成長性企業(yè)戰(zhàn)略文件

1、109/110前 言 企業(yè)差不多上由小到大進(jìn)展起來的,但令人驚奇的卻是某些企業(yè)的趕超式成長。如許多名不見經(jīng)傳的微小企業(yè)常常趕超強(qiáng)大的競爭對手,而且趕超的時(shí)刻也越來越短,過去要靠幾十年才能積存的財(cái)寶和建立起的競爭優(yōu)勢,現(xiàn)在多則十幾年短則幾年就可實(shí)現(xiàn)。 以海爾為例,它成立后的年均進(jìn)展速度高達(dá)82.8%,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過一般的家電企業(yè)。而在1984年該集團(tuán)總裁張瑞敏調(diào)到青島電冰箱總廠時(shí),面對的卻是負(fù)債147萬元人民幣的爛攤子。他從籌資引進(jìn)德國電冰箱生產(chǎn)線開始,通過14年的努力,就使海爾成為中國大陸家電行業(yè)的龍頭企業(yè),年銷售額達(dá)110多億人民幣。(1) 還有眾多的日本公司,以微軟和英特爾為代表的美國計(jì)算機(jī)后起

2、之秀,我們周圍的康師傅和格蘭仕等,它們中有的幾乎是白手起家,少則幾年多則十幾年,進(jìn)展成本行業(yè)數(shù)一數(shù)二的大公司。 使這些企業(yè)成功的緣故可能多種多樣:有的受到了政府產(chǎn)業(yè)政策的極力支持,如早期的日本汽車業(yè); (2) 有的趕上了戰(zhàn)爭,如美國和德國的軍火工業(yè)。 除去這些專門因素,毫無疑問,從宏觀角度看只能是時(shí)代造就了像海爾和微軟如此成功的企業(yè)。近幾十年來相對和平的政治環(huán)境不斷開放的世界經(jīng)濟(jì)體系和科學(xué)技術(shù)的迅猛進(jìn)展為它們提供了歷史性的進(jìn)展機(jī)遇。但從微觀看,什么緣故只有它們抓住了這些機(jī)遇并實(shí)現(xiàn)了如此之快的進(jìn)展?在成長的過程中,像微軟如此的小字輩兒又如何成功地抵御來自IBM如此的巨型企業(yè)的反擊而長時(shí)刻維持成長

3、的過程呢? 關(guān)于海爾的成長奇跡,臺灣的工商時(shí)報(bào)曾作如下評論:“獨(dú)特的治理文化是海爾集團(tuán)迅速進(jìn)展的原動力。張瑞敏作為集團(tuán)的領(lǐng)航人,不斷提出創(chuàng)新而又獨(dú)特的治理思想。先是實(shí)施名牌戰(zhàn)略,使海爾在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟,后又提出先難后易的國際銷售策略,成功地將海爾產(chǎn)品推向海外,創(chuàng)立自己的世界品牌。張瑞敏利用海爾的無形資產(chǎn),低成本兼并18家企業(yè),成功地完成多元化經(jīng)營。利用海爾的成功治理,挽救多家虧損企業(yè)。海爾目前正打算在海外上市集資,爭取下個(gè)世紀(jì)進(jìn)入世界500強(qiáng)?！?(3) 能夠講海爾成功于一系列戰(zhàn)略運(yùn)作,它們深刻地阻礙了企業(yè)的進(jìn)展進(jìn)程。因此從戰(zhàn)略角度研究這類趕超式的成長現(xiàn)象就顯得專門有必要了。 一. 研究動機(jī)

4、 隨著我國經(jīng)濟(jì)由打算經(jīng)濟(jì)體制向社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制進(jìn)行深刻的轉(zhuǎn)變,越來越多的企業(yè)逐漸脫離行政治理體制而作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體活躍在市場經(jīng)濟(jì)的舞臺上。這既使企業(yè)獲得了在市場上一顯身手的機(jī)會,也使企業(yè)真正面臨了市場的不確定風(fēng)險(xiǎn)和激烈競爭,生存和進(jìn)展已成了企業(yè)的首要問題。常見的是多數(shù)企業(yè)都在忙于增添設(shè)備招聘人才,生產(chǎn)更多的產(chǎn)品,進(jìn)入更多的產(chǎn)業(yè)。然而規(guī)模的急劇擴(kuò)大,短期利潤的提高和不斷進(jìn)軍更多的產(chǎn)業(yè)是否意味著企業(yè)在成長?至于趕超式的成長又如何才能實(shí)現(xiàn)呢? 對此許多學(xué)者從戰(zhàn)略角度進(jìn)行了研究。我們既能從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)理論資源/能力理論和以后戰(zhàn)略理論中找到一般性的答案,也能從不均衡戰(zhàn)略標(biāo)桿戰(zhàn)略優(yōu)勢競爭等專門理論中發(fā)覺

5、針對性極強(qiáng)的研究成果。而且實(shí)證分析已在某種程度上揭示了這種發(fā)生在不同國家不同產(chǎn)業(yè)和不同企業(yè)身上的成長現(xiàn)象的共性特征:先做強(qiáng),后做大。強(qiáng)在先,在局部,在關(guān)鍵資源核心能力和競爭力上;大在后,在整體,在資源規(guī)模和市場份額上。其含義之鮮亮和深刻應(yīng)該講對各類企業(yè)成長都提供了有益的啟發(fā)。那么關(guān)于資源貧乏和競爭地位微小的企業(yè),什么緣故必須遵循如此一個(gè)過程?如何做強(qiáng)?如何樣才能做大?探究這些帶有全然性的戰(zhàn)略問題正是寫作本文的要緊動機(jī)。 二. 研究目的 趕超型成長顯然是一種專門的成長現(xiàn)象,即微小企業(yè)以超常速度進(jìn)展,在強(qiáng)大競爭對手的勢力范圍內(nèi)成功崛起。這意味著企業(yè)的成長過程極不平常。因此趕超型成長戰(zhàn)略也必定不能簡

6、單地套用一般的戰(zhàn)略思想,應(yīng)有其獨(dú)特之處。 本文的要緊目的:研究一般企業(yè)成長的表現(xiàn)、途徑和本質(zhì)以及趕超型成長的要緊特點(diǎn)。探明趕超型成長戰(zhàn)略與一般競爭戰(zhàn)略的關(guān)系,它的要緊特點(diǎn)是什么?針對趕超型成長的特點(diǎn)給出一些通常的戰(zhàn)略治理原則。闡明戰(zhàn)略的杠桿效應(yīng)對企業(yè)跨越成長障礙、實(shí)現(xiàn)快速進(jìn)展的專門作用。了解戰(zhàn)略杠桿的運(yùn)作基礎(chǔ)。三. 研究方法趕超型成長具有明顯的共性特征。從參與主體看,趕超者通常是資源微小的企業(yè),被趕超者初期則十分強(qiáng)大;從整個(gè)過程看, 趕超者必須以超過強(qiáng)大對手的速度持續(xù)進(jìn)展。這使得我們能夠撇開企業(yè)成長千差萬不的特點(diǎn),抓住參與主體、速度和持久性等這些共性特征,通過理論邏輯分析為主、實(shí)證舉例為輔的方

7、式來進(jìn)行研究。通過企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成分析和企業(yè)進(jìn)化形態(tài)分析研究后進(jìn)企業(yè)與先進(jìn)企業(yè)的全然差距,探究成長的本質(zhì)表現(xiàn)和途徑以及一些必要條件。從參與主體等角度進(jìn)一步研究分析趕超型成長的獨(dú)特之處。汲取一般競爭戰(zhàn)略和有關(guān)成長戰(zhàn)略的研究成果并結(jié)合以上兩條歸納出趕超型成長戰(zhàn)略的要緊特點(diǎn)。通過分析企業(yè)趕超過程中各個(gè)時(shí)期的不同特點(diǎn),分時(shí)期給出戰(zhàn)略治理的一般原則,嘗試列舉幾種可行的差不多戰(zhàn)略選擇。通過對戰(zhàn)略杠桿的原理和運(yùn)作類型的研究從不同角度講明企業(yè)借助戰(zhàn)略運(yùn)作實(shí)現(xiàn)快速成長的機(jī)制和緣故。從外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力兩個(gè)角度分析戰(zhàn)略杠桿的運(yùn)作基礎(chǔ)。備注:臺灣聯(lián)合報(bào),1999年7月23日,題:“張瑞敏入選亞洲風(fēng)云人物”參考消息

8、,1999年8月23日,題: “日本模式的奇跡與困頓”同(1) 第一章 企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)與進(jìn)化形態(tài)在某種意義上企業(yè)的進(jìn)展類似于生物進(jìn)化。因?yàn)槔碚撋先魏纹髽I(yè)都會經(jīng)歷誕生、進(jìn)展和衰老死亡的過程,只只是各個(gè)時(shí)期的時(shí)刻有長有短;再有確實(shí)是企業(yè)從誕生的那一天起就注定要時(shí)刻與環(huán)境相聯(lián)系并被迫或者主動地適應(yīng)環(huán)境的變化。因此企業(yè)進(jìn)化能夠講是為適應(yīng)環(huán)境變化而引起的企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和形態(tài)的變化。趕超型成長更是一種專門的企業(yè)進(jìn)化形態(tài)。因此在此先對企業(yè)和企業(yè)的進(jìn)化狀態(tài)進(jìn)行一下分析。第一節(jié) 企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)一講到企業(yè)我們自然就會想到它提供的產(chǎn)品或服務(wù),它擁有的品牌和聲譽(yù),也能聯(lián)想到它的銷售額資產(chǎn)規(guī)模股票市值等,將有關(guān)信息綜合在一

9、起就得出一個(gè)完整的企業(yè)形象。因此從不同的角度看,企業(yè)有不同形式的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。 一. 產(chǎn)品/服務(wù)的集合企業(yè)的全然使命在于制造價(jià)值,產(chǎn)品和服務(wù)確實(shí)是這種價(jià)值的具體體現(xiàn)。因而從最表層來看,企業(yè)是由若干產(chǎn)品/服務(wù)構(gòu)成的,這會反映在企業(yè)的產(chǎn)品/服務(wù)組合上。比如對海爾和本田,我們不一定能詳細(xì)講出它們的所有情況,但一般都明白這些公司的主營產(chǎn)品/服務(wù)。 二. 戰(zhàn)略經(jīng)營單位的集合對某些跨地區(qū)跨行業(yè)經(jīng)營的企業(yè),存在著一些戰(zhàn)略經(jīng)營單位, 以納入不同性質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。這些單位能夠按地區(qū)設(shè)立,按產(chǎn)品設(shè)立,也能夠綜合地區(qū)和產(chǎn)品因素統(tǒng)一設(shè)立。如跨國公司一般擁有多個(gè)地區(qū)總部,各自負(fù)責(zé)該地區(qū)的生產(chǎn)和營銷工作。 三. 活動的集合按

10、波特(M.PORTER)的觀點(diǎn),企業(yè)在完成原材料輸入加工和再輸出的過程時(shí),依靠的是各種直接的價(jià)值活動以及保障價(jià)值活動和諧運(yùn)轉(zhuǎn)所需的輔助活動,它們構(gòu)成一個(gè)完整的價(jià)值鏈。(1) 其中價(jià)值活動包括與生產(chǎn)和銷售直接有關(guān)的一些活動,如內(nèi)部后勤、生產(chǎn)加工、外部后勤及銷售和服務(wù)活動。而輔助活動則包括技術(shù)開發(fā)、基礎(chǔ)治理、人力資源治理等。四. 資源與能力的集合 1. 資源的集合企業(yè)能夠看成一組資源的集合,通常包括:有形資產(chǎn),如廠房、設(shè)備、原材料、制成品等;無形資產(chǎn),如品牌、商譽(yù)、專利技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、采購及分銷渠道、社會關(guān)系網(wǎng)等;財(cái)務(wù)資源,如資金、債券等;人力資源,如有戰(zhàn)略洞察力的領(lǐng)導(dǎo)、能干的銷售隊(duì)伍以及訓(xùn)練有素的職

11、員等。 不同類型企業(yè)的資源構(gòu)成方式也不同,如生產(chǎn)型企業(yè)對有形資產(chǎn)和訓(xùn)練有素的職員存在著必須的要求。而貿(mào)易公司或科技開發(fā)公司則更看重?zé)o形資產(chǎn)和人力資源。這講明存在著一些對企業(yè)參與競爭起重要作用的資源,我們把它定義為關(guān)鍵資源。如此在審視一個(gè)公司的資源構(gòu)成時(shí)我們可首先審視它的關(guān)鍵資源。比如對一個(gè)時(shí)裝公司要緊看其設(shè)計(jì)師群體的水平而不是注重于生產(chǎn)車間。另外,隨著產(chǎn)業(yè)進(jìn)展時(shí)期的不同,競爭的關(guān)鍵因素在變化,關(guān)鍵資源也在變化。比如對一般的電子產(chǎn)品,競爭的關(guān)鍵資源往往由初期的大規(guī)模生產(chǎn)線迅速轉(zhuǎn)向營銷渠道和品牌聲譽(yù)。 2. 能力的集合 能力與資源在某種意義上沒什么區(qū)不,但能力確實(shí)又不是企業(yè)可用來生產(chǎn)產(chǎn)品的又一種資

12、源,也不能簡單地看成給定數(shù)目的資源組合。資源通常能夠在要素市場上獲得,而有些能力只能來自于知識和經(jīng)驗(yàn)的積存,因而短期性的投資并不一定能獵取所需的任何能力。那個(gè)地點(diǎn)為透徹分析起見,我們依舊努力加以區(qū)不。 能力一詞最早出現(xiàn)于薩爾尼科(SELZNICK,T.,1957)對治理行為的社會分析中。他認(rèn)為能夠使一個(gè)組織比其它組織做得更好的專門物質(zhì)確實(shí)是組織的能力或?qū)ｉT能力。能力一方面來自于資源本身的功能,另一方面還與信息知識組織協(xié)調(diào)和人們的價(jià)值觀有關(guān)。 (2) 潘羅斯(PENROSE,E.T.,1959)則認(rèn)為企業(yè)由許多潛在服務(wù)效用不同的性質(zhì)相異的資源組成,但資源發(fā)揮效用的范圍由企業(yè)的知識水平?jīng)Q定。能力是

13、能夠發(fā)揮專門職能的資源集合體,是企業(yè)以自己特定的方式更有效地處理生產(chǎn)活動中各種難題的一種專門的智力資本。 (3) 區(qū)分資源與能力的重要意義首先在于表明企業(yè)是一個(gè)資源的集合體,更重要的還應(yīng)是一個(gè)能力的集合體;其次它為資源相對貧乏的企業(yè)提供了一種成長之路,即企業(yè)能夠不直接擁有某些資源,但完全可能擁有主導(dǎo)這些資源的能力。如日本是一個(gè)物質(zhì)資源嚴(yán)峻缺乏的國家,但這并不阻礙日本在幾乎所有的工業(yè)領(lǐng)域都取得出眾的能力;最后它還意味著是資源與能力的結(jié)合運(yùn)用才可能產(chǎn)生解決問題的結(jié)果。利用這種專門的資源集合體企業(yè)能夠構(gòu)建多種能力,如生產(chǎn)加工科技開發(fā)大規(guī)模銷售等。但這些能力對決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的貢獻(xiàn)卻有大小之分。企業(yè)有

14、必要有重點(diǎn)地構(gòu)建自己的能力體系,最終形成富有特色的核心能力整體能力和競爭力。 1). 核心能力這一概念是普拉哈拉德和哈梅爾(PRAHALAD,C.K.和HAMEL,G.)于1990年提出的,其定義為“組織中的積存性學(xué)識,特不是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識”。 (4)其要點(diǎn)是學(xué)識/技能協(xié)調(diào)和有機(jī)結(jié)合。換一種講法,核心能力確實(shí)是能有助于企業(yè)最佳解決問題的一些特不基礎(chǔ)的專業(yè)知識。 (5) 這一概念的引入專門好地揭示了什么緣故有些企業(yè)具備競爭優(yōu)勢以及這種優(yōu)勢的廣度深度和持久性。例如,福特與本田之間的競爭不單是某些具體車型之間的競爭,實(shí)質(zhì)是持續(xù)數(shù)十年之久的在傳動系統(tǒng)汽車電子元件等

15、領(lǐng)域的核心能力之爭。不同行業(yè)對核心能力有不同的側(cè)重點(diǎn),如機(jī)械生產(chǎn)加工型企業(yè)必須在生產(chǎn)方面具有獨(dú)特能力,而一個(gè)百貨公司則應(yīng)在進(jìn)貨后勤和店員治理方面與眾不同。在酒店業(yè),日常治理能夠成為一項(xiàng)核心能力,因此許多酒店的日常治理并不由酒店的所有者負(fù)責(zé),而是聘請專業(yè)治理公司。 因此。企業(yè)活動涉及諸多環(huán)節(jié),某個(gè)環(huán)節(jié)的突出又可能被其它環(huán)節(jié)的薄弱所抵消?？蒲袉挝煌哂袑ｉT強(qiáng)的技術(shù)實(shí)力,但采購和分銷方面的弱勢無法支持進(jìn)一步的行動。因此即使是核心能力也不是制造價(jià)值的充分條件,企業(yè)還應(yīng)能更有效地使用各種資源,形成綜合能力。2). 企業(yè)能力不論企業(yè)在治理人才、技術(shù)、資金等方面如何具有優(yōu)勢,在組織機(jī)構(gòu)和政策制度上多么完善

16、,都必須融入輸入-加工-輸出的差不多流程,也必須符合滿足顧客需要的全然目的。因此本文又嘗試從企業(yè)活動方一直看待企業(yè)應(yīng)該具備的能力體系,它最終應(yīng)是由兩項(xiàng)差不多能力組成的:前向能力和后向能力。只是不同的企業(yè)會有不同比例和水平的構(gòu)成方式。前向能力 從原材料輸入開始向市場輸出方向延伸的能力稱為前向能力。它包括獵取資源的能力,進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)加工的能力以及把產(chǎn)品和服務(wù)最終交予顧客的能力。它差不多上體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)能把多少產(chǎn)品或服務(wù)以多快速度推向市場的能力。后向能力從市場需求開始到為滿足需求而獵取特定資源信號為止,那個(gè)方向的能力稱為后向能力。它包括發(fā)覺/制造市場需求的能力,將這種需求信號轉(zhuǎn)變成可行性產(chǎn)品的技術(shù)

17、開發(fā)能力以及由此獵取特定資源信號的能力。 它差不多上體現(xiàn)了企業(yè)對市場和需求的反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。而每種能力又差不多上多項(xiàng)差不多能力的集合,核心能力就蘊(yùn)藏在某個(gè)甚至所有的環(huán)節(jié)上。如推向市場的能力涉及價(jià)值鏈中的外部后勤和市場營銷能力,制造/發(fā)覺市場需求的能力涉及企業(yè)的市場營銷能力和技術(shù)開發(fā)能力。比如,某一個(gè)細(xì)分市場的開發(fā)成功可能是銷售隊(duì)伍具有敏銳的市場信息搜集和分析能力的結(jié)果;也可能是企業(yè)強(qiáng)大的技術(shù)開發(fā)能力將人們想都不敢想的以后變成現(xiàn)實(shí),誘發(fā)出巨大的市場需求,如移動通信設(shè)備所帶來的無限商機(jī)。 圖1-1 企業(yè)能力的方向性構(gòu)成制造/發(fā)覺市場需求的能力產(chǎn)品/資源信號轉(zhuǎn)換能力需求/產(chǎn)品信號轉(zhuǎn)換能力后向能力

18、信息信息輸入/出輸出/入企業(yè)產(chǎn)品原料前向能力推向市場的能力生產(chǎn)加工能力 獵取資源的能力 來源:本項(xiàng)研究不難看出,前向能力多由一些與具體物質(zhì)有關(guān)的重復(fù)性行為構(gòu)成,側(cè)重于使企業(yè)具有專門強(qiáng)的復(fù)制能力,如關(guān)于某種產(chǎn)品具有大規(guī)模生產(chǎn)和銷售能力。而后向能力多由一些與信息有關(guān)的非重復(fù)性行為構(gòu)成,側(cè)重于使企業(yè)具有創(chuàng)新能力,如新產(chǎn)品開發(fā)。前文提到企業(yè)能夠不直接擁有某些資源,但能夠擁有操縱和使用這些資源的能力,這提醒我們企業(yè)能力的構(gòu)成能夠突破企業(yè)邊界。例如這種劃分方式就能夠使我們撇開具體的活動環(huán)節(jié)而系統(tǒng)地和整體地看待企業(yè)能力,即不管企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成方式如何,也不管是生產(chǎn)能力強(qiáng)依舊銷售能力強(qiáng),只要它能流暢地大規(guī)模組織生

19、產(chǎn)和銷售,它就具有強(qiáng)大的前向能力。如專門多聞名的時(shí)裝公司自己本身幾乎沒有生產(chǎn)車間,但卻可成功地大量組織生產(chǎn)并推向市場。 今天,創(chuàng)新和更多更快地將產(chǎn)品和服務(wù)推向市場的能力已同時(shí)成為競爭的關(guān)鍵性因素。1990年,一輛汽車由概念到產(chǎn)品要6年時(shí)刻,現(xiàn)在只需2年;惠普公司77%的銷售收入來自于投產(chǎn)不到兩年的產(chǎn)品。 (6) IBM的董事長格斯特納認(rèn)為現(xiàn)在生產(chǎn)速度和對市場的反應(yīng)能力差不多上取得成功的要緊條件。 (7) 3). 競爭力 最后,不管企業(yè)資源也好,能力也好,都應(yīng)轉(zhuǎn)化成企業(yè)的競爭力。資源規(guī)模和市場地位都不一定與競爭力成正比,企業(yè)構(gòu)成的最終表現(xiàn)必須落實(shí)在競爭力的多少或強(qiáng)弱上,這應(yīng)是最有價(jià)值的評判指標(biāo)。

20、 競爭力能夠定義為企業(yè)能夠在不低于競爭者收益的前提下讓顧客以最小成本獲得最大價(jià)值滿足的能力。從那個(gè)意義上講企業(yè)單純具有降低成本的能力,或單純具有能滿足顧客最大需要的能力都不是最核心意義上的競爭力。 競爭力不是企業(yè)自己定義的,它來自于與競爭對手的比較,更來自于顧客的評判。比如,當(dāng)提供與競爭對手幾乎一樣的產(chǎn)品時(shí),我們是否有能力讓顧客進(jìn)一步降低成本; 當(dāng)產(chǎn)品幾乎與競爭對手存在相同的成本時(shí),我們是否還有能力提供顧客更多的滿足;當(dāng)致力于滿足顧客的當(dāng)前需要時(shí),我們是否已在發(fā)覺和滿足顧客以后需求方面處于領(lǐng)先地位等等。從這些角度講,競爭力還意味著企業(yè)面對競爭對手在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時(shí)可擁有多大的自由度。 從能力角度

21、講,某些產(chǎn)業(yè)競爭力可能單獨(dú)來自于前向能力,如與食品飲品有關(guān)的行業(yè)。而對家電產(chǎn)業(yè),則要求兩項(xiàng)能力均專門突出才行。這應(yīng)與產(chǎn)品特點(diǎn)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有緊密關(guān)系。因此某些企業(yè)的前向能力可能通過復(fù)制手段得以急劇擴(kuò)大,但假如產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)決定了這種能力不是競爭力所必需的,則規(guī)模的擴(kuò)大顯然不一定增強(qiáng)競爭力。競爭力要求企業(yè)能力具有效率上的優(yōu)勢,同時(shí)其構(gòu)成方式和水平與產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)及顧客差不多利益最相匹配。 以上我們由外及里地對企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成進(jìn)行了分析,能夠講企業(yè)形態(tài)改變的外在表現(xiàn)會體現(xiàn)于產(chǎn)品/服務(wù)和業(yè)務(wù)單位及活動方式上的一些變化,而內(nèi)在表現(xiàn)應(yīng)是資源和能力體系的增強(qiáng)或減弱,最本質(zhì)的表現(xiàn)應(yīng)是企業(yè)競爭力的上升和下降。第二節(jié) 企業(yè)間的競爭

22、差距現(xiàn)時(shí)中的企業(yè)可被分成兩個(gè)存在競爭差距的大類:先進(jìn)企業(yè)與后進(jìn)企業(yè),因此差距的幅度可大可小,而且當(dāng)差距微小時(shí)能夠認(rèn)為兩個(gè)企業(yè)實(shí)力相當(dāng),差不多處于對等位置。至于趕超型成長, 從字面上理解,存在差距的后進(jìn)企業(yè)在某種標(biāo)準(zhǔn)上持續(xù)超過先進(jìn)企業(yè),確實(shí)是典型的趕超現(xiàn)象。因此那個(gè)地點(diǎn)存在至少兩個(gè)實(shí)體:后進(jìn)企業(yè)和先進(jìn)企業(yè)。也存在一個(gè)關(guān)鍵的問題:什么是差距的內(nèi)涵?后進(jìn)企業(yè)的標(biāo)志 什么樣的企業(yè)可稱作后進(jìn)企業(yè)呢? 1. 市場上的新面孔。企業(yè)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的時(shí)刻較晚, 相關(guān)于產(chǎn)業(yè)中的多數(shù)企業(yè),特不是居于領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略集團(tuán),確實(shí)是典型的后進(jìn)企業(yè)。這包括通常意義上的中小企業(yè)以及新建立的大企業(yè)。這些新企業(yè)可能在某些能力和資金面上具

23、有優(yōu)勢,如專利技術(shù)和母公司的強(qiáng)大財(cái)力,但在市場份額上在價(jià)值鏈某些環(huán)節(jié)上在必要的經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)曲線上都處于落后狀態(tài),即使是實(shí)力雄厚的企業(yè)以兼并或收購方式進(jìn)入某個(gè)產(chǎn)業(yè),也面臨穩(wěn)定職員隊(duì)伍融合不同文化與制度適應(yīng)新的競爭環(huán)境等多種難題。2. 另一種企業(yè)雖較早進(jìn)入市場,但一直處于落后狀態(tài),如較低的產(chǎn)品質(zhì)量和市場占有率、較低的價(jià)值鏈規(guī)模等等,典型的是產(chǎn)業(yè)中大批的長期追隨者。 二. 后進(jìn)企業(yè)的競爭差距 (一). 資源差距企業(yè)間的資源差距可能體現(xiàn)于各個(gè)方面,比如:總量差距 先進(jìn)企業(yè)在資源的總量上往往大于后進(jìn)企業(yè),這會體現(xiàn)在資源規(guī)模上,如生產(chǎn)加工設(shè)備、職員隊(duì)伍、銷售渠道、資金實(shí)力等,此外還會體現(xiàn)在一些無形資產(chǎn)上,如

24、擁有的專利、品牌聲譽(yù)等?？偭可系膬?yōu)勢使先進(jìn)企業(yè)易于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),并擁有較多的戰(zhàn)略選擇余地。關(guān)鍵資源的擁有量不及對手 比如對高技術(shù)企業(yè),技術(shù)水平是關(guān)鍵性競爭因素,對企業(yè)生存和進(jìn)展具有全然性的阻礙。因此,強(qiáng)大的科研隊(duì)伍和技術(shù)開發(fā)實(shí)力構(gòu)成了企業(yè)最關(guān)鍵的資源。而關(guān)于像洗衣粉或食品如此的產(chǎn)業(yè),品牌聲譽(yù)和分銷渠道則至關(guān)重要。后進(jìn)企業(yè)往往是在這些關(guān)鍵資源上一直無法趕上競爭對手。如我國專門多規(guī)模巨大的國營企業(yè)未必?fù)碛卸嗌訇P(guān)鍵資源。關(guān)鍵資源的擁有量相差無幾,但質(zhì)量較差。 這是一個(gè)容易迷惑人的假象,即總量相似但質(zhì)量較差。比如一個(gè)公司擁有龐大的科研隊(duì)伍,但因缺少學(xué)術(shù)帶頭人導(dǎo)致專門少出科研成果,講明其質(zhì)量不高?？照{(diào)產(chǎn)

25、品質(zhì)量既與生產(chǎn)有關(guān),又與安裝有關(guān)。當(dāng)產(chǎn)品本身質(zhì)量專門難再提高時(shí),售后服務(wù)與安裝維修力量的強(qiáng)弱對企業(yè)的競爭力就十分重要了。然而光有大批服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)還不行,這一關(guān)鍵資源的質(zhì)量也專門重要。還有一種對企業(yè)特不關(guān)鍵的資源:以優(yōu)秀企業(yè)家為核心的經(jīng)理人隊(duì)伍。企業(yè)之間的競爭在某種程度上就體現(xiàn)為這種資源之間的競爭。尤其對后進(jìn)企業(yè),面對十分不利的競爭環(huán)境,更需要企業(yè)家的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見。但99年河北省的一項(xiàng)調(diào)查表明,全省4303家國有企業(yè)經(jīng)營者中,稱得上合格的只有15%,優(yōu)秀的只占3.4%。(8) (二). 能力差距 關(guān)于企業(yè)間的競爭差距人們也會從能力上查找緣故,比如講落后企業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)能力不行,或者缺少核心能力。但企業(yè)間能

26、力的比較并不象資源比較那樣簡單。例如有形資產(chǎn)財(cái)務(wù)資源和人力資源通常能夠用數(shù)量和質(zhì)量來界定,也易于比較。即使是無形資產(chǎn)也會有一定的存在形式并能夠用文字?jǐn)?shù)量及價(jià)格表現(xiàn)出來。例如現(xiàn)在人們差不多給予品牌以比較確定的價(jià)值。而前文曾提到能力不能簡單地視同給定數(shù)目資源的集合,也并非資源本身的功能或者疊加功能,如同樣規(guī)模的生產(chǎn)線和職員在不同的治理下專門可能具有不同的生產(chǎn)能力。那么應(yīng)該如何去比較和發(fā)覺能力方面的差距呢? 能力更多地與知識經(jīng)驗(yàn)和組織協(xié)調(diào)有關(guān),這將決定資源發(fā)揮作用的方式,直接阻礙解決問題的結(jié)果。因此盡管能力本身看不見也摸不著,但我們卻能夠透過比較企業(yè)以自己特定的方式方法使用資源去解決問題的過程及結(jié)果

27、如何來區(qū)不企業(yè)能力的大小。如新產(chǎn)品推出的速度和數(shù)量實(shí)際上會反映一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力,年產(chǎn)量將表明一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)能力到底如何。 我們能夠從以下角度審視企業(yè)運(yùn)用資源的過程和結(jié)果:數(shù)量范圍種類方向速度和效率。數(shù)量:企業(yè)能夠支配和使用多少同種性質(zhì)的資源。范圍和種類:能否善于使用內(nèi)外各類資源。方向:能否符合資源本身的功能和條件以及朝向正確的目標(biāo)。速度和效率:能否快速充分地發(fā)揮資源的作用。 比如生產(chǎn)能力的大小與企業(yè)使用什么數(shù)量和質(zhì)量的原料設(shè)備和技術(shù)職員以及使用的速度和效率有關(guān);技術(shù)開發(fā)能力與企業(yè)運(yùn)用科研設(shè)備技術(shù)人才及專利和經(jīng)驗(yàn)的水平相聯(lián)系。能力與資源本身的功能有關(guān),但更與企業(yè)對資源的特定使用方式和結(jié)果緊密

28、相關(guān),這種內(nèi)在聯(lián)系一方面能夠關(guān)心企業(yè)查找和解釋什么緣故擁有資源優(yōu)勢但未能擁有能力優(yōu)勢的緣故;另一方面提醒我們資源與能力如此一種智力資本之間還存在不同的組合及使用方式,善用內(nèi)部資源的企業(yè)完全有可能善用外部相類似的資源,從而放大能力的效果。因此善使一種資源的能力未必同樣善使另一種資源。這種資源與能力之間的不斷積蓄調(diào)整和有機(jī)組合實(shí)際上又涉及企業(yè)的戰(zhàn)略行為,因?yàn)閼?zhàn)略除指明企業(yè)進(jìn)展方向和目標(biāo)之外,再有確實(shí)是分配和使用各類相關(guān)的資源。至于一些擁有優(yōu)勢資源與能力的企業(yè)為何由盛至衰,可能只能從資源與能力的使用方向或者從戰(zhàn)略決策的角度上去找緣故了,如進(jìn)展方向的不明確或失誤,技術(shù)開發(fā)走錯(cuò)路子等等。現(xiàn)在縱使企業(yè)擁有

29、再多的資源與能力,也無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成長。韓國許多盛極一時(shí)的大企業(yè)集團(tuán)相繼倒閉不能不講與企業(yè)極度擴(kuò)張的戰(zhàn)略有關(guān)。上述兩種差距的直接后果使得后進(jìn)企業(yè)缺乏參與競爭的能力,并可能以各種形式表現(xiàn)出競爭力上的差距。三. 后進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略取向 假如先進(jìn)企業(yè)在以下幾個(gè)方面均表現(xiàn)出色,那后進(jìn)企業(yè)要想趕超先進(jìn)企業(yè)就幾乎是不可能的:先進(jìn)企業(yè)正確預(yù)見到了產(chǎn)業(yè)進(jìn)展方向,并有效使用其資源。先進(jìn)企業(yè)在資源的擁有量及綜合素養(yǎng)上優(yōu)于后進(jìn)企業(yè),而且差距還在擴(kuò)大。先進(jìn)企業(yè)仍在追求更大的市場份額,留給后進(jìn)企業(yè)的成長空間越來越小。 但幸運(yùn)的是先進(jìn)企業(yè)并不總是同時(shí)具備這些條件。1. 先進(jìn)企業(yè)預(yù)測失誤。最近申請破產(chǎn)的美國銥星公司,曾耗資55

30、億美元建立全球低軌道衛(wèi)星通信系統(tǒng)。但現(xiàn)實(shí)情況是該公司對移動通信的進(jìn)展前景存在嚴(yán)峻的推斷失誤,導(dǎo)致客戶寥寥,最終資不抵債。 (9)石油危機(jī)后小型汽車業(yè)的進(jìn)展個(gè)人電腦的普及數(shù)字技術(shù)的突破都使專門多先進(jìn)企業(yè)在商場上失敗,為后進(jìn)企業(yè)的趕超提供了機(jī)會。因此單憑先進(jìn)企業(yè)的預(yù)測錯(cuò)誤而自身沒有成長能力,后進(jìn)企業(yè)仍難有作為。而且先進(jìn)企業(yè)預(yù)測失誤的機(jī)會通?？刹荒艽笥诤筮M(jìn)企業(yè),因它們往往比后進(jìn)企業(yè)擁有更強(qiáng)大的信息搜集和分析能力。 另外許多先進(jìn)企業(yè)常常低效地使用資源。它們不愿放過每一個(gè)市場機(jī)會而四面出擊,資源被廣泛分散到各個(gè)領(lǐng)域,結(jié)果導(dǎo)致后進(jìn)企業(yè)乘機(jī)具有了局部優(yōu)勢。即使象IBM和通用電器如此的公司也不例外,遭受失敗后

31、的第一個(gè)舉動確實(shí)是出售非核心業(yè)務(wù),重整資源,集中優(yōu)勢。 2. 通常先進(jìn)企業(yè)擁有更多更好的資源,后進(jìn)企業(yè)要想在這方面一下子超過先進(jìn)企業(yè)將十分困難,而且不切實(shí)際地追求整體資源的快速擴(kuò)張往往會形成極具風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。但通信技術(shù)和運(yùn)輸手段的不斷進(jìn)步市場體系的不斷開放,特不是金融市場的不斷進(jìn)展,都在制造越來越多的獵取資源的戰(zhàn)略機(jī)會。這就為后進(jìn)企業(yè)快速彌補(bǔ)資源差距制造了條件。企業(yè)能夠首先追求在關(guān)鍵資源上的突破,并充分利用外部資源來快速構(gòu)建整個(gè)資源體系。如美國的金融制度可使許多富有創(chuàng)新精神的新生企業(yè)獲得風(fēng)險(xiǎn)資本作為啟動資源,因而造就了一大批成功的信息業(yè)明星。 3. 先進(jìn)企業(yè)通常占據(jù)了較大的市場份額,迅速增長

32、的財(cái)務(wù)實(shí)力還使先進(jìn)企業(yè)有能力采取更加積極的營銷活動,表面上不斷封殺后進(jìn)企業(yè)的生存空間。但實(shí)際上先進(jìn)企業(yè)不可能覆蓋整個(gè)市場。即使在差不多成熟的趨于平衡的市場中,也會有它們覆蓋不到的細(xì)分市場。況且顧客的需求變化產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的進(jìn)步,甚至一些偶然因素都可能制造新的細(xì)分市場,改變現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。清華紫光總裁張本正在談及信息業(yè)激烈的競爭時(shí)就指出:整個(gè)信息產(chǎn)業(yè)能夠分成硬件軟件和服務(wù)三大部分,已被瓜分的事實(shí)上只是硬件部分,軟件和服務(wù)領(lǐng)域機(jī)會還專門多。(10) 因此,后進(jìn)企業(yè)首先應(yīng)清醒地確認(rèn)與先進(jìn)企業(yè)的全然差距, 之后一個(gè)急需回答的問題是: 做先進(jìn)企業(yè)的追隨者,活在先進(jìn)企業(yè)的陰影里,依舊做一個(gè)趕超者?以趕超先進(jìn)

33、企業(yè)為目標(biāo)。這往往會直接阻礙企業(yè)的戰(zhàn)略取向。 假如是前者的話, 企業(yè)只要具備快速拷貝能力,在某些先進(jìn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)空間中也許就能獲得平均的產(chǎn)業(yè)利潤, 甚至獲得高于領(lǐng)先者的利潤水平。但追隨者往往是難以掌握以后命運(yùn)的,假如周圍越來越多的企業(yè)正進(jìn)展成為先進(jìn)企業(yè),假如先進(jìn)企業(yè)有一天不再容許有追隨者,或者有意無意領(lǐng)錯(cuò)了路,那后進(jìn)企業(yè)就可能措手不及,喪失接著生存的機(jī)會。 假如是后者的話,這種競爭差距所導(dǎo)致的生存和進(jìn)展危機(jī)一方面恰恰構(gòu)成了趕超式成長的一種動力來源,另一方面又使得后進(jìn)企業(yè)確信無力過早與先進(jìn)企業(yè)直接抗衡,必須以戰(zhàn)略的眼光探尋成長機(jī)會和巧妙規(guī)劃整個(gè)成長過程。這不僅是后進(jìn)企業(yè)出于無奈而必須做的情況,

34、也是實(shí)現(xiàn)趕超式成長的必由之路。 第三節(jié) 企業(yè)進(jìn)化的形態(tài)面對生存環(huán)境的不斷變化,有些企業(yè)被動地作出反應(yīng),有些企業(yè)主動去迎合,有些企業(yè)則毫無反應(yīng)。然而適者生存!在與環(huán)境的動態(tài)適應(yīng)過程當(dāng)中,企業(yè)也會表現(xiàn)出三種進(jìn)化形態(tài):衰落,維持和成長。在某種意義上, 衰落能夠看作成長的反過程,維持能夠看成是企業(yè)圍繞某種存在狀態(tài)長期交替發(fā)生低水平有限成長與衰落的過程。 一. 衰落 衰落意味著是從一個(gè)相對高點(diǎn)向相對低點(diǎn)的持續(xù)滑動,典型的是原本領(lǐng)先的企業(yè)淪為產(chǎn)業(yè)中的后進(jìn)企業(yè),這恰恰是成長的一個(gè)反過程。 衰落的外部緣故可能在于企業(yè)在一個(gè)正走向衰退的市場或產(chǎn)業(yè)中不得不隨波而下,或者更強(qiáng)大的對手以更快的速度成長導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略地

35、位相對下降,即使現(xiàn)在企業(yè)自身在成長但競爭環(huán)境已有所惡化。內(nèi)部緣故可能有領(lǐng)導(dǎo)人問題技術(shù)設(shè)備問題和治理體制問題等。但總體看應(yīng)更多地與企業(yè)戰(zhàn)略決策水平有關(guān):因?yàn)槠髽I(yè)沒有正確地更有效力地使用本來具有相對優(yōu)勢的資源。 戰(zhàn)略上的失誤會導(dǎo)致兩種形式的企業(yè)衰落:漸進(jìn)式和突發(fā)式。 1. 漸進(jìn)式衰落來自于企業(yè)安于現(xiàn)狀的保守型戰(zhàn)略,事實(shí)上質(zhì)是企業(yè)不再采納較有進(jìn)攻性的或較具風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略決策,相關(guān)于咄咄逼人的對手,慢慢喪失競爭優(yōu)勢。 如對外界變化不再敏感;偏信于自己的技術(shù)或感受,過于相信引導(dǎo)市場和顧客需求的力量;某些價(jià)值鏈環(huán)節(jié)正逐步失去優(yōu)勢;關(guān)鍵技術(shù)或治理人才的流失等。 IBM董事長格斯特納在評述IBM在1993年曾奄奄

36、一息的緣故時(shí)講: “IBM早就與市場脫節(jié)了。它總是以自我為中心,從而最終疏遠(yuǎn)了客戶,不記得了應(yīng)該依照顧客的需要,依照環(huán)境做出決定”。 (11) 2. 突發(fā)式衰落往往來自于企業(yè)過于激進(jìn)的戰(zhàn)略舉動,事實(shí)上質(zhì)是將成長過多地建立在高風(fēng)險(xiǎn)的市場基礎(chǔ)之上,引發(fā)的衰落常是突發(fā)性的。比如企業(yè)在越來越多的領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行競爭,逐漸偏離企業(yè)能力的支持;財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)性大大超過正常范圍;使用孤注一擲的冒險(xiǎn)行為,以及越來越多的投機(jī)性行為等?，F(xiàn)在,由于存在較高的轉(zhuǎn)換成本和退出壁壘導(dǎo)致企業(yè)力不從心進(jìn)行戰(zhàn)略改變,眼睜睜地看著企業(yè)淪為被收購或破產(chǎn)的行列,完全喪失再成長的能力。最近有些經(jīng)濟(jì)學(xué)家在評價(jià)大宇的失敗時(shí)就指出: “大宇高估了

37、新興市場的潛力,并采取以債養(yǎng)債的擴(kuò)張手法,這也是眾多韓國企業(yè)目前遭遇困厄的縮影。大宇總裁金宇中相信愈早在新興市場上立足,便愈能在它們成長之際主宰市場。因此,近年來大宇深入波蘭印度烏茲不克等地設(shè)立汽車廠。但事實(shí)證明他的評估太過樂觀。市場形勢與經(jīng)濟(jì)情勢的消長遠(yuǎn)非他能掌控”。 (12) 二. 維持 現(xiàn)實(shí)中專門多企業(yè)可能處于這種狀態(tài),即企業(yè)長期維持某種存在狀態(tài),或圍繞此狀態(tài)上下波動,交替實(shí)現(xiàn)有限的成長與衰落。相關(guān)于急劇衰落的企業(yè)來講,能維持住一種存在狀態(tài)也確實(shí)是一個(gè)不錯(cuò)的結(jié)果了。比如,回想5年前或10年前,那些曾經(jīng)雄心勃勃的企業(yè)今天還有多少存在著就足以使人深刻地領(lǐng)悟能維持一個(gè)企業(yè)的生存是多么重要了。治

38、理大師彼得 杜拉克在20世紀(jì)50年代曾講: “企業(yè)的首要責(zé)任是活著”。當(dāng)時(shí)他的這種觀點(diǎn)被認(rèn)為是保守的,企業(yè)存在的目的是謀求利潤最大化才是人們廣為同意的觀點(diǎn)。由此引發(fā)了專門多謀求企業(yè)利潤最大化的經(jīng)營模式。現(xiàn)在50年過去了,杜拉克仍然活著,而專門多企業(yè)卻沒有活下來。其中小的名不見經(jīng)傳的公司數(shù)以百萬計(jì),大中型的包括巨型的公司也能夠萬計(jì)。 (13) 相關(guān)于白手起家,一些處于維持狀態(tài)的企業(yè)也還算具有一定的資源基礎(chǔ),但什么緣故長期處于如此一種狀態(tài)而無法實(shí)現(xiàn)持續(xù)性的進(jìn)展呢?產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭地位問題。如固守的市場中存在太強(qiáng)的供方或需方侃價(jià)因素以及極強(qiáng)的替代品壓力,差不多戰(zhàn)略的成功也僅意味著在絕對意義上使公司獲得

39、牽強(qiáng)可同意的收益。作為后進(jìn)企業(yè),可能連獵取有限的差不多利潤都專門困難。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略運(yùn)作水平問題。 面對不利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭環(huán)境難于為企業(yè)找到突破口,或者稍有成長又難以為繼。企業(yè)的資源狀況僅限于維持的水平,如債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重?zé)o法再獲得新的資金支持。政策和法律對某些產(chǎn)業(yè)的限制性進(jìn)展,如林業(yè)采伐。企業(yè)干脆安于現(xiàn)狀。 今年華為公司的華為人報(bào)上曾發(fā)表一篇署名蔣平的文章: “我家位于湖北漢水之濱的馬口鎮(zhèn)。那兒人口密集,個(gè)體私營企業(yè)較多,要緊生產(chǎn)通信電纜,曾經(jīng)多達(dá)三四十家,現(xiàn)在也還有一二十家,其中最大的產(chǎn)值也只是四五百萬,絕大多數(shù)是作坊式的企業(yè)。從八十年代末到九十年代初走過一段興起、輝煌、平淡的歷程。期間專

40、門多老總發(fā)財(cái)致富擁有了幾十萬、上百萬的家產(chǎn),從此再無更大的追求,群體過上了快活生活。他們從來不考慮八十年代末九十年代初發(fā)財(cái)致富的因素能否使他們在九十年代后期乃至下個(gè)世紀(jì)初接著成功,也可不能考慮新技術(shù)如光纖接入、無線接入對他們的嚴(yán)峻阻礙,更可不能考慮聯(lián)合起來走規(guī)模效益的路子。十年過去了,產(chǎn)品依舊那個(gè)產(chǎn)品-電纜,廠房依舊那個(gè)廠房-作坊。形勢如夕陽西下,殘留一抹余輝?！?14)讀來真是令人回味不已。 顯然,以上兩種形態(tài)都表明企業(yè)處于一種非成長狀態(tài)。反過來講成長是必須具備一定條件的。比如,成長的動力,成長的空間,成長的能力和成長的戰(zhàn)略。沒有動力企業(yè)不求成長;沒有進(jìn)展空間和能力企業(yè)不能成長;沒有正確的戰(zhàn)

41、略企業(yè)專門難持久地成長。幾個(gè)因素必須同時(shí)發(fā)生作用,而非成長狀態(tài)也恰恰是由于缺乏其中任何一個(gè)或幾個(gè)因素。尤其對后進(jìn)企業(yè),受有限資源的限制和先進(jìn)企業(yè)的擠壓,其成長的空間和能力也是相對有限的。企業(yè)如欲成長只有盡全力在成長的戰(zhàn)略上進(jìn)行突破。 三. 成長 成長狀態(tài)與維持狀態(tài)的不同之處在于這一過程相對具有速度和持久性,這是我們要重點(diǎn)討論的問題,同時(shí)我們能夠先把企業(yè)成長的狀態(tài)進(jìn)行一下分類。比如:1 絕對成長:相關(guān)于企業(yè)自身的進(jìn)步成長。 2 相對成長:相關(guān)于某個(gè)或某些參照企業(yè)的成長。 后者又包括相關(guān)于產(chǎn)業(yè)平均水平的成長、相關(guān)于產(chǎn)業(yè)內(nèi)某些企業(yè)平均水平的成長和相關(guān)于目標(biāo)企業(yè)的成長,這些都可看作趕超式成長。狹義地講

42、,我們只把相關(guān)于具有可比性的目標(biāo)企業(yè)的成長稱作趕超型成長。比如一個(gè)超市把趕超家樂福作為目標(biāo)就屬于這種情況。相反假如其目標(biāo)廣義地定為在營業(yè)收入上趕超某個(gè)其它行業(yè)的企業(yè),就不是我們那個(gè)地點(diǎn)要討論的趕超概念了。 從不同角度看成長會有多種表現(xiàn)形式: (一). 從資源與能力看成長1. 財(cái)務(wù)指標(biāo)企業(yè)成長必定伴隨一系列財(cái)務(wù)指標(biāo)的提高,比如:資產(chǎn)的規(guī)模、凈資產(chǎn)、銷售額、市場占有率、股票市值等。這也是企業(yè)成長的最終追求。但財(cái)務(wù)指標(biāo)的增減有時(shí)會來源于許多偶然因素。比如整個(gè)行業(yè)的突然興盛,或者企業(yè)可能發(fā)覺了專門有前途的細(xì)分市場,同時(shí)初期也獲得了可觀的效益,但隨著實(shí)力強(qiáng)大的對手蜂擁而至,或先進(jìn)企業(yè)開發(fā)了兼容性的產(chǎn)品,

43、盈利狀況有可能專門快回落。因此財(cái)務(wù)上的指標(biāo)只能算作一種表象,尤其在短期內(nèi)不一定可靠。2. 價(jià)值鏈規(guī)模和水平企業(yè)依靠價(jià)值鏈活動來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的功能,立即輸入轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品或服務(wù)以及再輸出。因此成長的企業(yè)其價(jià)值鏈規(guī)模和形式會產(chǎn)生變化,如分解、擴(kuò)大、延伸 、改造甚至整體復(fù)制和重構(gòu)。同時(shí)維持不斷擴(kuò)大規(guī)模的價(jià)值鏈活動還要求企業(yè)具有較強(qiáng)的無形資產(chǎn),如制度和經(jīng)驗(yàn)。換句話講,企業(yè)將在一個(gè)更大的規(guī)模上或者一個(gè)更高的平臺上從事經(jīng)營活動。但盲目擴(kuò)張的后果也會導(dǎo)致價(jià)值鏈規(guī)模和水平的上升,以此衡量企業(yè)的成長仍有不妥。3. 聲譽(yù)和品牌 從客戶角度看,成長直接表現(xiàn)于企業(yè)在市場上聲譽(yù)或品牌的提高。令人信服的質(zhì)量經(jīng)常贊助公益事業(yè)常見于

44、新聞報(bào)道和強(qiáng)大的廣告宣傳聲勢差不多上企業(yè)日漸強(qiáng)大的重要標(biāo)志。同時(shí)品牌是需要經(jīng)常維護(hù)的,因此也只有不斷成長的企業(yè)才有能力在較長的時(shí)刻內(nèi)維護(hù)一個(gè)品牌。 但聲譽(yù)或品牌的形成是靠有目的宣傳活動加上與之相符的產(chǎn)品或服務(wù)日積月累形成的,時(shí)刻越久,品牌價(jià)值越高。某些企業(yè)也能夠依靠現(xiàn)代媒體提供的可能性在短時(shí)刻內(nèi)以密集轟炸的方式使企業(yè)或產(chǎn)品家喻戶曉。事實(shí)上這只是提升了知名度,并不一定具有價(jià)值,更不代表了企業(yè)的真正成長。4. 核心業(yè)務(wù)通俗地講,能夠把企業(yè)的核心業(yè)務(wù)比作主戰(zhàn)場,對如此的業(yè)務(wù)企業(yè)投入資源較多期望較大,對企業(yè)進(jìn)展阻礙也最重。故而,核心業(yè)務(wù)的開發(fā)和成長是企業(yè)成長的重要標(biāo)志。常見的是企業(yè)四面出擊,雖造成一時(shí)

45、的繁榮,但資源卻被廣泛分散到各個(gè)領(lǐng)域,無法集中使用,使企業(yè)的進(jìn)一步成長能力大打折扣。 對比波士頓業(yè)務(wù)分析矩陣,現(xiàn)金類業(yè)務(wù)是企業(yè)目前的主戰(zhàn)場,對維持企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)甚至一定程度的成長具有重要的意義,但問題類業(yè)務(wù)和明星類業(yè)務(wù)是否成功與企業(yè)成長的關(guān)系也特不大,因?yàn)槟鞘瞧髽I(yè)今后的主戰(zhàn)場。企業(yè)在這類核心業(yè)務(wù)上假如不能有所突破,以后前景仍不容樂觀。5. 核心能力的狀況核心能力與保持競爭優(yōu)勢的持久性有關(guān)。假如在核心能力沒有太多變化的情況下仍實(shí)現(xiàn)了企業(yè)成長,那么對成長的可靠性和持久性就要加以注意了。我們能夠從三個(gè)角度審視企業(yè)核心能力的成長:偏離度:企業(yè)的核心能力與產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)是更接近了,依舊更偏離了?深度:企業(yè)成長

46、是否導(dǎo)致了核心能力水平的提高,獨(dú)特性進(jìn)一步增強(qiáng)?廣度: 企業(yè)成長是否導(dǎo)致了核心能力的范圍擴(kuò)展,涉及的環(huán)節(jié)越來越多?6. 整體能力狀況企業(yè)核心能力迅速轉(zhuǎn)化成在產(chǎn)品上的優(yōu)勢還有賴于協(xié)調(diào)的整體能力體系。依照木桶理論,整體能力的提高會受制于某些低能力水平的環(huán)節(jié)。因此某些環(huán)節(jié)的能力迅速上升并可不能必定導(dǎo)致整體能力的提高。企業(yè)有必要再從以下方面審視企業(yè)的成長:從各個(gè)環(huán)節(jié)上進(jìn)行檢驗(yàn),哪些環(huán)節(jié)有了進(jìn)步,如生產(chǎn)環(huán)節(jié),技術(shù)開發(fā)環(huán)節(jié)等。前向能力部分。后向能力部分。整體效率是否有了進(jìn)一步提高,這能夠從新產(chǎn)品開發(fā)和推向市場的成果加以檢驗(yàn)。整體能力的成長方向是否與產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)更加匹配,比如產(chǎn)業(yè)是更需要某些復(fù)制能力依舊更需要?jiǎng)?chuàng)

47、新能力。7. 競爭力 結(jié)合上述分析,綜合審視企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中相關(guān)于要緊競爭對手的戰(zhàn)略活動自由度是增強(qiáng)了依舊減弱了。 (二). 從產(chǎn)業(yè)看成長 成長使企業(yè)有能力從事更多的業(yè)務(wù),可能會跨越現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域去尋求更大的進(jìn)展,這時(shí)企業(yè)成長可分為:局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部某種產(chǎn)品細(xì)分市場,局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部但跨產(chǎn)品細(xì)分市場,以及跨產(chǎn)業(yè)成長。常見的形式有前向或后向一體化水平多樣化同心多樣化和綜合多樣化等。因此不論如何樣跨越,實(shí)質(zhì)差不多上通過變革或重新構(gòu)造價(jià)值鏈活動,生產(chǎn)差不產(chǎn)品,進(jìn)入差不市場。 1. 局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部某種產(chǎn)品細(xì)分市場 這類成長形式簡單,專注于主營產(chǎn)品,追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)和市場的統(tǒng)治地位,這往往是企業(yè)在進(jìn)展初期為集中有限資

48、源所采取的一個(gè)不得已的選擇。但令人感興趣的是有些企業(yè)在進(jìn)展壯大之后仍然樂于固守自己的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),不為其它的利潤空間所動,最終獲得了顯著的成長。如可口可樂長期致力于飲品市場,狗不理包子則努力在包子這一品種上有所追求?，F(xiàn)在企業(yè)產(chǎn)品從大類上講特不單一,而在具體產(chǎn)品種類和服務(wù)形式上卻是多樣化的,如可口可樂不僅有可樂,還有雪碧等其它品種,而且包裝和經(jīng)營方式也多種多樣;狗不理包子不僅在飯店內(nèi)經(jīng)營,也進(jìn)展中式快餐和速凍食品。也許有人會對它們長期固守一個(gè)主業(yè)的做法感到驚奇,但道理實(shí)在是簡單只是了:在它們擁有優(yōu)勢的細(xì)分市場還存在寬敞的進(jìn)展空間。以飲料業(yè)為例,97年全世界多數(shù)行業(yè)普遍增長較慢,而該行業(yè)利潤卻上升了3

49、4%,可口可樂更位居增幅榜首。 (15) 2. 局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部但跨產(chǎn)品細(xì)分市場 強(qiáng)大技術(shù)和資金的支持,其它細(xì)分市場的誘惑和較低的進(jìn)入障礙,或者在原有市場內(nèi)企業(yè)成長要面臨較大的壓力等緣故,可能促使企業(yè)采納此種方式進(jìn)行擴(kuò)張。龐大的家電產(chǎn)業(yè)就存在多種產(chǎn)品細(xì)分市場,以彩電為例,長虹的生產(chǎn)能力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其它廠家,假如海爾僅在彩電那個(gè)細(xì)分市場中進(jìn)展,那要成為中國家電產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先者就面臨較大困難。一些食品廠商實(shí)際上也都生產(chǎn)多種飲品和食品。 3. 跨產(chǎn)業(yè)成長 支持這種跨越的緣故與跨細(xì)分市場類似,只是難度更大。按波特的理論,企業(yè)首先要克服進(jìn)入壁壘,接下來還會面對移動壁壘,即在另一個(gè)產(chǎn)業(yè)中,企業(yè)通?？刹荒軡M足首先進(jìn)

50、入的戰(zhàn)略位置?？绠a(chǎn)業(yè)成長有一個(gè)跨越幅度問題。有些產(chǎn)業(yè)之間存在某種關(guān)聯(lián)性,比如快艇和汽車行業(yè)都需要馬力強(qiáng)勁和省油的發(fā)動機(jī)。有些產(chǎn)業(yè)之間則差不多無聯(lián)系,如食品業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)。關(guān)聯(lián)性可使公司通過分享已有價(jià)值鏈活動克服進(jìn)入障礙,共享優(yōu)勢。 現(xiàn)時(shí)海爾和海信電視,以及許多其它傳統(tǒng)的家電企業(yè),正紛紛進(jìn)入計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè),或者叫信息產(chǎn)業(yè)。傳統(tǒng)講這是兩個(gè)不同的產(chǎn)業(yè),但也許今后電腦將是最差不多的家電產(chǎn)品。集成電路數(shù)字技術(shù)顯示技術(shù)大規(guī)模流水生產(chǎn)技術(shù)等差不多上具有關(guān)聯(lián)性的核心技術(shù)。 (三). 從地域看成長 企業(yè)一般是先盡可能占據(jù)本地市場,然后伺機(jī)進(jìn)入相鄰地區(qū)市場全國市場甚至世界市場。因此也可能顛倒其中的某些次序,比如先去國外

51、再回國內(nèi),這要看產(chǎn)品特色或企業(yè)情況而定。如一些專營出口的企業(yè),產(chǎn)品先要緊供應(yīng)國外,后由于某些緣故也開始涉足國內(nèi)市場,如廈華電子。高級時(shí)裝企業(yè)不論在哪里生產(chǎn),都必須考慮進(jìn)軍重點(diǎn)都市,因那兒存在最大的客戶群體和最新的行業(yè)信息。 某些學(xué)者把地區(qū)成長方式分成幾類,如波及式落差式攀高式見縫插針式等。但不論形式如何樣,實(shí)質(zhì)差不多上通過分解延伸擴(kuò)大甚至整體復(fù)制價(jià)值鏈,不斷開發(fā)異地市場,追求企業(yè)成長。如將零部件生產(chǎn)基地設(shè)在原材料產(chǎn)地,將組裝基地及銷售部門設(shè)在要緊市場,將科研基地設(shè)在科研單位集中的地區(qū)等,以便最有效地接近市場,或利用當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢資源。 假如講跨產(chǎn)業(yè)成長依舊企業(yè)能夠選擇的話,即某種程度上企業(yè)能夠自己

52、決定是否有必要進(jìn)行跨產(chǎn)業(yè)成長,那么跨地域成長幾乎是一種必須的選擇。除非原材料限制,一般情況下現(xiàn)代技術(shù)的進(jìn)步已使大規(guī)模生產(chǎn)變得相對容易,相關(guān)于消費(fèi),生產(chǎn)會專門快變得過剩,較小容量的市場專門快變得飽和。企業(yè)實(shí)際處在查找市場-擴(kuò)大生產(chǎn)能力-再查找更大市場-再擴(kuò)大生產(chǎn)能力的循環(huán)之中。NOKIA假如僅局限于芬蘭,確信可不能有今天的成就。天津桂發(fā)祥集團(tuán)是聞名的小吃(麻花)生產(chǎn)企業(yè),在天津市內(nèi)有300余個(gè)營銷網(wǎng)點(diǎn)。但直到1998年才走出去在北京建立營銷網(wǎng)絡(luò)。1999年上半年又在成都重慶建立了三家連鎖店。公司戰(zhàn)略開始轉(zhuǎn)向以實(shí)現(xiàn)品牌優(yōu)勢延伸為目標(biāo),大力開拓外部市場,結(jié)果1999年1至6月產(chǎn)值收入6008萬元,同

53、比增長37.5%,戰(zhàn)略效果特不明顯。(16) 四. 成長的審視成長的本質(zhì)和表現(xiàn) 通過從不同角度審視成長現(xiàn)象實(shí)際揭示出了成長的各種表現(xiàn),一般可分成:外在表現(xiàn):包括財(cái)務(wù)指標(biāo),價(jià)值鏈的規(guī)模和水平,品牌和聲譽(yù),核心業(yè)務(wù)狀況以及產(chǎn)業(yè)區(qū)間和地域區(qū)間的變化等,一般表現(xiàn)為經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營領(lǐng)域的擴(kuò)大.內(nèi)在表現(xiàn): 關(guān)鍵資源的變化, 以核心能力為基礎(chǔ)的整體能力的變化以及反映在競爭力上的變化等,這應(yīng)是企業(yè)成長的本質(zhì)表現(xiàn).而因此稱其為本質(zhì)表現(xiàn)緣故在于:第一,這種成長是其它企業(yè)僅僅依靠短期內(nèi)大規(guī)模資源投入也難以做到或予以打壓的;第二,這種成長還有能力支持企業(yè)今后更大規(guī)模和更長時(shí)期的進(jìn)一步進(jìn)展.最終表現(xiàn): 財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化。成

54、長的途徑 成長的表現(xiàn)實(shí)際指明了兩種成長的途徑:注重資源能力提升和注重資源規(guī)模擴(kuò)張。因此關(guān)于某些遇到苦惱的大企業(yè),縮小規(guī)?？赡芨兄诔砷L。我們那個(gè)地點(diǎn)講的是通常情況,特不是針對許多中小企業(yè)。 圖1-2 成長的途徑 2 資源能力提升B1A資 源 規(guī) 模 擴(kuò) 張 來源:本項(xiàng)研究 極端地看,企業(yè)能夠在資源規(guī)模不擴(kuò)大的情況下通過資源能力提升而成長,也能夠在資源能力不提高的情況下進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張式的成長。但通常成長應(yīng)是這兩種途徑共同作用的結(jié)果,而且不論成長過程多么復(fù)雜,理論上都能夠?qū)⑦^程持續(xù)劃小到能區(qū)分出這兩種途徑。而體現(xiàn)在成長的表現(xiàn)方面,能夠推斷:途徑1-2代表了企業(yè)首先注重內(nèi)在成長, 途徑A-B則代表了

55、企業(yè)首先追求外在成長。 一般來講,在某個(gè)戰(zhàn)略決策的時(shí)點(diǎn)上,企業(yè)可針對當(dāng)時(shí)自身狀況、產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和競爭對手的情況采納相應(yīng)的成長途徑。但關(guān)于立志實(shí)現(xiàn)趕超型成長的后進(jìn)企業(yè),在成長初期選擇的余地就不是專門大了,或者講只能側(cè)重于1-2途徑,這是由這種成長的參與主體的特性和過程特點(diǎn)決定的?，F(xiàn)時(shí)告訴我們,企業(yè)往往能夠迅速舉債投資擴(kuò)大規(guī)模,也能夠短期內(nèi)迅速擴(kuò)大市場份額,但假如自身不強(qiáng)大到足以能有效抵御隨之而來的一系列來自強(qiáng)勁對手的有力反擊,成長就可不能持久,也就無法形成趕超式的成長。這種成長必須體現(xiàn)在更深的層次上,也確實(shí)是某些先進(jìn)企業(yè)憑短期資源投入無法得到的一些獨(dú)特能力的成長上。到此我們通過分析企業(yè)的兩種非成長狀

56、態(tài)探明了企業(yè)成長的一些必要條件;通過分析企業(yè)的成長狀態(tài)明白了企業(yè)成長的本質(zhì)表現(xiàn)和途徑,以及所面臨的一些問題。接下來將分析一下趕超型成長和一般的成長相比又有哪些特點(diǎn)。 五. 趕超型成長 前文已提到,趕超型成長是企業(yè)的一種專門的進(jìn)化形態(tài),它要求后進(jìn)企業(yè)能以超過先進(jìn)企業(yè)的速度持續(xù)成長,否則無法實(shí)現(xiàn)趕超的進(jìn)程。與一般的成長狀態(tài)相比,其獨(dú)特之處在于:成長的主動性。這表現(xiàn)在兩個(gè)方面,一是強(qiáng)烈的目標(biāo)導(dǎo)向,企業(yè)主動設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的成長目標(biāo)。二是主動追求成長的速度。盡管先進(jìn)企業(yè)的急劇衰落可能導(dǎo)致其生存狀況甚至不如后進(jìn)企業(yè),但現(xiàn)在后進(jìn)企業(yè)超越先進(jìn)企業(yè)的現(xiàn)象不是我們的研究內(nèi)容,這帶有較大的偶然性。我們要研究的是后進(jìn)

57、企業(yè)以超過先進(jìn)企業(yè)的速度成長并最終領(lǐng)先的過程。這是一種不滿足于現(xiàn)狀的特不主動的行為,有明顯的目標(biāo)導(dǎo)向和對成長速度的關(guān)注,也唯如此才能體現(xiàn)人為戰(zhàn)略的作用與價(jià)值。參與主體的不平等性。 單從字面上理解趕超確實(shí)是由相對落后到相對領(lǐng)先的進(jìn)步過程。參與其中的主體之一是趕超者,一般是某個(gè)后進(jìn)企業(yè),而另一個(gè)主體是被趕超者,一家或多家比其強(qiáng)大的企業(yè)。專門明顯,參與主體的這種專門性決定了在趕超初期雙方力量是有差距的,甚至可能特不懸殊,競爭地位也是不平等的,這構(gòu)成了趕超型成長要面臨的首要問題:即企業(yè)如何在特不落后的情況下開始這專門的趕超歷程?如何巧妙避開強(qiáng)大競爭對手的可能反擊,維持成長的持久性?比如能否使先進(jìn)企業(yè)對

58、后進(jìn)企業(yè)的成長要么無暇顧及,要么不必注意?目標(biāo)的相對穩(wěn)定性。關(guān)于后進(jìn)企業(yè)來講, 在成長的過程中不排除間或可能偏離主方向,但從長期看,要實(shí)現(xiàn)的不是隨機(jī)應(yīng)變式的漫無目的的一般性成長,而是方向性極其明確的成長過程。因此趕超型成長能夠看作是一種標(biāo)桿式的成長:領(lǐng)先者樹立起了一個(gè)標(biāo)桿,后進(jìn)企業(yè)全力以赴,目標(biāo)集中:要么超越那個(gè)標(biāo)桿,要么設(shè)法去建立新的標(biāo)桿。 同時(shí),目標(biāo)的穩(wěn)定性依舊一種客觀要求。后進(jìn)企業(yè)與先進(jìn)企業(yè)的普遍差距表明趕超的過程絕不是一蹴而就的,相反卻需要較長的時(shí)刻和持續(xù)的努力來不斷縮小競爭差距。頻繁地變動目標(biāo),不僅意味著風(fēng)險(xiǎn)性可能加大,也意味著縮小差距過程的一再中斷,必定會延長趕超的進(jìn)程。目標(biāo)-資源

59、的不平衡性。強(qiáng)烈的目標(biāo)導(dǎo)向決定了趕超型成長不是一種保守的量力而行式的成長方式,而是明確地要趕超相對強(qiáng)大的競爭對手.那個(gè)奮斗目標(biāo)必定會超越后進(jìn)企業(yè)資源和能力的限制。后進(jìn)企業(yè)假如只依照自身實(shí)力決定成長方向可能永久也趕不上先進(jìn)企業(yè)。因此如何更好地發(fā)揮資源效力和借用外部力量克服資源短缺將是趕超型成長戰(zhàn)略必須予以關(guān)注的。參與主體的可比性。盡管起點(diǎn)可能不同,但雙方最終要在同一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)或同一個(gè)地域市場上進(jìn)行正面交鋒并決出勝負(fù),也確實(shí)是講遲早要面對相同的顧客群體,產(chǎn)品是相似的或具有極強(qiáng)的可替代性,能滿足顧客類似的需求,否則研究的意義就不大。比如在天津,家樂福的營業(yè)額可能超過可口可樂,但我們無法講前者相關(guān)于后者

60、實(shí)現(xiàn)了趕超式的成長,因?yàn)殡p方完全處于不同的競爭環(huán)境之中,在戰(zhàn)略上沒有可比的基礎(chǔ)。相反,天津汽車有一天可能超過上海汽車,紅高粱可能在中國市場上超越麥當(dāng)勞,這時(shí)趕超的意義就特不強(qiáng)了。 運(yùn)用這種可比性我們能夠歸納一下參與主體可能具有的一些共性特征,比如:完全相同的產(chǎn)品或服務(wù)方式,如都生產(chǎn)某一種電子產(chǎn)品,都屬于航空快遞業(yè),差不多上超市經(jīng)營,或?qū)儆诰频陿I(yè)。最終面臨幾乎相同的顧客群體:如都屬于中國市場或亞洲市場。因此不必去比較一家局限于中國市場的企業(yè)和一家僅在美國經(jīng)營的企業(yè)誰趕超了誰,我們完全能夠發(fā)覺足夠多的就在周圍的對手。 有一種專門的局部趕超現(xiàn)象。比如,海爾是一家綜合性的家電制造商,產(chǎn)品種類較多。它每