控制器公司企業(yè)管理分析

1、泓域/控制器公司企業(yè)管理分析控制器公司企業(yè)管理分析xx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112183512 一、 公司概況 PAGEREF _Toc112183512 h 3 HYPERLINK l _Toc112183513 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112183513 h 3 HYPERLINK l _Toc112183514 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112183514 h 4 HYPERLINK l _Toc112183515 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112183515

2、h 4 HYPERLINK l _Toc112183516 三、 早稻田大學(xué)人形機器人Wabot-1 PAGEREF _Toc112183516 h 6 HYPERLINK l _Toc112183517 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112183517 h 6 HYPERLINK l _Toc112183518 五、 供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的概念 PAGEREF _Toc112183518 h 7 HYPERLINK l _Toc112183519 六、 供應(yīng)鏈的特征與類別 PAGEREF _Toc112183519 h 12 HYPERLINK l _Toc112183520 七、

3、 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112183520 h 17 HYPERLINK l _Toc112183521 八、 供應(yīng)鏈失調(diào)與牛鞭效應(yīng) PAGEREF _Toc112183521 h 19 HYPERLINK l _Toc112183522 九、 物流信息系統(tǒng) PAGEREF _Toc112183522 h 22 HYPERLINK l _Toc112183523 十、 庫存管理中的定量技術(shù) PAGEREF _Toc112183523 h 24 HYPERLINK l _Toc112183524 十一、 企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的含義與內(nèi)容 PAGEREF _Toc112183524

4、 h 27 HYPERLINK l _Toc112183525 十二、 企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的基本原理 PAGEREF _Toc112183525 h 27 HYPERLINK l _Toc112183526 十三、 候選人員素質(zhì)評價 PAGEREF _Toc112183526 h 29 HYPERLINK l _Toc112183527 十四、 員工績效考評 PAGEREF _Toc112183527 h 30 HYPERLINK l _Toc112183528 十五、 股利政策 PAGEREF _Toc112183528 h 33 HYPERLINK l _Toc112183529 十六

5、、 影響股利政策的因素 PAGEREF _Toc112183529 h 36 HYPERLINK l _Toc112183530 十七、 財務(wù)分析方法 PAGEREF _Toc112183530 h 38 HYPERLINK l _Toc112183531 十八、 財務(wù)報表簡介 PAGEREF _Toc112183531 h 41 HYPERLINK l _Toc112183532 十九、 固定資產(chǎn)管理 PAGEREF _Toc112183532 h 46 HYPERLINK l _Toc112183533 二十、 流動資產(chǎn)的投資與管理 PAGEREF _Toc112183533 h 48 H

6、YPERLINK l _Toc112183534 二十一、 組織架構(gòu)分析 PAGEREF _Toc112183534 h 52 HYPERLINK l _Toc112183535 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112183535 h 52 HYPERLINK l _Toc112183536 二十二、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc112183536 h 54公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx有限責(zé)任公司2、法定代表人：韓xx3、注冊資本：1330萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-3-77、營

7、業(yè)期限：2014-3-7至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額22312.0917849.6716734.07負債總額10394.318315.457795.73股東權(quán)益合計11917.789534.228938.34公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入81965.9965572.7961474.49營業(yè)利潤17308.3513846.6812981.26利潤總額16192.5212954.0212144.39凈利潤12144.399472.6287

8、43.96歸屬于母公司所有者的凈利潤12144.399472.628743.96產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析針對經(jīng)濟下行、中美經(jīng)貿(mào)摩擦、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)深度調(diào)整等帶來的困難和挑戰(zhàn)，采取有力有效措施，努力保持經(jīng)濟平穩(wěn)健康發(fā)展，加快實現(xiàn)由大到強、由高速增長向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變。全省地區(qū)生產(chǎn)總值增長6.1%（按原核算方法計算增長6.4%），總量達9.96萬億元，人均達12.36萬元、居各省區(qū)第一。實現(xiàn)一般公共預(yù)算收入8802億元、同比增長2%，稅占比達83.4%。固定資產(chǎn)投資增長5.1%，其中制造業(yè)投資、工業(yè)技改投資、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)投資分別增長4.6%、8.6%、23.3%。社會消費品零售總額增長6.2%，消費對經(jīng)濟增長的貢獻率

9、達60%。金融機構(gòu)人民幣存貸款余額分別達到15.3萬億元和13.3萬億元，同比分別增長9.4%和15.2%。2020年是全面建成小康社會和“十三五”規(guī)劃的收官之年，我們要實現(xiàn)第一個百年奮斗目標，為全面開啟現(xiàn)代化建設(shè)新征程、實現(xiàn)第二個百年奮斗目標打好基礎(chǔ)。當(dāng)今世界正處于百年未有之大變局，我國正處于實現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興關(guān)鍵時期，我們面對的發(fā)展環(huán)境正發(fā)生前所未有的新變化。從整體看，當(dāng)前和今后一個時期，我國仍處于大有可為的重要戰(zhàn)略機遇期，經(jīng)濟穩(wěn)中向好、長期向好的基本趨勢沒有變。共建“一帶一路”、長江經(jīng)濟帶發(fā)展、長三角區(qū)域一體化發(fā)展戰(zhàn)略疊加和江蘇自貿(mào)試驗區(qū)獲批建設(shè)，為我們提供了路徑指引和重大機遇。國家更

10、大力度、更高層次推進改革開放，更大規(guī)模減稅降費、支持民營企業(yè)發(fā)展、優(yōu)化營商環(huán)境等政策措施，為我們應(yīng)對經(jīng)濟下行壓力沖擊提供了有力支撐。特別是我省擁有雄厚的實體經(jīng)濟基礎(chǔ)、豐富的科教人才資源、比較完備的基礎(chǔ)設(shè)施，更堅定了我們戰(zhàn)勝困難挑戰(zhàn)的勇氣和底氣。我們要胸懷中華民族偉大復(fù)興的戰(zhàn)略全局和世界百年未有之大變局“兩個大局”，堅持用辯證思維看待形勢發(fā)展變化，變壓力為動力，在危與機轉(zhuǎn)換中把握戰(zhàn)略機遇，既增強憂患意識、樹立底線思維，又堅定發(fā)展信心、保持戰(zhàn)略定力，集中精力辦好自己的事，奮力推動高質(zhì)量發(fā)展走在前列，一步一個腳印地把“強富美高”新江蘇建設(shè)推向前進。今年經(jīng)濟社會發(fā)展主要預(yù)期目標是：地區(qū)生產(chǎn)總值增長6%

11、左右，一般公共預(yù)算收入增長2.5%左右，社會消費品零售總額增長7%左右，外貿(mào)進出口和實際使用外資穩(wěn)中提質(zhì)，城鎮(zhèn)新增就業(yè)120萬人以上，城鎮(zhèn)登記失業(yè)率、調(diào)查失業(yè)率分別控制在4%以內(nèi)、5%左右，居民人均可支配收入增長與經(jīng)濟增長基本同步，居民消費價格漲幅控制在3.5%左右，單位地區(qū)生產(chǎn)總值能耗下降3%左右，四項主要污染物減排完成國家下達目標。確定上述目標，既考慮了國內(nèi)外環(huán)境深刻變化和高水平全面建成小康社會、“十三五”規(guī)劃目標任務(wù)的完成，又體現(xiàn)了穩(wěn)中求進、高質(zhì)量發(fā)展走在前列的奮斗要求，努力實現(xiàn)經(jīng)濟量的合理增長和質(zhì)的穩(wěn)步提升。早稻田大學(xué)人形機器人Wabot-1Wabot-1被認為是人形機器人的鼻祖，由1

12、972年早稻田大學(xué)教授加藤一郎所制造，是全球第一款真人大小的人形機器人。Wabot-1能夠用腿走路，用胳膊抓握，并用兩個攝像頭作為眼睛觀察。這款人形機器人能夠用日語與人交流，工作時還能判斷視野內(nèi)物體的距離和方向。有專家估計，這臺機器的精神能力相當(dāng)于一個一歲半的孩子。Wabot-1在當(dāng)時的推廣非常有限，它走上一步需要45s。而后科學(xué)家們又創(chuàng)造出能夠從事藝術(shù)活動的Wabot-2，它能夠彈琴，閱讀樂譜，甚至為人伴奏。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持

13、快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的概

14、念（一）供應(yīng)鏈的概念對于供應(yīng)鏈的概念，有許多解釋，到目前為止尚未有統(tǒng)一的定義。中華人民共和國國家標準：物流術(shù)語（GB/T183542006）將供應(yīng)鏈定義為：在生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。美國供應(yīng)鏈協(xié)會對供應(yīng)鏈的定義為：供應(yīng)鏈涵蓋了從供應(yīng)，商的供應(yīng)商到消費者的消費者，自生產(chǎn)至制成品交貨的各種工作努力。這些工作努力可以用計劃、尋找資源、制造、交貨和退回五種基本流程來表述。美國生產(chǎn)與庫存控制協(xié)會將供應(yīng)鏈定義為：供應(yīng)鏈是自原材料供應(yīng)直至最終產(chǎn)品消費，聯(lián)系跨越供應(yīng)商與用戶的整個流程；供應(yīng)鏈涵蓋企業(yè)內(nèi)部和外部的各項功能，這些功能形成了向消費者提供產(chǎn)

15、品或服務(wù)的價值鏈。對上述概念進行整理，可以歸納出供應(yīng)鏈概念的以下“共性”：（1）供應(yīng)鏈上存在不同行為主體，如消費者、零售商、批發(fā)商、制造商及原材料供應(yīng)商。（2）供應(yīng)鏈是企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部門之間的互動與合作。（3）供應(yīng)鏈具有特定的功能，以及某種結(jié)構(gòu)特征，呈現(xiàn)出網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)等。（4）供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)過程和操作，可以從工作流、實物流、信息流和資金流四個方面進行分析。供應(yīng)鏈上的工作流也有研究稱為商流，是指業(yè)務(wù)規(guī)則、交易規(guī)則及其操作流程；實物流也即物流，是指從供應(yīng)鏈上游到下游直至客戶手中的物質(zhì)轉(zhuǎn)換流程和產(chǎn)品流；信息流包括產(chǎn)，品需求、訂單傳遞、交貨狀態(tài)、交易條件和庫存等信息；資金流包括信用條件、支付方式以及委托

16、與所有權(quán)契約等。供應(yīng)鏈從簡單到復(fù)雜可以分為基本供應(yīng)鏈、段落供應(yīng)鏈、最終供應(yīng)鏈及全球供應(yīng)鏈。1.基本供應(yīng)鏈基本供應(yīng)鏈由一家企業(yè)、該企業(yè)的直接供貨商和直接客戶組成，包括了供需的最小循環(huán)。它是供應(yīng)鏈的最基本模式，每一個企業(yè)都是一個基本供應(yīng)鏈的組成部分。2.段落供應(yīng)鏈每個段落供應(yīng)鏈均由若干基本供應(yīng)鏈組成，每個段落供應(yīng)鏈皆提供不同的部件或服務(wù)，為產(chǎn)品增加附加值。3.最終供應(yīng)鏈各個段落供應(yīng)鏈聯(lián)合起來則成為一條最終供應(yīng)鏈，每一個最終消費者享用的產(chǎn)品或服務(wù)都由一條最終供應(yīng)鏈所提供。4.全球供應(yīng)鏈顧名思義，全球供應(yīng)鏈是在全球范圍內(nèi)組合供應(yīng)鏈。全球供應(yīng)鏈概念是隨著企業(yè)需要在世界各地選取最有競爭力的合作伙伴，結(jié)成全

17、球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，以實現(xiàn)該段供應(yīng)鏈的最優(yōu)化而形成的。全球供應(yīng)鏈不是為全球化而全球化，而是以放眼全球的眼光，根據(jù)不同產(chǎn)品特性和經(jīng)營環(huán)境將供應(yīng)、生產(chǎn)、市場置于最適合的地方。（二）供應(yīng)鏈管理的概念每一條供應(yīng)鏈的目標都是使供應(yīng)鏈整體價值最大化。一條供應(yīng)鏈所創(chuàng)造的價值，就是最終產(chǎn)品對于顧客的價值與供應(yīng)鏈為滿足顧客的需求所付出的成本之間的差額，即所謂“供應(yīng)鏈盈利”。根據(jù)整條供應(yīng)鏈的盈利性確定供應(yīng)鏈的成功性，因此，尋找“供應(yīng)鏈收入”與“供應(yīng)鏈成本”的來源是供應(yīng)鏈管理的主要任務(wù)。對于任何一條供應(yīng)鏈來說，唯一的收入來源就是最終顧客，只有顧客能帶來正的現(xiàn)金流。另外，所有工作流、物流、信息流和資金流都將增加整條供應(yīng)鏈的

18、成本。因此，如何合理地管理好工作流、物流、信息流和資金流，是供應(yīng)鏈取得成功的關(guān)鍵。這樣，可以將供應(yīng)鏈管理定義為：對供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)內(nèi)部和各環(huán)節(jié)之間，的工作流、物流、信息流和資金流進行管理，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體利潤最大化。供應(yīng)鏈管理的基本原則包括：以消費者為中心的原則；貿(mào)易伙伴之間密切合作、共享盈利和共擔(dān)風(fēng)險的原則；促進信息充分流動的原則。應(yīng)用計算機與信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，按信息充分流動的原則，重新組織和安排業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)集成化管理。（三）供應(yīng)鏈管理的特點1.系統(tǒng)觀念這是指把供應(yīng)鏈看成一個整體，而不是將供應(yīng)鏈看成是由采購、制造、分銷和銷售等構(gòu)成的一些分離的功能塊。為了有助于整體運作，供應(yīng)鏈需要有新的業(yè)績評估方法

19、。2.戰(zhàn)略決策這是指為滿足消費者需求和偏好，基于最終消費者對成本、質(zhì)量、交貨速度、快速反應(yīng)等多種要求，以及重要性排序，建立整個供應(yīng)鏈的共同目標和行動方案。3.動態(tài)管理這是指對供應(yīng)鏈的價值增值過程和合作伙伴關(guān)系開展動態(tài)管理。供應(yīng)鏈管理對庫存有不同的看法，從某種角度來看，庫存不一定是必需的，庫存只是起平衡作用的最后工具。4.建立新型的企業(yè)伙伴關(guān)系，這是指通過仔細地選擇業(yè)務(wù)伙伴，減少供應(yīng)商數(shù)目，將過去企業(yè)與企業(yè)之間的敵對關(guān)系改變?yōu)榫o密合作的業(yè)務(wù)伙伴。新型企業(yè)關(guān)系表現(xiàn)為信息共享，有共同解決問題的協(xié)調(diào)機制等。5.開發(fā)核心競爭能力這是指供應(yīng)鏈上的企業(yè)努力發(fā)展自身的核心競爭能力，即向?qū)I(yè)化方向發(fā)展。企業(yè)自身

20、核心競爭能力的形成，有助于保持和強化供應(yīng)鏈上的合作伙伴關(guān)系。供應(yīng)鏈的特征與類別（一）供應(yīng)鏈的特征第一，供應(yīng)鏈是一個復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。受不同外部環(huán)境、不同行業(yè)、不同生產(chǎn)技術(shù)和不同產(chǎn)品的影響，會產(chǎn)生不同形態(tài)結(jié)構(gòu)、不同行為主體構(gòu)成和采用不同控制方式的供應(yīng)鏈。另外，同一供應(yīng)鏈上的各種行為主體，如制造商、供應(yīng)商、零售商等，可能具有不同甚至是相互沖撞的目標。由此，對于某一企業(yè)來說，若要找到最優(yōu)的供應(yīng)鏈發(fā)展戰(zhàn)略，其本身就是一項具有挑戰(zhàn)性的工作。第二，供應(yīng)鏈上的供需匹配是一個持續(xù)的難題。供應(yīng)鏈上的消費需求和生產(chǎn)供應(yīng)，始終存在時間差和空間分隔。通常，在實現(xiàn)產(chǎn)品銷售的數(shù)周或數(shù)月之前，制造商必須先期決定生產(chǎn)的款式和數(shù)

21、量。這一策略直接影響到供應(yīng)鏈系統(tǒng)的生產(chǎn)、倉儲、配送等功能的容量設(shè)定，以及相關(guān)的各種成本構(gòu)成。因而，供應(yīng)鏈上供需匹配隱含著巨大的財務(wù)和供應(yīng)風(fēng)險。第三，供應(yīng)鏈系統(tǒng)的動態(tài)變化。消費需求在不斷變化，即使制造商和銷售商能夠較準地得到某些消費信息，如通過各種合同與訂單，還需要面對消費季節(jié)性波動、消費趨勢、廣告、促銷、競爭對手的定價策略等因素，這些因素直接影響成本構(gòu)成和計劃的制定。供應(yīng)鏈管理的目標，既要滿足消費需求，又要實現(xiàn)系統(tǒng)成本最小化。然而，消費需求和成本結(jié)構(gòu)參數(shù)都是隨著時間不斷變化的，這增大了供應(yīng)鏈管理的難度。另外，還受行業(yè)競爭的制約。最后，原材料供應(yīng)商、制造商、物流者和銷售商等合作伙伴的組成結(jié)構(gòu)和行

22、為方式，也需要不斷優(yōu)化組合。第四，供應(yīng)鏈上不斷出現(xiàn)新的人們所不熟悉的課題。許多產(chǎn)品生命周期有不斷縮短的趨勢。某些產(chǎn)品生命周期只有幾個月，生產(chǎn)和銷售廠商可能只有一次訂單或生產(chǎn)機會，沒有歷史數(shù)據(jù)可供制造商用于判斷和分析消費需求。此外，在這些行業(yè)中，產(chǎn)品獲利性高，使得消費需求變得更為難以判斷，許多產(chǎn)品上市以后，采用撤油定價策略，產(chǎn)品價格不斷下降，價格和消費成為互動的博弈關(guān)系。其實，無論傳統(tǒng)生產(chǎn)與流通，或現(xiàn)代生產(chǎn)與流通，都有原材料供應(yīng)、制造加工和分銷等一般過程。因此，供應(yīng)鏈現(xiàn)象是一種客觀存在。關(guān)鍵在于人們是否主動地去關(guān)心供應(yīng)鏈問題，并將供應(yīng)鏈管理作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，積極采取措施，消除傳統(tǒng)供應(yīng)鏈

23、上存在的各種問題和浪費，重構(gòu)和改善供應(yīng)鏈的運作方式，以此提高競爭優(yōu)勢。（二）供應(yīng)鏈的類別1.按主要功能劃分按供應(yīng)鏈的主要功能，即物理功能和市場功能劃分，可以把供應(yīng)鏈劃分為兩種類型，有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)性供應(yīng)鏈。（1）有效性供應(yīng)鏈，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈的物理性能為主要目標，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、在制品和成品，并最終運送至消費者手中。有效性供應(yīng)鏈面對的市場需求、提供的產(chǎn)品和技術(shù)具有相對穩(wěn)定性。因而，供應(yīng)鏈上的各類企業(yè)可以關(guān)注與獲取規(guī)模經(jīng)濟效益，提高設(shè)備利用率，以有效降低產(chǎn)品的成本。（2）反應(yīng)性供應(yīng)鏈，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈的市場功能為主要目標，即對市場需求變化作出快速反應(yīng)。這類供應(yīng)鏈所提供的產(chǎn)品，其市場

24、需求有很大的不確定性，或者產(chǎn)品本身技術(shù)發(fā)展很快，產(chǎn)品生命周期較短，或者產(chǎn)品價格隨著季節(jié)的不同而有很大變化。對于這類供應(yīng)鏈，需要保持較高的市場應(yīng)變能力，實現(xiàn)柔性生產(chǎn)，從而減少產(chǎn)品過時和失效的風(fēng)險。2.按供求關(guān)系劃分供應(yīng)鏈按總體供給和需求之間的關(guān)系，以及供應(yīng)與銷售的市場界面的設(shè)定，可以大體分為生產(chǎn)推動型和需求拉動型兩種類型。（1）生產(chǎn)推動型系統(tǒng)，主要根據(jù)長期預(yù)測或銷售訂單進行生產(chǎn)決策，其主要形式為面向成品庫存生產(chǎn)。（2）需求拉動型系統(tǒng)，按照實際消費需求，開展計劃和組織協(xié)調(diào)生產(chǎn)，其主要形式為面向訂單生產(chǎn)。3.按產(chǎn)品劃分供應(yīng)鏈按產(chǎn)品劃分可以分為消費品供應(yīng)鏈與生產(chǎn)物品供應(yīng)鏈。消費品是最終用戶為了使用而購

25、買，并直接用于消費的商品。生產(chǎn)物品是指企業(yè)為生產(chǎn)商品而購入的物品，生產(chǎn)物流的價值在生產(chǎn)過程中發(fā)生轉(zhuǎn)移，并成為最終產(chǎn)品內(nèi)在的一部分。通常消費品的主要消費群體為個人、家庭或團體。消費者根據(jù)自身的實際需求，選擇和決定購買某種消費品。在購買消費品的過程中，消費者不僅考慮物品的性能價格比，而且涉及較多的個人偏好和心理方面的要求。另外，最終消費群體的分布與人口的居住分布直接相關(guān)，面廣量大，較為分散。而生產(chǎn)物品的主要消費群體為廠商或企業(yè)。生產(chǎn)物品與消費品相比，不僅購買和消費的目的不同，而且購買方式和數(shù)量方面也有較大的差異。生產(chǎn)物品的用戶和該產(chǎn)品的功能效用與相關(guān)產(chǎn)業(yè)有著密切的關(guān)系，同時用戶群體較為穩(wěn)定，遠不如

26、消費品用戶那樣面廣量大。消費者選購某種商品，并不一定是有關(guān)該商品的技術(shù)內(nèi)行，這與生產(chǎn)物品的采購有較大區(qū)別。在消費品的購買中，消費者既有計劃購買又有即興購買。生產(chǎn)物品的購買者，往往是具有該產(chǎn)品專門知識的專家。在采購生產(chǎn)物品的過程中，要求掌握生產(chǎn)物品用戶的具體技術(shù)要求，以及了解其采購和審核決策部門的運作方式。而且，銷售人員應(yīng)該掌握商品性能、價格、技術(shù)參數(shù)、性能指標等必需的知識。消費品供應(yīng)鏈和生產(chǎn)物品供應(yīng)鏈這兩種類型供應(yīng)鏈的差異主要表現(xiàn)在流轉(zhuǎn)物品、消費特征、需求變化、供應(yīng)鏈運營形式和增值效應(yīng)五個方面。若將直接與消費者接觸的供應(yīng)鏈下游處，即消費品的分銷渠道，稱為供應(yīng)鏈的前端，消費品供應(yīng)鏈具有明顯“前端

27、特殊性”，主要表現(xiàn)為分銷渠道特征和銷售商重要作用兩個方面。分銷渠道有多種形式，通常有直銷（零級渠道）、一級渠道、二級渠道、三級渠道等。例如，在三級渠道中，從制造商開始，通過一級批發(fā)商、中間商（又稱專業(yè)批發(fā)商）、零售商，將消費品送至消費者手中。消費品的分銷渠道呈現(xiàn)多渠道、多種企業(yè)參與和多種形式等特征。生產(chǎn)物品的分銷渠道則相對簡單。因此，銷售商可以通過銷售網(wǎng)點的合理布局、商品分揀、再包裝、配送等提供各種增值，可以通過改善店鋪新產(chǎn)品的導(dǎo)入、商品陳列、廣告宣傳和售后服務(wù)，吸引和刺激消費。另外，銷售商通過零售網(wǎng)點的信息管理系統(tǒng)，收集即時和動態(tài)的消費需求信息，以需求帶動生產(chǎn)。在市場經(jīng)濟環(huán)境處于買方市場的狀

28、況下，消費品供應(yīng)鏈“前端特殊性”的表現(xiàn)則，更為明顯?！扒岸颂厥庑浴钡拇嬖?，是銷售商有可能成為整個供應(yīng)鏈上核心企業(yè)的主要原因之一。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略1.競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略企業(yè)競爭戰(zhàn)略是指企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)滿足顧客需求和偏好的類型。例如，沃爾瑪旨在確保各種價格低廉、質(zhì)量可靠的產(chǎn)品的供給。而UPS公司則承諾24小時內(nèi)將顧客的包裹送達世界任何城市，以方便顧客為中心來構(gòu)建自己的競爭戰(zhàn)略，它并不具備低價格所帶來的優(yōu)勢。顯然，沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略與UPS是不同的。競爭戰(zhàn)略都建立在顧客對產(chǎn)品成本、產(chǎn)品送達時間與反饋時間、產(chǎn)品種類和產(chǎn)品質(zhì)量偏好的基礎(chǔ)上。UPS的顧客更多地強調(diào)包裹的送達時間而不是成本；相反，沃爾瑪?shù)念櫩蛣t更

29、強調(diào)成本。因此，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的設(shè)計必須以顧客偏好為基礎(chǔ)。價值鏈始于新產(chǎn)品開發(fā)，研發(fā)各種規(guī)格的產(chǎn)品。市場營銷通過公布產(chǎn)品和服務(wù)將要滿足的顧客偏好來啟動需求，并將顧客的投入用于新產(chǎn)品開發(fā)。生產(chǎn)部門利用各種新產(chǎn)品，將投入轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)出，來制造產(chǎn)品。配送或者將產(chǎn)品送達顧客，或者把顧客帶來選購產(chǎn)品。服務(wù)是對顧客在購物期間或購物之后各種要求的反饋。這些都是成功銷售所必須具備的核心職能。財會、信息技術(shù)和人力資源為價值鏈的職能運作提供支持和便利。為了執(zhí)行企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，所有上述職能都會發(fā)揮作用，每一種職能都必須制定自身的戰(zhàn)略。（1）新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。詳細說明企業(yè)即將開發(fā)的新產(chǎn)品，指出開發(fā)是內(nèi)部主動追求型，還是外部力

30、量驅(qū)動型。（2）市場營銷戰(zhàn)略。詳細說明如何分割市場，產(chǎn)品如何定位、定價和退出。（3）供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。確定原材料的獲取和運輸，產(chǎn)品的制造或服務(wù)的提供，以及產(chǎn)品的配送和售后服務(wù)的方式和特點。從價值鏈的角度來看，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略詳細說明了生產(chǎn)經(jīng)營、配送和服務(wù)職能特別應(yīng)該做好的事情。此外，每家公司還為財會、信息技術(shù)和人力資源設(shè)計自己的戰(zhàn)略。因此，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略包括傳統(tǒng)上所謂的供應(yīng)戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和物流戰(zhàn)略，以及庫存、運輸和生產(chǎn)設(shè)施的決策及供應(yīng)鏈中的信息流。2.戰(zhàn)略匹配與范圍任何一家企業(yè)要想成功，其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略必須相互配合。戰(zhàn)略匹配是指競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略擁有相同的目標。為實現(xiàn)戰(zhàn)略匹配，企業(yè)必須確保其供應(yīng)鏈能力

31、能夠支持其滿足目標客戶群的能力。供應(yīng)鏈失調(diào)與牛鞭效應(yīng)（一）供應(yīng)鏈失調(diào)如果供應(yīng)鏈上的企業(yè)只是追求自身目標的最優(yōu)化，而未考慮對整條供應(yīng)鏈的影響，就會導(dǎo)致失調(diào)，從而使供應(yīng)鏈總利潤低于協(xié)調(diào)時可以達到的水平。供應(yīng)鏈上每一個企業(yè)在追求自身目標最優(yōu)化的過程中所采取的行動，最終會損害整條供應(yīng)鏈的運營業(yè)績。供應(yīng)鏈的失調(diào)有兩種可能的原因：一種是由于供應(yīng)鏈上不同企業(yè)的目標發(fā)生沖突；另一種則是由于信息在不同企業(yè)與部門傳遞過程中發(fā)生扭曲，產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)。（二）牛鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈內(nèi)發(fā)生的信息扭曲會導(dǎo)致失調(diào)。這種信息的扭曲導(dǎo)致了牛鞭效應(yīng)的產(chǎn)生，即由零售商到批發(fā)商、制造商、供應(yīng)商，訂購量的波動幅度遞增。牛鞭效應(yīng)扭曲了供應(yīng)鏈內(nèi)的需求

32、信息，鏈上不同階段的企業(yè)對需求狀況有著截然不同的估計，其結(jié)果導(dǎo)致供應(yīng)鏈失調(diào)。寶潔公司第一個注意到嬰兒尿布供應(yīng)鏈內(nèi)的牛鞭效應(yīng)。公司發(fā)現(xiàn)隨著時間的推移，發(fā)給供應(yīng)商的原材料訂單波動幅度很大，但一旦到供應(yīng)鏈的下游零售商銷售這個階段，這種波動幅度盡管存在，但已經(jīng)很小。由此推測，到達尿布消費者這一供應(yīng)鏈的最終階段，需求量幾乎沒有波動。盡管最終產(chǎn)品的消費是穩(wěn)定的，但原材料訂單規(guī)模高度變動，使得成本增加，難以在供應(yīng)鏈內(nèi)實現(xiàn)供需平衡。1.生產(chǎn)成本牛鞭效應(yīng)增加了供應(yīng)鏈中產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。由于這種效應(yīng)，寶潔公司及其供應(yīng)商須盡力滿足顧客更具有變動性的需求訂單流。為了應(yīng)付這種增大的變動性，寶潔公司要么擴大生產(chǎn)能力，要么增

33、加庫存，但這兩種做法都會加大單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。2.庫存成本牛鞭效應(yīng)增加了供應(yīng)鏈的庫存成本。為了應(yīng)付增大了的需求性變動，寶潔公司不得不保有比牛鞭效應(yīng)不存在時還要高的庫存水平。因此，供應(yīng)鏈的庫存成本增加。高水平的庫存還增加了必備的倉儲空間，從而產(chǎn)生了庫存成本。3.補給供貨期牛鞭效應(yīng)延長了供應(yīng)鏈的補給供貨期。由于牛鞭效應(yīng)增加了需求的變動性，與水平需求相比，寶潔公司及其供應(yīng)商的生產(chǎn)計劃更加難以安排，往往會出現(xiàn)當(dāng)前生產(chǎn)能力和庫存不能滿足訂單需求的情況，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈內(nèi)寶潔公司及其供應(yīng)商的補給供貨期延長。4.運輸成本牛鞭效應(yīng)提高了供應(yīng)鏈的運輸成本。寶潔公司及其供應(yīng)商在不同時期的運輸需求與訂單的完成密切相

34、關(guān)，由于牛鞭效應(yīng)的存在，運輸需求將會隨著時間的變化而劇烈波動。因此，需要保持剩余的運力來滿足高峰期的需求，從而使運輸成本提高。5.送貨和進貨的勞動力成本牛鞭效應(yīng)提高了供應(yīng)鏈內(nèi)與送貨和進貨相關(guān)的勞動力成本。寶潔公司及其供應(yīng)商的勞動力需求將隨著訂單的波動而波動，分銷商和零售商進貨的勞動力需求也存在類似的波動。為了應(yīng)付這種訂單的波動，供應(yīng)鏈的不同階段有不同的選擇，或者保有剩余的勞動量，或者變動勞動量，但無論是哪種選擇，都會增加勞動力總成本。6.產(chǎn)品的供給水平牛鞭效應(yīng)降低了供應(yīng)鏈的供給水平，導(dǎo)致更多的貨源不足現(xiàn)象發(fā)生。訂單大幅波動時的寶潔公司無法及時向所有的分銷商和零售商供貨，從而導(dǎo)致零售商出現(xiàn)貨源不

35、足的頻率增大，供應(yīng)鏈銷售額減少。7.供應(yīng)鏈中的各種關(guān)系牛鞭效應(yīng)給供應(yīng)鏈每個階段的運營都帶來負面影響，從而破壞了供應(yīng)鏈不同階段之間的關(guān)系。但是，供應(yīng)鏈內(nèi)的每一個階段都認為自己做得盡善盡美，而將這一責(zé)任歸咎于其他階段。于是，牛鞭效應(yīng)就導(dǎo)致供應(yīng)鏈不同階段之間的互不信任，從而使?jié)撛诘膮f(xié)調(diào)努力變得更加困難。綜上所述，牛鞭效應(yīng)及其引發(fā)的失調(diào)對供應(yīng)鏈的運營業(yè)績有較大的負面影響。牛鞭效應(yīng)增加了成本，降低了反應(yīng)能力，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈利潤下滑。物流信息系統(tǒng)信息流是整個企業(yè)物流系統(tǒng)的關(guān)鍵因素，以信息為基礎(chǔ)的企業(yè)物流系統(tǒng)稱為企業(yè)物流信息系統(tǒng)。企業(yè)物流信息系統(tǒng)根據(jù)其處理的內(nèi)容及決策的層次可以分為三個功能層次，即業(yè)務(wù)處理、

36、計劃控制及決策分析三個層次。根據(jù)前述企業(yè)物流系統(tǒng)的基本模式；企業(yè)物流信息系統(tǒng)相應(yīng)地又可劃分成供應(yīng)物流子系統(tǒng)、生產(chǎn)（庫存）物流子系統(tǒng)及銷售（配送）物流子系統(tǒng)。信息功能各層次上的物流活動和決策。如金字塔形狀，物流信息管理系統(tǒng)在縱向分為業(yè)務(wù)處理、計劃控制和決策分析三個層次；在橫向分為供應(yīng)子系統(tǒng)、生產(chǎn)（庫存）子系統(tǒng)和銷售（配送）子系統(tǒng)。業(yè)務(wù)處理層主要支持企業(yè)的日常物流運作，解決日常業(yè)務(wù)中遇到的物流問題。其主要功能為數(shù)據(jù)登錄、查詢、統(tǒng)計及對數(shù)據(jù)的適當(dāng)處理。計劃控制層主要幫助企業(yè)建立進銷存調(diào)的計劃機制及控制機制，輔助物流部門進行決策。其主要管理手段是依據(jù)一定理論，建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)模型庫，綜合大量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)作出

37、計劃及控制分析結(jié)論。決策分析層主要幫助決策層領(lǐng)導(dǎo)進行決策分析，為中長期目標服務(wù)。作為例子，該層次應(yīng)包括對供應(yīng)商的研究，以作為形成戰(zhàn)略聯(lián)盟的依據(jù)；對企業(yè)的核心能力和市場機會的分析、開發(fā)和提煉；對顧客改進服務(wù)要求的分析和反應(yīng)；企業(yè)物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)施的選址和配置等。該層次還可以包括對市場的預(yù)測分析及對商品流轉(zhuǎn)的分析等。一般系統(tǒng)采用對話方式提問決策者，決策者輸入相應(yīng)的經(jīng)營參數(shù)，系統(tǒng)作出相應(yīng)的備選方案供決策者選用。作為業(yè)務(wù)處理、計劃控制和決策分析這三個層次的基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)管理層將有效地保存企業(yè)物流涉及的有關(guān)數(shù)據(jù)，并對這些數(shù)據(jù)進行分類管理。該層次為在其上的三個層次提供原始數(shù)據(jù)。物流信息系統(tǒng)不僅有數(shù)據(jù)庫來對數(shù)據(jù)進行有

38、效的管理，同時它還有相應(yīng)的模型庫和知識庫。模型庫為各個層次的定量分析提供相應(yīng)的模型及算法，知識庫保存有用的物流知識作為分析和推理的基礎(chǔ)。由于在零售企業(yè)的范圍內(nèi)其內(nèi)部物流作業(yè)主要表現(xiàn)為庫存管理，因此生產(chǎn)（庫存）子系統(tǒng)轉(zhuǎn)為庫存管理模塊。因為運輸存在于企業(yè)采購、生產(chǎn)及銷售各環(huán)節(jié)，也可單獨建為一個功能模塊。庫存管理中的定量技術(shù)大量基于一定數(shù)學(xué)模型的定量化技術(shù)，可適用于企業(yè)物流信息管理的各個環(huán)節(jié)。商品采購數(shù)量、采購品種、采購周期的定量控制，商品銷售目標的預(yù)測和商品銷售比重的定量化分析，商品庫存的數(shù)量、品種、存儲周期等的定量計算，運輸路徑和配載的最優(yōu)化設(shè)計等均運用了定量化技術(shù)，在上述物流信息系統(tǒng)中，它們被

39、放在系統(tǒng)的模型庫中，由相應(yīng)的功能模塊調(diào)用。這里主要介紹庫存管理中的最常用的幾種定量化技術(shù)。1.庫存商品數(shù)量的確定庫存商品的數(shù)量通常有個下限和上限，分別代表最低庫存量和最高庫存量。庫存商品的實際數(shù)量應(yīng)介于最低和最高庫存量之間。最低庫存量是為防止因商品需求變化造成商品短缺無法滿足消費者需要而設(shè)立的、能連續(xù)提供銷售的商品庫存量。最低庫存量的計算，一般采用概率論方法加以確定，基本原理為：需求變動越大，分布的離散程度也越大，所需的最低庫存量值也就越大。為了保證商品不會出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象就放大庫存并不是一個好辦法，因為，一方面保持大量，商品庫存將占用大量資金，影響企業(yè)的資金利用；另一方面可能會超過商品的保質(zhì)期限

40、，造成商品的變質(zhì)和損壞。所以，必須根據(jù)商品的銷售需要，結(jié)合最低庫存情況，確定合理的最高庫存量。2.庫存商品存儲時間的確定庫存商品的存儲時間，一般可以以企業(yè)要實現(xiàn)的一定利潤目標為基準，計算出允許商品存儲的最長時間（假定該商品無保質(zhì)期限）。其計算公式如下：存儲時間=（毛利額銷售稅金固定費用目標利潤）/日增長費用式中，毛利額商品售價與進價差額與商品銷售數(shù)量之積；銷售稅金所銷售商品的應(yīng)付稅額。毛利與銷售稅金之差若與流通費用相同，則不虧不盈，實現(xiàn)保本；固定費用與商品儲存無直接關(guān)系的費用，如包裝費、折舊費、工資等；日增長費用一商品多存儲一天所增長的保管費、利息、商品損耗等費用。存儲時間的計算，也可以用相對

41、率而不是絕對額來計算。如不計目標利潤，則所得出的存儲時間即為保本的商品存儲時間。3.庫存商品結(jié)構(gòu)的確定庫存商品結(jié)構(gòu)是指組成庫存的不同規(guī)格、不同品種的多種商品的組合。庫存商品結(jié)構(gòu)的合理化，表明庫存商品不但應(yīng)保證合理的庫存商品的數(shù)量、存儲時間，同時應(yīng)對庫存商品的結(jié)構(gòu)進行合理安排。因庫存商品不可能都是暢銷商品，所以不科學(xué)的庫存商品結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致有些商品庫存發(fā)生短缺、而其他一些商品庫存大量積壓的現(xiàn)象。確定庫存商品結(jié)構(gòu)最常用的定量化技術(shù)是ABC分析法。ABC分析法是常用的劃分主次、區(qū)分輕重的定量化分析方法，它不但適用于商品庫存管理，將庫存額改為銷售額，也可直接用于商品銷售的ABC分析。庫存商品為商品生產(chǎn)供應(yīng)

42、商提供流通機會，為消費者提供消費對象，是企業(yè)經(jīng)濟活動正常進行的保證。同時，庫存商品需要占用企業(yè)的大量流動資金，因而也反映出企業(yè)的經(jīng)營狀況、管理水平和經(jīng)濟效益。所以，確定科學(xué)、合理的庫存商品數(shù)量、庫存商品品種結(jié)構(gòu)及庫存商品的存儲期限，將庫存管理由定性控制逐步轉(zhuǎn)移到定量控制，是商品流通順利循環(huán)、減少企業(yè)資金占用、避免庫存不足或庫存積壓、發(fā)展庫存管理水平、提高庫存管理效益的保障。同時，計算機技術(shù)的應(yīng)用為大量商品的庫存定量化控制提供了可能。企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的含義與內(nèi)容為了有效地提升企業(yè)人力資源的價值，整合和優(yōu)化人力資源配置以更好地實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標，企業(yè)人力資源開發(fā)與管理是關(guān)鍵。就具體的企業(yè)人力

43、資源開發(fā)與管理活動內(nèi)容而言，包括了企業(yè)為實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營活動和擴大再生產(chǎn)而進行的人力資源開發(fā)、優(yōu)化配置、使用、績效評價等諸環(huán)節(jié)的總和。企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的內(nèi)容是非常豐富的，概括地說，主要有四個方面：第一，人力資源的規(guī)劃與決策。企業(yè)必須結(jié)合整體發(fā)展戰(zhàn)略來制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，并以此確定對各類人員的需求及人員來源，進而制定人力資源開發(fā)規(guī)劃和各項管理政策、制度。第二，人員的招聘與更新。企業(yè)必須適時招聘和選聘新員工、支持員工的職業(yè)發(fā)展，并及時處理員工的離退休及辭退，這是企業(yè)發(fā)展的需要。第三，人員的配置和組織使用。這是企業(yè)資源配置的最重要內(nèi)容，包括薪資、獎懲、健康、安全等，有時候不僅僅是制度，還有管理

44、者的行為影響。第四，人力資源的評價，包括崗位評價、人員素質(zhì)測評、員工的績效考評、人力資源開發(fā)利用的總體評價等，以更好地發(fā)展企業(yè)人力資源，更好地為企業(yè)發(fā)展目標服務(wù)。企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的基本原理企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理是一件很復(fù)雜的工作，從資源的角度來看，必須遵循一定的原理和規(guī)律。1.系統(tǒng)優(yōu)化原理企業(yè)人力資源系統(tǒng)的優(yōu)化是指經(jīng)過有效的規(guī)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，使企業(yè)人力資源整體功能獲得最優(yōu)績效的過程。為此，必須把握四個要點：整體性、動態(tài)性、開放性和適應(yīng)性。2.能級對應(yīng)原理所謂能級，是指人的能力大小。由于人的能力存在差異，人力資源開發(fā)與管理必須分層次、分對象，具有穩(wěn)定的組織形態(tài)；不同能級的人必須與其

45、所處的崗位層次動態(tài)對應(yīng)，并表現(xiàn)為不同的責(zé)、權(quán)、利；人的能級不是固定不變的，能級本身具有動態(tài)性、可變性和開放性。3.彈性冗余原理彈性冗余原理是指在人力資源開發(fā)與管理中必須留有充分的余地。一方面，企業(yè)的工作強度要具有彈性，要因人、因時、因地、因?qū)I(yè)而異，既要有難度，又要力所能及；另一方面，企業(yè)的人力資源要有彈性，既要有儲備人才，又不能浪費人才，使企業(yè)的適變能力有所增強。4.互補增值原理互補增值原理包括知識互補、氣質(zhì)互補、能力互補、性別互補、年齡互補、性格互補、技能互補，等等。另外，還必須注意互補的群體中要有共同的價值觀，并關(guān)注合作者的道德、品質(zhì)、修養(yǎng)等。候選人員素質(zhì)評價企業(yè)的崗位空缺需要補充，但求

46、職者是否具有適應(yīng)該崗位的素質(zhì)？在求職者人數(shù)超過崗位數(shù)的情況下如何擇優(yōu)錄用？這就需要借助科學(xué)的方法和工具對人的素質(zhì)進行評價。所謂候選人員素質(zhì)評價，是指以人為評價客體，運用各種考核、測試手段，判斷評價客體，的知識、技能、心理等內(nèi)在素質(zhì)以及相關(guān)聯(lián)的其他方面。前述崗位任職資格評價，是以崗位，為評價客體，通過調(diào)研分析，確定該崗位所需的任職資格。雖然兩者的評價目的和作用不，同，但內(nèi)容和形式卻有相似之處，都離不開對人的素質(zhì)條件的分析評價，因此，在人的素質(zhì)評價的指標體系和評價方式方面是完全相通的。人員素質(zhì)評價可以采取面談、測試等不同的手段完成，也可以綜合運用不同的手段完成。根據(jù)評價的內(nèi)容不同，大致可以分為兩類

47、：知識技能測試和心理測試。1.知識技能測試一般來說，一個人的學(xué)歷證書和專業(yè)證書基本上能夠表明其知識與技能水平，但為了進行公正的選拔，或者某些崗位在知識技能上有特殊的需要，仍需進行知識技能測試。一般可采用筆試、口試和現(xiàn)場操作考試的方法來進行測試。2.心理測試人員素質(zhì)評價時通常采用各種心理測試的方法，對人的氣質(zhì)、思維敏捷性、個性、特殊才干等進行判斷，從而確定其適應(yīng)某種崗位的潛在能力。運用心理測試法應(yīng)注意的是：測試工具及使用方法需由專家設(shè)計，否則較難保證其信度和效度；測試一般作為參考，它對剔除不合格者有效，但對于發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才未必有效；為了盡量減少偏差，應(yīng)避免測驗項目含糊不清，便于被測者作出回答。另外

48、，還不應(yīng)暴露測試的評判標準和確切目的，避免被測者作出虛假反應(yīng)。員工績效考評績效考評，就是考察員工對崗位所規(guī)定職責(zé)的執(zhí)行程度，從而評價其工作成績和效果。因此，績效考評不僅在分配和人力選拔上有指導(dǎo)意義，而且有很大的激勵作用?？荚u的過程既是企業(yè)人力資源發(fā)展的評價過程，也是了解員工發(fā)展意愿、制定企業(yè)教育培訓(xùn)計劃和為人力資源開發(fā)做準備的過程。（一）績效考評的原則1.科學(xué)客觀原則應(yīng)盡可能科學(xué)地進行評價，使之具有可靠性、客觀性、公平性?？荚u應(yīng)根據(jù)明確的考評標準、針對客觀考評資料進行評價，盡量減少主觀性和感情色彩。2.程序公開原則應(yīng)使考評標準和考評程序科學(xué)化、明確化和公開化，這樣才能使員工對考評工作產(chǎn)生信任和

49、采取合作態(tài)度，能理解和接受考評結(jié)果。3.結(jié)果差別原則如果考評不能產(chǎn)生較鮮明的差別界限，并據(jù)此對員工實行相應(yīng)的獎懲和升降，考評就不會有激勵作用。4.本人知曉原則考評結(jié)果一定要反饋給被考評者本人，這是保證考評民主的重要手段。這樣，一方面有利于防止考評中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考評的公平與合理；另一方面可以使被考評者了解自己的優(yōu)點和缺點，使績優(yōu)者再接再厲，績差者心悅誠服、奮起上進。（二）績效考評的內(nèi)容與人員素質(zhì)評價的內(nèi)容側(cè)重點不同，員工績效考評的內(nèi)容主要側(cè)重于工作實績和行為表現(xiàn)兩個方面。工作實績是員工在各自崗位上對企業(yè)的實際貢獻，即完成工作的數(shù)量和質(zhì)量。它包括員工是否按時、按質(zhì)、按量地完成

50、本職工作和規(guī)定的任務(wù)，在工作中有無創(chuàng)造性成果等。行為表現(xiàn)是員工在執(zhí)行崗位職責(zé)和任務(wù)時所表現(xiàn)出來的行為。它包括職業(yè)道德、積極性、紀律性、責(zé)任性、事業(yè)性、協(xié)作性、出勤率等諸多方面。（三）績效考評的方式按考評時間的不同，可分為日?？荚u與定期考評。日?？荚u就是對被考評者的出勤情況、產(chǎn)量和質(zhì)量實績、平時的工作行為所作的經(jīng)常性考評；而定期考評則是按照一定的固定周期所進行的考評，如年度考評、季度考評等。按考評主體的不同，可分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。按考評結(jié)果的表現(xiàn)形式的不同，可分為定性考評與定量考評。定性考評的結(jié)果表現(xiàn)為對某人工作評價的文字描述，或?qū)θ藛T之間評價高低的相對次序以優(yōu)、良、中、

51、合格、差等形式表示；定量考評的結(jié)果則以分值或系數(shù)等數(shù)量形式表示。（四）績效考評的方法國內(nèi)外績效考評的方法很多，常用的主要有因素評分法、相互比較法和查核表法等。股利政策在進行股利分配的實務(wù)中，公司經(jīng)常采用的股利政策有以下幾種：1.剩余股利政策這是指企業(yè)在有良好的投資機會時，根據(jù)一定的資本結(jié)構(gòu)，測算出投資所需的權(quán)益資本，先從盈余中扣除，此后如有剩余，再將剩余部分作為股利進行分配的股利政策。在確定投資機會對權(quán)益資本的需求時，必須保證公司的最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)，所以這種股利政策也是一種有利于保持公司最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)的股利政策。其比較適合于新成立的或處于迅速成長的企業(yè)。剩余股利政策以股利無關(guān)論為依據(jù)，該理論認為股利

52、是否發(fā)放以及發(fā)放的多少對公司價值以及股價不會產(chǎn)生影響，而且投資人也不關(guān)心公司股利的分配。因此企業(yè)可以始終把保持最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)放在決策的首位。在這種結(jié)構(gòu)下，企業(yè)的加權(quán)平均資本成本最低，同時企業(yè)價值最大。2.固定股利支付率政策這是指公司按每股盈利的一個固定比例向股東分配股利。這種股利政策對企業(yè)財務(wù)的壓力較輕，但股利會隨企業(yè)盈利水平而上下波動，對股價產(chǎn)生不利的影響。主張采用此政策的人認為，通過固定的股利支付率向股東發(fā)放股利，能使股東獲得的股利與企業(yè)實現(xiàn)的盈余緊密配合，以真正體現(xiàn)“多盈多分，少盈少分，無盈不分”的原則。另外，采取此政策向股東發(fā)放股利時，實現(xiàn)凈利多的年份向股東發(fā)放的股利多，而實現(xiàn)凈利少的年

53、份向股東發(fā)放的股利少，所以不會給公司帶來固定的財務(wù)負擔(dān)。由此可見，固定股利支付率政策充分地體現(xiàn)了收益與分配的關(guān)系，收益多則分得多，收益少則分得少，各年股利的多少會隨企業(yè)利潤而波動。3.固定股利政策這是指企業(yè)的股利是固定不變的，無論企業(yè)的盈利狀況如何，向股東支付的股利每期都是相同的。它通過穩(wěn)定的股利支付，向投資者傳遞企業(yè)經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況良好的信息，有利于樹立企業(yè)形象，穩(wěn)定股價，同時還能滿足投資者對股利的偏好。但是如果公司業(yè)績下滑、利潤大幅削減時還采用這種股利政策，則會增加企業(yè)的財務(wù)壓力。固定股利政策以股利相關(guān)論為基礎(chǔ)，該政策認為股利政策會影響公司的價值和股票的價格，投資人關(guān)心企業(yè)股利是否發(fā)放及

54、其發(fā)放的水平。4.低正常股利加額外股利政策這是指企業(yè)先制定一個較低的股利，在公司經(jīng)營狀況一般時，每年只支付固定的、數(shù)額較低的股利；當(dāng)企業(yè)盈利狀況良好時，在支付固定股利基礎(chǔ)上，再支付一筆額外的股利。這種股利政策使企業(yè)財務(wù)具有較大的靈活性，同時又使投資人的最低股利收入得到保證。因此，低正常股利也可以保證股東得到比較穩(wěn)定的股利收入，從而吸引這部分股東；當(dāng)公司盈余增長時，增發(fā)股利，又可以增強投資人的信心，穩(wěn)定股價。正因為這種股利政策既具有穩(wěn)定的特點，即每年支付的股利雖然較低但固定不變，又具有變動的特點，盈利較多時，額外支付變動的股利，所以這種政策的靈活性較大，因而被許多企業(yè)采用。以上四種股利政策各有利

55、弊，公司在選擇股利政策時，必須結(jié)合自身情況，選擇最適合本公司當(dāng)前和未來發(fā)展的股利政策。公司可以根據(jù)自己所處的發(fā)展階段來確定相應(yīng)的股利政策。在初創(chuàng)階段，由于公司面臨的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險都很高，公司急需大量資金投入，融資能力差，即使獲得了外部融資，資金成本一般也很高。因此，為降低財務(wù)風(fēng)險，公司應(yīng)貫徹先發(fā)展后分配的原則，剩余股利政策為最優(yōu)選擇。在迅速增長階段，公司的產(chǎn)品銷售量急劇上升，投資機會快速增加，資金需求大而緊迫，不宜宣派股利。但此時公司的發(fā)展前景已相對較明朗，而投資者又有分配股利的要求。為了平衡這兩方面的要求，應(yīng)采取低正常股利加額外股利政策，股利支付方式應(yīng)采用股票股利的形式，避免支付現(xiàn)金。在

56、穩(wěn)定增長階段，公司產(chǎn)品的市場容量和銷售收入穩(wěn)定增長，對外投資需求減少，每股收益呈上升趨勢，公司已具備持續(xù)支付較高股利的能力。此時，理想的股利政策應(yīng)是穩(wěn)定增長股利政策。在成熟階段，產(chǎn)品市場趨于飽和，銷售收入不再增長，利潤水平穩(wěn)定。此時，公司通常已積累了一定的盈余和資金，為了與公司的發(fā)展階段相適應(yīng)，公司可考慮由穩(wěn)定增長股利政策轉(zhuǎn)為固定股利支付率政策。在衰退階段，產(chǎn)品銷售收入減少，利潤下降，公司為了不被解散或被其他公司兼并重組，需要投入新的行業(yè)和領(lǐng)域，以求新生。因此，公司已不具備較強的股利支付能力，此時應(yīng)采用剩余股利政策。總之，上市公司在制定股利政策時應(yīng)綜合考慮各種影響因素，分析其優(yōu)缺點，并根據(jù)公司

57、的成長周期，恰當(dāng)?shù)剡x擇適宜的股利政策，使股利政策能夠與公司的發(fā)展相適應(yīng)。影響股利政策的因素選擇一個公司的股利政策時，不僅要看當(dāng)年有多少可供分配的利潤，還要受其他多種因素的影響。1.公司盈利能力如果公司盈利狀況穩(wěn)定且逐步增長，其股利支付就會有一定保障，有可能發(fā)放較高股利；反之，如果盈利狀況不佳，利潤波動大，則股利支付也會受一定的影響。2.現(xiàn)金流量股利的支付不僅要看有多少利潤可供分配，還要看公司有多少現(xiàn)金可用于分配股利，特別是發(fā)放現(xiàn)金股利。因為有利潤不一定有足夠的現(xiàn)金用于支付現(xiàn)金股利，利潤是按權(quán)責(zé)發(fā)生制計算出來的，而現(xiàn)金余額是按照收付實現(xiàn)制原則記錄、反映的，從而造成凈利潤與現(xiàn)金余額的不一致。3.融

58、資能力一般新成立或處于發(fā)展中的公司對外融資能力有限，為擴充規(guī)模，其資金需要量較大，會更多地利用內(nèi)部資金來源，以減少股利支付。而信譽良好、業(yè)績顯著的大公司，融資能力較強；便可以維持較穩(wěn)定的股利支付。4.債務(wù)償還情況公司債務(wù)有短期債務(wù)和長期債務(wù)之分，如果有較多短期內(nèi)需要償還的債務(wù)，公司會考慮這一因素而減少股利支付。5.投資機會如果企業(yè)有良好的投資機會，可能會將大部分可供分配的利潤用于投資項目而減少股利支付。6.股東股東是企業(yè)的投資人，但其投資目的卻各不相同。按稅法規(guī)定，政府對企業(yè)征收企業(yè)所得稅后還要對股東分得的股息和紅利征收個人所得稅。個人所得稅為累進稅率，收入越多稅率越高，且大多高于其股票交易所

59、得的應(yīng)納稅額。因此，股東為了避稅就會反對發(fā)放過多的現(xiàn)金股利。7.法律因素中華人民共和國公司法和企業(yè)會計制度對企業(yè)利潤的分配順序作了規(guī)定，同時也對彌補虧損和盈余公積金的提取作了規(guī)定。企業(yè)在利潤分配和發(fā)行股利時必須要遵循有關(guān)的法律、法規(guī)的規(guī)定。因此，企業(yè)在制定股利政策時，要認真考慮影響股利政策的因素，制定出合理的股利分配方案。財務(wù)分析方法財務(wù)分析范圍的確定以及方法的選擇要根據(jù)分析的目的而定。一般常用的分析方法有趨勢分析法、百分率（同型）分析法、財務(wù)比率分析法、杜邦分析法以及綜合分析法等幾種，并且在一份完整的分析報告中，往往需要幾種方法同時使用。這里，我們簡單介紹趨勢分析、財務(wù)比率分析和杜邦分析方法

60、。1.趨勢分析法趨勢分析法就是對企業(yè)財務(wù)報表各項目（或財務(wù)比率）的趨勢進行分析，借以觀察和判斷企業(yè)的經(jīng)營成果與財務(wù)狀況的變動趨勢，預(yù)測企業(yè)未來的經(jīng)營成果與財務(wù)狀況。通常的做法是在年度（或中期）財務(wù)報告中，將財務(wù)報表中連續(xù)幾年（一般為35年）的數(shù)據(jù)連接起來，以比較財務(wù)報表的形式列示，以便于趨勢分析。依據(jù)這種比較財務(wù)報表，就可以計算出表中主要項目數(shù)據(jù)變動的金額及百分比，從而確定引起企業(yè)財務(wù)狀況與經(jīng)營成果變動的主要因素，以及它們的變動趨勢和延續(xù)性，揭示其成長能力。2.財務(wù)比率分析法匯總在財務(wù)報表上的各個項目，彼此之間都有著緊密的聯(lián)系。比率分析就是將這種聯(lián)系用比率的形式表示出來，以揭示企業(yè)的各項財務(wù)狀