工業(yè)級(jí)存儲(chǔ)產(chǎn)品公司績效標(biāo)桿管理

1、泓域/工業(yè)級(jí)存儲(chǔ)產(chǎn)品公司績效標(biāo)桿管理工業(yè)級(jí)存儲(chǔ)產(chǎn)品公司績效標(biāo)桿管理目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112242033 一、 標(biāo)桿管理的分類 PAGEREF _Toc112242033 h 2 HYPERLINK l _Toc112242034 二、 標(biāo)桿管理的作用 PAGEREF _Toc112242034 h 4 HYPERLINK l _Toc112242035 三、 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則 PAGEREF _Toc112242035 h 7 HYPERLINK l _Toc112242036 四、 KPI的實(shí)例分析 PAGEREF _Toc11224

2、2036 h 9 HYPERLINK l _Toc112242037 五、 績效管理系統(tǒng)的目的 PAGEREF _Toc112242037 h 10 HYPERLINK l _Toc112242038 六、 績效管理系統(tǒng)的特征及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc112242038 h 12 HYPERLINK l _Toc112242039 七、 一般理論基礎(chǔ) PAGEREF _Toc112242039 h 21 HYPERLINK l _Toc112242040 八、 績效管理的直接理論基礎(chǔ) PAGEREF _Toc112242040 h 23 HYPERLINK l _Toc1122420

3、41 九、 績效管理的含義 PAGEREF _Toc112242041 h 35 HYPERLINK l _Toc112242042 十、 相信正態(tài)分布曲線 PAGEREF _Toc112242042 h 37 HYPERLINK l _Toc112242043 十一、 公司簡介 PAGEREF _Toc112242043 h 38 HYPERLINK l _Toc112242044 十二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112242044 h 39 HYPERLINK l _Toc112242045 十三、 半導(dǎo)體存儲(chǔ)器產(chǎn)業(yè)鏈特征 PAGEREF _Toc112242045 h 41

4、 HYPERLINK l _Toc112242046 十四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112242046 h 42 HYPERLINK l _Toc112242047 十五、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc112242047 h 43 HYPERLINK l _Toc112242048 十六、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112242048 h 50 HYPERLINK l _Toc112242049 十七、 組織機(jī)構(gòu)及人力資源配置 PAGEREF _Toc112242049 h 59 HYPERLINK l _Toc112242050 勞動(dòng)定員一覽表 PAGER

5、EF _Toc112242050 h 59標(biāo)桿管理的分類標(biāo)桿管理從適用組織類型的范圍和內(nèi)在的結(jié)構(gòu)方式上可以劃分為內(nèi)部標(biāo)桿管理、競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理、職能標(biāo)桿管理、操作性標(biāo)桿管理、戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理等幾大類。每個(gè)組織應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)和組織類型，選擇適合自己發(fā)展需要的標(biāo)桿對(duì)象和標(biāo)桿目標(biāo)，1、內(nèi)部標(biāo)桿管理內(nèi)部標(biāo)桿管理是以組織內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理，是最為簡單易行的標(biāo)桿管理方式之一。內(nèi)部標(biāo)桿管理通過辨識(shí)內(nèi)部績效標(biāo)桿的標(biāo)準(zhǔn)，確立內(nèi)部標(biāo)桿管理的主要目標(biāo)，一方面，可以做到組織內(nèi)信息共享；另一方面，可以辨識(shí)組織內(nèi)部最佳職能或流程及其實(shí)踐，然后推廣到組織的其他部門。2、競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理是以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管

6、理。爭(zhēng)標(biāo)桿管理的目標(biāo)是與有著相同市場(chǎng)的組織在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效與實(shí)踐進(jìn)行比較，直接面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者。這類標(biāo)桿管理實(shí)施起來比較困難，原因在于除了公共領(lǐng)域的信息容易獲得外，有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的信息，特別是一些內(nèi)部信息是不易獲得的。競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理在實(shí)踐中又可以分為行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理和行業(yè)外部的競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理。3、職能標(biāo)桿管理職能標(biāo)桿管理是以行業(yè)領(lǐng)先者或某些組織的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。這類標(biāo)桿管理的合作者常常能相互分享一些技術(shù)與市場(chǎng)信息，標(biāo)桿的基準(zhǔn)是外部企業(yè)（但非競(jìng)爭(zhēng)者）及其職能或業(yè)務(wù)實(shí)踐。由于沒有直接的競(jìng)爭(zhēng)者，因此合作者往往比較愿意提供和分享技術(shù)與市場(chǎng)信息。不足之處是交易成本費(fèi)用

7、高，具體操作也有一定的難度。4、操作性標(biāo)桿管理操作性標(biāo)桿管理，是一種注重組織整體或某個(gè)環(huán)節(jié)的具體運(yùn)作，找出達(dá)到同行最好的運(yùn)作方法。從內(nèi)容上可分為流程標(biāo)桿管理和業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理。其中，流程標(biāo)桿管理是從具有類似流程的組織中發(fā)掘出最有效的操作程序，使組織通過改進(jìn)核心過程提高業(yè)績。流程標(biāo)桿管理可以適用于不同類型組織，在通常情況下是被認(rèn)為有效的，但有時(shí)在實(shí)施過程中也會(huì)遇到困難和問題，因此它要求組織對(duì)整個(gè)工作流程和操作有非常詳細(xì)的了解。業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理是通過比較產(chǎn)品和服務(wù)來評(píng)估自身的競(jìng)爭(zhēng)地位，通過對(duì)相關(guān)市場(chǎng)的標(biāo)桿定位，熟悉市場(chǎng)路徑，抓住業(yè)務(wù)的各要素組成部分，從而形成業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理的目標(biāo)。由于市場(chǎng)信息的不確定性特征所

8、致，實(shí)施業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理應(yīng)該善于因時(shí)而變，因地制宜。業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理，必須以提升市場(chǎng)占有份額為宗旨，在全面考察市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)策略和市場(chǎng)定位，采取有重點(diǎn)的業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理目標(biāo)和方法。5、戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是在與同行業(yè)最好的組織進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上，從總體上關(guān)注組織如何競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展，明確和改進(jìn)組織戰(zhàn)略，提高組織戰(zhàn)略運(yùn)作水平。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是跨越行業(yè)界限尋求績優(yōu)組織成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競(jìng)爭(zhēng)模式。戰(zhàn)略性標(biāo)桿分析需要收集各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的財(cái)務(wù)市場(chǎng)狀況并進(jìn)行相關(guān)分析，提出自己的最佳戰(zhàn)略。許多組織通過標(biāo)桿管理成功地實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理主要是依據(jù)組織的產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)來進(jìn)行戰(zhàn)略定位的，因此，戰(zhàn)略性標(biāo)桿管

9、理對(duì)組織的要求（包括對(duì)組織產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)、人力儲(chǔ)備和市場(chǎng)的可擴(kuò)展性的要求）較高，需要組織對(duì)自身和未來的定位有很清晰的認(rèn)識(shí)，因?yàn)橐粋€(gè)不具備可成長空間產(chǎn)品的組織是不具備未來發(fā)展空間的。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理依據(jù)其要素特征可以分為產(chǎn)品戰(zhàn)略性標(biāo)桿、技術(shù)戰(zhàn)略性標(biāo)桿和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理。列出了不同類型的標(biāo)桿管理方法之間的對(duì)比差異。由于組織所采用的標(biāo)桿管理的方法不同，導(dǎo)致標(biāo)桿瞄準(zhǔn)伙伴的合作程度、收集的數(shù)據(jù)的實(shí)用性以及組織可能實(shí)現(xiàn)的績效改進(jìn)（或突破）的程度也不同。任何一種類型的標(biāo)桿管理都不是盡善盡美的，不同類型的標(biāo)桿管理方法都各有利弊。標(biāo)桿管理的作用標(biāo)桿管理方法體現(xiàn)了現(xiàn)代知識(shí)管理中追求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的本質(zhì)特性，對(duì)于組

10、織認(rèn)清自我、找出差距，提升組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)組織持續(xù)成長與發(fā)展具有重要的作用，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）標(biāo)桿管理使組織認(rèn)清自我，找到差距，從而改進(jìn)和提高了組織績效。標(biāo)桿管理不是簡單的抄襲其他組織的做法，而是一個(gè)甄別最佳實(shí)踐，對(duì)其進(jìn)行調(diào)整并實(shí)行，以提高組織整體績效的過程。標(biāo)桿管理更能從系統(tǒng)的角度出發(fā)，對(duì)組織整體績效的改進(jìn)加以評(píng)判，避免出現(xiàn)片面的增長影響整體績效的情況。通過實(shí)施標(biāo)桿管理，一方面可以使一個(gè)組織能夠?qū)ψ陨淼陌l(fā)展?fàn)顩r有個(gè)清醒地認(rèn)識(shí)，知道自身的發(fā)展程度、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及在同行業(yè)中的位置，從而更好地制定出正確的短期乃至長期的發(fā)展規(guī)劃，避免在發(fā)展的道路上走錯(cuò)方向。另一方面，可以幫助組織辨識(shí)行

11、業(yè)內(nèi)外最佳組織的績效及其實(shí)踐途徑，找到自身與最佳實(shí)踐之間存在的差距大小和造成差距的原因，并據(jù)此引進(jìn)最佳實(shí)踐，設(shè)定可的目標(biāo)，制定相應(yīng)的績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)其績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，以此改進(jìn)和提高組織績效，縮小與最佳實(shí)踐者之間的差距。（2）標(biāo)桿管理能夠采納各種已被實(shí)踐證實(shí)的正確做法和措施.從而有效地節(jié)約了資源。當(dāng)今社會(huì)，每個(gè)組織本身或多或少都會(huì)存在一些問題，而這些問題又不乏共性。當(dāng)我們需要解決此類共同問題時(shí)，可以通過引進(jìn)其他組織所采用的且已經(jīng)被實(shí)踐所證明的正確的方法和措施，迅速高效地解決問題。而如果閉門造車，對(duì)外部形勢(shì)知之甚少，即使最終取得創(chuàng)新成果，也有可能是在同類優(yōu)秀組織中早已存在或出現(xiàn)過的成果，既浪費(fèi)了人

12、力物力，又未能產(chǎn)生預(yù)期的效益。由此可見，通過向標(biāo)桿組織學(xué)習(xí)，采用他們已經(jīng)被實(shí)踐所證明的正確的最佳做法和措施，不僅提高了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和完成組織任務(wù)的工作進(jìn)度，又節(jié)約了大量組織資源。（3）標(biāo)桿管理有助于組織建立學(xué)習(xí)型組織。標(biāo)桿管理是一種辨識(shí)最佳組織實(shí)踐并進(jìn)行學(xué)習(xí)的過程。在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織的學(xué)習(xí)能力對(duì)于組織的成長與發(fā)展至關(guān)重要，如何把自己轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織是每一個(gè)現(xiàn)代組織必須面對(duì)的挑戰(zhàn)和任務(wù)。學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識(shí)的組織，同時(shí)也要善于修正自身的行為，以適應(yīng)新的知識(shí)和見解。學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)要跳出組織內(nèi)部的狹隘圈子，到外界學(xué)習(xí)新事物，并且將新觀念帶進(jìn)組織內(nèi)來促進(jìn)組織的變革。這與標(biāo)

13、桿管理的觀念不謀而合，所以標(biāo)桿管理對(duì)推動(dòng)組織向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變發(fā)揮著重要作用。同時(shí)，標(biāo)桿管理所提倡的持續(xù)不斷的改善的觀點(diǎn)，可以促使組織不斷地學(xué)習(xí)外界先進(jìn)的管理方法和理念，更進(jìn)一步促進(jìn)組織的蛻變。（4）標(biāo)桿管理有助于組織戰(zhàn)略定位，塑造組織核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展。組織的戰(zhàn)略定位需要根據(jù)充分的信息資訊做好競(jìng)爭(zhēng)分析，弄清競(jìng)爭(zhēng)情勢(shì)，而標(biāo)桿管理本身即是一種收集資料的過程，不論是世界巨頭的還是競(jìng)爭(zhēng)者的資料都是標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)庫的重要組成部分。透過標(biāo)桿管理，組織可以更明了自己在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所處的地位，明確自己的戰(zhàn)略定位。標(biāo)桿管理還有助于組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的塑造，通過標(biāo)桿管理，組織不僅可以知道優(yōu)秀的組織為顧客創(chuàng)造怎樣

14、的卓越價(jià)值，而且可以明確這些價(jià)值是如何被提供的。優(yōu)秀組織將這些最佳實(shí)踐經(jīng)過消化、吸收，成功地應(yīng)用到自己的組織內(nèi)，就可開發(fā)出一套卓越的做法與技術(shù)，從而使自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力得以提升，促進(jìn)組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則確定關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)堅(jiān)持以下原則。1、目標(biāo)導(dǎo)向原則所謂目標(biāo)導(dǎo)向性是指根據(jù)組織的總體目標(biāo)來設(shè)定部門目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)，將組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解，并從中提煉歸納出可操作的各種量化指標(biāo)。KPI是對(duì)組織及其運(yùn)作過程中實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是基于戰(zhàn)略與流程制定的、對(duì)組織長遠(yuǎn)發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的指標(biāo)體系，因此，設(shè)置KPI應(yīng)該將組織遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略與部門、個(gè)人運(yùn)作相連接與內(nèi)外客戶的價(jià)值相

15、連接，以體現(xiàn)KP1對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐作用。2、二八原則所謂二八原則（即20/80原則），是指一個(gè)組織在價(jià)值創(chuàng)造過程中，每個(gè)部門和每一個(gè)員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體?？冃гu(píng)價(jià)指標(biāo)并不是越多越好，因?yàn)榭冃Ч芾硎怯谐杀镜?，指?biāo)越多，組織投入績效管理的成本相應(yīng)也越高。因此KPI必須要有數(shù)量限制，一般最多不要超過10個(gè)。二八原則這種集中測(cè)量“少而精”的關(guān)鍵行為的方法精簡了不必要的績效管理機(jī)構(gòu)和管理流程，緩解了績效管理的復(fù)雜性與績效管理資源的稀缺性之間的矛盾，以有限的管理資源實(shí)現(xiàn)了最大化的績效管理效益。3、SMART原則SMART原則是指確定KPI應(yīng)符

16、合明確具體的（specific）、可衡量的（measurable）、可達(dá)到的（attainable）、現(xiàn)實(shí)的（realistic）、有時(shí)限的（time-bound）五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。所謂“具體的”，是指KPI要切中特定的工作目標(biāo)，不是模糊籠統(tǒng)的，而是應(yīng)該適度細(xì)化，并且隨情境變化而發(fā)生變化。每項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚，避免產(chǎn)生歧義；所謂“可衡量的”，就是指績效指標(biāo)或者是數(shù)量化的，或者是行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的：所謂“可達(dá)到的”，是指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；所謂“現(xiàn)實(shí)的”，指的是績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察得到的，而并非

17、假設(shè)的；所謂“有時(shí)限的”，是指在績效指標(biāo)中要使用一定的時(shí)間單位，即設(shè)定完成這些績效指標(biāo)的期限，這也是對(duì)效率的表現(xiàn)4、執(zhí)行原則再好的戰(zhàn)略都需要強(qiáng)有力的執(zhí)行來支撐，同樣地，再完善的KPI指標(biāo)體系，都需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及員工認(rèn)真地貫徹執(zhí)行，KPI評(píng)價(jià)能否成功關(guān)鍵在于執(zhí)行。組織應(yīng)該形成強(qiáng)有力的執(zhí)行文化，不斷消除在實(shí)施KPI評(píng)價(jià)過程中的各種困難和障礙，使KPI真正成為推動(dòng)組織管理創(chuàng)新和提升組織整體績效水平的有效手段。5、客戶導(dǎo)向原則客戶導(dǎo)向是指組織的各項(xiàng)工作都是以客戶為中心，把滿足客戶需求作為一切工作展開的目標(biāo)和方向?？蛻衾嬷辽鲜鞘袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下組織賴以生存的基礎(chǔ)，“如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值”是組織的首要任務(wù)。堅(jiān)持

18、客戶導(dǎo)向是組織對(duì)外界變化的一種反應(yīng)，組織應(yīng)把這種反應(yīng)和客戶目標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績效指標(biāo)，以體現(xiàn)組織的市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)和最終成果責(zé)任。KPI的實(shí)例分析某公司在過去幾年的經(jīng)營過程中，效益呈不斷上升趨勢(shì)，可近來卻發(fā)展緩慢，于是公司召開會(huì)議共同探討如何有效地解決這一問題。會(huì)議認(rèn)為，解決這一問題的關(guān)鍵是要找出導(dǎo)致發(fā)展緩慢的原因和主要影響因素，并將這些因素轉(zhuǎn)化為可操作的衡量指標(biāo)，即關(guān)鍵績效指標(biāo)。下面是該公司解決這一問題的操作過程。第一步：運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法收集相關(guān)信息，信息收集的結(jié)果匯總運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法的信息收集結(jié)果匯總表層影響企業(yè)效益的因素產(chǎn)品質(zhì)量下降，生產(chǎn)技術(shù)與同行業(yè)領(lǐng)先水平相比。第二步：運(yùn)用魚骨圖分析法尋找主要影響因素

19、。將上述收集到的信息歸納為四個(gè)方面的因素，其中每一個(gè)因素又包含諸多子因素。并將這些因素（含子因素）用魚骨圖的形式表達(dá)出來，以便制訂相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。第三步：根據(jù)主要影響因素找出可衡量的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并制訂具體的行動(dòng)計(jì)劃，也可將這些達(dá)到目標(biāo)所要采取的相關(guān)行動(dòng)列在具體行動(dòng)計(jì)劃的魚骨分析圖中?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的目的績效管理系統(tǒng)對(duì)于組織而言有多方面的目的。主要包括戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的、信息傳遞目的、組織維持目的以及檔案記錄目的（1）戰(zhàn)略目的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的首要目的在于幫助高層管理者實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)通過把組織戰(zhàn)略目標(biāo)與部門目標(biāo)、員工個(gè)人目標(biāo)相聯(lián)系，從而強(qiáng)化了實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的行為。在運(yùn)用

20、績效管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略時(shí)，通過戰(zhàn)略目標(biāo)的承接和分解，將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層落實(shí)到部門和員工個(gè)人，并在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，設(shè)計(jì)相應(yīng)的績效評(píng)價(jià)和反饋系統(tǒng)，使員工的努力與組織戰(zhàn)略保持高度一致，促使組織戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。（2）管理目的。組織在多項(xiàng)管理決策中都要使用績效管理信息?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的管理目的在于對(duì)員工的績效表現(xiàn)給予評(píng)價(jià)，并給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲以激勵(lì)員工?？冃Ч芾碇锌冃гu(píng)價(jià)的結(jié)果是組織進(jìn)行薪酬管理決策、晉升決策、保留/解雇決策等人力資源管理決策時(shí)的重要依據(jù)。（3）開發(fā)目的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的開發(fā)目的主要是指管理者通過績效管理過程來發(fā)現(xiàn)員工存在的不足，以便對(duì)其進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，從而使員工

21、能夠更加有效地完成工作。當(dāng)員工的工作完成情況沒有達(dá)到預(yù)期的水平時(shí)、績效管理系統(tǒng)就應(yīng)該試圖改善他的工作績效。通過績效反饋環(huán)節(jié)讓員工找到績效差距和績效不佳的原因，繼而針對(duì)問題采取措施，制訂相應(yīng)的績效改進(jìn)計(jì)劃。另外，通過績效管理系統(tǒng)，員工獲得關(guān)于自己的績效信息，也有助于幫助員工自己去設(shè)計(jì)或改進(jìn)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展路徑。-（4）信息傳遞目的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是一種重要的溝通手段。通過它可以讓員工知道自己的表現(xiàn)如何，同時(shí)，績效管理系統(tǒng)也為員工提供了哪些領(lǐng)域需要改進(jìn)的信息。另外，績效管理系統(tǒng)向員工提供的信息可以使他們明白組織以及自己的上級(jí)對(duì)他們的期望是什么，哪方面工作是最重要的。（5）組織維持目的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的組

22、織維持目的主要表現(xiàn)在為人力資源規(guī)劃和配置提供信息。制定人力資源規(guī)劃的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是對(duì)組織內(nèi)部的人力資源狀況進(jìn)行盤點(diǎn)，比如現(xiàn)有員工的技能、能力、晉升潛力、過去所從事的工作等?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是進(jìn)行精確的現(xiàn)有人才盤點(diǎn)的主要手段。（6）檔案記錄目的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的檔案記錄目的，主要是指績效管理系統(tǒng)可以幫助組織收集并保留許多用于各種目的的有用信息，如甄選測(cè)試工具開發(fā)、管理決策等。這些績效數(shù)據(jù)可以成為驗(yàn)證甄選測(cè)試工具有效性、管理決策合法性的有力證據(jù)和檔案記錄。盡管通過績效管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)多重目的是可能的，但是，在實(shí)踐中績效管理系統(tǒng)最常見的也是最重要的目的是戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的，這三個(gè)目的也構(gòu)成了戰(zhàn)略性

23、績效管理系統(tǒng)的核心目的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的特征及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（一）理想的績效管理系統(tǒng)應(yīng)具備的特征前面我們分析了良好的績效管理系統(tǒng)對(duì)于組織的發(fā)展具有非常重要的作用，會(huì)給組織帶來許多好處。（1）戰(zhàn)略一致性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應(yīng)該與組織和部門的戰(zhàn)略保持一致，個(gè)人目標(biāo)必須與部門目標(biāo)和組織目標(biāo)緊密結(jié)合在一起。（2）完整性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應(yīng)該包括完整的四個(gè)維度：所有的員工（包括管理人員）都應(yīng)當(dāng)接受評(píng)價(jià)；所有的主要工作職責(zé)（包括行為和結(jié)果）都應(yīng)當(dāng)被評(píng)價(jià)：應(yīng)當(dāng)對(duì)整個(gè)績效周期內(nèi)的績效進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，而不是只對(duì)正式績效評(píng)價(jià)前幾周或幾個(gè)月內(nèi)的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)；對(duì)員工的績效反饋不僅要提供積極的績效信息，同時(shí)也要提供負(fù)面的績效信息。（3）實(shí)

24、用性。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是易于理解和使用的，不會(huì)耗費(fèi)高昂的代價(jià)和時(shí)間成本，這樣才能被管理者用來進(jìn)行決策。另外，使用績效管理系統(tǒng)所產(chǎn)生的收益（比如技高績效和員工工作滿意度）應(yīng)當(dāng)超出它所耗費(fèi)的成本。（4）有意義性。績效管理系統(tǒng)的有意義性主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：針對(duì)每一項(xiàng)工作職責(zé)制定的績效標(biāo)準(zhǔn)以及評(píng)價(jià)內(nèi)容必須被認(rèn)為是重要且相關(guān)的；績效評(píng)價(jià)應(yīng)該僅僅強(qiáng)調(diào)員工可控的那些職能，比如，如果供應(yīng)商沒有將貨物準(zhǔn)時(shí)提供給員工，那么單方面要求員工加快服務(wù)速度就沒有任何意義；績效評(píng)價(jià)必須在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間進(jìn)行，而且時(shí)間間隔應(yīng)該有規(guī)律；績效管理系統(tǒng)應(yīng)該為評(píng)價(jià)者提供持續(xù)不斷的技能開發(fā)機(jī)會(huì)；績效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)該成為重要管理決策的依據(jù)

25、，否則，員工就不會(huì)重視那樣的績效管理系統(tǒng)。（5）明確具體性。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是明確具體的，它能給員工提供詳盡而具體的指導(dǎo)，讓員工明確組織和上級(jí)對(duì)他們的期望以及如何才能達(dá)到這種期望。（6）績效辨別性。績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)能夠提供幫助組織識(shí)別有效績效和無效績效的信息，從而對(duì)表現(xiàn)出各種不同績效有效性的員工進(jìn)行識(shí)別，為績效改進(jìn)和員工管理提供決策依據(jù)。（7）可靠性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的可靠性是指績效衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是穩(wěn)定一致并且沒有偏差的，它反映了不同的評(píng)價(jià)者對(duì)同一被評(píng)價(jià)對(duì)象績效評(píng)價(jià)結(jié)果的一致性程度。（8）有效性。績效管理系統(tǒng)的有效性是指在績效衡量指標(biāo)中包含了與績效相關(guān)的所有各方面內(nèi)容，而不包含與績效無關(guān)的其他方

26、面的內(nèi)容，即績效衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是相關(guān)的。（9）可接受性和公平性。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是可以被所有的參與者接受的，而且被他們認(rèn)為是公平的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的參與者對(duì)系統(tǒng)的接受程度，在很大程度上決定了該系統(tǒng)是否有效。公平是一個(gè)主觀感受，員工感受中的組織公平性主要包括結(jié)果公平、程序公平和交往公平。（10）參與性。一套好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)能夠持續(xù)利用來自多種不同渠道的信息，這就要求員工必須參與創(chuàng)建績效管理系統(tǒng)的過程，在應(yīng)當(dāng)對(duì)哪些行為和結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)以及如何評(píng)價(jià)等方面提出自己的意見。所以說，績效管理也是一個(gè)全員參與的過程。（11）開放性。好的績效管理系統(tǒng)是沒有秘密的。首先，績效評(píng)價(jià)是經(jīng)常性的，并且員工總是能夠持

27、續(xù)不斷地得到有關(guān)自己績效質(zhì)量方面的績效反饋信息。其次，績效評(píng)價(jià)本身也是一個(gè)雙向溝通過程，評(píng)價(jià)者和被評(píng)價(jià)者在這一過程中進(jìn)行信息的互換。再次，績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是清晰的，上級(jí)應(yīng)當(dāng)就這些標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)不斷地與員工進(jìn)行溝通。另外，進(jìn)行溝通不僅要以事實(shí)為依據(jù)，而且應(yīng)該是開放的和坦誠的。（12）可糾正性。好的績效管理系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)建立一種申訴程序，使員工能夠借助這一程序?qū)赡苁遣还降臎Q策提出自己的質(zhì)疑。現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，要建立一套完全客觀的績效管理系統(tǒng)實(shí)際上是不可能的，因?yàn)樵诳冃гu(píng)價(jià)過程中總是需要人做出一些主觀的判斷，因此，當(dāng)員工感覺到上級(jí)對(duì)自己的績效評(píng)價(jià)出現(xiàn)了偏差時(shí)，應(yīng)當(dāng)能夠建立一種機(jī)制糾正這種偏差，盡量把人為的主觀因素影響

28、減少到最低。（13）標(biāo)準(zhǔn)化。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是標(biāo)準(zhǔn)化的，即在不同的時(shí)間以及對(duì)不同的人進(jìn)行績效評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)當(dāng)保持一致性。為了實(shí)現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化，就必須對(duì)負(fù)責(zé)績效評(píng)價(jià)的人（尤其是管理者）進(jìn)行持續(xù)不斷的培訓(xùn)。（14）倫理性。良好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是符合倫理道德標(biāo)準(zhǔn)的，這就要求管理者在進(jìn)行績效評(píng)價(jià)時(shí)，必須對(duì)自己的個(gè)人興趣、偏好成見加以控制，確保只去評(píng)價(jià)那些自己能夠掌握充分信息的績效維度，同時(shí)還要尊重員工的個(gè)人隱私。知識(shí)鏈接奠定好“績效管理系統(tǒng)”大廈的地基在組織中，構(gòu)建績效管理系統(tǒng)像建設(shè)大樓，沒有堅(jiān)實(shí)可信的地基，績效管理這座大廈是無法正常使用和發(fā)揮作用的。建設(shè)“績效管理”大廈，必須奠定好以下四個(gè)

29、環(huán)環(huán)相扣的地基：第一層地基：完整的戰(zhàn)略設(shè)想和明確的組織目標(biāo)第二層地基：符合目標(biāo)的組織結(jié)構(gòu)第三層地基：清晰地業(yè)務(wù)流程第四層地基：清晰的崗位職責(zé)根據(jù)博思智聯(lián)管理顧問公司資料整理。（二）績效管理系統(tǒng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)每個(gè)組織都可以構(gòu)建出適合自己的績效管理系統(tǒng)，但是由于組織環(huán)境的差異，并非所有組織的績效管理系統(tǒng)都能發(fā)揮應(yīng)有的作用，因此，必須對(duì)組織所構(gòu)建的績效管理系統(tǒng)的科學(xué)性和有效性進(jìn)行判斷。通常情況下，組織可通過以下5個(gè)方面的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來判斷績效管理系統(tǒng)是否科學(xué)、有效。1、戰(zhàn)略一致性戰(zhàn)略一致性是指績效管理系統(tǒng)與組織發(fā)展戰(zhàn)略的一致性程度，績效管理系統(tǒng)隨組織戰(zhàn)略的變化而變化。任何績效管理系統(tǒng)都要以組織戰(zhàn)略為基本前提

30、，通過把戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為具體的績效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，有效的績效管理系統(tǒng)無論在評(píng)價(jià)內(nèi)容還是在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上都應(yīng)與組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和組織文化相一致。比如一家強(qiáng)調(diào)顧客導(dǎo)向的軟件開發(fā)企業(yè)，就應(yīng)把員工為顧客服務(wù)的質(zhì)量、所開發(fā)軟件是否符合顧客偏好、能否與顧客建立長期合作關(guān)系等作為績效管理的重要內(nèi)容，而不是僅僅考核員工的銷售額或生產(chǎn)量.這樣的績效管理系統(tǒng)才能促進(jìn)軟件企業(yè)的持續(xù)成長和發(fā)展。2、明確性明確性是指績效管理系統(tǒng)能夠在多大程度上為員工提供一種明確的指導(dǎo)，清晰地告訴員工組織對(duì)他們的期望是什么，并使他們充分了解如何才能實(shí)現(xiàn)這些期望和要求。雖然績效評(píng)價(jià)是衡量員工績效、培養(yǎng)和激勵(lì)員工的有力工具

31、，但如果績效評(píng)價(jià)中的不確定性和模糊性得不到澄清，員工得不到明確的指導(dǎo)和幫助，也可能使管理者和員工產(chǎn)生嚴(yán)重的焦慮與挫折感，無法通過正確的工作行為幫助組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，要通過在績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)和運(yùn)行過程中向員工提供明確的信息，讓員工領(lǐng)會(huì)組織對(duì)他們的期望以及如何實(shí)現(xiàn)這些期望，從而提高績效評(píng)價(jià)的客觀性和公正性。比如設(shè)置“接到顧客投訴后應(yīng)在24小時(shí)內(nèi)處理完畢”這樣的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要比“盡快處理顧客投訴”的標(biāo)準(zhǔn)更明確具體，評(píng)價(jià)也更客觀、公正。3、信度信度（reliability）是指績效管理系統(tǒng)的可靠性或可信賴的程度，即通過績效管理系統(tǒng)所得結(jié)果的前后一致性程度。一般可從兩方面考察績效管理系統(tǒng)的信度：評(píng)價(jià)者

32、內(nèi)部信度即不同的績效評(píng)價(jià)主體運(yùn)用同一評(píng)價(jià)方法對(duì)相同評(píng)價(jià)對(duì)象得出的評(píng)價(jià)結(jié)果的一致性程度如果兩個(gè)或兩個(gè)以上的評(píng)價(jià)主體對(duì)同一評(píng)價(jià)對(duì)象的工作績效所作的評(píng)價(jià)相同或非常接近，那么這種績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)具有較高的評(píng)價(jià)者內(nèi)部信度。再測(cè)信度（test-retestreliability），也叫重測(cè)信度，是指在不同時(shí)期對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象的績效進(jìn)行重復(fù)測(cè)試的一致性程度。如果在不同時(shí)間采用同一績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)對(duì)同一評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行評(píng)價(jià)的績效結(jié)果一致或相似，則說明這種績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)具有較高的再測(cè)信度。再測(cè)信度實(shí)際上檢驗(yàn)的是兩次評(píng)價(jià)所得結(jié)果的穩(wěn)定程度，所以又稱為穩(wěn)定性系數(shù)。在實(shí)踐當(dāng)中，績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不明確、評(píng)價(jià)者的主觀評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)者缺乏必要的績效

33、評(píng)價(jià)培訓(xùn)、評(píng)價(jià)指標(biāo)不全面等原因都會(huì)降低績效管理系統(tǒng)的信度。4、效度效度（validity）是指績效管理系統(tǒng)準(zhǔn)確評(píng)價(jià)員工績效的程度，主要指績效評(píng)價(jià)手段能否很好地體現(xiàn)員工的實(shí)際工作情況，是否對(duì)與績效有關(guān)的所有方面都進(jìn)行了評(píng)價(jià)。一個(gè)有效的績效管理系統(tǒng)能夠恰如其分地將評(píng)價(jià)對(duì)象工作績效的各個(gè)方面納入績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，排除與績效無關(guān)的內(nèi)容。造成績效管理系統(tǒng)效度低的原因主要有兩種情況：一種是績效管理系統(tǒng)有缺失，不能衡量工作績效的所有方面；另一種是績效管理系統(tǒng)被“污染”，評(píng)價(jià)了不該評(píng)價(jià)的內(nèi)容。如果績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)無法全面反映實(shí)際工作績效，那么這個(gè)系統(tǒng)就有欠缺。比如，只用售票金額來衡量售票員的績效，而忽略了服務(wù)態(tài)度

34、等因素，就會(huì)因評(píng)價(jià)指標(biāo)缺失而造成效度很低。如果績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)存在與實(shí)際工作績效無關(guān)的評(píng)價(jià)內(nèi)容或評(píng)價(jià)對(duì)象無法控制的因素，則該系統(tǒng)就是受到污染的系統(tǒng)。那些與實(shí)際工作績效無關(guān)的評(píng)價(jià)指標(biāo)不僅會(huì)降低績效管理系統(tǒng)的效度，還會(huì)誤導(dǎo)員工的行為。內(nèi)容效度（contentvalidity）是指績效評(píng)價(jià)對(duì)要評(píng)價(jià)的績效內(nèi)容的反映程度，即績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)在多大程度上測(cè)到了其真正想要測(cè)量的東西。校標(biāo)效度（criterionvalidity）是通過預(yù)測(cè)因子與效標(biāo)的相關(guān)程度來證明測(cè)試的有效性，是一個(gè)心理測(cè)量學(xué)的術(shù)語。而構(gòu)念效度（con-structvalidity）則是指某個(gè)測(cè)驗(yàn)在多大程度上正確驗(yàn)證了編制測(cè)驗(yàn)的理論構(gòu)想，可以被理解

35、為理論建構(gòu)的有效性。5、公平與可接受性評(píng)價(jià)主體和評(píng)價(jià)對(duì)象對(duì)績效管理系統(tǒng)的接受程度，在很大程度上決定了該系統(tǒng)是否有效。影響績效管理系統(tǒng)可接受性的原因是多方面的，包括系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和運(yùn)作成本、評(píng)價(jià)技術(shù)的可操作性以及績效管理的公平性等。大多數(shù)情況下，人們不接受一種績效管理系統(tǒng)的原因，往往是他們認(rèn)為該系統(tǒng)不能公平地對(duì)待每一位員工。能夠被員工感知到的公平有以下三種類型：結(jié)果公平，即員工對(duì)績效評(píng)價(jià)結(jié)果以及評(píng)估結(jié)果運(yùn)用情況的公平感受；程序公平，即員工對(duì)績效管理系統(tǒng)的開發(fā)和實(shí)施過程是否公平的感知；交往公平，即員工對(duì)管理者在使用績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)過程中是否公平地對(duì)待每一名員工的感知。為了提高績效管理系統(tǒng)的公平性和可接受性

36、，組織應(yīng)給予管理者和員工參與績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)過程的機(jī)會(huì)；對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行培訓(xùn)，盡可能地減少評(píng)價(jià)者的誤差和偏見，對(duì)所有評(píng)價(jià)對(duì)象應(yīng)做到一視同仁；設(shè)置申訴機(jī)制和再評(píng)價(jià)機(jī)制，允許員工對(duì)績效評(píng)價(jià)結(jié)果提出質(zhì)疑，由更高一級(jí)管理者審核評(píng)價(jià)者作出的評(píng)估結(jié)果；要求管理人員在尊重和友好的氛圍中，及時(shí)全面地向員工提供反饋。一般理論基礎(chǔ)（一）控制論控制一詞來自古希臘語，原意為掌舵術(shù)，包含了調(diào)節(jié)、操縱、管理、指揮、監(jiān)督等多層含義。控制論是研究各類系統(tǒng)的調(diào)節(jié)和控制規(guī)律的科學(xué)，美國數(shù)學(xué)家、控制論的創(chuàng)始人諾伯特維納（N.Wiener）把控制論定義為：“設(shè)有兩個(gè)狀態(tài)變量，其中一個(gè)是能由我們進(jìn)行調(diào)節(jié)的，而另一個(gè)則不能控制。這時(shí)我們面臨

37、的問題是如何根據(jù)那個(gè)不可控制變量從過去到現(xiàn)在的信息來適當(dāng)?shù)卮_定可以調(diào)節(jié)的變量的最優(yōu)值，以實(shí)現(xiàn)對(duì)于我們最為合適、最有利的狀態(tài)?！笨刂普摰难芯勘砻鳎瑹o論自動(dòng)機(jī)器，還是神經(jīng)系統(tǒng)、生命系統(tǒng)，以至經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)、社會(huì)系統(tǒng).都可以看作是一個(gè)自動(dòng)控制系統(tǒng)。整個(gè)控制過程就是一個(gè)信息流通的過程，通過信息的傳輸、變換、加工、處理來實(shí)現(xiàn)控制。反饋對(duì)系統(tǒng)的控制和穩(wěn)定起著決定性的作用，它是控制論的核心問題。管理系統(tǒng)是一種典型的控制系統(tǒng)，管理系統(tǒng)中的控制過程在本質(zhì)上與工程的、生物的牙統(tǒng)是一樣的，都是通過信息反饋來揭示成效與標(biāo)準(zhǔn)之間的差，并采取糾正措施，使系統(tǒng)穩(wěn)定在預(yù)定的目標(biāo)狀態(tài)上的。從控制論的角度分析，績效管理也是一個(gè)控制系統(tǒng)

38、，這一控制系統(tǒng)首先表現(xiàn)為員工、部門、組織績效因果鏈中前一環(huán)節(jié)對(duì)后一環(huán)節(jié)的控制，績效計(jì)劃的制定屬于前饋控制，績效執(zhí)行屬于過程控制，而績效評(píng)價(jià)與績效改進(jìn)則屬于反饋控制。（二）系統(tǒng)論系統(tǒng)是指為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而存在的，由若干要素以一定結(jié)構(gòu)形式聯(lián)結(jié)構(gòu)成的相互聯(lián)系又相互制約的有機(jī)整體。系統(tǒng)論的核心思想是系統(tǒng)的整體觀念，認(rèn)為世界萬物都是大小各異的系統(tǒng)，大系統(tǒng)都是由許多小系統(tǒng)構(gòu)成，而每個(gè)小系統(tǒng)則由更小的子系統(tǒng)構(gòu)成，這些眾多的子系統(tǒng)構(gòu)成一個(gè)具有特定功能的整體或組織。系統(tǒng)論的基本思想方法，就是把研究和處理的對(duì)象當(dāng)作一個(gè)系統(tǒng)，分析系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和功能，研究系統(tǒng)、要素、環(huán)境三者的相互關(guān)系和變動(dòng)的規(guī)律性。系統(tǒng)論為績效管理系統(tǒng)

39、的建立提供了一種理念上的指導(dǎo)，使人們從系統(tǒng)和全面的角度去分析和研究績效管理及其相關(guān)問題，幫助人們?cè)谘芯靠冃Ч芾砀鱾€(gè)具體問題時(shí)注重研究它們之間的關(guān)系及其相互的影響.績效管理涉及組織的各個(gè)層面、部門和領(lǐng)域，其績效既相對(duì)獨(dú)立，又相互聯(lián)系。顯然，績效管理系統(tǒng)作為組織管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)，必然與其他子系統(tǒng)及母系統(tǒng)之間存在著互動(dòng)與適配關(guān)系。（三）信息論世界上各種事物都是充滿矛盾不斷發(fā)展的，物質(zhì)的運(yùn)動(dòng)主要是靠內(nèi)部矛盾運(yùn)動(dòng)所產(chǎn)生的能量，事物之間的普遍聯(lián)系則靠的是信息。信息是關(guān)于事物的運(yùn)動(dòng)狀態(tài)和規(guī)律，而信息論的產(chǎn)生與發(fā)展過程，就是立足于這個(gè)基本性質(zhì)。信息論是一門用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法來研究信息的度量、傳遞和變換規(guī)律地科學(xué)，

40、它主要是研究通信和控制系統(tǒng)中普遍存在著信息傳遞的共同規(guī)律，以及研究最佳解決信息的獲取、度量、變換、儲(chǔ)存和傳遞等問題的基礎(chǔ)理論。信息論的核心問題是信息傳輸?shù)挠行院涂煽啃砸约皟烧唛g的關(guān)系。隨著信息科學(xué)的研究和發(fā)展，信息觀念被引入組織管理系統(tǒng)，逐漸形成管理信息系統(tǒng)的基本觀念?？冃Ч芾韺?shí)質(zhì)上就是對(duì)績效信息的管理，信息論的原理對(duì)績效管理系統(tǒng)的形成績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的確定與獲取、績效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行等方面都具有重要的指導(dǎo)作用，而且信息論思想的引入還有助于在績效管理過程中形成一種信息優(yōu)勢(shì)，從而更好地實(shí)現(xiàn)績效管理的目的?？冃Ч芾淼闹苯永碚摶A(chǔ)（一）目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)設(shè)置理論（goalsettingtheory）由

41、美國管理學(xué)家查爾斯.L.休斯和心理學(xué)家洛克（E.A.Locke）最早提出。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，目標(biāo)是人們行為的最終目的，是人們預(yù)先規(guī)定的、合乎自己需要的“誘因”，是激勵(lì)人們的有形的、可以測(cè)量的成功標(biāo)準(zhǔn)。達(dá)到目標(biāo)是一種強(qiáng)有力的激勵(lì)，是完成工作的最直接動(dòng)機(jī)，也是提高激勵(lì)水平的重要過程。成長、成就和責(zé)任感的需要都要通過目標(biāo)的達(dá)成來滿足。重視目標(biāo)和爭(zhēng)取達(dá)到目標(biāo)是激發(fā)動(dòng)機(jī)的重要過程。洛克認(rèn)為，目標(biāo)的難度與個(gè)人對(duì)目標(biāo)獲得的忠誠度這兩個(gè)方面決定個(gè)體的努力程度；具有明確目標(biāo)的人們，其績效高于那些沒有目標(biāo)的或者具有空泛的“盡力做好”要求的人們。（二）激勵(lì)理論激勵(lì)理論是行為科學(xué)中用于處理需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)和行為之間相

42、互關(guān)系的核心理論，是對(duì)如何滿足人們的各種需要，調(diào)動(dòng)人的積極性的原則和方法的概括總結(jié)。激勵(lì)的目的在于激發(fā)人的正確行為動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的工作積極性和創(chuàng)造性。激勵(lì)的過程是從個(gè)人的需要出發(fā)的.當(dāng)需要沒有得到滿足時(shí)，個(gè)人將尋求和選擇滿足這些需要的方法和途徑。個(gè)人一般通過目標(biāo)行為或工作來滿足需要，個(gè)人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面的績效成就，要由個(gè)人或別人（組織）來進(jìn)行績效評(píng)價(jià)，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。最后，由個(gè)人來評(píng)價(jià)績效與報(bào)酬在多大程度上滿足了最初的需要，如果這個(gè)激勵(lì)過程滿足了需要，個(gè)人就會(huì)產(chǎn)生平衡感和滿足感；反之激勵(lì)過程就要重復(fù)，可能會(huì)選擇一個(gè)不同的行為。它說明了為什么績效評(píng)價(jià)能夠促進(jìn)組織績效的提高，以及什么樣

43、的績效評(píng)價(jià)機(jī)制才能夠促進(jìn)績效的提高。激勵(lì)理論根據(jù)研究的側(cè)重點(diǎn)不同可分為內(nèi)容型激勵(lì)理論、過程型激勵(lì)理論和強(qiáng)化型激勵(lì)理論。內(nèi)容型激勵(lì)理論從激勵(lì)的內(nèi)容即需要出發(fā)，重點(diǎn)研究激發(fā)動(dòng)機(jī)的誘因；主要包括馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要激勵(lì)理論。過程型激勵(lì)理論重點(diǎn)研究從動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生到采取行動(dòng)的心理過程，主要包括弗魯姆的期望理論、海德的歸因理論和亞當(dāng)斯的公平理論等。強(qiáng)化型激勵(lì)理論重點(diǎn)研究激勵(lì)的目的（即改造、修正行為），主要包括挫折理論和斯金納的強(qiáng)化理論等。激勵(lì)理論的豐富和發(fā)展使得人們產(chǎn)生了綜合、簡化這些理論的傾向，試圖找到一個(gè)能體現(xiàn)各個(gè)理論有效性和互補(bǔ)性的綜合模型。較早做這種嘗試的是波

44、特和勞勒，他們提出的基于努力、績效、獎(jiǎng)酬、滿足等變量的整合模型為人們普遍接受，隨后又有包括聚合模型、混合模型、整合模型等的出現(xiàn)。這些綜合激勵(lì)模式成為分析解決組織當(dāng)中的激勵(lì)問題的重要理論工具。（三）成本收益理論成本收益分析是指以貨幣單位為基礎(chǔ)對(duì)投入與產(chǎn)出進(jìn)行估算和衡量的方法。它是預(yù)先做出一種計(jì)劃方案。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，任何一個(gè)組織在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)時(shí)，都要考慮具體經(jīng)濟(jì)行為在經(jīng)濟(jì)價(jià)值上的得失，以便對(duì)投入與產(chǎn)出關(guān)系有一個(gè)盡可能科學(xué)的估計(jì)。成本收益分析是一種量入為出的經(jīng)濟(jì)理念，它要求對(duì)未來行動(dòng)有預(yù)期目標(biāo)，并對(duì)預(yù)期目標(biāo)的概率有所把握。經(jīng)濟(jì)學(xué)通常采用成本收益分析方法來研究各種條件下的行為與效果的關(guān)系，探究如何

45、以最小的成本取得最大的收益，其他社會(huì)科學(xué)也可運(yùn)用這一方法來分析人的行為。事實(shí)上，人類的一切行為都蘊(yùn)含著效用最大化的經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)，都可以運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)的成本收益理論進(jìn)行研究和說明。當(dāng)代行為科學(xué)已用大量事實(shí)證明，決定人的道德行為選擇的最根本的動(dòng)因是人們對(duì)其行為結(jié)果的預(yù)期，這種預(yù)期是建立在人們對(duì)行為結(jié)果的代價(jià)分析的基礎(chǔ)之上的。而且，在這種行為結(jié)果的預(yù)期中，經(jīng)濟(jì)利益上的考慮通常起著最重要的作用。自利性、經(jīng)濟(jì)性、計(jì)算性是成本收益分析的基本特征。成本收益分析對(duì)效益的追求帶有強(qiáng)烈的自利性，成本收益分析的出發(fā)點(diǎn)和目的是追求行為者自身的利益。成本收益分析追求的效用是行為者自己的效用，而不是他人的效用，行為者這種自利的動(dòng)

46、機(jī)，總是試圖在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中以最少地投入獲得最大的收益，使經(jīng)濟(jì)活動(dòng)經(jīng)濟(jì)、高效。行為者由于自利動(dòng)機(jī)及其對(duì)效益的追求，必然要對(duì)自己的投入與產(chǎn)出進(jìn)行計(jì)算。因此，成本收益分析蘊(yùn)含著一種量入為出的計(jì)算理性，沒有這種精打細(xì)算的計(jì)算，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)要想獲得好的效果是不大可能的。由此可見，成本收益的計(jì)算特性是達(dá)到經(jīng)濟(jì)性的必要手段，也是保證行為者行為自利目的的基本工具。（四）目標(biāo)一致性理論目標(biāo)一致性理論運(yùn)用于績效評(píng)價(jià)活動(dòng)中時(shí)的具體含義，是指評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)、績效評(píng)價(jià)的目的與績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系三者之間的目標(biāo)一致性，這三者之間的關(guān)系。（1）績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系與評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的一致性?？冃гu(píng)價(jià)的目的，是幫助評(píng)價(jià)對(duì)象實(shí)

47、現(xiàn)系統(tǒng)運(yùn)行的最終目標(biāo)，因此，績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)與評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)保持一致。這種一致性具體又反映在兩個(gè)方面：一是績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的內(nèi)容與系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的內(nèi)容是否一致?？冃гu(píng)價(jià)指標(biāo)體系的內(nèi)容應(yīng)反映評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)?？冃гu(píng)價(jià)指標(biāo)體系的內(nèi)容能夠引導(dǎo)評(píng)價(jià)對(duì)象產(chǎn)生符合系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的輸出，促進(jìn)評(píng)價(jià)對(duì)象實(shí)現(xiàn)其系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)。二是績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的內(nèi)容是否完整地反映了評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)。系統(tǒng)運(yùn)行的綜合評(píng)價(jià)要求績效評(píng)價(jià)指標(biāo)不應(yīng)是單一的，而是根據(jù)系統(tǒng)運(yùn)行的總目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)分析，建立一套能夠反映系統(tǒng)運(yùn)行總目標(biāo)和整體效率的全面的、多層次的、有機(jī)聯(lián)系的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。（2）績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系與績效評(píng)價(jià)目的的一致

48、性?？冃гu(píng)價(jià)指標(biāo)體系是一組既獨(dú)立又相關(guān)，并能較為完整地反映評(píng)價(jià)對(duì)象系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的評(píng)價(jià)因素，而績效評(píng)價(jià)的目的實(shí)際上就是為了促進(jìn)評(píng)價(jià)對(duì)象系統(tǒng)運(yùn)行目的的實(shí)現(xiàn)。因此，績效評(píng)價(jià)目的同樣也會(huì)影響績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇，評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)充分體現(xiàn)評(píng)價(jià)目的對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的要求。（3）績效評(píng)價(jià)目的與評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的一致性?？冃гu(píng)價(jià)指標(biāo)既要與評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)相一致，又要與績效評(píng)價(jià)的目的相一致。這就對(duì)績效評(píng)價(jià)的目的與評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)的一致性提出要求。否則，設(shè)計(jì)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系過程中就會(huì)因難以與兩者同時(shí)保持一致而陷入困境，導(dǎo)致績效評(píng)價(jià)工作的失敗。另外，系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)決定了切活動(dòng)；績效評(píng)價(jià)工作必須服務(wù)于系統(tǒng)目標(biāo)?？冃?/p>

49、評(píng)價(jià)只是一種手段，而不是目的，為評(píng)價(jià)而評(píng)價(jià)的活動(dòng)是毫無價(jià)值的。因此，評(píng)價(jià)目的必然要服從評(píng)價(jià)對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)。（五）組織公平感理論組織公平感（perceivedorganizationaljustice）是一種心理建構(gòu)，是員工在組織內(nèi)所體會(huì)到的主觀公正感受。對(duì)公平的探討，始于亞當(dāng)斯對(duì)分配公平問題的開創(chuàng)性研究。亞當(dāng)斯運(yùn)用社會(huì)交換理論地模型來評(píng)估公平，提出公平感主要是研究報(bào)酬分配的合理性。亞當(dāng)斯認(rèn)為，人們將自己的結(jié)果或收益與自己的投入或貢獻(xiàn)（如學(xué)歷、智慧和經(jīng)驗(yàn)）的比率與選作參照對(duì)象的這一比率進(jìn)行比較，若兩個(gè)比率相等則產(chǎn)生公平感；反之，則會(huì)產(chǎn)生不公平感。決策控制：即個(gè)體在對(duì)分配程序獲得控制權(quán)之后，不

50、論結(jié)果如何也能引發(fā)公平感。1980年，萊文賽爾（Leventhal）等人把程序公平的觀點(diǎn)應(yīng)用到組織情境中，為了保證結(jié)果公平，他們提出了程序公平的六條標(biāo)準(zhǔn)：一致性規(guī)則，即分配程序?qū)Σ煌娜藛T或在不同的時(shí)間應(yīng)保持一致性；避免偏見規(guī)則，即在分配過程中應(yīng)該摒棄個(gè)人的私利和偏見；準(zhǔn)確性規(guī)則，即決策應(yīng)該依據(jù)正確的信息；可修正規(guī)則，即決策應(yīng)有可修正的機(jī)會(huì)；代表性規(guī)則，即分配程序能代表和反映所有相關(guān)人員的利益；道德與倫理規(guī)則，即分配程序必須符合一般能夠接受的道德與倫理標(biāo)準(zhǔn)。萊文賽爾等人所提出的程序公平標(biāo)準(zhǔn)，涉及分配制度的制定（如代表性規(guī)則、道德與倫理規(guī)則）、分配制度的執(zhí)行（如一致性規(guī)則、避免偏見規(guī)則、準(zhǔn)確性規(guī)

51、則等）和分配制度的完善（如可修正性規(guī)則），是對(duì)程序公平的比較系統(tǒng)和全面的評(píng)價(jià)。畢斯和牟格則關(guān)注分配結(jié)果反饋執(zhí)行時(shí)的人際互動(dòng)方式對(duì)公平感的影響，他們將其稱為互動(dòng)公平（interactionaljustice）。所謂互動(dòng)公平就是指?jìng)€(gè)人所感受到的人與人之間交往的質(zhì)量，不論分配結(jié)果是否公平，員工最早獲得了這些信息，而且還會(huì)對(duì)這些信息產(chǎn)生反應(yīng)，信息提供者需要對(duì)員工的反應(yīng)作出回應(yīng)。格林伯格（Greenberg）進(jìn)一步把互動(dòng)公平分為人際公平（interpersonaljustice）和信息公平（informationaljustice）兩種，人際公平主要指在執(zhí)行程序或決定結(jié)果時(shí)，權(quán)威或上級(jí)對(duì)待下屬是否有禮貌

52、、是否考慮到對(duì)方的尊嚴(yán)、是否尊重對(duì)方等；信息公平則主要指是否給當(dāng)事人傳達(dá)了應(yīng)有的信息，即要給當(dāng)事人提供一些解釋，比如為什么要用某種形式的程序或?yàn)槭裁匆锰囟ǖ姆绞椒峙浣Y(jié)果等。在組織的績效管理過程中，是否允許員工參與、評(píng)價(jià)指標(biāo)是否客觀、獎(jiǎng)酬分配是否體現(xiàn)業(yè)績導(dǎo)向以及上下級(jí)之間的溝通是否順暢，都會(huì)從不同層面影響到員工的組織公平感。因此，應(yīng)以組織公平感理論為指導(dǎo)，建立客觀公正的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)和績效導(dǎo)向的獎(jiǎng)酬分配制度，加強(qiáng)績效管理過程中的雙向溝通，重視員工的參與，完善員工申訴機(jī)制和有效監(jiān)督機(jī)制.最大限度地提高員工的組織公平感。（六）權(quán)變管理理論權(quán)變管理理論（contingencymanagementthe

53、ory）是20世紀(jì)60年代末70年代初在經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展起來的管理理論，其主要來源于兩大領(lǐng)域，一是組織結(jié)構(gòu)研究領(lǐng)域：二是領(lǐng)導(dǎo)方式研究領(lǐng)域。管理學(xué)者們通過對(duì)這兩大領(lǐng)域的大量案例和實(shí)證研究，形成了具有科學(xué)依據(jù)的一系列管理的權(quán)變觀點(diǎn)。美國管理學(xué)家弗雷德盧散斯在20世紀(jì)70年代發(fā)表的文章“權(quán)變管理理論：走出叢林的道路”（1973）和著作管理導(dǎo)論：一種權(quán)變學(xué)說，對(duì)當(dāng)時(shí)廣泛出現(xiàn)的各種權(quán)變理論研究進(jìn)行了整合，提出了一個(gè)具有較強(qiáng)解釋力的理論框架，為權(quán)變管理理論的規(guī)范化和體系化做出了關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)，從而標(biāo)志著權(quán)變管理理論的正式形成。盧散斯對(duì)當(dāng)時(shí)的主要管理學(xué)說進(jìn)行了概述、分析和評(píng)價(jià)，指出權(quán)變學(xué)說作為管

54、理理論的最新發(fā)展，將最有希望融合其他主要學(xué)說，從而使管理理論研究走出孔茨提出的“管理理論的叢林”，走向融合。盧散斯認(rèn)為，所謂權(quán)變管理理論就是通過具體地研究和建立環(huán)境變量與管理變量之間的權(quán)變關(guān)系，從而使管理活動(dòng)能夠更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的.系列管理思想和方法的理論體系。權(quán)變管理理論首先以系統(tǒng)觀為基礎(chǔ)，將組織視為一個(gè)與其環(huán)境不斷相互作用而獲得發(fā)展的開放系統(tǒng)，組織的管理活動(dòng)所構(gòu)成的管理系統(tǒng)必須放在整個(gè)開放系統(tǒng)中來認(rèn)識(shí)，系統(tǒng)觀是權(quán)變理論的出發(fā)點(diǎn)。其次，由于現(xiàn)代組織所處環(huán)境超系統(tǒng)及組織系統(tǒng)自身的復(fù)雜性和動(dòng)態(tài)特征，從而不可能存在某種適用于一切情況和一切組織的普遍管理原則和方法，只能依據(jù)各種具體條件選擇適宜的

55、管理方式，做到隨機(jī)應(yīng)變，這是權(quán)變方法的基本原則。另外，權(quán)變管理理論雖然是對(duì)“存在著普遍管理原則”觀點(diǎn)的否定，但它通過研究并提出環(huán)境因素與管理方式之間存在著的具體權(quán)變關(guān)系，實(shí)際上表達(dá)了在“一定的環(huán)境條件”這一根本前提下，存在著最適于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方式這一核心觀點(diǎn)。（七）利益相關(guān)者理論利益相關(guān)者（stakeholder）這一概念最早由伊戈?duì)柊菜鞣蛟谄涔緫?zhàn)略一書中首次.提出。20世紀(jì)80年代以來，隨著人們對(duì)企業(yè)的性質(zhì)和使命有了新的認(rèn)識(shí)，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任進(jìn)一步擴(kuò)展為滿足所有利益相關(guān)者的需求，其影響開始擴(kuò)大，并促進(jìn)了企業(yè)管理理念和管理方式的轉(zhuǎn)變。利益相關(guān)者指與一個(gè)組織相關(guān)聯(lián)的個(gè)人或群體，狹義的利益相

56、關(guān)者主要包括員工、股東、顧客、債權(quán)人、供應(yīng)商等，廣義的利益相關(guān)者則包括聯(lián)盟伙伴、競(jìng)爭(zhēng)者、政府部門地方社區(qū)、政治集團(tuán)、行業(yè)協(xié)會(huì)等。利益相關(guān)者理論認(rèn)為，企業(yè)是其與各種利益相關(guān)者結(jié)成的一系列契約，是各種利益相關(guān)者協(xié)商、交易的結(jié)果，承載著利益相關(guān)者的期望和要求。無論是投資者、管理人員、員工、顧客、供應(yīng)商，還是政府部門、社區(qū)等，他們都對(duì)企業(yè)進(jìn)行了專用性投資，并承擔(dān)由此所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。因此，為了保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，除了股東以外，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)向其他利益相關(guān)者負(fù)責(zé)在企業(yè)治理過程中要兼顧內(nèi)部和外部有關(guān)權(quán)益主體的利益，應(yīng)該將剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)在主要利益相關(guān)者之中進(jìn)行分配，不同的分配方式將會(huì)產(chǎn)生不同的績效水平。1、

57、企業(yè)的生存和發(fā)展取決于它能否有效地處理與各種利益相關(guān)者的關(guān)系。因此，利益相關(guān)者理論突破了企業(yè)的責(zé)任僅僅在于為股東提供財(cái)務(wù)回報(bào)這一狹隘的認(rèn)識(shí)，其實(shí)質(zhì)就是承認(rèn)各要素所有者都是創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的源泉，因而都具有評(píng)價(jià)企業(yè)績效的要求。從20世紀(jì)80年代末至今，美國已有29個(gè)州修改了公司法。新的公司法要求公司經(jīng)理為公司的“利益相關(guān)者”服務(wù)，而不僅僅是為股東服務(wù)。我國證監(jiān)會(huì)及相關(guān)政府部門針對(duì)利益相關(guān)者和企業(yè)的社會(huì)責(zé)任問題，也都作出了許多相關(guān)規(guī)定?，F(xiàn)代企業(yè)越來越需要承擔(dān)比以前更廣泛的社會(huì)責(zé)任，企業(yè)的發(fā)展前景有賴于對(duì)公眾不新增長的期望的滿足程度。企業(yè)必須在利益相關(guān)者和企業(yè)行為的社會(huì)與道德方面采取適當(dāng)?shù)牧?chǎng)，以一種使

58、利益相關(guān)者感到滿意的方式來運(yùn)作，獲得利益相關(guān)者（而不僅僅是投資者）的認(rèn)可和支持。這對(duì)于企業(yè)的可持續(xù)成長及長期的投資價(jià)值具有決定性的影響，已成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。2、在企業(yè)組織績效管理過程中，諸如誰來評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)什么、采用何種方法評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)結(jié)果如何應(yīng)用等問題，實(shí)際上都是利益相關(guān)者理論的主要內(nèi)容。目前，源于對(duì)企業(yè)績效內(nèi)涵的不同界定，利益相關(guān)者理論主要衍生出以下三種企業(yè)績效評(píng)價(jià)的方法：第一種方法根據(jù)利益相關(guān)者理論的規(guī)范性基礎(chǔ)，認(rèn)為企業(yè)績效指的就是企業(yè)社會(huì)績效（GeneralPerformancendcaor-ance.CSP），著重從企業(yè)處理社會(huì)問題和承擔(dān)社會(huì)責(zé)任兩方面來評(píng)價(jià)其績效的優(yōu)劣。

59、其中，美國學(xué)者索尼菲爾德提出的外部利益相關(guān)者評(píng)價(jià)模式和加拿大學(xué)者克拉克森提出的RDAP模式產(chǎn)生了廣泛的影響（陳維政，2002）。第二種方法認(rèn)為，企業(yè)績效不僅包括企業(yè)的財(cái)務(wù)績效，還包括許多非財(cái)務(wù)績效，對(duì)企業(yè)績效的評(píng)價(jià)必須將財(cái)務(wù)績效和非財(cái)務(wù)績效結(jié)合起來考慮。這種將利益相關(guān)者理論和企業(yè)戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)結(jié)合在一起進(jìn)行分析的方法，集中體現(xiàn)在羅伯特.s.卡普蘭（RobertS.Kaplan）和戴維.P.諾頓（DavidP.Norton）提出的“平衡計(jì)分卡”中。該體系綜合考慮了影響企業(yè)的內(nèi)外因素及重要的利益相關(guān)者，把投資者、顧客、員工三方的利益有機(jī)地結(jié)合起來，同時(shí)把企業(yè)短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、動(dòng)因與成果指標(biāo)有機(jī)地

60、結(jié)合了起來，通過滿足相關(guān)利益實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。第三種方法的基本思路是將企業(yè)績效分解為企業(yè)的任務(wù)績效和周邊績效兩個(gè)組成部分，認(rèn)為它們分別都受到企業(yè)各種利益相關(guān)者的利益要求及其實(shí)現(xiàn)方式的影響，只有將任務(wù)績效和周邊績效結(jié)合起來才能真正有效地評(píng)價(jià)企業(yè)績效?？冃Ч芾淼暮x（一）績效管理的概念績效管理是指為了達(dá)到組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人作出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為?？冃Ч芾碜鳛橐粋€(gè)完整的系統(tǒng)，是對(duì)績效實(shí)現(xiàn)過程各要素的管理，是識(shí)別、衡量以及開發(fā)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的一個(gè)持續(xù)過程。在這個(gè)過程中，管理者和員工一道獲得績效和提