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文檔簡(jiǎn)介
1、泓域/啤酒分發(fā)設(shè)備公司績(jī)效考評(píng)指標(biāo)與設(shè)計(jì)方案啤酒分發(fā)設(shè)備公司績(jī)效考評(píng)指標(biāo)與設(shè)計(jì)方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112391277 一、 績(jī)效目標(biāo)設(shè)置的原則 PAGEREF _Toc112391277 h 2 HYPERLINK l _Toc112391278 二、 基于不同維度的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc112391278 h 4 HYPERLINK l _Toc112391279 三、 績(jī)效考評(píng)誤差的含義和類型 PAGEREF _Toc112391279 h 8 HYPERLINK l _Toc112391280 四、 績(jī)效考評(píng)周期的
2、確定 PAGEREF _Toc112391280 h 14 HYPERLINK l _Toc112391281 五、 結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)方法 PAGEREF _Toc112391281 h 18 HYPERLINK l _Toc112391282 六、 綜合型績(jī)效考評(píng)方法 PAGEREF _Toc112391282 h 23 HYPERLINK l _Toc112391283 七、 公司概況 PAGEREF _Toc112391283 h 24 HYPERLINK l _Toc112391284 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112391284 h 25 HYPERLINK
3、l _Toc112391285 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112391285 h 25 HYPERLINK l _Toc112391286 八、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112391286 h 25 HYPERLINK l _Toc112391287 九、 啤酒(桶?。┓职l(fā)設(shè)備基本情況 PAGEREF _Toc112391287 h 26 HYPERLINK l _Toc112391288 十、 必要性分析 PAGEREF _Toc112391288 h 28 HYPERLINK l _Toc112391289 十一、 SWOT分析說明 PAGEREF _T
4、oc112391289 h 28 HYPERLINK l _Toc112391290 十二、 人力資源分析 PAGEREF _Toc112391290 h 38 HYPERLINK l _Toc112391291 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc112391291 h 39 HYPERLINK l _Toc112391292 十三、 幾種常用培訓(xùn)方法的應(yīng)用 PAGEREF _Toc112391292 h 39 HYPERLINK l _Toc112391293 十四、 企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)的各種方法 PAGEREF _Toc112391293 h 48 HYPERLINK l _Toc1
5、12391294 十五、 培訓(xùn)需求循環(huán)評(píng)估模型 PAGEREF _Toc112391294 h 68 HYPERLINK l _Toc112391295 十六、 培訓(xùn)需求分析的含義 PAGEREF _Toc112391295 h 70 HYPERLINK l _Toc112391296 十七、 法人治理 PAGEREF _Toc112391296 h 71績(jī)效目標(biāo)設(shè)置的原則績(jī)效目標(biāo)簡(jiǎn)單地講就是績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的綜合形式,即組織希望員工各項(xiàng)指標(biāo)達(dá)到的預(yù)期程度。為了確???jī)效目標(biāo)切實(shí)有效,在績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)需要把握好SMART原則。(一)明確具體的(Specific)明確具體,是指績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該盡可能
6、明細(xì)化、具體化。績(jī)效目標(biāo)對(duì)員工的工作具有引導(dǎo)作用,組織只有將對(duì)員工的績(jī)效要求表達(dá)得明確而具體,才能夠更好地激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),并能夠引導(dǎo)員工全面地實(shí)現(xiàn)管理者的績(jī)效期望。(二)可衡量的(Measurable)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)是為了能夠根據(jù)計(jì)劃控制員工的行為,因此,目標(biāo)必須可以衡量才能夠?qū)T工的行為進(jìn)行有效反饋??珊饬浚褪强梢詫T工實(shí)際的績(jī)效表現(xiàn)與績(jī)效目標(biāo)相比較,也就是說績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該提供一種可供比較的標(biāo)準(zhǔn),如客戶經(jīng)理的績(jī)效目標(biāo)為“24小時(shí)內(nèi)答復(fù)投訴問題”而不是“提高客戶滿意度”???jī)效目標(biāo)的可衡量特征與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的可衡量特征是密切相關(guān)的,這三者的可衡量特征決定了績(jī)效評(píng)價(jià)和反饋在績(jī)效管理中
7、的可能性。需要指出的是,可衡量并不一定要絕對(duì)的量化。(三)有行為導(dǎo)向的(Acion-oriented)績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該能夠引導(dǎo)員工的行為,因此目標(biāo)應(yīng)具有行為導(dǎo)向的特征。這實(shí)際上是要求績(jī)效目標(biāo)不應(yīng)該僅僅是一個(gè)能夠衡量的最終結(jié)果,還應(yīng)該包含對(duì)員工在實(shí)現(xiàn)該績(jī)效結(jié)果的過程中應(yīng)有的行為約束。舉例來說,我們不僅要對(duì)營(yíng)銷人員提出“本月合同額達(dá)到.水平”的目標(biāo),還應(yīng)該在目標(biāo)中包含諸如“發(fā)展新客戶合同2項(xiàng)以上”等對(duì)行為進(jìn)行引導(dǎo)的內(nèi)容。(四)切實(shí)可行的(Realistic)之所以要針對(duì)員工個(gè)人的實(shí)際情況制定績(jī)效目標(biāo),就是要向員工提出一個(gè)切實(shí)可行的工作方向和目標(biāo),以激發(fā)員工更好地實(shí)現(xiàn)管理者對(duì)他的期望。實(shí)際上,目標(biāo)切實(shí)可
8、行并不僅僅強(qiáng)調(diào)不應(yīng)該制定過高的不切實(shí)際的目標(biāo),還強(qiáng)調(diào)應(yīng)該根據(jù)員工的工作潛力制定具有一定挑戰(zhàn)性但是通過努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。過高的目標(biāo)會(huì)使員工失去信心、失去動(dòng)力,而太低的目標(biāo)則無法使員工發(fā)揮應(yīng)有的水平。切實(shí)可行是在這兩者之間尋找到一個(gè)最好的平衡點(diǎn),找到一個(gè)員工通過努力可以達(dá)到的可行的績(jī)效水平。(五)受時(shí)間和資源限制的(Timeandresourceconstrained)績(jī)效目標(biāo)應(yīng)帶有時(shí)限要求和資源限制,如“在A時(shí)間內(nèi),投入不超過10000元使s指標(biāo)增長(zhǎng)30%”,而不是“在一定時(shí)間內(nèi),在合理投入的情況下使S指標(biāo)增長(zhǎng)30%”。這種時(shí)間和資源限制實(shí)際上是對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方式的一種引導(dǎo)。對(duì)于被授予權(quán)限較大的員
9、工來說,制定他們的績(jī)效目標(biāo)時(shí)行為引導(dǎo)可能會(huì)較少一點(diǎn),但時(shí)間和資源的限制是在任何情況下都是必不可少的。不論是時(shí)間或資源的限制,都有一個(gè)程度的問題。在目標(biāo)一定的情況下,這一程度應(yīng)該根據(jù)管理者的要求和員工的工作能力等方面的情況確定。另外,我們往往會(huì)根據(jù)需要制定分階段的分目標(biāo)。不論是整個(gè)績(jī)效計(jì)劃中的總目標(biāo)還是分階段的分目標(biāo),每一個(gè)目標(biāo)都應(yīng)受到時(shí)間和資源的限制。基于不同維度的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)根據(jù)績(jī)效的內(nèi)容,可以將績(jī)效考核指標(biāo)分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo),不同指標(biāo)的來源和設(shè)計(jì)方法有所區(qū)別,在實(shí)際設(shè)計(jì)過程中需要對(duì)其進(jìn)行系統(tǒng)把握。(一)工作業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)根據(jù)指標(biāo)的來源及重要性程度,可以將業(yè)績(jī)類績(jī)效指標(biāo)劃分為
10、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和崗位職責(zé)指標(biāo)兩種類型,可以采用不同的方法進(jìn)行設(shè)計(jì)。1、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來自組織戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃;是對(duì)企業(yè)發(fā)展具有重要影響的指標(biāo)。這類指標(biāo)的設(shè)計(jì)需要有高層管理者的參與根據(jù)組織戰(zhàn)略逐級(jí)制定。常見的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法有目標(biāo)管理、標(biāo)桿管理、KPI和平衡計(jì)分卡。(1)目標(biāo)管理。目標(biāo)管理(ManagementByObjectives,MBO)是195年由美國(guó)著名的管理學(xué)家彼得德魯克在管理的實(shí)踐一書中提出的德魯克認(rèn)為,企業(yè)的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo),而企業(yè)目標(biāo)只有通過分解變成每個(gè)更小的目標(biāo)后才能夠?qū)崿F(xiàn)。并不是有了工作才有目標(biāo),而是有了目標(biāo)之后,根據(jù)目標(biāo)確定每個(gè)人的工作。這種方法
11、并沒有明確指出如何設(shè)計(jì)指標(biāo),而是提供了指標(biāo)設(shè)計(jì)的思路,強(qiáng)調(diào)指標(biāo)或目標(biāo)的設(shè)計(jì)需要上下級(jí)共同協(xié)商制定,并且通過由上至下的目標(biāo)體系進(jìn)行管理和監(jiān)控。(2)標(biāo)桿管理。標(biāo)桿管理(Benchmarking)又稱基準(zhǔn)管理,起源于20世紀(jì)70年代末。首先開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂公司,后由美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心進(jìn)行了系統(tǒng)化和規(guī)范化總結(jié)。具體而言,標(biāo)桿管理是通過不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐,并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷,構(gòu)建績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的過程。通過標(biāo)桿管理,企業(yè)能夠明確產(chǎn)品服務(wù)或流程方面的最高標(biāo)準(zhǔn),然后進(jìn)行必要的改進(jìn)來達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。(3)KPI,KPI即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KeyPerformanc
12、eIndicator)它不同于指標(biāo)的概念,是專指一種關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法。該方法起源于20世紀(jì)80年代,至今在各類組織中的應(yīng)用仍十分廣泛。具體而言,KPI是企業(yè)根據(jù)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)提出具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),并將其轉(zhuǎn)化為若干個(gè)考評(píng)指標(biāo),然后借用這些指標(biāo),從事前、事中和事后多個(gè)維度,對(duì)組織或員工個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行全面跟蹤、監(jiān)測(cè)和反饋。從其名稱和定義中可以看出,“關(guān)鍵二字是KPI的核心,也是指標(biāo)體系選擇和確立的基礎(chǔ)。(4)平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡(BalancedScoreCard,BSC)是由羅伯特卡普蘭與戴維諾頓于20世紀(jì)90年代共同提出的,其基本思想是通過一個(gè)包含財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)
13、四個(gè)層面的框架,將組織戰(zhàn)略利用目標(biāo)組合的形式予以逐層描述,繼而將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系,并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行監(jiān)控,從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。因此,發(fā)展到今天,平衡計(jì)分卡已經(jīng)成為一套“描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略”的完整體系,被很多大中型企業(yè)應(yīng)用。上述幾種關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法思路各異。目標(biāo)管理理解起來比較簡(jiǎn)單,即將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成一系列的績(jī)效目標(biāo)作為考評(píng)的依據(jù),但對(duì)于如何走行轉(zhuǎn)化并沒有方法上的指導(dǎo);標(biāo)桿管理是在學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上,通過考評(píng)和監(jiān)控達(dá)到自我提升的目的;KPI是抓住關(guān)鍵,從組織戰(zhàn)略出發(fā),逐步明確關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域、關(guān)鍵績(jī)效要素,最終確
14、立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),思路更加清晰,指標(biāo)體系更加系統(tǒng);平衡計(jì)分卡則不僅是一種績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法,更是一項(xiàng)戰(zhàn)略管理工具,通過四個(gè)層面的目標(biāo)將戰(zhàn)略逐層描述,然后轉(zhuǎn)北為可操作的績(jī)效指標(biāo)體系,達(dá)到戰(zhàn)略衡量和監(jiān)控的目的,但是這種方法在理解和操作上都比較復(fù)雜,對(duì)管理環(huán)境的要求也較高??傊?,幾種方法各有利弊,并無絕對(duì)的優(yōu)劣之分,并且在現(xiàn)實(shí)的管理實(shí)踐中日趨呈現(xiàn)出融合應(yīng)用之勢(shì)。2、崗位職責(zé)指標(biāo)設(shè)計(jì)。崗位職責(zé)指標(biāo)主要是指根據(jù)部門和崗位工作說明書中的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納提煉而成的指標(biāo)。工作說明書是通過工作崗位調(diào)查與分析而獲得的有關(guān)部門及其崗位的各種相關(guān)信息,它反映了企業(yè)組織發(fā)展對(duì)該部門及其崗位的要求。如果崗位職責(zé)指標(biāo)
15、的內(nèi)容與KPI指標(biāo)的內(nèi)容有相同、重疊的地方,則應(yīng)該劃入KPI的范圍。工作說明書是組織對(duì)各類崗位的性質(zhì)和特征(識(shí)別信息)、工作任務(wù)職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境,以及本崗位人員任職的資格條件等事務(wù)所作的統(tǒng)一規(guī)定。由于工作說明書所說明的對(duì)象不同,可以具體分為崗位工作說明書(即以崗位為對(duì)象所編寫的工作說明書)、部門工作說明書(即以某一部門或單位為對(duì)象編寫的工作說明書)。例如,根據(jù)某機(jī)場(chǎng)客服部接待室主任的崗位說明書中“崗位職責(zé)”部分內(nèi)容,可以歸納出該崗位的職責(zé)主要包括本部門制度建設(shè)、外部關(guān)系協(xié)調(diào)、顧客信息收集、本部門計(jì)劃制訂、員工思想管理等,對(duì)應(yīng)設(shè)定相應(yīng)的考評(píng)指標(biāo),可以包括部門制度健全度、外部關(guān)系
16、和諧度、顧客信息全面和準(zhǔn)確度、工作計(jì)劃落實(shí)及時(shí)率以及員工滿意度等具體指標(biāo)???jī)效考評(píng)誤差的含義和類型由于績(jī)效考評(píng)對(duì)象與考評(píng)方法的多樣性,績(jī)效考評(píng)的過程中出現(xiàn)各種各樣的問題在所難免。績(jī)效考評(píng)的正確性、可靠性和有效性,主要受到以下各種問題的制約和影響。(一)分布誤差從理論上分析,員工的工作表現(xiàn)和績(jī)效應(yīng)服從于正態(tài)分布,即最好和最差占少數(shù),中等一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。然而,在實(shí)際活動(dòng)中,被考評(píng)單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形,常見的有以下三種。1、寬厚誤差,也稱寬松誤差,即評(píng)定結(jié)果是負(fù)偏態(tài)分布,大多數(shù)員工被評(píng)為優(yōu)良。究其原因,有幾種可能:這可能是因?yàn)樵u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)過低造成的;主管為了緩和關(guān)系
17、,避免沖突和產(chǎn)生對(duì)抗,給下屬過高的評(píng)價(jià);采用了主觀性很強(qiáng)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和方法;在考評(píng)中曾與被考評(píng)者反復(fù)多次進(jìn)行溝通“護(hù)短”心理,為了避免本單位不光彩事情的擴(kuò)散,擔(dān)心如不良記錄人員過多,會(huì)“砸牌子”,影響本部門的聲譽(yù);對(duì)那些已經(jīng)付出很大努力的員工進(jìn)行鼓勵(lì),或希望提高那些薪資水平低的員工的薪酬待遇;“水至清則無魚,人至察則無徒”,認(rèn)為考評(píng)過于嚴(yán)格和精確不利于激勵(lì)員工盡量避免產(chǎn)生長(zhǎng)久的、消極的影響,如怕影響員工今后的提升;對(duì)那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干,即使他們有一定的失誤,也要予以保護(hù)??荚u(píng)結(jié)果過松過寬,容易使低績(jī)效的員工滋生某種僥幸心理,持有“蒙混過關(guān)”的心態(tài),不僅不利于組織的變革和發(fā)展,容易形成狹隘的內(nèi)
18、部保護(hù)主義的錯(cuò)誤傾向,更不利于促進(jìn)個(gè)人績(jī)效的改進(jìn)和提高,特別容易使那些業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工受到傷害。2、考評(píng)結(jié)果過于苛刻,對(duì)組織來說,容易造成緊張的氛圍;對(duì)個(gè)體來說容易增加工作壓力,渙散員工的士氣和斗志,降低工作的滿意度,不利于調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)骨干的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。3、集中趨勢(shì)和中間傾向,也稱居中趨勢(shì),即評(píng)定結(jié)果相近,都集中在某一分?jǐn)?shù)段或所有的員工被評(píng)為“一般”,使被考評(píng)者全部集中于中間水平,或者說是平均水平,沒有真正體現(xiàn)員工之間實(shí)際績(jī)效存在的差異。這往往是評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)不明確或主管在評(píng)定工作中的平均心理造成的。這種考評(píng)結(jié)果容易造成績(jī)效管理的扭曲,出現(xiàn)“好人不好、強(qiáng)人不強(qiáng)、弱者不弱”,某些人考評(píng)結(jié)果偏高,
19、而某些人偏低??朔植颊`差的最佳方法就是“強(qiáng)迫分布法”,即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列,然后按各分?jǐn)?shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)評(píng)分。(二)暈輪誤差暈輪誤差也稱暈輪效應(yīng)、暈圈錯(cuò)誤、光環(huán)效應(yīng),是指在考評(píng)中因某一個(gè)人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。例如,某考評(píng)者特別注重“交往能力”這一評(píng)價(jià)要素,因而他對(duì)“交往能力”很強(qiáng)的人有好感,在其他評(píng)定要素的判斷上也容易給出很高的評(píng)分。再如,某一公司行政部經(jīng)理認(rèn)為“儀表工裝整潔”是考評(píng)體系中一個(gè)重要因素,當(dāng)考評(píng)一個(gè)極不注重儀表整潔的下屬時(shí),他不僅在這一項(xiàng)給該下屬打了一個(gè)最低分,還有意或無意地殃及其他項(xiàng)目,使所有評(píng)價(jià)項(xiàng)目評(píng)分處于低水平,與該下屬的實(shí)際績(jī)效極不相符
20、;而如果該下屬是一個(gè)非常整潔且注重儀表的人,則可能會(huì)得到完全相反的考評(píng)結(jié)果。這種效應(yīng)在評(píng)定工作中的主要表現(xiàn)是考評(píng)者往往帶著某種成見,或者憑著片面的印象來評(píng)定員工績(jī)效。這種誤差主要是缺乏明確、詳盡的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),或考評(píng)者沒能按照評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)定造成的。糾正這種誤差的方法是:一是建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ饔涗浿贫?;二是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要制定得詳細(xì)、具體、明確;三是對(duì)考評(píng)者進(jìn)行適當(dāng)培訓(xùn),端正考評(píng)者的認(rèn)識(shí),提高考評(píng)的技術(shù)水平,或者將評(píng)價(jià)結(jié)果與實(shí)際績(jī)效的誤差大小作為對(duì)考評(píng)者評(píng)價(jià)的重要內(nèi)容。(三)個(gè)人偏見個(gè)人偏見也稱個(gè)人偏差、個(gè)人偏誤,即基于被考評(píng)者個(gè)人的特性,如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異,因考評(píng)者個(gè)人的偏見
21、或者偏好的不同所帶來的評(píng)價(jià)偏差。這種偏差有時(shí)有利于受評(píng)人,有時(shí)則不利于受評(píng)人。例如,有些人不喜歡外露鋒芒或過于沉默寡言的人,有些則不喜歡外地人或女性,那么在評(píng)分時(shí),不論他們的表現(xiàn)多好,分?jǐn)?shù)往往偏低。目使有客觀的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn),即使這些“不討人喜歡”的人表現(xiàn)得再好,也往往比表現(xiàn)相同的人所得的評(píng)分要低。目前尚無好的方法來預(yù)測(cè)這種偏差會(huì)給績(jī)效評(píng)價(jià)帶來多大影響。(四)優(yōu)先和近期效應(yīng)優(yōu)先效應(yīng),是指考評(píng)者根據(jù)下屬最初的績(jī)效信息,對(duì)其考評(píng)期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評(píng)價(jià),以前期的部分信息替代全期的全部信息,從而出現(xiàn)了“以偏概全”的考評(píng)偏差。近期效應(yīng),是指考評(píng)者根據(jù)下屬最近的績(jī)效信息,對(duì)其考評(píng)期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評(píng)
22、價(jià),以近期的部分信息替代全期的全部信息,從而出現(xiàn)了“以近代遠(yuǎn)”的考評(píng)偏差。上述兩種偏差,主要的欠缺是所依據(jù)的有關(guān)績(jī)效的信息,“一前一后”都是被考評(píng)者局部性的信息(數(shù)據(jù)資料)信息資料的局部性、片面性影響了績(jī)效考評(píng)的正確性和準(zhǔn)確性。要克服糾正這兩種偏差,要求所有的考評(píng)者必須掌握全面的數(shù)據(jù)資料,不僅在事前注意了解相關(guān)資料,在事中、事后也要掌握翔實(shí)的數(shù)據(jù)資料,依據(jù)全面真實(shí)的信息,根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的考評(píng)評(píng)價(jià)。(五)自我中心效應(yīng)這種誤差表現(xiàn)為考評(píng)者按照自己對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的理解進(jìn)行評(píng)價(jià),或按照自己認(rèn)為恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià),因而偏離了評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。具體表現(xiàn)有兩類情況。是對(duì)比偏差,即考評(píng)者按照自己的標(biāo)準(zhǔn)尋找被考評(píng)者與
23、其不同的方面進(jìn)行評(píng)定。當(dāng)考評(píng)者對(duì)下屬進(jìn)行考評(píng)時(shí),如果根據(jù)自己心目中假設(shè),更傾向于進(jìn)行不同表現(xiàn)的人員比較時(shí),就會(huì)產(chǎn)生對(duì)比偏差。例如,對(duì)乙員工進(jìn)行考評(píng)時(shí),如果前一個(gè)被考評(píng)者甲員工被認(rèn)為是表現(xiàn)“差”的人,那么,如果乙員工雖然表現(xiàn)一般,但考評(píng)者卻可能給出很高的評(píng)分;而與被考評(píng)者認(rèn)為是“表現(xiàn)突出”的人進(jìn)行比較時(shí),一般水平的員工有可能被評(píng)定為“較差”表現(xiàn)的人。二是相似偏差,即考評(píng)者按照自己的標(biāo)準(zhǔn)尋找被考評(píng)者與其相同的方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。當(dāng)考評(píng)者在評(píng)價(jià)過程中,如果根據(jù)自己心目中的假設(shè),更傾向于進(jìn)行相同表現(xiàn)的人員比較時(shí),就會(huì)產(chǎn)生相似偏差。例如,考評(píng)者認(rèn)為某人是員工中的模范,這人就成為考評(píng)者依據(jù),凡是與“榜樣”相似的
24、人員都可能得到很高的評(píng)分;反之,考評(píng)者心目中某人是“極差”的,則與其相似的人員就可能有“極差”的表現(xiàn)評(píng)定。(六)自我中心效應(yīng)誤差的原因與暈輪誤差相同,因此糾正的方法也相同。后繼效應(yīng)后繼效應(yīng)也稱記錄效應(yīng),即被考評(píng)者在上一個(gè)考評(píng)期內(nèi)評(píng)價(jià)結(jié)果的記錄,對(duì)考評(píng)者在本考評(píng)期內(nèi)的評(píng)價(jià)所產(chǎn)生的作用和影響。其原因是:考評(píng)者未能認(rèn)真地按照評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),而受上期考評(píng)記錄的影響,沒有對(duì)每個(gè)員工獨(dú)立地進(jìn)行每一次的評(píng)價(jià)。克服的方法是,訓(xùn)練考評(píng)者一次只評(píng)價(jià)全體員工績(jī)效的某一個(gè)方面,然后評(píng)價(jià)另一個(gè)方面,最后將每個(gè)員工的所有評(píng)價(jià)結(jié)果匯總起來。(七)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)考評(píng)結(jié)果的影響工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性、系統(tǒng)性和精確程度對(duì)考評(píng)方法即工具運(yùn)
25、用和考評(píng)的結(jié)果,具有重要的影響和制約作用???jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不明確、不清楚、不規(guī)范是考評(píng)工具失常的主顧客觀原因。例如,圖解式評(píng)價(jià)量表中所列舉的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),表面上看是比較詳細(xì)和具體的,但實(shí)際上由于各個(gè)評(píng)價(jià)因素和優(yōu)良差劣的分級(jí)是完全開放的,何種最優(yōu),何種最差,完全取決于考評(píng)者控制,因此,很可能生成不合理、不公正的考評(píng)結(jié)果。而有些評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)就避免了此類問題的發(fā)生,如合成考評(píng)方法的應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn),就對(duì)各個(gè)評(píng)定項(xiàng)目作了具體的描述,不但有效地保證了考評(píng)內(nèi)容的連貫性,使考評(píng)者明確了考評(píng)的指標(biāo)及其內(nèi)涵,還能使考評(píng)者更清晰地解釋和說明評(píng)價(jià)的結(jié)果??傊?,評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的不明確是影響考評(píng)結(jié)果的客觀原因,而上述所介紹的績(jī)效考評(píng)中常見的誤差
26、和偏誤,基本上都屬于主觀性的,即由考評(píng)者主觀方面的因素造成的???jī)效考評(píng)周期的確定考評(píng)周期設(shè)定是否合理對(duì)績(jī)效管理的科學(xué)性有著顯著的影響???jī)效考評(píng)周期既不能過長(zhǎng),也不能過短。如果周期太長(zhǎng),評(píng)價(jià)結(jié)果會(huì)帶來嚴(yán)重的“近期誤差”,而且也不利于績(jī)效的及時(shí)改進(jìn)。而如果周期過短,一方面會(huì)導(dǎo)致工作量加大、成本提高;另一方面會(huì)由于許多工作的績(jī)效無法在短時(shí)間內(nèi)體現(xiàn),使績(jī)效考評(píng)結(jié)果不夠準(zhǔn)確。在確定績(jī)效考評(píng)周期時(shí),既要考慮影響績(jī)效考評(píng)周期的各種因素,還要利用科學(xué)的方法來確定績(jī)效考評(píng)周期。一般而言,可以根據(jù)職位層級(jí)、職位類型和績(jī)效指標(biāo)性質(zhì)來確定考評(píng)周期。(一)根據(jù)職位層級(jí)確定績(jī)效考評(píng)周期績(jī)效考評(píng)對(duì)象職位層級(jí)越高,工作的戰(zhàn)略
27、性越強(qiáng)、復(fù)雜程度越高,對(duì)能力、智力和素質(zhì)的要求也更高,其相應(yīng)的績(jī)效反映周期就越長(zhǎng);反之,職務(wù)層次低,工作要求相對(duì)簡(jiǎn)單,其績(jī)效反映周期就短。因此,高層管理者的考評(píng)往往以半年或一年為周期,中層管理人員的考評(píng)周期為半年或季度,專業(yè)人員的考評(píng)周期一般為季度或月度,操作類人員的考評(píng)周期一般為月度。(二)根據(jù)職位類型確定績(jī)效考評(píng)周期1、市場(chǎng)營(yíng)銷人員考評(píng)周期的確定。市場(chǎng)營(yíng)銷人員主要從事產(chǎn)品推廣、銷售與品牌提升工作,其考核指標(biāo)主要包括市場(chǎng)占有率、項(xiàng)目成功率、客戶忠誠(chéng)度、品牌與技術(shù)營(yíng)銷、銷售額、回款率及客戶滿意度等。這些指標(biāo)也是企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的指標(biāo),及時(shí)獲取這些信息并進(jìn)行反饋,有利于盡早調(diào)整戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。因此,根據(jù)銷
28、售、市場(chǎng)人員的工作性質(zhì)與特點(diǎn),可以以月度或季度為考評(píng)周期,或者根據(jù)情況縮短考評(píng)周期。2、生產(chǎn)人員考評(píng)周期的確定。對(duì)于生產(chǎn)工人,在特別強(qiáng)調(diào)質(zhì)量管理的今天,在考評(píng)產(chǎn)量的同時(shí)應(yīng)當(dāng)引入質(zhì)量指標(biāo),并注重績(jī)效改進(jìn)的考評(píng)指標(biāo)比重。這些實(shí)際上都傳達(dá)了一個(gè)信息,即生產(chǎn)績(jī)效需要短期反饋,以便于員工進(jìn)行橫向比較,找出績(jī)效差距,確定改進(jìn)方法。另外,生產(chǎn)工人的薪酬發(fā)放也要盡量縮短時(shí)間,這樣才能起到激勵(lì)的作用。要為這種短期薪酬發(fā)放提供依據(jù),必然要求短期的、及時(shí)的績(jī)效考評(píng)。3、服務(wù)人員考評(píng)周期的確定。服務(wù)人員的工作同時(shí)具有生產(chǎn)人員和銷售人員工作的性質(zhì),因?yàn)榉?wù)本身就是企業(yè)的一種甚至是全部產(chǎn)品,而服務(wù)人員的績(jī)效與銷售有著密切
29、的相關(guān)性,在一些以提供的服務(wù)作為其全部或主要產(chǎn)品的企業(yè)中,服務(wù)人員本身就是承擔(dān)銷售指標(biāo)的人員。因此,服務(wù)人員的考評(píng)周期應(yīng)當(dāng)與銷售、生產(chǎn)人員一樣,盡量采用較短的考評(píng)周期。4、研發(fā)人員考評(píng)周期的確定。對(duì)研發(fā)人員的考評(píng)是為了向研發(fā)人員提供正確的支持意見和改進(jìn)建議,為研發(fā)人員的工作創(chuàng)造一個(gè)寬松、穩(wěn)定的環(huán)境,激勵(lì)研發(fā)人員進(jìn)行更有成效的研發(fā)活動(dòng),避免導(dǎo)致急功近利的短期行為。但同時(shí)企業(yè)作為以營(yíng)利為目的的經(jīng)營(yíng)單位,又要面對(duì)現(xiàn)實(shí)的生存問題企業(yè)可投入研發(fā)的資金和精力都是有限的,不可能無限期等待。因此,確定研發(fā)人員的考評(píng)周期非常困難,這也是企業(yè)關(guān)注的問題之一。對(duì)研發(fā)人員的績(jī)效考評(píng)旨在檢查其目前的工作進(jìn)度,找出存在的
30、問題和改進(jìn)的方法,以提高研發(fā)工作的效率和效果。因此,對(duì)研發(fā)人員既可以根據(jù)項(xiàng)目周期確定考察周期,也可以定期進(jìn)行檢查。5、行政職能人員考評(píng)周期的確定。行政職能人員主要是指人力資源財(cái)務(wù)、計(jì)劃、秘書等對(duì)公司的業(yè)務(wù)起支撐和輔助作用的人員。行政職能人員的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不像業(yè)務(wù)人員那樣有容易量化的指標(biāo),對(duì)行政職能人員的考評(píng)結(jié)果通常也會(huì)由于缺乏數(shù)據(jù)支持而變得沒有說服力。因此,如何考評(píng)那些無法直接用數(shù)量指標(biāo)來衡量的“業(yè)績(jī)”是設(shè)計(jì)行政職能人員考評(píng)體系的重點(diǎn)。根據(jù)職位和職責(zé)的履行情況進(jìn)行考評(píng),衡量一定質(zhì)量要求下的工作量和工作進(jìn)度,重點(diǎn)考評(píng)的是過程而非結(jié)果。鑒于行政職能人員的工作特點(diǎn),大多數(shù)企業(yè)都采用隨時(shí)監(jiān)督的方式,并以季
31、度或者月度考評(píng)為主。(三)根據(jù)績(jī)效指標(biāo)性質(zhì)確定績(jī)效考評(píng)周期1、工作業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)周期的確定。工作業(yè)績(jī)是工作產(chǎn)生的結(jié)果,業(yè)績(jī)指標(biāo)通常表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、工作效率指標(biāo)以及成本費(fèi)用指標(biāo)。這些指標(biāo)一般都指向短期內(nèi)可以取得的成果,因此對(duì)于這類指標(biāo)的評(píng)價(jià)周期可以適當(dāng)放短,如以一個(gè)月為評(píng)價(jià)周期。這樣,通過縮短業(yè)績(jī)指標(biāo)的評(píng)價(jià)周期,可以使人們把注意力集中于這些短期業(yè)績(jī)指標(biāo),及時(shí)調(diào)整自己的行為,以便完成短期工作任務(wù)。2、工作能力指標(biāo)考評(píng)周期的確定。工作能力是預(yù)測(cè)高水平績(jī)效的重要變量,但是由于能力具有穩(wěn)定性的特點(diǎn),一般不會(huì)短時(shí)間內(nèi)發(fā)生太大的改變,故沒必要對(duì)能力類指標(biāo)考評(píng)得過于頻繁。通常來講,能力指標(biāo)的
32、考評(píng)周期設(shè)置為年度比較合適。否則,無論是從管理成本來講,還是從考評(píng)必要性來講,都不是十分合適。3、工作態(tài)度指標(biāo)考評(píng)周期的確定。工作態(tài)度也是決定業(yè)績(jī)和產(chǎn)出的主要因素之一。與能力指標(biāo)不同,工作態(tài)度大都是員工可以自主控制的,因此對(duì)于態(tài)度類指標(biāo)的考評(píng)周期不宜過長(zhǎng),否則容易產(chǎn)生“近因效應(yīng)”,即考評(píng)時(shí)更重視近期的績(jī)效表現(xiàn),這就會(huì)導(dǎo)致員工在績(jī)效考評(píng)時(shí)努力表現(xiàn),而在平時(shí)則不注意自己的工作態(tài)度。結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)方法結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)方法以實(shí)際產(chǎn)出為基礎(chǔ),考評(píng)的重點(diǎn)是員工工作的成效和勞動(dòng)的結(jié)果。一般來說,主要有六種不同的表現(xiàn)形式,即目標(biāo)管理法、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法、成績(jī)記錄法、短文法和勞動(dòng)定額法。(一)目標(biāo)管理法目標(biāo)
33、管理體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學(xué)思想,是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間雙向互動(dòng)的過程。目標(biāo)管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個(gè)人目標(biāo),個(gè)人的目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定,并與它們盡可能一致。本方法用可觀察、可測(cè)量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn),以制定的目標(biāo)作為對(duì)員工考評(píng)的依據(jù),從而使員工個(gè)人的努力目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致,減少管理者將精力放到與組織目標(biāo)無關(guān)的工作上的可能性。目標(biāo)管理法的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工的工作內(nèi)容,結(jié)果易于觀測(cè),所以很少出現(xiàn)評(píng)價(jià)失誤,也適合對(duì)員工提供建議,以及進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)。由于目標(biāo)管理的過程是員工共同參與的過程,因此,員工工作積極性大為提高,增強(qiáng)了責(zé)任心和事業(yè)心。但是,目標(biāo)管理
34、法沒有在不同部門、不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo),因此難以對(duì)員工和不同部門間的工作績(jī)效作橫向比較,不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。(二)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法本方法與目標(biāo)管理法基本接近,它采用更直接的工作績(jī)效衡量的指標(biāo),通常適用于非管理崗位的員工,衡量所采用的指標(biāo)要具體、合理、明確,要有時(shí)間空間、數(shù)量質(zhì)量的約束限制,要規(guī)定完成目標(biāo)的先后順序,保證個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性???jī)效標(biāo)準(zhǔn)法比目標(biāo)管理法具有更多的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn),而且標(biāo)準(zhǔn)更加詳細(xì)具體。本方法依照標(biāo)準(zhǔn)逐一評(píng)估,然后按照各標(biāo)準(zhǔn)的重要性所確定的權(quán)數(shù)進(jìn)行考評(píng)分?jǐn)?shù)匯總。由于被考評(píng)者的多樣性,個(gè)人品質(zhì)存在明顯差異,有時(shí)某一方面的突出業(yè)績(jī)和另一方面的較差表現(xiàn)有共生性,而采用本
35、方法可以克服此類問題,能對(duì)員工進(jìn)行全面評(píng)估。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法為下屬提供了清晰準(zhǔn)確的努力方向,對(duì)員工具有更加明確的導(dǎo)向和激勵(lì)作用。本方法的局限性是需要占用較多的人力、物力和財(cái)力,需要較高的管理成本。(三)直接指標(biāo)法直接指標(biāo)法在員工的衡量方式上,采用可監(jiān)測(cè)、可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評(píng)要素,作為對(duì)下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估的主要依據(jù)。如對(duì)于非管理人員,可以衡量其生產(chǎn)率、工作數(shù)量、工作質(zhì)量等,工作數(shù)量的衡量指標(biāo)有工時(shí)利用率、月度營(yíng)業(yè)額、銷售量等,工作質(zhì)量的衡量指標(biāo)有顧客不滿意率廢品率、產(chǎn)品包裝缺損率、顧客投訴率、不合格返修率等。對(duì)管理人員的考評(píng),可以通過對(duì)其所管理下屬的缺勤率、流動(dòng)率的統(tǒng)計(jì)得以實(shí)現(xiàn)。直接指標(biāo)法簡(jiǎn)單
36、易行,能節(jié)省人力、物力和管理成本。運(yùn)用本方法時(shí),需要加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理,建立健全各種原始記錄,特別是一線人員的統(tǒng)計(jì)工作。(四)成績(jī)記錄法成績(jī)記錄法是一種新開發(fā)出來的績(jī)效考評(píng)方法。本方法比較適合于從事教學(xué)、科研工作的教師、專家采用,因?yàn)椤俺煽?jī)記錄本身就代表一切”,同時(shí)也適用于那些與教師、專家具有相同性質(zhì)工作的人員,即他們每天工作的內(nèi)容是不同的,無法用完全固化的衡量指標(biāo)進(jìn)行考量。采用這一方法的步驟是:首先由被考評(píng)者把自己與工作職責(zé)有關(guān)的成績(jī)寫在一張成績(jī)記錄表上其次由其上級(jí)主管驗(yàn)證一下這些成績(jī)是否真實(shí)準(zhǔn)確;最后由外部的一些專家就這些材料進(jìn)行分析,從而對(duì)被考評(píng)者的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。本方法需要聘請(qǐng)外部專家參與
37、評(píng)估,因此時(shí)間、人力和成本等耗費(fèi)較高。據(jù)有關(guān)資料介紹,國(guó)外應(yīng)用該方法對(duì)律師的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估,取得了滿意的成果。目前,許多高等院校為了加強(qiáng)對(duì)教職員工的績(jī)效管理,采用成績(jī)記錄法對(duì)一些專業(yè)人員進(jìn)行季度或年度考評(píng),取得了令人滿意的效果。專家們普遍認(rèn)為,該方法具有很強(qiáng)的適用性和有效性,特別是與行為量表等考評(píng)方法結(jié)合在一起使用,考評(píng)的效果會(huì)更好。(五)短文法短文法也稱書面短文法或描述法,對(duì)本方法有以下兩種解釋。一種說法認(rèn)為,本方法是由被考評(píng)者在考評(píng)期末撰寫一篇短文,對(duì)考評(píng)期內(nèi)所取得的突出業(yè)績(jī)作出描述,以作為上級(jí)主管考評(píng)的重要依據(jù)。另一種說法認(rèn)為,本方法是由考評(píng)者寫一篇短文描述員工績(jī)效,并特別列舉其突出的
38、長(zhǎng)處和短處。無論由誰來撰寫績(jī)效總結(jié)的報(bào)告,其內(nèi)容和形式具有一定的相同性。由考評(píng)者撰寫績(jī)效考評(píng)的報(bào)告,迫使考評(píng)者討論績(jī)效的特別事例,能減少考評(píng)的偏見和暈輪效應(yīng)。由于考評(píng)者以事例說明員工表現(xiàn),而不是使用評(píng)級(jí)量表,也可以降低考評(píng)中趨中和過寬的評(píng)價(jià)誤差。同時(shí),其最大問題是由考評(píng)者為每個(gè)員工寫一篇獨(dú)立的短文,其所花費(fèi)的時(shí)間和精力是可想而知的,因此在下屬眾多的情況下根本無法推行本方法。另外,由于短文僅適用于激發(fā)員工表現(xiàn)、開發(fā)員工技能,而不能用于員工之間的比較和重要的人事決策,因此它的適用范圍很小。由被考評(píng)者自己撰寫考評(píng)短文,雖然節(jié)省了上級(jí)主管的時(shí)間,但又會(huì)受到個(gè)人寫作能力的限制。寫作水平低的人往往不得要領(lǐng)
39、,表述不清;寫作水平高的人又容易夸大其詞,文過飾非。由此可見,本方法具有較大的局限性。(六)勞動(dòng)定額法勞動(dòng)定額法是比較傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)方法,它的具體步驟如下。1、首先進(jìn)行工作研究,從宏觀到微觀,運(yùn)用科學(xué)方法對(duì)生產(chǎn)流程的操作過程進(jìn)行全面的調(diào)查分析,使其組織形式和作業(yè)方法達(dá)到精簡(jiǎn)、高效、健康、舒適、安全等方面的要求,最終實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)組織最優(yōu)化、工作環(huán)境條件安全化、作業(yè)流程程序標(biāo)準(zhǔn)化、人工操作規(guī)范化、人機(jī)配置合理化、生產(chǎn)產(chǎn)出效率化的目標(biāo)。2、在工作研究即方法研究和動(dòng)作研究的基礎(chǔ)上,進(jìn)行時(shí)間研究。運(yùn)用工作日寫實(shí)、測(cè)時(shí)和工作抽樣等工時(shí)研究的方法,采用經(jīng)驗(yàn)、統(tǒng)計(jì)分析、類推比較或技術(shù)測(cè)定的技術(shù),對(duì)勞動(dòng)者在單位時(shí)間
40、內(nèi)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或完成某項(xiàng)工作任務(wù)的勞動(dòng)消耗量作出具體限定,即制定出工時(shí)定額或產(chǎn)量定額,作為員工績(jī)效考評(píng)的主要依據(jù)。3、經(jīng)過一段試行期,開始正式執(zhí)行新的勞動(dòng)定額。根據(jù)不同的工種和工序,企業(yè)可以采取多種不同形式的勞動(dòng)定額,如工時(shí)定額、產(chǎn)量定額、綜合定額、單項(xiàng)定額、看管定額、服務(wù)定額、工作定額、計(jì)劃定額、設(shè)計(jì)定額、現(xiàn)行定額和不變定額等多種多樣的形式和方法,對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考評(píng)。4、在貫徹實(shí)施中,勞動(dòng)定額法包括五個(gè)基本環(huán)節(jié),即定額制定、定額貫徹、定額考評(píng)、定額統(tǒng)計(jì)和定額修訂。這五個(gè)階段循環(huán)往復(fù),使勞動(dòng)定額水平不斷提升,從而也促進(jìn)員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率水平不斷提高。勞動(dòng)定額法到今天已經(jīng)經(jīng)歷了一百多年的發(fā)展,但隨
41、著生產(chǎn)率的提高.勞動(dòng)環(huán)境和作業(yè)條件的變化以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念和管理模式的變革,在不同的時(shí)期,它都有新的內(nèi)容和新的變遷,使它表現(xiàn)出了無限的生命力。特別是進(jìn)入21世紀(jì)以后,勞動(dòng)定額管理也發(fā)生了很多新的變化,但可以預(yù)期它在績(jī)效管理活動(dòng)中將會(huì)繼續(xù)發(fā)揮積極的作用。綜合型績(jī)效考評(píng)方法(一)圖解式評(píng)價(jià)量表法1、圖解式評(píng)價(jià)量表法也稱圖表評(píng)估尺度法、尺度評(píng)價(jià)法、圖尺度評(píng)價(jià)法業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法。此表由美國(guó)斯科特公司(Scott)設(shè)計(jì),在美國(guó)工商企業(yè)中被廣泛使用。本方法首先是根據(jù)崗位工作的性質(zhì)和特點(diǎn),選擇與績(jī)效有關(guān)的若干評(píng)價(jià)要素,如個(gè)體方面的因素(判斷能力、適應(yīng)性、積極性等)、與工作成果有關(guān)的因素(工作質(zhì)量、數(shù)量等)、與
42、行為有關(guān)的因素(合作程度、工作態(tài)度等)。然后,以這些評(píng)價(jià)因素為基礎(chǔ),確定出具體的考評(píng)項(xiàng)目(指標(biāo))每個(gè)項(xiàng)目分成5-9個(gè)等級(jí),用數(shù)字或文字表示,如最優(yōu)、良好、一般、較差、極差或并對(duì)各個(gè)等級(jí)尺度的含義作出具體說明。最后,制成專用的考評(píng)量表。在應(yīng)用的過程中,考評(píng)者根據(jù)對(duì)下屬工作的觀察和了解,只需在量表的每個(gè)項(xiàng)目等級(jí)評(píng)估的尺度上做記號(hào),待全部項(xiàng)目考評(píng)完成后將各個(gè)項(xiàng)目所得的分?jǐn)?shù)相加,即可得到考評(píng)的總結(jié)果。由于本方法所采用的考評(píng)效標(biāo)涉及范圍較大,可以涵蓋員工個(gè)人的品質(zhì)特征、行為表現(xiàn)和工作結(jié)果,使其具有廣泛適應(yīng)性,同時(shí)本方法具有簡(jiǎn)單易行、使用方便、設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單、匯總快捷等優(yōu)點(diǎn)。但考評(píng)的信度和效果取決于考評(píng)因素及項(xiàng)
43、目的完整性和代表性,以及考評(píng)者評(píng)分的準(zhǔn)確性和正確性。在考評(píng)要素選擇確定以及考評(píng)者存在問題的情況下,本方法極容易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)或集中趨勢(shì)等偏誤。公司概況(一)公司基本信息1、公司名稱:xx(集團(tuán))有限公司2、法定代表人:黎xx3、注冊(cè)資本:1380萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān):xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期:2010-4-207、營(yíng)業(yè)期限:2010-4-20至無固定期限8、注冊(cè)地址:xx市xx區(qū)xx(二)公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額2129.021703.221596.76負(fù)債總額108
44、7.56870.05815.67股東權(quán)益合計(jì)1041.46833.17781.10公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入8485.336788.266364.00營(yíng)業(yè)利潤(rùn)1485.991188.791114.49利潤(rùn)總額1341.811073.451006.36凈利潤(rùn)1006.36784.96724.58歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)1006.36784.96724.58產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析實(shí)現(xiàn)地區(qū)生產(chǎn)總值9443.4億元、增長(zhǎng)7%,一般公共預(yù)算收入874.2億元、增長(zhǎng)7.2%,固定資產(chǎn)投資增長(zhǎng)12.6%,社會(huì)消費(fèi)品零售總額增長(zhǎng)8.1%,進(jìn)出口總值增長(zhǎng)17.9%,主要經(jīng)濟(jì)指
45、標(biāo)增幅繼續(xù)領(lǐng)跑全省。今年是全面建成小康社會(huì)和“十三五”規(guī)劃收官之年,是全省新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換“三年初見成效”之年,也是濟(jì)南加速崛起、走在前列的關(guān)鍵之年。今年經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的主要預(yù)期目標(biāo)是:地區(qū)生產(chǎn)總值增長(zhǎng)6.5%左右;一般公共預(yù)算收入增長(zhǎng)6.5%左右;固定資產(chǎn)投資增長(zhǎng)15%左右;城鄉(xiāng)居民人均可支配收入分別增長(zhǎng)6.5%左右和7%左右;城鎮(zhèn)登記失業(yè)率控制在3%左右;居民消費(fèi)價(jià)格漲幅控制在3.5%左右;單位生產(chǎn)總值能耗下降率及主要污染物減排量達(dá)到省控目標(biāo)。啤酒(桶?。┓职l(fā)設(shè)備基本情況桶啤分發(fā)設(shè)備是桶裝啤酒在終端實(shí)現(xiàn)分發(fā)和飲用所必不可少的專用設(shè)備,等同于桶裝水和飲水機(jī)的關(guān)系。桶裝啤酒一般用于酒吧、酒店、餐廳以
46、及比較大型的聚會(huì)場(chǎng)所,通常以容積為50升和30升的大容量為主,10升及以下的桶裝啤酒相對(duì)較少,而啤酒如果不能及時(shí)喝完很容易變質(zhì),這就催生了以扎啤機(jī)為核心的成套分發(fā)打酒設(shè)備的應(yīng)用,其能夠在保證啤酒不接觸空氣的情況下實(shí)現(xiàn)連續(xù)打酒。啤酒按包裝容器可分類為瓶裝、罐裝和桶裝啤酒,桶裝啤酒是將啤酒從生產(chǎn)線上直接注入啤酒桶,在飲用時(shí)通過分發(fā)設(shè)備打到啤酒杯中,避免了啤酒與空氣的接觸,使啤酒更新鮮、更醇厚,泡沫也更豐富。目前,鮮啤和生啤多采用桶裝,其從生產(chǎn)到市面銷售通常只需要幾小時(shí),能夠更好的保持新鮮度。桶裝啤酒適合在餐館、酒吧等娛樂休閑場(chǎng)所現(xiàn)飲消費(fèi),桶裝的鮮啤酒風(fēng)味保持較好,酒中存活了大量有益于人類健康的酵母
47、菌,符合當(dāng)今崇尚啤酒新鮮健康的潮流,也滿足了高層次消費(fèi)者對(duì)口味及新鮮度的較高需求。桶啤分發(fā)設(shè)備產(chǎn)業(yè)在國(guó)外已經(jīng)發(fā)展多年,形成了較為成熟的市場(chǎng)。在國(guó)內(nèi),受飲酒習(xí)慣的影響,桶裝啤酒的普及率相對(duì)較低,隨著精釀啤酒概念的普及以及現(xiàn)飲消費(fèi)習(xí)慣的養(yǎng)成,國(guó)內(nèi)桶啤分發(fā)設(shè)備的需求在快速增長(zhǎng),啤酒分發(fā)設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)也逐漸增多,但各生產(chǎn)企業(yè)技術(shù)水平參差不齊,普遍規(guī)模較小。扎啤機(jī)是啤酒分發(fā)系統(tǒng)的核心,能夠起到冷藏和保鮮的作用。隨著節(jié)能環(huán)保政策的實(shí)施,領(lǐng)先的制造商正在推出節(jié)能產(chǎn)品,此外具有LED照明、數(shù)字恒溫器、無霜操作、完整的出酒龍頭套件、多頭出酒龍頭系統(tǒng)等功能的產(chǎn)品和配件也逐漸受到用戶的青睞。隨著國(guó)民收入水平的提升、城
48、市基礎(chǔ)設(shè)施的改善以及對(duì)嘗試新口味的意識(shí)不斷提高,包括中國(guó)和印度在內(nèi)的發(fā)展中經(jīng)濟(jì)體的消費(fèi)升級(jí)預(yù)計(jì)將極大的推動(dòng)鮮啤和生啤等高端啤酒市場(chǎng)消費(fèi)需求,進(jìn)一步帶動(dòng)分發(fā)設(shè)備的市場(chǎng)需求。必要性分析1、提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目的投資,引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu),補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對(duì)短期流動(dòng)性壓力的能力,降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平,提升公司盈利能力,促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來成為國(guó)際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持,提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。SWOT分析說明(一)優(yōu)勢(shì)分析(S)1、工藝技術(shù)優(yōu)勢(shì)公司一直注重技術(shù)進(jìn)步和工藝創(chuàng)新,通過引入國(guó)際先進(jìn)的設(shè)備,不斷加大自主技術(shù)研發(fā)和工藝改進(jìn)
49、力度,形成較強(qiáng)的工藝技術(shù)優(yōu)勢(shì)。公司根據(jù)客戶受托產(chǎn)品的品種和特點(diǎn),制定相應(yīng)的工藝技術(shù)參數(shù),以滿足客戶需求,已經(jīng)積累了豐富的工藝技術(shù)。經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā),公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線,配備了行業(yè)先進(jìn)的設(shè)備,形成了門類齊全、品種豐富的工藝,可為客戶提供一體化綜合服務(wù)。2、節(jié)能環(huán)保和清潔生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)公司圍繞清潔生產(chǎn)、綠色環(huán)保的生產(chǎn)理念,依托科技創(chuàng)新,注重從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝技術(shù)的優(yōu)化來減少三廢排放,實(shí)現(xiàn)污染的源頭和過程控制,通過引進(jìn)智能化設(shè)備和采用自動(dòng)化管理系統(tǒng)保障清潔生產(chǎn),提高三廢末端治理水平,保障環(huán)境績(jī)效。經(jīng)過持續(xù)加大環(huán)保投入,公司已在節(jié)能減排和清潔生產(chǎn)方面形成了較為明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3、智
50、能生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)近年來,公司著重打造 “智慧工廠”,通過建立生產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)和自動(dòng)輸送系統(tǒng),將企業(yè)的決策管理層、生產(chǎn)執(zhí)行層和設(shè)備運(yùn)作層進(jìn)行有機(jī)整合,搭建完整的現(xiàn)代化生產(chǎn)平臺(tái),智能系統(tǒng)的建設(shè)有利于公司的訂單管理和工藝流程的優(yōu)化,在確保滿足客戶的各類功能性需求的同時(shí)縮短了產(chǎn)品交付期,提高了公司的競(jìng)爭(zhēng)力,增強(qiáng)了對(duì)客戶的服務(wù)能力。4、區(qū)位優(yōu)勢(shì)公司地處產(chǎn)業(yè)集聚區(qū),在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水集中處理方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn),能源配套優(yōu)勢(shì)明顯。產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)和配套資源優(yōu)勢(shì)使公司在市場(chǎng)拓展、技術(shù)創(chuàng)新以及環(huán)保治理等方面具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。5、經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)公司擁有一支敬業(yè)務(wù)實(shí)的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì),主要高級(jí)管理人員長(zhǎng)期專
51、注于印染行業(yè),對(duì)行業(yè)具有深刻的洞察和理解,對(duì)行業(yè)的發(fā)展動(dòng)態(tài)有著較為準(zhǔn)確的把握,對(duì)產(chǎn)品趨勢(shì)具有良好的市場(chǎng)前瞻能力。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式,建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊(duì),形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的品牌建設(shè)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解,能夠及時(shí)根據(jù)客戶需求和市場(chǎng)變化對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整,為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。(二)劣勢(shì)分析(W)1、資本實(shí)力不足公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款,公司產(chǎn)能建設(shè)、研發(fā)投入及日常營(yíng)運(yùn)資金需求較大,目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求,制約公司發(fā)展。尤其面對(duì)國(guó)外主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資本實(shí)力,以及智能制造產(chǎn)業(yè)升級(jí)
52、需求,公司需要拓寬融資渠道,進(jìn)一步提高技術(shù)水平、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu),增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。2、產(chǎn)能瓶頸制約公司產(chǎn)品核心技術(shù)國(guó)內(nèi)領(lǐng)先,產(chǎn)品質(zhì)量獲得客戶高度認(rèn)可,但未來隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品質(zhì)量和性能不斷提升,訂單逐年增加,公司現(xiàn)有產(chǎn)能已不能滿足日益增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求。面對(duì)未來逐年上升的產(chǎn)品需求量,產(chǎn)能成為制約公司快速發(fā)展的重要因素,可能會(huì)削弱公司未來在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。(三)機(jī)會(huì)分析(O)1、長(zhǎng)期的技術(shù)積累為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)目前,公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件,并已獲得了下游客戶的普遍認(rèn)可,為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2、國(guó)家政策支持國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來,我國(guó)政府出臺(tái)了一系列政策鼓勵(lì)、規(guī)范
53、產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國(guó)家政策的助推下,本產(chǎn)業(yè)已成為我國(guó)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè),伴隨著提質(zhì)增效等長(zhǎng)效機(jī)制政策的引導(dǎo),本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健康發(fā)展的快車道,項(xiàng)目產(chǎn)品亦隨之快速升級(jí)發(fā)展。(四)威脅分析(T)1、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)(1)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)目前我國(guó)相關(guān)行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量較多且絕大多數(shù)為中小型企業(yè),市場(chǎng)化程度較高、產(chǎn)業(yè)集中度低、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈。相關(guān)行業(yè)的重要技術(shù)支撐正在不斷轉(zhuǎn)變發(fā)展思路,向高質(zhì)量發(fā)展邁進(jìn),同時(shí)隨著國(guó)家對(duì)相關(guān)行業(yè)整治力度加強(qiáng),環(huán)保要求進(jìn)一步提升,行業(yè)內(nèi)主要企業(yè)都在依靠科技進(jìn)步、管理創(chuàng)新、節(jié)能減排來推進(jìn)轉(zhuǎn)型升級(jí),并呈現(xiàn)資源向優(yōu)勢(shì)企業(yè)不斷集中的趨勢(shì),在一定程度上加劇了相關(guān)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。若公司未來不
54、能進(jìn)一步提升品牌影響力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),公司的業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)將會(huì)受到不利影響。(2)原材料及能源價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)若未來原材料及能源采購(gòu)價(jià)格發(fā)生較大波動(dòng),公司在銷售產(chǎn)品定價(jià)、成本控制等方面未能有效應(yīng)對(duì),可能對(duì)公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生不利影響。(3)宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)近年來受歐美國(guó)家一系列貿(mào)易限制措施等因素影響,對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展特別是外貿(mào)出口造成沖擊,外貿(mào)出口的下降直接影響了公司下游客戶出口業(yè)務(wù),而隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩,相關(guān)行業(yè)及下游相關(guān)行業(yè)的需求也受到一定影響。公司相關(guān)業(yè)務(wù)同時(shí)會(huì)受到國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)供需和經(jīng)濟(jì)周期性波動(dòng)的影響,因此公司經(jīng)營(yíng)將會(huì)面臨宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)引致的風(fēng)險(xiǎn)。(4)人民幣匯率波動(dòng)及國(guó)際貿(mào)易摩擦的風(fēng)險(xiǎn)隨著匯率制度改革不
55、斷深入,人民幣匯率波動(dòng)漸趨市場(chǎng)化,同時(shí)國(guó)內(nèi)外政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境也影響著人民幣匯率的走勢(shì),對(duì)我國(guó)出口企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力造成不利影響,進(jìn)而產(chǎn)生將不利影響傳導(dǎo)至相關(guān)行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn),下游客戶由于心理預(yù)期不明確,導(dǎo)致其相關(guān)業(yè)務(wù)下單更趨謹(jǐn)慎。如果未來國(guó)際間貿(mào)易摩擦加劇,將會(huì)產(chǎn)生對(duì)相關(guān)行業(yè)發(fā)展不利影響的風(fēng)險(xiǎn)。2、環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)隨著人們環(huán)境保護(hù)意識(shí)的逐漸增強(qiáng)以及相關(guān)環(huán)保法律法規(guī)的實(shí)施,國(guó)家對(duì)相關(guān)產(chǎn)業(yè)提出了更高的環(huán)保要求,公司的排污治理成本將進(jìn)一步提高。公司歷來十分重視環(huán)境保護(hù)工作,持續(xù)加大環(huán)保方面投入,嚴(yán)格遵守環(huán)保法律法規(guī),未發(fā)生重大環(huán)境污染事故和嚴(yán)重的環(huán)境違法行為。但如果公司不能始終嚴(yán)格執(zhí)行在環(huán)保方面的標(biāo)準(zhǔn),或操作人員不按
56、規(guī)章操作,可能增加公司在環(huán)保治理方面的費(fèi)用支出,將面臨一定的環(huán)境保護(hù)風(fēng)險(xiǎn)。此外,若國(guó)家進(jìn)一步提高環(huán)保標(biāo)準(zhǔn),公司上游生產(chǎn)企業(yè)也面臨較大的增加環(huán)保投入的壓力,公司存在采購(gòu)價(jià)格上升的風(fēng)險(xiǎn),從而影響公司的盈利能力。3、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)(1)技術(shù)開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)近年來,公司緊密把握產(chǎn)品市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì),密切跟蹤客戶個(gè)性化需求的變化,開發(fā)一系列差別化加工工藝。不同客戶對(duì)產(chǎn)品要求不盡相同,新產(chǎn)品的更新速度較快,這要求公司緊跟客戶的需求變化,對(duì)工藝不斷進(jìn)行技術(shù)研發(fā)、更新、升級(jí)。雖然公司對(duì)市場(chǎng)需求趨勢(shì)變動(dòng)的前瞻能力較強(qiáng),具有較強(qiáng)的新工藝開發(fā)能力,但由于新工藝的開發(fā)需要投入較多的人力和財(cái)力,周期較長(zhǎng),開發(fā)過程不確定因素較多,公司存在
57、技術(shù)開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。(2)技術(shù)流失風(fēng)險(xiǎn)公司一貫重視科技創(chuàng)新,經(jīng)過多年的研究和開發(fā),公司在高質(zhì)量產(chǎn)品等方面具備了較為深厚的技術(shù)沉淀,形成了技術(shù)流程先進(jìn)的工藝,有力支撐了公司的快速健康發(fā)展。公司建立了嚴(yán)格的保密工作制度,與公司核心技術(shù)人員均簽署了保密協(xié)議,嚴(yán)格規(guī)定了技術(shù)人員的保密職責(zé)。盡管公司采取了上述措施防止核心技術(shù)對(duì)外泄露,但若公司核心技術(shù)人員離職或私自泄露公司技術(shù)機(jī)密,仍可能會(huì)給公司帶來直接或間接的經(jīng)濟(jì)損失。4、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)(1)主要客戶發(fā)生不利變動(dòng)及流失風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)及產(chǎn)品特點(diǎn)導(dǎo)致客戶較為分散、集中度較低、變動(dòng)較大。公司不斷加大營(yíng)銷力度,努力拓展市場(chǎng),擴(kuò)大收入來源,但行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇以及服裝行業(yè)客戶需求的變
58、化,將影響本公司客戶的經(jīng)營(yíng)狀況及客戶對(duì)公司印染服務(wù)的需求,若公司不能保持對(duì)市場(chǎng)的前瞻性判斷,持續(xù)開拓新客戶并對(duì)現(xiàn)有客戶情況的不利變化作出及時(shí)反應(yīng),或者市場(chǎng)環(huán)境變化導(dǎo)致公司目前的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域出現(xiàn)較大波動(dòng),或者公司主要客戶自身經(jīng)營(yíng)情況出現(xiàn)較大波動(dòng)而減少對(duì)公司印染服務(wù)的采購(gòu),或者其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)導(dǎo)致主要客戶的不利變動(dòng)及流失,將會(huì)對(duì)公司業(yè)績(jī)?cè)斐刹焕绊?。?)短期償債能力不足的風(fēng)險(xiǎn)為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的增加,公司持續(xù)擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模,固定資產(chǎn)投資和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)資金的需求量較大,公司主要通過銀行貸款方式解決資金需求問題。公司資產(chǎn)負(fù)債率較高,流動(dòng)比率和速動(dòng)比率偏低,存在短期償債能力不足的風(fēng)險(xiǎn)。(3)存貨跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)
59、若未來市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化或競(jìng)爭(zhēng)加劇使得存貨可變現(xiàn)凈值低于賬面價(jià)值,將導(dǎo)致公司存貨跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)增加,對(duì)公司的盈利能力產(chǎn)生不利影響。(4)現(xiàn)金收款的風(fēng)險(xiǎn)部分客戶交易金額較小、頻次較高,由于客戶付款習(xí)慣以及出于交易便利性,公司存在銷售現(xiàn)金收款的情形。為保證公司資金安全,公司已制定了財(cái)務(wù)管理制度、銷售管理制度等管理制度,對(duì)現(xiàn)金收取范圍、現(xiàn)金庫(kù)存限額、出納人員工作職責(zé)、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)過程等方面進(jìn)行了進(jìn)一步規(guī)范,嚴(yán)格控制銷售現(xiàn)金收款,但現(xiàn)金交易安全性相對(duì)較差,對(duì)內(nèi)控要求更高,存在因相關(guān)制度或措施執(zhí)行不到位導(dǎo)致現(xiàn)金管理不善給公司造成損失的風(fēng)險(xiǎn)。(5)凈資產(chǎn)收益率下降的風(fēng)險(xiǎn)在項(xiàng)目產(chǎn)生效益之前,公司的凈利潤(rùn)可能難以實(shí)現(xiàn)同比
60、例增長(zhǎng)。因此公司存在短期因凈資產(chǎn)快速增加而導(dǎo)致凈資產(chǎn)收益率下降的風(fēng)險(xiǎn)。5、項(xiàng)目建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)(1)投資項(xiàng)目建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)公司投資項(xiàng)目實(shí)施過程涉及建筑工程、設(shè)備購(gòu)置、設(shè)備安裝等多個(gè)環(huán)節(jié),組織和管理工作量大,受到工程進(jìn)度、工程管理等因素的影響。雖然公司在項(xiàng)目組織實(shí)施、施工進(jìn)度管理、施工質(zhì)量控制和設(shè)備采購(gòu)管理等方面均采取了控制措施并規(guī)范了運(yùn)作流程,但在投資項(xiàng)目實(shí)施過程中仍可能存在項(xiàng)目管理能力不足、實(shí)施進(jìn)度拖延等問題,從而影響項(xiàng)目的順利實(shí)施。(2)固定資產(chǎn)折舊增加的風(fēng)險(xiǎn)公司投資項(xiàng)目完成后,固定資產(chǎn)規(guī)模將顯著增加,每年將新增一定金額的固定資產(chǎn)折舊和研發(fā)費(fèi)用。如果投資項(xiàng)目在投產(chǎn)后沒有及時(shí)產(chǎn)生預(yù)期效益,可能會(huì)對(duì)公司盈利
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