建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)KPI(關(guān)鍵業(yè)績)指標體系

1、 建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的 企業(yè)KPI關(guān)鍵業(yè)績目的體系人力資源管理的中心價值鏈管理價值評價系統(tǒng)模型以素質(zhì)模型為中心的潛能評價系統(tǒng)尋覓高績效素質(zhì)特征的員工以任職資歷為中心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)高績效的職業(yè)化行為規(guī)范與規(guī)范以KPI目的為中心的績效考核系統(tǒng)以運營研討及中期述職報告為中心的績效改良系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任的績效管理循環(huán)系統(tǒng)中期述職報告目的：閱歷與知識共享，學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)方式。繼續(xù)的績效改良，經(jīng)過績效分析，找出問題，提出改善績效的行動或措施。才干開發(fā)，開掘潛能，提升素質(zhì)與才干尋覓支持與協(xié)助。中期述職報告方式：撰寫述職報告登臺進展述職普通20-30分鐘評委及聽眾提問10-15分鐘對述職報告及

2、演講行為進展評價中期述職報告述職內(nèi)容：目的承諾陳說量化目的、完成情況主要業(yè)績行為分析勝利事項分析、提煉閱歷主要問題分析失敗事例分析面臨的挑戰(zhàn)與時機SWOT分析、競爭對手分析、市場情況績效改良要點與措施才干提升要點及方法要求得到的支持與協(xié)助目的調(diào)整及新目的確實定建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)KPI Key Performance Indicators，關(guān)鍵業(yè)績目的體系的意義使KPI目的體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機制，同時發(fā)揚戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用；建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)KPI目的體系的意義經(jīng)過員工的個人行為、目的與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使KPI目的體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實施工具。建立戰(zhàn)略導(dǎo)向

3、的企業(yè)KPI目的體系的意義是對傳統(tǒng)績效考核理念以控制為中心的創(chuàng)新：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI目的體系在評價、監(jiān)視員工行為的同時，強調(diào)戰(zhàn)略在績效考核過程中的中心作用。戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI目的體系與普通績效考核體系的區(qū)別 關(guān)于戰(zhàn)略與績效關(guān)系的兩項研討綜合記分卡研討即如何經(jīng)過績效評價體系契合組織的戰(zhàn)略軌跡，落腳點在于績效評價體系的設(shè)計思緒與方法；戰(zhàn)略與績效的PIMS原那么研討即經(jīng)過歸納影響組織績效的戰(zhàn)略性要素，一方面為如何制定組織的戰(zhàn)略提供方法，另一方面也是對綜合記分卡研討的有益補充，落腳點在于戰(zhàn)略規(guī)劃的思緒與方法。 綜合記分卡的提出與意義 綜合記分卡Balanced Scorecard是由美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特

4、 S 卡普蘭與美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團總裁大衛(wèi) P 諾頓于1996年提出的。 綜合記分卡不僅為企業(yè)提供了一種創(chuàng)新的績效考核系統(tǒng)框架，同時也為戰(zhàn)略與績效考核之間建立系統(tǒng)聯(lián)絡(luò)提供了思緒與方法，使這種績效考核體系成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的基石與組成部分。綜合記分卡研討的假設(shè)前提 組織的戰(zhàn)略目的可以層層分解，并與組織內(nèi)部的部門、任務(wù)組、個人的目的達成一致，個人利益可以服從組織的整體利益； 綜合記分卡涵蓋的四個方面目的可以反映組織戰(zhàn)略開發(fā)與實施的全過程，并且四個目的之間存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系； 組織內(nèi)部與實施綜合記分卡相配套的其他制度是健全的，包括組織內(nèi)部信息系統(tǒng)的建構(gòu)、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程管理以及與績效考核相配

5、套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等。綜合記分卡的中心內(nèi)容 綜合記分卡的中心思想是經(jīng)過財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營過程、學(xué)習(xí)與生長四個方面目的之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核-績效改良以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目的。即一方面經(jīng)過財務(wù)目的堅持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面經(jīng)過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運用與產(chǎn)品、效力的創(chuàng)新提高客戶的稱心度，共同驅(qū)動組織未來的財務(wù)績效，展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡。綜合記分卡 財務(wù)目的要回答：我們應(yīng)怎樣滿足股東？財務(wù)目的具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產(chǎn)生結(jié)果的評價；另一方面從長期來看，它又是其他三方面目的相互驅(qū)動、共同指向的結(jié)果，因此也是評價個人與組織績效，進展績效改良與組

6、織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點。舉例：某半導(dǎo)體公司Electronic Circuits Inc，ECI的財務(wù)目的。綜合記分卡 客戶目的要回答：客戶對我們的要求是什么？客戶目的的選擇應(yīng)該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶稱心度、客戶忠實、回頭率、購買率等在內(nèi)的客戶目的都應(yīng)該是組織戰(zhàn)略對應(yīng)于客戶與市場的詳細目的。客戶目的本身既是構(gòu)成未來財務(wù)績效的動因，又是組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)運營過程要素驅(qū)動的結(jié)果。舉例：某半導(dǎo)體公司Electronic Circuits Inc，ECI的客戶目的。綜合記分卡 內(nèi)部運營過程目的要回答：我們必需擅長什么？內(nèi)部運營過程目的來自于對客戶稱心度、客戶忠實等有直接聯(lián)絡(luò)的業(yè)務(wù)

7、流程，包括組織擁有的關(guān)鍵技術(shù)、中心才干以及影響產(chǎn)品與效力質(zhì)量、消費效率的要素等。內(nèi)部運營過程目的既是影響客戶稱心的動因，又是組織經(jīng)過學(xué)習(xí)與創(chuàng)新推進的結(jié)果。舉例：某半導(dǎo)體公司Electronic Circuits Inc，ECI 的內(nèi)部運營過程目的。綜合記分卡 學(xué)習(xí)與生長目的要回答：我們?nèi)绾卫^續(xù)提高才干并發(fā)明價值？ 組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)才干與組織的價值發(fā)明是直接相關(guān)的，前三方面目的曾經(jīng)為組織達成戰(zhàn)略目的提供了關(guān)鍵要領(lǐng)，而學(xué)習(xí)與生長目的即成為組織實現(xiàn)前三方面目的的最有效的推進力量。 舉例：某半導(dǎo)體公司Electronic Circuits Inc，ECI的學(xué)習(xí)與生長目的。舉例：某半導(dǎo)體公司Electr

8、onic Circuits Inc，ECI綜合記分卡的奉獻 綜合記分卡是一個包含從戰(zhàn)略規(guī)劃到轉(zhuǎn)化為行動，再到戰(zhàn)略達成在內(nèi)的全面的信息庫，整個參與綜合記分卡實施的人都可以根據(jù)現(xiàn)實說話，也可以有的放矢地搜集、整理相關(guān)信息，從而為個人與組織的績效改良與戰(zhàn)略規(guī)劃、修正提供了根據(jù)； 綜合記分卡是將短期財務(wù)績效評價手段與長期戰(zhàn)略開發(fā)整合起來的橋梁，因此不僅是對傳統(tǒng)的財務(wù)控制手段的補充與創(chuàng)新，也是對傳統(tǒng)績效考核理念的深化；綜合記分卡的奉獻 綜合記分卡可以協(xié)助組織建立一種有助于各戰(zhàn)略運營單位實現(xiàn)團結(jié)、協(xié)作、支持的機制，為參與者提供了一種共同的“言語，從而使組織內(nèi)部的溝通更加便利、暢通；綜合記分卡倡導(dǎo)了可繼續(xù)開

9、展以及注重團隊精神與責(zé)任的理念，符合時代的要求；綜合記分卡可以更有效地貫徹價值鏈管理的思想。即經(jīng)過價值分配的杠桿作用，加強員工的責(zé)任心以及個人目的與組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)絡(luò)；綜合記分卡的奉獻在競爭環(huán)境復(fù)雜多變，組織的戰(zhàn)略具有不確定性的信息時代，綜合記分卡將純粹的績效評價過程變成全員參與的戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)過程，從而以管理層與業(yè)務(wù)部門之間的雙循環(huán)、交互式、戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)取代了傳統(tǒng)的自上而下的單循環(huán)運營性學(xué)習(xí)，成為組織戰(zhàn)略勝利的源泉；綜合記分卡提出的四要素因果驅(qū)動關(guān)系對組織制定有效的財務(wù)預(yù)算與資源配置方案具有指點意義。戰(zhàn)略與績效的PIMS原那么的提出與意義戰(zhàn)略與績效的PIMS原那么是美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特 D 巴

10、澤爾與美國戰(zhàn)略方案協(xié)會的布拉德利 T 蓋爾在對PIMSProfit Impact of Market Strategies數(shù)據(jù)庫提供的關(guān)于財務(wù)與戰(zhàn)略方面的信息進展研討的根底上提出的； PIMS原那么論證了在不同市場和競爭環(huán)境中戰(zhàn)略與績效之間的重要聯(lián)絡(luò)，為組織如何更有效地參與市場競爭提供了新的視角與思緒。戰(zhàn)略與績效的PIMS原那么的中心思想經(jīng)過對PIMS數(shù)據(jù)庫內(nèi)包含的大約3000多個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位SBUs的戰(zhàn)略與財務(wù)信息的研討，提出影響組織贏利性與增長性的主要戰(zhàn)略性要素，其中包括SBUs所處的市場環(huán)境營銷網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)規(guī)模等、投資密集度、產(chǎn)品與效力的質(zhì)量、研發(fā)才干、價錢、本錢等。兩項研討之比較差別：綜

11、合記分卡的研討結(jié)論是如何經(jīng)過目的體系內(nèi)在的因果驅(qū)動關(guān)系反映組織戰(zhàn)略規(guī)劃的意圖，立足點在績效考核與管理層面；戰(zhàn)略與績效的PIMS原那么的研討結(jié)論是影響財務(wù)績效利潤的戰(zhàn)略性要素，立足點在組織的戰(zhàn)略管理層面。 相關(guān)性：兩項研討皆論證了戰(zhàn)略與績效之間存在親密的關(guān)系。見圖圖示：兩項研討的相關(guān)性分解為戰(zhàn) 略目 標戰(zhàn) 略 計 劃/策 略 目 標 KPI目的體系包括財務(wù)目的、客戶目的、內(nèi)部經(jīng)營過程目的、員工的學(xué)習(xí)與生長目的其中：“ 表示Balanced Scorecard的研討步驟及結(jié)論落腳點；“ 表示PIMS的研討步驟及結(jié)論落腳點。綜合記分卡的運用 羅克沃特公司對行業(yè)變化做出的反響建立綜合記分卡系統(tǒng)美國國民

12、保險公司經(jīng)過綜合記分卡方案逃過了倒閉的厄運羅克沃特公司面臨的市場競爭環(huán)境羅克沃特公司是布朗及魯特/哈利伯頓公司的全資子公司，在水下工程建筑業(yè)中處于全球領(lǐng)先位置。自80年代以來，海下建筑承包業(yè)的競爭變得異常猛烈，許多小公司都退出了該行業(yè)。并且，競爭的重點也改動了，幾家大石油公司希望與他們的供貨商開展長期同伴關(guān)系，而不再根據(jù)價錢的高低進展選擇。羅克沃特公司的戰(zhàn)略目的羅克沃特公司的愿景：作為受顧客歡迎的供貨商，我們應(yīng)該在向顧客提供最高的平安和質(zhì)量規(guī)范方面處于行業(yè)的領(lǐng)先位置。羅克沃特公司的戰(zhàn)略：超出顧客預(yù)期和需求的效力；高程度的顧客稱心度；平安、設(shè)備可靠性、靈敏性和本錢效率的不斷提高；高素質(zhì)的員工；實

13、現(xiàn)股東的預(yù)期。羅克沃特公司的戰(zhàn)略目的 愿 景作為受顧客歡迎的供貨商，我們應(yīng)該成為行業(yè)的指點者 戰(zhàn) 略超出需求的效力顧客稱心度繼續(xù)的改良員工的素質(zhì)股東預(yù)期 資本報酬率 財 現(xiàn)金流 務(wù) 工程贏利性 業(yè)績可靠性 金錢的價值第一層 顧 競爭性的價錢第二層 無爭吵的關(guān)系 客 表現(xiàn)優(yōu)良的專業(yè)人員 創(chuàng)新 塑造顧客需求 內(nèi) 中標率 質(zhì)量效力 部 平安/損失控制 良好的工程管理 學(xué) 繼續(xù)的改良 產(chǎn)品與效力創(chuàng)新 習(xí) 得到授權(quán)的員工 羅克沃特公司的綜合記分卡 財務(wù)角度運用資本報酬率現(xiàn)金流 工程贏利性利潤預(yù)測可靠性銷售貯藏 顧客角度價錢指數(shù)顧客排名調(diào)查顧客稱心度指數(shù)市場份額 內(nèi)部業(yè)務(wù)角度與顧客討論新任務(wù) 的小時數(shù)招標

14、勝利率返工率平安事件指數(shù)工程業(yè)績指數(shù)工程終止周期 學(xué)習(xí)與生長角度新效力收入所占 的比例提高指數(shù)員工稱心度調(diào)查員工建議數(shù)員工人均收益美國國民保險公司面臨的問題 美國國民保險公司1993年開場實施綜合記分卡方案時年收入到達40億美圓，但是由于運營不善，呵斥公司虧損數(shù)億美圓。母公司思索封鎖這家分公司，并完全退出房地產(chǎn)和損失保險業(yè)。為了挽救分公司，總公司從外部引入新的管理班子。這個班子重新經(jīng)過綜合記分卡廓清了公司的戰(zhàn)略，終于使公司走出了面臨倒閉的姿態(tài)。美國國民保險公司的戰(zhàn)略 更深化地了解客戶，并把目的對準特定的市場客戶； 為這些客戶選定受過良好教育的代理人； 使保險定價成為新戰(zhàn)略的中心內(nèi)容； 在保險定

15、價過程中綜合分析索賠要求，以便更好地選擇客戶。美國國民保險公司的綜合記分卡中國企業(yè)績效考核的實際 深圳華為技術(shù)的KPI關(guān)鍵業(yè)績目的體系正是在對公司以往勝利閱歷的總結(jié)與未來勝利的關(guān)鍵要點的根底上構(gòu)成的。中國企業(yè)績效考核實際存在的問題 大多數(shù)企業(yè)沒有規(guī)范的績效考核制度國有企業(yè)有事業(yè)單位機制、思想定勢的積淀，績效考核大多流于方式，要么目的單一化或過于龐雜，要么考核結(jié)果無法表達在收入分配差距上；民營企業(yè)包括家族企業(yè)的文化積淀少，人情化管理更多地取代了理性權(quán)威，績效考核通常也流于方式。 即使有績效考核制度，大多也以有效控制與監(jiān)視為主導(dǎo)，績效考核與戰(zhàn)略實施脫鉤。綜合記分卡在中國企業(yè)的“盲區(qū)綜合記分卡研討的假設(shè)命題在中國企業(yè)不盡成立組織內(nèi)部實施綜合記分卡所需的配套制度在中國企業(yè)是不健全的。健全的信息通道尚未建立：無論是企業(yè)內(nèi)部信息的共享，還是行業(yè)信息的整合、挑選都沒有規(guī)范的制度支持，那么與戰(zhàn)略相關(guān)的信息從哪里來？有些企業(yè)甚至連績效考核的歷史數(shù)據(jù)也沒有。綜合記分卡在中國企業(yè)的“盲區(qū)崗位權(quán)責(zé)不明晰、業(yè)務(wù)流程不暢：企業(yè)的戰(zhàn)略目的無法層層分解傳送給員工，員工也無法經(jīng)過全面參與將對企業(yè)戰(zhàn)略的了解貫徹到績效考核體系的設(shè)計與實施中；其他人力資源管理問題：人力資源規(guī)劃無法處理人與任務(wù)不相匹配、人浮于事、管理效率低的問