績效水平,充分發(fā)揮了薪酬的激勵作用。職位薪酬制度體系的實施條件企業(yè)在選擇實施職位薪酬制度體

47、系時,必須對以下幾個方面的情況作出評價,只有滿足以下條件的企業(yè)才適合采用職位薪酬制度體系。(1)有明確、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的職位工作內(nèi)容。職位薪酬制度體系要求納入本系統(tǒng)中來的職位本身必須是明確的、具體的,企業(yè)必須保證各項工作有明確的專業(yè)知識要求,有明確的責(zé)任,同時這些職位所面臨的工作難點也是具體的、可以描述的。換言之,采用職位薪酬制度體系的企業(yè)必須具備進(jìn)行職位分析的基本條件。(2)職位的工作內(nèi)容基本穩(wěn)定,在短期內(nèi)不會有太大的變化。只有當(dāng)職位的內(nèi)容保持基本穩(wěn)定,在短期內(nèi)不會有較大的變動時,企業(yè)才能使得工作序列關(guān)系的界限比較明顯,不至于因為職位內(nèi)容的頻繁變動而使職位薪酬制度體系的相對穩(wěn)定性和連續(xù)性受到破壞

48、。(3)具有按照個人能力安排職位的崗位配置機(jī)制由于職位薪酬制度體系是根據(jù)職位的價值而不是員工的價值支付報酬的,如果員工的能力與職位要求的能力不匹配,無論是高于職位的能力還是低于職位的能力,都會造成嚴(yán)重的不公平現(xiàn)象。因此,企業(yè)選擇職位薪酬制度體系,就必須保證按照員工個人的能力安排其合適的職位,既不能存在能力不足者擔(dān)任高等級職位的現(xiàn)象,也不能出現(xiàn)能力強(qiáng)者擔(dān)任低等級職位的情況。這就需要企業(yè)建立按照個人能力安排職位的崗位配置機(jī)制。(4)企業(yè)存在相對較多的職位等級。在實施職位薪酬制度體系的企業(yè)中,無論是比較簡單的工作還是比較復(fù)雜的工作,職位等級都應(yīng)該足夠多,以確保企業(yè)能夠為員工提供一個隨著個人能力提升從

49、低級職位向高級職位晉升的機(jī)會和通道。否則,如果職位等級很少,大批員工在上升到一定的職位之后就無法繼續(xù)晉升,結(jié)果必然會阻塞員工的薪酬提升通道,加劇員工的晉升競爭,損傷員工的工作積極性和進(jìn)一步提高技能和能力的動機(jī)。(5)企業(yè)的薪酬水平要足夠高。在職位薪酬制度體系中,員工的主要收入來自職位本身,其他收入所占比重很少,而通過晉升提高薪酬水平不僅機(jī)會有限,而且需要一個較長的過程。如果企業(yè)的總體薪酬水平不是很高,職位的等級又很多,處于職位序列最底層的員工得到的薪酬就會非常少,起不到維持和保障員工基本生活需要的作用,薪酬的激勵功能更是無從談起。因此,采用職位薪酬制度體系的企業(yè),其薪酬水平必須是足夠高的。第三

50、節(jié)技能薪酬制度體系設(shè)計技能薪酬計劃則是為了配合這一系統(tǒng)而設(shè)計的,它鼓勵員工學(xué)習(xí)自我管理團(tuán)隊中需要完成的各項工作,有時甚至鼓勵員工去學(xué)習(xí)完成一個工廠中所有崗位上的工作,這些工廠中的人員結(jié)構(gòu)精簡但是生產(chǎn)率卻很高。今天,技能薪酬制度體系在各類組織中的應(yīng)用日益普遍,其中一個主要原因,就是技能薪酬制度體系能夠滿足組織變革以及組織對員工靈活性的更高要求?,F(xiàn)代組織的層級比過去更少,結(jié)構(gòu)也更靈活,工作團(tuán)隊、實時生產(chǎn)系統(tǒng)、基于項目的工作系統(tǒng)、矩陣式管理以及虛擬型組織越來越普遍。這些變化一方面要求企業(yè)采用更為靈活的工作生活方式;另一方面也要求員工必須不斷地學(xué)習(xí),增強(qiáng)自己的知識和技能,從而能夠?qū)︻櫩偷囊笞鞒龈鼮殪`

51、敏的反應(yīng)。薪酬制度設(shè)計的依據(jù)(一)薪酬制度設(shè)計的理論依據(jù)大多數(shù)企業(yè)的薪酬體系既有固定薪酬部分,如基本工資、職位工資、技能或能力工資、工齡工資等,又有浮動薪酬部分,如效益工資、業(yè)績工資、獎金等。企業(yè)薪酬體系中各部分所占的比例不同,企業(yè)所傳達(dá)的薪酬導(dǎo)向也是不同的。企業(yè)薪酬制度體系設(shè)計重點要考慮職位特性、人員特點、工作績效表現(xiàn)、市場競爭等因素,職位(position)要素影響員工的職位工資和基本工資,人員(person)要素影響員工的福利待遇,績效(performance)要素決定了員工的業(yè)績工資和獎金,外部市場(market)狀況則影響員工薪酬的公平性和外部競爭性。職位、人員、績效以及市場要素構(gòu)成

52、了薪酬體系設(shè)計的4個關(guān)鍵因素,形成了薪酬設(shè)計的3P-M模式。上述四種因素的不同比例組合,就形成了企業(yè)不同的薪酬制度體系??冃В╬erformance)人員(person)職位(position)薪酬體系設(shè)計的3P-M模式在人力資源管理中,企業(yè)員工所獲得的薪酬主要取決于員工對組織的價值和貢獻(xiàn),這種價值和貢獻(xiàn)可以歸結(jié)為員工的工作業(yè)績。而業(yè)績的產(chǎn)生則是通過把一定的知識、技能和能力投入到特定的工作崗位上,并通過勞動過程所產(chǎn)生的。理論上,員工的薪酬應(yīng)該根據(jù)其產(chǎn)生的工作業(yè)績來發(fā)放,即按照業(yè)績付酬。但是,由于很多員工的業(yè)績往往很難進(jìn)行直接衡量,有些業(yè)績還具有滯后性,再加上績效本身的波動性和評價的主觀性等,使

53、得根據(jù)業(yè)績來決定所有員工的薪酬在實踐中很難實現(xiàn),而且不能有效滿足員工需求并保持組織和工作的穩(wěn)定性。因此,人們不是直接根據(jù)業(yè)績來確定員工的薪酬,而是用業(yè)績產(chǎn)生的投入和過程要素來確定。由此形成了以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度、以技能和能力為基礎(chǔ)的薪酬制度和以績效為基礎(chǔ)的薪酬制度三種基本薪酬制度體系。(二)薪酬制度設(shè)計的實踐依據(jù)不同的企業(yè)往往會選擇不同的薪酬制度,這種薪酬制度差異體現(xiàn)了企業(yè)對員工不同方面的認(rèn)可度。比如,職位薪酬制度體現(xiàn)了企業(yè)因員工從事不同的崗位工作而對企業(yè)的貢獻(xiàn)價值不同的一種認(rèn)識;技能薪酬制度則體現(xiàn)了企業(yè)對不同技術(shù)、不同能力的員工對企業(yè)發(fā)展有不同推動作用的一種認(rèn)識。在選擇最適合于企業(yè)的薪酬制

54、度時,要結(jié)合企業(yè)的實際情況和需要加以判斷,具體可以考慮以下因素。(1)企業(yè)的盈利水平。如果一個企業(yè)盈利水平較低,就要考慮操作簡單的薪酬制度,如職務(wù)(或崗位)等級薪酬制度;如果企業(yè)盈利水平較高,可以考慮采用技能薪酬制度或組合薪酬制度等(2)企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度。如果企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度較快,那么就可以采用技能薪酬制度;如果行業(yè)發(fā)展速度緩慢,可以采用組合薪酬制度。(3)企業(yè)的結(jié)構(gòu)和規(guī)模。企業(yè)如果結(jié)構(gòu)簡單、層級較少,可以采用寬帶薪酬制度;若層級較多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜,可以考慮采用職位薪酬制度或技能薪酬制度。如果企業(yè)規(guī)模較小,也不宜采用太復(fù)雜的薪酬制度,職位薪酬制度或技能薪酬制度就比較適宜。(4)薪酬管理

55、成本。薪酬管理涉及經(jīng)濟(jì)、人力、技術(shù)等多方面企業(yè)資源的投入,所以在設(shè)計薪酬制度時,必須綜合考慮企業(yè)多方面的成本,甚至包括機(jī)會成本。(5)適用人員的特征。企業(yè)薪酬制度的合理性還體現(xiàn)在其適用的對象上。比如,對于從事生產(chǎn)工作的工人,較適宜采用績效薪酬制度中的計件工資制,如果要提高工人的技術(shù)水平,則可采用技能薪酬制度;對于專業(yè)技術(shù)人員,適宜采用技能能力或知識)薪酬制度;而對于高級管理人員,則比較適宜采用績效薪酬制度中的年薪制或股票期權(quán)制等。薪酬制度的含義及其設(shè)計目標(biāo)(一)薪酬制度的含義在現(xiàn)代企業(yè)制度體系中,薪酬制度是企業(yè)整體人力資源管理制度與體系的重要組成部分。從企業(yè)的生存與發(fā)展到戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),再具體

56、到企業(yè)內(nèi)部激勵員工和保持穩(wěn)定的優(yōu)秀團(tuán)隊,無不體現(xiàn)著薪酬制度的存在價值。所謂薪酬制度,就是指依據(jù)國家法律、法規(guī)和政策的規(guī)定以及市場經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律,為規(guī)范薪酬分配行為所制定的系統(tǒng)性準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章實施措施方法和具體分配形式的總稱。廣義的薪酬制度包括薪酬等級制度、薪酬調(diào)整制度、薪酬發(fā)放制度、各種薪酬形式、薪酬激勵方案和薪酬基金管理等內(nèi)容;而狹義的薪酬制度主要是指企業(yè)的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩者的綜合?;拘匠曛贫戎饕毼恍匠曛贫取⒓寄埽芰Γ┬匠曛贫群涂冃匠曛贫?,輔助薪酬制度則主要包括特殊人員的薪酬制度和部分福利制度??茖W(xué)有效的薪酬激勵機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能,為企業(yè)創(chuàng)造更大的價

57、值。薪酬制度是企業(yè)對員工給企業(yè)所做貢獻(xiàn)(包括他們實現(xiàn)的績效,付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造)所付給的相應(yīng)的回報和答謝制度。在員工的心目中,薪酬不僅僅是自己的勞動所得,它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同,甚至還代表著員工的個人能力和發(fā)展前景。(二)薪酬制度的設(shè)計目標(biāo)薪酬制度的設(shè)計目標(biāo)如下,(1)吸引、激勵和留住人才。吸引、激勵和留住人才,是企業(yè)薪酬制度設(shè)計的根本目標(biāo)。薪酬制度只有具備內(nèi)部公平性和外部競爭力,才能吸引優(yōu)秀人才,防止優(yōu)秀人才的外流;才能減少內(nèi)部矛盾,充分調(diào)動員工的積極性和潛能的發(fā)揮,提高薪酬的績效。(2)貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀,傳遞企

58、業(yè)意圖的信息。企業(yè)薪酬制度不僅是一套對員工貢獻(xiàn)進(jìn)行評價并予以肯定激勵的方案,它也是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動,以及支持員工實施這些行動的管理流程。企業(yè)通過薪酬制度設(shè)計,將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和核心價值觀轉(zhuǎn)化為可以測量的行動計劃和指標(biāo),并借助激勵性的薪酬體系強(qiáng)化員工的績效行為,增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力,有力地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。通過薪酬制度的設(shè)計,可以向管理者和員工傳遞相關(guān)的企業(yè)意圖信息,引導(dǎo)和強(qiáng)化員工行為與企業(yè)意圖保持一致性。(3)控制薪酬成本,提高薪酬績效。企業(yè)的薪酬投入都是有限的,為了實現(xiàn)利潤最大化,企業(yè)必須增強(qiáng)薪酬的激勵功能,提高薪酬投入產(chǎn)出績效。因此,在薪酬制度設(shè)計中,需要更多

59、地利用財務(wù)成本相對較低的內(nèi)在薪酬激勵形式,更好地運(yùn)用薪酬管理的藝術(shù)和技巧,選擇更有效的薪酬模式,降低薪酬制度設(shè)計和運(yùn)行的成本,提高薪酬制度本身的績效。(4)促進(jìn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展,實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。企業(yè)與員工都有其特定的目標(biāo)和追求,兩者既相互矛盾又相互聯(lián)系。就薪酬目標(biāo)而言.員工為了實現(xiàn)自己的價值希望獲取更高的報酬,而企業(yè)則為了有效利用資源和降低成本,希望以“較小的投入”換取較大的回報。如果兩種薪酬目標(biāo)直接沒有合適的接口和交集,企業(yè)付出的薪酬就無法激勵員工,更不能換回企業(yè)所期望的高回報;而員工的愿望和目標(biāo)被壓制,就會產(chǎn)生怠工心理,最終形成企業(yè)對員工不滿、員工對企業(yè)抱怨,企業(yè)績效下降、員工薪

60、酬越來越低的惡性循環(huán)。反之,如果企業(yè)與員工通過薪酬分配結(jié)成有機(jī)的利益共同體,就會形成薪酬激勵功能增強(qiáng)、企業(yè)績效越來越高的良性循環(huán)。因此,企業(yè)的薪酬制度設(shè)計應(yīng)當(dāng)能夠確保員工利益與企業(yè)利益對接,促進(jìn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展,實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。法人治理結(jié)構(gòu)(一)股東權(quán)利及義務(wù)股東按其所持有股份的種類享有權(quán)利,承擔(dān)義務(wù);持有同一種類股份的股東,享有同等權(quán)利,承擔(dān)同種義務(wù)。股東為單位的,股東單位內(nèi)部對公司收購、出售資產(chǎn)、對外擔(dān)保、對外投資等事項的決策有相關(guān)規(guī)定的,公司不得以股東單位決策程序取代公司的決策程序,公司應(yīng)依據(jù)公司章程及公司制定的相關(guān)制度確定決策程序。股東單位可自行履行內(nèi)部審批流程后由其代表依據(jù)

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