卓有成效的管理者總結(jié)

1、卓有成效的管理者一書中的重要觀點(diǎn)一、管理者的工作必須卓有成效。二、卓有成效是可以學(xué)會的。作為管理者如何使自己的工作更有成效？第一步：記錄好時間的使用情況，這是一件“機(jī)械性”的工作，不一定要管理者自己親 自去做，可以讓助理或秘書來記錄；分析時間記錄，通過衡量各項(xiàng)耗用時間的工作項(xiàng)目的輕 重和衡量各項(xiàng)工作目的的輕重來使管理者消除一些不必要的時間浪費(fèi)，管理者也有必要采用 一種檢查表，每隔幾個月檢查一次。這步工作著實(shí)攸關(guān)管理者對時間運(yùn)用的效率。第二步：管理者應(yīng)把眼光集中在貢獻(xiàn)上，著眼于貢獻(xiàn)，比第一步更深入一層：由技術(shù)進(jìn) 入到觀念；由機(jī)械性工作進(jìn)入到分析性方法；由效率進(jìn)入到成果。這一步是培養(yǎng)管理者的自 省

2、：為什么組織聘他為管理者？他應(yīng)該要對組織有什么貢獻(xiàn)？要做到這點(diǎn)并不復(fù)雜。管理者 關(guān)于自省的問題，仍然是比較直截了當(dāng)?shù)膯栴}，而且多少是形式上的問題。但是管理者在得 到自省的答案后，卻應(yīng)該對自己提出更高的要求；應(yīng)該想到自己的目標(biāo)及組織的目標(biāo)；應(yīng)該 進(jìn)而關(guān)切個人及組織的價值。尤其重要的是，這些自省是要求管理者承擔(dān)起責(zé)任，而不是要 求管理者單純地執(zhí)行命令，只求上司滿意就行。管理者如果能著眼于貢獻(xiàn)，那么他所重視的 就應(yīng)當(dāng)不僅是“方法”，而是“目標(biāo)”和“結(jié)果”。第三步：充分發(fā)揮人的長處。這個步驟，基本上是一種行為的態(tài)度問題。這是對人的尊 重：尊重自己，也尊重他人。這是管理者的價值觀在行為上的體現(xiàn)。不過，充

3、分發(fā)揮人的長 處也需要“邊做邊學(xué)”，需要通過實(shí)踐才能掌握。管理者如果能充分發(fā)揮人的長處，就能使 個人目標(biāo)與組織需要相融合，使個人能力和組織成果相融合，也能使個人成就與組織機(jī)會相 融合。第四步：要事優(yōu)先，與前面所講的管理好時間相呼應(yīng)，因此，這兩方面實(shí)在是管理者有 效性的兩大支柱，缺一不可。這部分討論的不是管理者的時間資源，而是管理者的終極產(chǎn)品 一管理者和組織的績效。我們記錄和分析的對象不是“管理者周圍所發(fā)生的事情”，而是“管 理者應(yīng)該努力促成的事情”。所以，這部分沒討論“信息”，而是討論管理者的“性格特征” 一諸如遠(yuǎn)見、自信和勇氣。換句話說，這部分主要講的是“領(lǐng)導(dǎo)力，但所謂“領(lǐng)導(dǎo)力”，并 不是指

4、智慧和天賦，而是指人人皆可達(dá)成的專心、決心和目標(biāo)。第五步：有效的決策。其重心在于合理的行動，其本質(zhì)是一種行動的規(guī)范。決策的5要素：1、要確實(shí)了解問題的性質(zhì)，如果是經(jīng)常性的問題、雖然在某一種特殊情況下偶然發(fā)生， 但在實(shí)質(zhì)上仍然是經(jīng)常性的問題、真正偶然的特殊事件，那就只能通過一項(xiàng)建立規(guī)則或原則 的決策才能解決。常犯的錯誤：沒有了解問題癥結(jié)所在；誤將真正的新問題視為舊病復(fù)發(fā)， 因而仍舊應(yīng)用舊原則；對某些根本性問題的界定似是而非。2、要確實(shí)找出解決問題是必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問題的“邊界條件”決 策的目標(biāo)是什么？最低限度應(yīng)該達(dá)成什么目的？應(yīng)該滿足什么條件？3、仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么，

5、以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考 慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期該決策能被接受。4、決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。5、在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓(xùn)練更為重要。管理者必須增進(jìn)其知識與技巧， 必須養(yǎng)成各種新的工作習(xí)慣，同時必須放棄舊的工作習(xí)慣。但話說回來，如果他不能先發(fā)展 自己的有效性，那不管他有多少知識，有多好的技能和習(xí)慣，也不會對他有太大的幫助。當(dāng)一名管理者，并沒有什么值得自豪的，因?yàn)楣芾碚吲c其他千千萬萬人一樣，都是做他 自己應(yīng)做的工作。即使已成為一名有效的管理者，我們?nèi)匀贿€有更高的人生境界。正因?yàn)?/p>

6、有 效的管理者并不是高不可攀的境界，所以我們才期望能達(dá)到這一境界。換言之，是希望我們 今天的社會和各個組織中，能培養(yǎng)出大量卓有成效的管理者。反過來說，如果境界過于高， 希望我們的知識組織中有圣賢、有大詩人、有第一流的學(xué)者，那大型的組織恐怕也就存在不 了了。今天的組織，需要的是由平凡人來做不平凡的事。這正是管理者所應(yīng)自勉的目標(biāo)。這 個目標(biāo)并不高，我們只要“肯”去做，就一定“能”做到。有效的管理者的自我提高，是個 人的真正的發(fā)展。這種自我提高應(yīng)該包括從技術(shù)性細(xì)節(jié)到工作態(tài)度、價值觀、品格等各個方 面。管理者有效性的發(fā)展，其實(shí)是對組織的目標(biāo)和方向的挑戰(zhàn)。有了這種挑戰(zhàn)精神，我們就 能轉(zhuǎn)移視線：由專注于問

7、題轉(zhuǎn)而重視機(jī)會；由只見人之所短轉(zhuǎn)而能用人所長。組織到了這個 境界，就會對外界的優(yōu)秀人才產(chǎn)生很大的吸引力，內(nèi)部既有的人力也將獲得更大的激勵，做 出更大的貢獻(xiàn)。組織擁有優(yōu)秀人才，并不一定更為有效。組織之所以能擁有優(yōu)秀人才是鼓勵 自我提高的結(jié)果，因此標(biāo)準(zhǔn)日高、行為日善、風(fēng)氣日良。而何以能有這種結(jié)果，那要靠組織 中的每個人都能切實(shí)進(jìn)行自我訓(xùn)練，成為有效的管理者。根據(jù)人際關(guān)系學(xué)派的人士看來，對體力工作者而言，當(dāng)其所獲的報酬高達(dá)某一水平以上 時，報酬便不一定使他們滿足；以知識工作者來說，當(dāng)然也需要經(jīng)濟(jì)報酬，經(jīng)濟(jì)報酬也是對 知識工作者的一種制約因素，但光有經(jīng)濟(jì)報酬并不等于有了一切。知識工作者還需要機(jī)會、 需要成就、需要實(shí)現(xiàn)、需要價值。知識工作者只有在成為一位有效的管理