一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人辭職信

1、.：.；轉(zhuǎn)載：一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的辭職信及老板回復(fù) 這是一封真實(shí)的辭職信，其中的酸甜苦辣想必對許多老板和職業(yè)經(jīng)理人都有似曾相識的覺得。他們刊發(fā)此信，是想讓人們對如何用好職業(yè)經(jīng)理人和如何做好職業(yè)經(jīng)理人以及如何完善我國職業(yè)經(jīng)理人制度做更多的思索研討。為了維護(hù)有關(guān)方面的權(quán)益，防止不用要的費(fèi)事，在刊發(fā)時(shí)隱去了老板的姓名以及當(dāng)事企業(yè)的稱號，作者也以筆名署名。部分標(biāo)題做了技術(shù)處置。L 總：您好! 今天，當(dāng)我不得不懷著復(fù)雜的心境提筆時(shí)，心中充溢了感慨和遺憾。今天算來差不多是我上任總經(jīng)理五個(gè)月的樣子，其間的酸甜苦辣，一言難盡。雖然這五個(gè)月曾經(jīng)獲得了他們公司歷史最好的業(yè)績，但我還是決意分開，這種結(jié)局帶給我更多的是繁

2、重和反思。一、反思走入公司的決策 . 是由于緣由接受了任命，而非由于目的我邁出的第一步就錯(cuò)了。當(dāng)初經(jīng)過跟您和獵頭公司協(xié)商，我對公司進(jìn)展了為期三周的調(diào)研，呈交管理診斷報(bào)告后我選擇了放棄。兩天后您親身開車到我家，而且通知我，您組織過中層管理人員集體表決，一致經(jīng)過聘我做總經(jīng)理，并讓他們每個(gè)人簽了“軍令狀，假設(shè)某一天由于新任指點(diǎn)的管理需求，對他們進(jìn)展調(diào)整或解雇，任何人不得有異議。我很打動，自感無法望孔明先輩之項(xiàng)背，無需三顧茅廬;也看您變革決心之大，通知我把權(quán)益完全下放，可以大膽放手地去干;還有一點(diǎn)是我的私心大學(xué)畢業(yè)二十年不斷在外漂泊，中國人有個(gè)葉落歸根的情結(jié)，而他們公司正好在老家，種種復(fù)雜的緣由讓我接

3、受了這份任命。 問題恰恰出在這里：是由于緣由接受了任命，而非由于目的 我邁出的第一步就錯(cuò)了;而作為您，在各項(xiàng)條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想預(yù)備的情況下，就匆忙引進(jìn)了一個(gè)總經(jīng)理。 進(jìn)入公司兩個(gè)月后，在逐漸認(rèn)識到公司過分注重短期效益，授權(quán)也遠(yuǎn)不夠充分時(shí)，我提出了分開。是您的誠心再一次打動了我，是啊，來的時(shí)間畢竟太短，完全放權(quán)也存在風(fēng)險(xiǎn)，公司失敗不起，而員工的盼望、管理的現(xiàn)狀也確需引進(jìn)外聘的高管;我同樣也失敗不起，作為從業(yè)多年的職業(yè)經(jīng)理，更不情愿隨便看到本人的失敗。 . 您需求的不是總經(jīng)理，而是一個(gè)總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總。企業(yè)開展之初，老板的主要管理方式是靠人治。當(dāng)企業(yè)十幾、幾十個(gè)人的時(shí)候，企業(yè)

4、一切情形都能一目了然，問題一句話就能處理，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)張到上百人的時(shí)候，本人那雙眼睛曾經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用了，本人所到之處滿眼都是問題，而且說個(gè)十遍八遍都不論用，就連睡覺都得睜一只眼睛。您招聘我的目的不僅由于本人飛得太高太快，覺得那些熟習(xí)得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上本人的思緒及企業(yè)的情勢，還希望借他人之手革除組織的痼疾，又能防止被人說成是炮打慶功樓的朱元璋似的指點(diǎn)。 今天看來，他們雙方的定位就沒有從根本上獲得一致。您是想透過一個(gè)外聘的高管把本人的管理思緒貫徹下去，您需求的不是總經(jīng)理，而是一個(gè)總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總，無非為了促成我進(jìn)來，冠了一個(gè)總經(jīng)理的名頭，雖然您對此不斷諱莫如深。但他們配合的最

5、大問題在于，老板您希望透過一個(gè)職業(yè)經(jīng)理去改動下邊時(shí)，卻沒有認(rèn)識到系統(tǒng)問題的根源大多出在本人身上。職業(yè)經(jīng)理依之，將因錯(cuò)位導(dǎo)致舍本逐末;反之，試圖改動老板的結(jié)局，往往注定失敗的是本人。因此，他們公司招聘高管，必需在您認(rèn)識并接受改動本人的時(shí)候。二、反思戰(zhàn)略思緒的配合 一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略要統(tǒng)領(lǐng)全局，是企業(yè)開展之大綱。戰(zhàn)略是在基于企業(yè)使命的根底上，充分分析優(yōu)勢、優(yōu)勢、時(shí)機(jī)、要挾等綜合要素并配備必要資源的結(jié)果。企業(yè)不同的開展階段需求配合不同的戰(zhàn)略。.今天勝利的閱歷，有能夠是明天失敗的根源。先看一下他們公司的部分運(yùn)營目的和問卷調(diào)查數(shù)據(jù)：()幾個(gè)主要運(yùn)營目的： 年銷售額較上年增長-.%， 年增長率為 .%;質(zhì)量方

6、面： 年配套產(chǎn)品退貨率為 .%;本錢方面根本變化不大，交貨期沒有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。()下面是摘錄的部分調(diào)查詢卷、訪談和文件記錄的數(shù)據(jù)：了解公司戰(zhàn)略規(guī)劃的員工占比：.%;認(rèn)同企業(yè)而留下的占比：.%;員工公平稱心度：.%;越級指揮普遍性：.%;文件執(zhí)行率：.%。 近幾年業(yè)績彷徨的緣由全在這里：運(yùn)營目的是結(jié)果，問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)是緣由。您對診斷報(bào)告是認(rèn)同的，他們也不止一次溝經(jīng)過，企業(yè)由快速增長變成停滯不前，曾經(jīng)闡明企業(yè)開展遇到了瓶頸，長痛不如短痛，趁如今企業(yè)效益還好，市場還給他們喘息的時(shí)機(jī)，應(yīng)盡快把任務(wù)重心放到規(guī)范根底管理上，否那么受技術(shù)、人員素質(zhì)、管理程度、執(zhí)行力等諸多要素的制約，在質(zhì)量、交期無法徹底保證的情

7、況下，他們供貨越多風(fēng)險(xiǎn)越大，等到他們的品牌信譽(yù)出了問題再去補(bǔ)救，就為時(shí)太晚! 現(xiàn)實(shí)上，在我進(jìn)公司不久，您重新調(diào)整了 年的年度目的。這個(gè)目的是在前三年業(yè)績彷徨的情況下，銷售額增長 .%?；叵胍幌滤麄児鹃_展的歷史，他們企業(yè)的開展，得力于老板您敏銳的市場洞察力和廣泛的社會資源，他們是在行業(yè)競爭力極其弱小的情況下，借火爆的行業(yè)情勢，靠低端產(chǎn)品和價(jià)錢優(yōu)勢迅速膨脹起來的，他們賴以勝利的增長方式就是復(fù)制規(guī)模。雖然您嘴上成認(rèn)規(guī)范管理為第一要?jiǎng)?wù)，但內(nèi)心似乎更偏好規(guī)模效益，做得更大，然后更強(qiáng)。但是，做大還是做強(qiáng)，要看企業(yè)開展的階段，不是憑覺得或拍腦袋出來的。今天勝利的閱歷，有能夠是明天失敗的根源。 .老板的格局

8、決議一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略，有什么樣的戰(zhàn)略就會有什么樣的企業(yè)。我曾在競爭比較猛烈的行業(yè)做過，深化了解殘酷的市場競爭意味著什么。不用跟家電業(yè)比，即使跟普通競爭情況的行業(yè)相比，他們的生存都是問題。今天汽配行業(yè)的競爭情勢曾經(jīng)從藍(lán)?？缛爰t海階段，但他們的思想還未從根本上轉(zhuǎn)變。包括您在內(nèi)的眾多元老對此不以為然，企業(yè)為了快速賺錢難道還錯(cuò)了嗎?要這么說，那他們的孩子為什么不中學(xué)畢業(yè)就去任務(wù)，而要選擇上大學(xué)?上大學(xué)不僅不賺錢，每年還要破費(fèi)上萬元! 也許他們思緒相悖的緣由在于，在老板您的眼里，企業(yè)從無到有，是本人一點(diǎn)一滴心血的結(jié)晶，您對待公司更像是對待本人的孩子，尤其隨著規(guī)模的開展，對企業(yè)命運(yùn)的擔(dān)憂可謂如履薄冰，容不得

9、半點(diǎn)閃失，導(dǎo)致在戰(zhàn)略決策的風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)和選擇上，傾向于閱歷防止失敗。 但我不斷在想，當(dāng)行業(yè)情勢迅速逆轉(zhuǎn)后，他們怎樣辦?他們的中心競爭力在哪?靠技術(shù)?管理?市場資源?還是價(jià)值鏈?他們都沒有優(yōu)勢可言!老板的格局決議一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略，有什么樣的戰(zhàn)略就會有什么樣的企業(yè)!三、反思對下任務(wù)的推進(jìn) 一個(gè)企業(yè)的勝利 %在于執(zhí)行力，優(yōu)秀的執(zhí)行力可以彌補(bǔ)和發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的失誤。而在他們公司有一個(gè)很奇異的景象，同一件事情，不同的人安排會出現(xiàn)大相徑庭的結(jié)果。下面從公司最根本的幾個(gè)方面，分析一下他們不能有效推開任務(wù)的問題出在了哪里? .只換一個(gè)包工頭，想領(lǐng)著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的一個(gè)公司，組織構(gòu)造確實(shí)定要服

10、從于公司的整體戰(zhàn)略，然后根據(jù)企業(yè)開展的需求進(jìn)展崗位分析，進(jìn)而把適宜的人員選拔到適宜的崗位。而在他們公司，中心權(quán)益層都是跟隨您十年以上的老部下，假設(shè)這不是問題，那您身邊的司機(jī)，陸續(xù)做了部門經(jīng)理、副總經(jīng)理的時(shí)候，還覺得不出其中的問題嗎?感恩的方式有多種，假設(shè)送出去進(jìn)修，對彼此是不是一種更擔(dān)任任的做法?當(dāng)然，也許問題出在了由于待遇匹配了相應(yīng)的職位。 建筑學(xué)中有一個(gè)很籠統(tǒng)的比喻：只換一個(gè)包工頭，想領(lǐng)著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，幾乎是天方夜譚，除非隊(duì)伍素質(zhì)提升，要么服從一致指揮，可這在他們公司卻難以實(shí)現(xiàn)。.老板不是救火隊(duì)長 在公司組織倫理的管理上，您遠(yuǎn)沒有認(rèn)識到越級指揮對一個(gè)企業(yè)帶來的危害。您

11、對公司的情感是任何人無法比較的。您喜歡事必躬親，對企業(yè)的了解甚至哪個(gè)角落有個(gè)螺絲您都清楚;當(dāng)您看到工人維修效率太低，挽起袖子就下手，或者以為哪個(gè)地方需求調(diào)整，現(xiàn)場就調(diào)動起資源。效率倒是有了，但結(jié)果是連他們的主管都不知情，原有的方案也被打亂。試想老板您擔(dān)任了多年的“救火隊(duì)長，其結(jié)果是不是“火勢越來越大?問題也像您帶的手機(jī)一樣變得越來越多?對此我曾不止一次跟您溝經(jīng)過，您也認(rèn)識到其中的問題，但您以為本人就這個(gè)脾氣。這點(diǎn)問題董事長您也存在，嘿嘿 .一個(gè)個(gè)被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎? 當(dāng)層層都可以不服從安排，企業(yè)會是一個(gè)什么樣的局面？人事權(quán)的控制，將決議一個(gè)管理者的權(quán)威。我曾做過兩個(gè)不同類型企

12、業(yè)的總經(jīng)理，雖不敢說獲得過什么成就，但至少運(yùn)做過他們品牌躍升至前幾位。我非常清楚變革的困難程度，在千名員工中近 / 是夫妻的復(fù)雜環(huán)境中，一招不慎甚至連本人怎樣“死的都不知道。在他們公司，人力資源部經(jīng)理要接受雙重指點(diǎn)，人事調(diào)整過分困難。消費(fèi)系統(tǒng)內(nèi)部一個(gè)車間主管的任用上，根據(jù)其業(yè)績已明顯不適宜，我建議其直接主管予以調(diào)整，主管說本人早想調(diào)整，但此人是您不久前直接任命的，強(qiáng)行調(diào)整會帶來系列的問題。我曾三次跟您溝經(jīng)過，但最終的結(jié)果是人事變動我事先都不知情：在其出問題后，您一怒之下當(dāng)眾拿下。如此一來，他的直接上級權(quán)威何在?部屬有必要在乎他們嗎?一個(gè)個(gè)被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎? 當(dāng)層層都可以不服

13、從安排，企業(yè)會是一個(gè)什么樣的局面?您通知我，不聽就狠罰。罰款就能處理一切問題嗎?當(dāng)罰款帶來更困難配合的局面下，對這些陽奉陰違的部屬怎樣辦? .法之不行，自上犯之。讓一個(gè)人執(zhí)行不太情愿做的事情時(shí)，只需兩個(gè)方法：一個(gè)是經(jīng)過溝通改動其觀念，二是假設(shè)不執(zhí)行意味著將出現(xiàn)其擔(dān)憂的后果。在紀(jì)律規(guī)范的過程中，為了有效推行企業(yè)的一系列舉措，我首先實(shí)施了部分博得民意的措施，然后草擬了企業(yè)根本規(guī)范十條，組織員工充分討論修訂、全員學(xué)習(xí)、考試并排名獎(jiǎng)罰、執(zhí)行日期事前公布、責(zé)任人處置、部門指點(diǎn)違紀(jì)率排名、定期張榜公布等，同時(shí)為了有效推進(jìn)，實(shí)施了檢查和處分兩權(quán)分立，并階段性借用新入職人員檢查。贊賞您在這一點(diǎn)上的大力支持，實(shí)

14、踐看到的結(jié)果是，一路下來被罰的幾乎都是一些主管，還有您倚重的那些員工。公司紀(jì)律也隨之出現(xiàn)空前的好轉(zhuǎn)。 但問題在后邊，很多人開場提出異議，穿任務(wù)服重要嗎?開會響手機(jī)能影響企業(yè)效益嗎?還不如把精神放到多消費(fèi)一個(gè)配件上。在元老們的眼里，他們就是把太陽叫出來的公雞，企業(yè)是他們拼死拼活掙來的，大家拼來拼去拼到最后卻忽然發(fā)現(xiàn)一個(gè)陌生人僅憑那點(diǎn)所謂的資歷就在坐享其成，不僅高高地坐在他們的頭頂上，而且還要享用著他們?yōu)槠髽I(yè)辛勞半生都無法企及的待遇，內(nèi)心會產(chǎn)生極端的不平衡，恨屋及烏，自然對新推行的一些政策極具抵觸心情。而更要命的是您的態(tài)度也隨之開場動搖。其實(shí)我的目的在于給員工一個(gè)信息從如今起，凡是新公布的文件都會

15、以此為例，以便為未來推行新的管理制度鋪平道路。心思學(xué)中，這叫“首因效應(yīng)或“第一印象?？墒?還有企業(yè)文化建立與沖突，等等。 以上種種問題，作為老板您心里也非常清楚，而且感受頗深，甚至對下面一個(gè)個(gè)小圈子能恨得咬牙切齒。但面對那些元老，您想變革又不能不投鼠忌器，導(dǎo)致這些棘手的問題一拖再拖。也許緣由在于您承載了一個(gè)企業(yè)矛盾的中心，既有本身理性和感性的矛盾，也有本人超前思緒與原有滯后管理團(tuán)隊(duì)的矛盾，還有與外聘高管管理思緒和文化的沖突，還要面對各種矛盾的平衡，不同力量博弈的結(jié)果往往成了斷定決策執(zhí)行的根據(jù);而更深層的緣由在于，對新招來的人，除了不放心外，潛認(rèn)識里總希望看到本人的某種影子，既想管住他，按本人的

16、思緒運(yùn)作，又想讓他干好。種種緣由導(dǎo)致了牽而不放，或者收收放放。故此，公司的變革必需在您痛下決心的時(shí)候!四、反思如何對一個(gè)管理者評價(jià)他們的根本分歧在于，缺乏一致的價(jià)值評判規(guī)范。管理中有一個(gè)很耐人尋味的數(shù)字，一個(gè)組織對某人的評價(jià)，假設(shè) %的員工說好，%員工不了解，%的員工說差，按說人無完人，這個(gè)人還是不錯(cuò)的，現(xiàn)實(shí)上這種比例帶來的結(jié)果卻是近 %的人以為這個(gè)人不怎樣樣。緣由是影響切身利益的那些人會不遺余力地大肆宣揚(yáng)某人如何差勁，而以為不錯(cuò)的那些人是很少自動站出來糾正的，最后，那些不明真相的員工也就自然傾向于言論宣傳者觀念。 如今我把任職期間與去年同一時(shí)期的幾個(gè)目的簡單對比一下：去年同期每月人均產(chǎn)量 個(gè)

17、，我任職期間每月人均 個(gè)，人均產(chǎn)能增長率約為 %; 產(chǎn)銷比率為 .%; 質(zhì)量目的也由原來的總廢品率 .%提升為 .%。人均產(chǎn)能、產(chǎn)銷率、質(zhì)量、本錢等目的均創(chuàng)公司歷史最好記錄。按說這些目的的獲得，不應(yīng)該成為否認(rèn)我系列措施的理由，現(xiàn)實(shí)上，我錯(cuò)了! 他們對一個(gè)管理者評價(jià)不是看業(yè)績數(shù)字，而是就事論事，憑覺得。我知道，您耳朵里每天塞滿了各種各樣的聲音，您知道嗎?您的一個(gè)家庭會議，其影響程度超越我?guī)讉€(gè)會議的總和不止。我知道您喜歡聽這些聲音，兼聽那么明，這本身沒有錯(cuò)，但那些匯報(bào)者假設(shè)真正想處理問題(不含贊揚(yáng))，為什么不直接找他的上級? 而您又總是在有意無意地尋覓支持您信心的信息。 記得我曾跟您討論過 N 次

18、，這個(gè)世界上，任何事情沒有絕對的對與錯(cuò)，不是看過程，而應(yīng)該放到某個(gè)特定的目的或環(huán)境中。這就是現(xiàn)實(shí)中為什么有人把某人看成戰(zhàn)犯，有人卻把他推崇為民族英雄;而做同一件事，在某一個(gè)階段能夠是正確的，而在另一個(gè)階段能夠就錯(cuò)了。 也許，他們職業(yè)經(jīng)理只是站在績效的角度上看問題，績效上去了就自以為勝利;而老板您更關(guān)懷某種決策給組織帶來的后果，評價(jià)是建立在信息傳送者評價(jià)的根底上。在對待詳細(xì)問題的處置上，職業(yè)經(jīng)理往往以為有益于企業(yè)開展的就要堅(jiān)持，錯(cuò)誤的就堅(jiān)決否認(rèn);而站在老板的角度上，有時(shí)即使明知職業(yè)經(jīng)理的做法正確，出于各種要素的思索，也會斷然否認(rèn)，哪怕是犧牲掉。這一分歧是必然存在的，很多職業(yè)經(jīng)理人也曾由于片面追求

19、在任期間的業(yè)績，大力推行一些改革，結(jié)果短期內(nèi)效果是很好，但是由于改革力度太大太猛，使得公司一些成熟人才流失，為公司長久開展帶來隱患。作為職業(yè)經(jīng)理人，依國內(nèi)目前的情況看，更多的人還是處在打一槍換一個(gè)地方的形狀，這種階段性的任務(wù)形狀，使得他在對公司如何永續(xù)開展上的考量勢必?zé)o法和董事長一致，這也就是您說的“誰家的孩子誰來抱。 他們的根本分歧在于，缺乏一致的價(jià)值評判規(guī)范。多年的外企閱歷不斷促使我思索，是什么緣由導(dǎo)致了國內(nèi)企業(yè)的平均壽命缺乏. 年?也許現(xiàn)階段大多數(shù)企業(yè)需求的不是如何去創(chuàng)呵斥功，而是首先要懂得如何才干防止失敗。這或許是中國培訓(xùn)業(yè)的悲痛。 L 總，這次我離意已決。我真的太累，本來很多輕而易舉

20、的事情，在他們公司我卻顯得無能為力。每一項(xiàng)措施的推行都讓我精疲力竭，到頭來卻多是半途而廢，面對政策的隨意性，我不知道接下來該怎樣做?先要順應(yīng)然后改動，談何容易!那種緩慢的進(jìn)程更讓我后怕未來某一天成為公司的罪人。也許作為第一任外聘的總經(jīng)理，本來就很難突破短壽的魔咒，與老板彼此陌生感也是一種常態(tài)。 我的分開不是為了證明誰對誰錯(cuò)，那毫無意義，管理上也沒有哪一種實(shí)際界定某種思緒就一定對或錯(cuò)。假設(shè)老板不對，就不能夠有今天企業(yè)的勝利。我只是對公司未來的命運(yùn)充溢了深深的憂慮，希望經(jīng)過這次離任促使彼此深化的思索，或許能對公司的穩(wěn)健開展有所裨益。我懷著極其復(fù)雜的心境，懷著對公司和您的感念，懷著希望公司成為百年品

21、牌的良好愿望，一口氣寫了這么多，說的不一定對，卻是我的肺腑之言。 贊賞這五個(gè)月來對我的關(guān)懷和照顧，您的心地寬厚、雷厲風(fēng)行和敬業(yè)精神讓我由衷敬仰。為了防止給企業(yè)呵斥一些不用要的負(fù)面影響，您可以思索一種有利于公司的方式讓我退出。一位總經(jīng)理辭職信的回復(fù)SONG先生：他好！ 我思索再三，還是決議提筆給他回復(fù)這封辭職信，能夠這封信比他洋洋灑灑的辭職信要簡短得多。 首先非常贊賞他階段性加盟他們的公司，我也代表公司的全體職工及家人對他這段時(shí)間的奉獻(xiàn)表示贊賞。當(dāng)他堅(jiān)持要求分開這片不適宜他開展的“土壤時(shí)，我很遺憾，也很痛心。我并不否認(rèn)他信上所說的企業(yè)的這些問題，而這也正是我竭力約請他加盟的緣由。 下面我逐一回答

22、他提出的問題。一、關(guān)于他走入企業(yè)的決策 他我雙方的定位問題，是他們分歧的根源。這看似是管理角色的界定，本質(zhì)上是兩種不同價(jià)值觀的抗?fàn)?。他知道，這個(gè)企業(yè)在風(fēng)風(fēng)雨雨中打拼了個(gè)年頭，才終于走到了今天。周圍的企業(yè)一個(gè)個(gè)在我面前倒下了，他們本人也閱歷了幾次死而復(fù)生，假設(shè)沒有這些九死終身的閱歷，根本無法領(lǐng)會到個(gè)中的味道。這迫使我不得不戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，好像司機(jī)開車越久，就越懂得謹(jǐn)慎。有些時(shí)候，并不是一切的閱歷都是負(fù)債。 其實(shí)他說的這些問題，不僅僅他我，包括企業(yè)的那些高管，大多心里也清楚。前幾年，企業(yè)也曾積極學(xué)習(xí)某企業(yè)的先進(jìn)管理閱歷，為此政府部門還把他們樹為典型，但公司為這種激進(jìn)的措施付出了慘痛的代價(jià)，一個(gè)

23、企業(yè)能經(jīng)得起幾次這樣的折騰？所以我不得不壓著變革的步伐，而他卻把它看成了阻力。 我內(nèi)心也希望企業(yè)開展得越快越好，但我知道，彎拐太急容易跌倒，螺絲過緊容易擰斷，這才是他我在授權(quán)問題上爭議的關(guān)鍵所在。閱歷通知我，企業(yè)重開展，更要注重平安，平穩(wěn)的開展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企業(yè)的涅槃重生，就企業(yè)的現(xiàn)狀看，開展的速度慢一些，至少倒掉的幾率要小很多。 說心里話，我不是不信任他，他的人品我也非常贊賞，包括對他背景調(diào)查的業(yè)績我也認(rèn)可，從二十多個(gè)候選人中選定他，也闡明了我對他莫大的信任。但他實(shí)施的方法，我總需求權(quán)衡，由于勝利的閱歷必然基于不同的企業(yè)環(huán)境，否那么廣為詬病的家族企業(yè)，就不能夠有國內(nèi)外那

24、么多勝利的先例。 本質(zhì)上他我分歧的焦點(diǎn)在于“企業(yè)平安與“企業(yè)創(chuàng)新之間的認(rèn)識不同，立場不同。我思索更多的是企業(yè)的平安性開展，而他注重的是推進(jìn)企業(yè)業(yè)績的快速增長，其他一切可以摧枯拉朽。假設(shè)推進(jìn)的“改革與創(chuàng)新給企業(yè)帶來危險(xiǎn)和不確定性，那我寧可選擇緩慢的完善。企業(yè)畢竟還沒大亂到需求大治的時(shí)候。 他可以以為我思想保守或心思預(yù)備不夠，但當(dāng)一個(gè)人由身邊的喧囂變成了忽然的空寂，由明晰地了解每一點(diǎn)動態(tài)演化成只知道企業(yè)的大約，這種懸空的覺得，讓我一次次從噩夢中驚醒。讓我完全放得下，談何容易，我畢竟是人，不是神。尤其是當(dāng)我無法明晰地感遭到這種變革結(jié)果的時(shí)候。貌似董事長您也曾經(jīng)隱約有點(diǎn)這種覺得了哈 說得不客氣一點(diǎn)，他

25、可以把企業(yè)當(dāng)本錢人某個(gè)開展階段的平臺，但我不能，這個(gè)企業(yè)不是他所說的“當(dāng)本錢人的孩子，而是我生命的全部！企業(yè)一旦運(yùn)營失敗，他可以拍拍屁股走人，再繼續(xù)找一個(gè)下家，而我呢？跳樓的是我，不是他！ 這個(gè)社會，老板永遠(yuǎn)不會有那么多的時(shí)機(jī)拍拍屁股換個(gè)地方當(dāng)老板，就是屁股拍腫了都沒用！畢竟中國沒有幾個(gè)史玉柱，可以換個(gè)地方東山再起。當(dāng)他什么時(shí)候做老板，也許就明白了。這無關(guān)他能否進(jìn)入企業(yè)。他走入企業(yè)，是他們雙方各取所需的結(jié)果。二、關(guān)于戰(zhàn)略思緒的配合上 問題在于，我要他來干什么？ 我成認(rèn)，他們在戰(zhàn)略思緒的配合上，由于溝通的深度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，導(dǎo)致存在了一些誤區(qū)。我見到一那么頗耐人尋味的故事：一天，一幫正扮演抗日題材的電

26、影演員去廁所，在村頭碰到一個(gè)老農(nóng)，問廁所怎樣走。老農(nóng)激動地握著他們的手：“太君，他們什么時(shí)候打回來的？先不要去廁所，我?guī)麄內(nèi)プゴ甯刹?！假設(shè)目的不明，必然南轅北轍。 當(dāng)一個(gè)人擁有萬元的時(shí)候是本人的，萬的時(shí)候還是本人的，當(dāng)擁有萬的時(shí)候，就不再是本人的，而是社會的。 我不否認(rèn)他超前思緒的正確性，但當(dāng)大家都說他對的時(shí)候，錯(cuò)也是對；當(dāng)大家都說他錯(cuò)的時(shí)候，對也是錯(cuò)。 他把業(yè)績目的或公司的效益放到了第一位，但我并不這樣以為。我的排序是：首先讓企業(yè)盡能夠的延續(xù)下去，其次才是企業(yè)的開展。雖然我對業(yè)績目的有所要求，其實(shí)是在次要位置。 也許他會問，既然不是為了業(yè)績，為什么還要高薪聘他進(jìn)來？由于我心里很清楚，再讓原

27、來這幫家伙折騰下去，企業(yè)很快就要完蛋，正如他多頁的診斷報(bào)告所分析的，三年業(yè)績的彷徨也是佐證。我對他們是愛恨有加，但愛甚于恨。 下面我解釋一下，為什么要這樣排序。我也時(shí)常在反思，一個(gè)老板掙錢的目的終究為了什么，錢這東西生不帶來，死不帶去。再富有也無非一日三餐，一衣遮體。雖說百年企業(yè)人人向往，但一個(gè)企業(yè)能生存年、年曾經(jīng)很不容易了！他們的企業(yè)又能走多遠(yuǎn)？ 每當(dāng)我走進(jìn)企業(yè)的每一個(gè)角落，看到的點(diǎn)點(diǎn)滴滴無不浸透了老臣們當(dāng)年的汗水，包括車間、門衛(wèi)室都是他們在三九嚴(yán)寒中一磚一瓦壘起的，上面還印有他們凍裂手臉的血跡千名員工中近/是夫妻關(guān)系，也從另一個(gè)角度闡明了他們的身家性命都曾經(jīng)跟這個(gè)企業(yè)血肉交融了。企業(yè)一旦倒

28、閉，他們將無家可歸。所以我必需將這個(gè)飯碗捧好，曾經(jīng)沒有了退路。我沒有什么高尚的目的，這既是我的初衷，也是我的目的。退一步說，即使兒子未來接手這點(diǎn)家業(yè)，也需求這些最根本的基石。 到此，也許我的很多行為他就有些了解了。 但這些我又怎樣去通知他？不是為了業(yè)績，他會拂袖而去。由于發(fā)明效益是他們職業(yè)經(jīng)理才干的證明或者生存的意義，而養(yǎng)活這幫員工那么是我樸素的想法，無論他把它叫做小農(nóng)認(rèn)識還是狹隘的個(gè)人情結(jié)。我覺得這一點(diǎn)您一定比較可以感同身受，經(jīng)過跟您平常的溝通，我覺得您的思緒也是這樣的。三、關(guān)于對下任務(wù)的推進(jìn)上 他以為，我對他任務(wù)的支持力度不夠，并把他進(jìn)入企業(yè)后我設(shè)立的監(jiān)視機(jī)構(gòu)看成了一種掣肘，可這是我了解真

29、實(shí)信息的重要窗口。他一味的要求老板去改動，要圍繞新的方向和政策，并希望其他人也圍繞新高管去順應(yīng)，可這現(xiàn)實(shí)嗎？ 任何一種管理思緒，都能條條大道通羅馬，只需能把他們外聘人員的先進(jìn)管理理念和他們這些老臣們積累的豐富閱歷有機(jī)結(jié)合起來構(gòu)成拳頭即可，但他們雙方都過分堅(jiān)持了自我，讓我好像面對本人的左右手，左右為難，無法割舍。 他說，只換一個(gè)包工頭，想領(lǐng)著原來一幫蓋草房的泥瓦匠建起高樓大廈幾無能夠。其實(shí)，出發(fā)點(diǎn)不同，自然行為迥異。從職業(yè)經(jīng)理的角度，他會毫不留情的把不順應(yīng)企業(yè)開展的一切老臣一股腦清理掉，從業(yè)績的角度無可厚非，但他我身處的環(huán)境不同，在這方面我需求的更多是感性，而非理性。正如面對本人一點(diǎn)點(diǎn)拉扯大的孩

30、子，忽然發(fā)現(xiàn)得了絕癥，怎樣辦？從人類開展和人性關(guān)懷的角度會得出截然相反的結(jié)論。無需爭辯，他的措施曾經(jīng)被優(yōu)勝劣汰的自然界所證明。 但是，人活一張臉，樹活一張皮。當(dāng)某一天，他們被淘汰了，讓我如何去面對這幫父老同鄉(xiāng)？有些人曾經(jīng)兩鬢斑白，他們把終身中最珍貴的年華留給了企業(yè)?？v使我可以身背罵名，又讓我如何每天都去面對起居一院的眼神？難道僅僅是那點(diǎn)金錢的補(bǔ)償嗎？再說把功臣一個(gè)個(gè)的殺掉，未來還有誰肯信任我？ 也許某一天，當(dāng)他覺得不爽的時(shí)候，他會拍屁股走人，正如他今天的離任。但他們永遠(yuǎn)不會丟棄我，他們會與企業(yè)生死不離，直至終老。 因此，在老板的眼里，忠實(shí)大于才干。 下面用他培訓(xùn)時(shí)常給大家講的“自行車的故事來解

31、釋任務(wù)推進(jìn)上的困惑：“聽說中國最早引進(jìn)自行車的是一個(gè)富家子弟的留學(xué)生，他看到國外自行車盛行，就不惜高價(jià)買回一輛，家里人一致反對這洋玩意：幾千年來他們不斷靠雙腳走過來的，不是很好嗎？想快就快，要慢就慢，而且無需什么平衡不平衡！留學(xué)生一再解釋，連他本人在內(nèi)，每個(gè)人都試了幾圈，東倒西歪確實(shí)比不了本人習(xí)慣的走路方式，那輛自行車隨后束之高閣。半年后，這家來了一個(gè)半大孩子的親戚，他很獵奇，就將這布滿塵土的自行車從角落里拽出來，在庭院里折騰了一上午，飯都顧不上吃，家里人也沒往心里去。到了下午，忽然發(fā)現(xiàn)一群小孩子在那個(gè)騎自行車的孩子屁股后面追都追不上，眾人大吃一驚，后行車就漸漸普及了。 這個(gè)故事沒有錯(cuò)，但我不

32、斷在想，假設(shè)把自行車放到一個(gè)沒有人會騎的敬老院會怎樣樣？推進(jìn)高速變革的往往是一些“新生力量，而他們畢竟面對的都是一些“老人。大而言之，中國改革開放到今天，他們也不斷在走出去，引進(jìn)來，但他們跟先進(jìn)外企的差距怎樣就那么大呢？由于這是文化使然，需求一個(gè)交融的過程。 他說我對組織倫理過分隨意，事無巨細(xì)都要插手，其實(shí)這正是由于出現(xiàn)了問題。他們職業(yè)經(jīng)理抓大放小的同時(shí)，任務(wù)容易浮在面上。當(dāng)然我也成認(rèn)，磨合需求個(gè)過程，用對人才是關(guān)鍵，但擺在眼前的浪費(fèi)，于情于理我無法無動于衷啊。也許我的這種方法有待商榷。 四、關(guān)于對職業(yè)經(jīng)理的評價(jià) 對職業(yè)經(jīng)理與老板關(guān)系的評價(jià)，這個(gè)話題太大，我不敢妄下斷論，但國人幾千年來觀念的影

33、響、文化的積淀、相互的誠信等等，也許讓這種糾結(jié)不得不在未來很長一段時(shí)期內(nèi)存在。 我也像一切的老板心思一樣，希望這個(gè)企業(yè)能基業(yè)長青，這也是我引進(jìn)他及其他高管的初衷，只是在實(shí)踐推進(jìn)中，與我想象的差距太大，我耳朵里每天塞滿了不同的聲音，而更多的是埋怨和意見，伴隨著干部心態(tài)的動蕩，我不能不產(chǎn)生疑惑。 這些問題的產(chǎn)生，應(yīng)該說作為職業(yè)經(jīng)理也有不可推卸的責(zé)任，闡明在溝通環(huán)節(jié)上仍存在某些問題。作為類似規(guī)模的企業(yè)，不照樣也有很多經(jīng)過職業(yè)經(jīng)理的推進(jìn)，勝利地進(jìn)展了二次創(chuàng)業(yè)，成為品牌的么？ 對詳細(xì)事情的評價(jià)上，他習(xí)慣于只需結(jié)果。但我看重結(jié)果的同時(shí)，也同樣注重過程。管理有兩種方式，一個(gè)是靠“疏，一個(gè)靠“堵，也許到最后都

34、能到達(dá)同樣的結(jié)果，但組織付出的代價(jià)卻天壤之別。我不希望他也像如今的地方政府一樣，靠殺雞取卵、寅吃卯糧、掠奪資源來實(shí)現(xiàn)所謂的業(yè)績。 他卻說，一個(gè)老板的格局和人性決議了企業(yè)能走多遠(yuǎn)，并以為中國富不過三代會是多數(shù)國人的宿命，并由此上升到了國民教育。但我知道，一個(gè)人不能一日無炊。他為了壓服我，曾講過“孫武訓(xùn)妃的故事，而且一再重申孫武的英明果斷，正因殺掉了吳王闔閭的兩個(gè)愛妃，軍綱得以重振。我不知道這幫妃子們在戰(zhàn)場上表現(xiàn)如何，但我也有一個(gè)故事送給他： 春秋時(shí)期，楚國令尹孫叔敖在茍陂縣一帶建筑了一條南北大渠，足以灌溉沿渠的萬頃農(nóng)田，可是一到天旱的時(shí)候，沿堤的農(nóng)民就在渠水退去的堤岸邊種植莊稼，有的甚至將農(nóng)作物

35、種到了堤中央。等到雨水一多，水位上升，這些農(nóng)民為了保住莊稼和渠田，便偷偷地在堤壩上挖開口子放水。因此決口事件經(jīng)常發(fā)生，這種情況變得越來越嚴(yán)重，到后來抓不勝抓，防不勝防。面對這種情形，歷代茍陂縣的行政官員都無可奈何。每當(dāng)渠水暴跌成災(zāi)時(shí)，便調(diào)動部隊(duì)一面忙著抓人一面去修筑堤壩。后來宋代李假設(shè)谷出任知縣時(shí)，也碰到了決堤修堤這個(gè)頭疼的問題，他便貼出告示：“今后凡是水渠決口，不再調(diào)動軍隊(duì)修堤，只抽掉沿渠的百姓，自行修堤。這公告貼出以后，再也沒有人偷偷地去決堤放水了. 這兩種方式對他們管理者的評價(jià)能否有啟表示義？ 在他分開后，我也進(jìn)展了深化的思索，我個(gè)人的看法是，在職業(yè)市場還遠(yuǎn)不夠成熟的今天，中小企業(yè)假設(shè)讓

36、職業(yè)經(jīng)理做總經(jīng)理，老板做總經(jīng)理助理或許更適宜企業(yè)的開展。老板從臺前退至幕后，執(zhí)行總經(jīng)理決策的同時(shí)，既了解了進(jìn)度，又能協(xié)調(diào)某些關(guān)系，這對民營企業(yè)也許不失為一種可以參考的方式，當(dāng)然不能因此構(gòu)成第二個(gè)權(quán)益中心。 關(guān)于“總經(jīng)理辭職信的討論本刊第期刊發(fā)了，在信中全面而集中地反映了企業(yè)老板與職業(yè)經(jīng)理人之間在企業(yè)管理理念、方法、習(xí)慣等多方面的矛盾沖突，凸現(xiàn)了當(dāng)今民營企業(yè)開展中的一個(gè)普遍而艱苦的問題，在讀者中引起較大反響。為此，他們約請了部分企業(yè)家、管理者以及相關(guān)專家就此話題從不同的角度進(jìn)展了討論，探尋處理問題和矛盾的思緒與方法。能改動的是問題，無法改動的是現(xiàn)實(shí)富士康科技集團(tuán)總裁特別助理 孫玉麟 尊崇的Son

37、g先生： 拜讀了他的辭職信，了解到他對所在企業(yè)管理現(xiàn)狀的描畫和分析，也非常了解他的心境和感受。無疑，這種情況在中國企業(yè)中具有相當(dāng)?shù)钠毡樾?，而這也許是一些滿懷志向的“空降兵遭遇水土不服，最終無法地黯然引退的重要緣由。 我曾經(jīng)在深圳兩家國有大型企業(yè)擔(dān)任董事長，年前進(jìn)入臺資企業(yè)。我以為：能改動的是問題，無法改動的那么是現(xiàn)實(shí)。成認(rèn)現(xiàn)實(shí)，以百折不撓的努力去處理問題，這種特質(zhì)對于職業(yè)經(jīng)理人尤為重要。在此，談幾點(diǎn)領(lǐng)會。 首先，時(shí)代呼喚職業(yè)經(jīng)理人，但中國社會適宜職業(yè)經(jīng)理人的土壤，尚需不斷培育。 在當(dāng)前法制不夠健全，公司治理構(gòu)造也遠(yuǎn)不完善，處處充溢誘惑的社會背景下，如何加強(qiáng)員工忠實(shí)度、防止員工吃里爬外已是企業(yè)管

38、理的難題。面對這種情況，作為公司老板，不能夠?qū)σ粋€(gè)新來乍到的總經(jīng)理完全授權(quán)。 個(gè)人以為，一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人在決議去留時(shí)，應(yīng)著重思索三個(gè)要素：老板能否值得跟隨，事業(yè)能否值得投入，業(yè)績能否有才干提升。只需三個(gè)答案都是一定的，才是繼續(xù)干下去的充分理由。 第二，開展亟需職業(yè)經(jīng)理人，但中國企業(yè)接納職業(yè)經(jīng)理人的條件，尚需不斷完善。 他作為“空降兵，必需首先成認(rèn)的第一個(gè)現(xiàn)實(shí)即是：該企業(yè)的文化往往就是老板所身膂力行的文化，而非老板口頭倡導(dǎo)或公司文件宣講的外表內(nèi)容。這不論與他的管理理念差距有多大，他都必需安然面對。無論給他的頭銜是CEO還是總經(jīng)理，現(xiàn)實(shí)上，初期他需求扮演的角色，就是如他信中所說的執(zhí)行副總或總經(jīng)理助理

39、。 “空降兵初入企業(yè)，必需直面的第二個(gè)現(xiàn)實(shí)即是：跟隨老板多年的老臣往往會不服氣。他信中所提及的景象，本是治理不完善的企業(yè)中，一種根深蒂固的存在，對此他不用有太多的埋怨。即以他信中所提孔明先生為例，雖然諸葛亮以“隆中對降服了劉備，但也引起關(guān)羽、張飛這兩員跟隨劉備多年的悍將的極大不滿，只需在初試博望、火燒新野等勝利戰(zhàn)例后，關(guān)張才略微服氣。而在博得舌戰(zhàn)群儒、聯(lián)吳抗曹、火燒赤壁、智取荊州等一系列艱苦業(yè)績后，諸葛亮方在劉備集團(tuán)真正樹立威信。 相對于外企，中國企業(yè)的人際關(guān)系要復(fù)雜的多。即使他在外企練就了一身正規(guī)管理功夫，但還需求嫻熟處置復(fù)雜人際關(guān)系的技巧，以及駕馭全局的才干。面對逆境和困難，要有好的心態(tài)和

40、方法。 第三，正規(guī)化、現(xiàn)代化和國際化，對中國企業(yè)是一場洗禮，對中國職業(yè)經(jīng)理人是一場剛剛開場的考驗(yàn)。 企業(yè)管理的開展趨勢，勢必給職業(yè)經(jīng)理人提供發(fā)揚(yáng)才干的寬廣舞臺。中國企業(yè)真正市場化的時(shí)間也不過二十多年，企業(yè)的制度建立也剛起步。而在這二十多年的經(jīng)濟(jì)高速增長中，企業(yè)高速擴(kuò)張對人才需求甚巨，使許多并不怎樣優(yōu)秀的員工可以找到好崗位，甚至許多不具備才干的人順利當(dāng)上了企業(yè)高管。這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)對我國企業(yè)家及員工而言，是一場嚴(yán)峻考驗(yàn)，也是對當(dāng)前人才泡沫的一次殘酷且有效的過濾。“在一個(gè)組織中，他人的缺乏正是他存在的價(jià)值。正由于中國企業(yè)的管理存在諸多缺乏，才給了包括他在內(nèi)的“空降兵管理一個(gè)具有相當(dāng)規(guī)模企業(yè)的時(shí)機(jī)。當(dāng)然

41、，這個(gè)時(shí)機(jī)對他也意味著更高的要求與挑戰(zhàn)。 改動現(xiàn)實(shí)要先改動本人海馬股份董事長 景 柱 不難看出，辭職信中提到的老板是個(gè)事必躬親的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家，公司起點(diǎn)不高，目前尚未構(gòu)成中心產(chǎn)品或中心業(yè)務(wù)才干。經(jīng)理人空降來企業(yè)計(jì)劃建功立業(yè)，卻遇到了水土不服的煩惱。 企業(yè)聘用職業(yè)經(jīng)理人，普通是艱苦歷史關(guān)頭的權(quán)宜之計(jì)。比如整理上市、化解危機(jī)、兼并重組、開發(fā)中心產(chǎn)品或建立中心業(yè)務(wù)流程等等。這個(gè)時(shí)期讓專業(yè)英才干專業(yè)絕活是企業(yè)當(dāng)期的生命中心，但往往不是企業(yè)戰(zhàn)略的全部。年全球金融危機(jī)，通用、福特岌岌可危，一個(gè)艱苦緣由就是頻繁改換經(jīng)理，企業(yè)戰(zhàn)略缺乏延續(xù)性；而豐田、群眾的經(jīng)理隊(duì)伍那么比較穩(wěn)定，一幫人、一輩子，就干一件事，即使笨

42、點(diǎn)，堅(jiān)持勤學(xué)苦干終有大成。 在中國傳統(tǒng)價(jià)值理念中，老板與職業(yè)經(jīng)理之間常被了解為“君相處事。君強(qiáng)相弱，君弱相強(qiáng)，朱元璋與張居正不能夠同時(shí)出現(xiàn)。 文中老板顯然精神充沛，斗志昂揚(yáng)，他確實(shí)希望改動公司，但也確實(shí)需求改動本人。在一個(gè)非現(xiàn)代企業(yè)制度的體制內(nèi)，老板需求的實(shí)踐上是“高層次的執(zhí)行副總而非總經(jīng)理。與之協(xié)作需求有更大的智慧，要在五個(gè)月內(nèi)大功告成的想法顯然過于單純。 現(xiàn)實(shí)需求改動，但當(dāng)事人要改動現(xiàn)實(shí)，至少需求在方法上改動本人。 “副駕駛心態(tài)北京汪中求細(xì)節(jié)管理咨詢咨詢師 王筱宇 中國民營企業(yè)聘請職業(yè)經(jīng)理人鮮有勝利的案例。雖然不同企業(yè)緣由各不一樣，但共通之處就是民營企業(yè)的老板普遍存在“副駕駛心態(tài)。職業(yè)經(jīng)理

43、人猶如企業(yè)聘請的駕駛員，而老板儼然“副駕駛有著多年駕駛閱歷、如今坐在副駕駛的位置上觀看新聘駕駛員操作。 一個(gè)完全沒有駕駛閱歷的人坐在副駕駛的位置上，不平安感往往不是十清楚顯。由于缺乏對駕駛常識的了解，即使駕駛員有一些違規(guī)或者不當(dāng)?shù)牟僮鳎层氯粺o知。相反，假設(shè)一個(gè)有著多年駕齡的人坐在副駕駛位置上，那么從一上車他就會產(chǎn)生劇烈的不平安感。即使駕駛員的操作中規(guī)中矩，莫明其妙的擔(dān)憂也不斷伴隨著他。極端情況下，往往還會產(chǎn)生親身操作的激動。中國民營企業(yè)的大多數(shù)老板都是以這種“副駕駛心態(tài)與職業(yè)經(jīng)理人相處的。很貼切哈 在職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)老板這種“駕駛員與“副駕駛的關(guān)系中，不是“駕駛員沒有才干，而是“副駕駛沒有

44、平安感，對“駕駛員不放心。在實(shí)踐中他們經(jīng)?？吹?，在聘請了職業(yè)經(jīng)理人后，老板在放權(quán)之初往往悵然假設(shè)失、焦慮不安，這種心思形狀繼續(xù)下去的必然結(jié)果就是不斷地將放出去的權(quán)益漸漸收上來，有自覺收回也有不自覺收回。長此以往，兩者的矛盾就不可防止。 職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該經(jīng)過任務(wù)方式的改動最大限制地稀釋老板的“副駕駛心態(tài)。一是在做企業(yè)運(yùn)營決策之前與老板溝通，讓老板全面了解企業(yè)詳細(xì)的運(yùn)營動態(tài)，消除老板的疑慮。二是定期自動向老板述職，力爭讓老板知道各個(gè)運(yùn)營措施的來龍去脈。三是在財(cái)務(wù)管理上要講程序，讓老板在財(cái)務(wù)上對本人放心。前兩點(diǎn)目前看來是需求加強(qiáng)的，要讓他有這種自覺的認(rèn)識 總之，職業(yè)經(jīng)理人該當(dāng)了解老板的這種“副駕駛心態(tài)

45、。由于企業(yè)的終極責(zé)任由老板承當(dāng)。企業(yè)做得不好，職業(yè)經(jīng)理人只是跳槽，而老板能夠要“跳樓。 研討老板第一 研討業(yè)務(wù)第二江蘇省名味清坊特產(chǎn)副總經(jīng)理 王甲佳 許多企業(yè)在生長的瓶頸階段，都希望能引進(jìn)到世界強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理。我所熟習(xí)的浙江-億銷售規(guī)模的企業(yè)里面，這樣的情形很普遍。那些職業(yè)經(jīng)理經(jīng)常跳來跳去，有些甚至是一茬殺掉另外一茬，企業(yè)成了清朝時(shí)期日俄戰(zhàn)爭的戰(zhàn)場。老板一方面會自慚形穢，總覺得本人太土，本人和員工跟不上時(shí)代的步伐；一方面又會時(shí)常領(lǐng)會到遇人不淑的深化含義，覺得本人咋就沒有那個(gè)好的運(yùn)氣呢，又找了一個(gè)花瓶。 寫辭職信的那位總經(jīng)理，和大部分職業(yè)經(jīng)理一樣，希望經(jīng)過本人的專業(yè)才干為東家?guī)硇碌霓D(zhuǎn)機(jī)，蜜月期過

46、了之后往往忽略掉企業(yè)既有的無形積累，希冀經(jīng)過那些“通行的東西去對企業(yè)進(jìn)展格式化，時(shí)辰看到老板的不專業(yè)，看不見老板的智慧。不擅長因勢利導(dǎo)，現(xiàn)實(shí)上就是不擅長將本人的“珍貴閱歷進(jìn)展外鄉(xiāng)化。 有人說，世界上只需一個(gè)職業(yè)可以不要任何文憑，就是老板。其實(shí)哪有那么廉價(jià)的事情，那個(gè)“文憑是任何一所學(xué)校發(fā)不出來的。這封辭職信給我的最大啟發(fā)就是，到民營企業(yè)擔(dān)當(dāng)重?fù)?dān)，第一要研討老板，研討老板就是研討企業(yè)文化，第二是要研討業(yè)務(wù)，基于實(shí)踐資源下的業(yè)務(wù)。這樣才能夠掌握很多張牌，以他們“專業(yè)的名義打出去，而不是依托所謂的專業(yè)本身。 經(jīng)理革命民營企業(yè)的困難跨越山西財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院院長、教授 宋瑞卿 經(jīng)過多年的開展，目前很

47、多民營企業(yè)都到了轉(zhuǎn)型期，企業(yè)的進(jìn)一步開展，需求職業(yè)化的管理。老板希望聘請一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，來促使企業(yè)管理的職業(yè)化，但職業(yè)化的困難不在于職業(yè)經(jīng)理人而在于老板。改動企業(yè)首先要改動老板，而作為雇員的職業(yè)經(jīng)理人要改動老板是很難的，或者說是幾乎不能夠完成的義務(wù)。 大多數(shù)民營企業(yè)的老板，都有明顯的途徑依賴。企業(yè)的勝利，是各種復(fù)雜要素綜協(xié)作用的結(jié)果。雖然企業(yè)曾經(jīng)開展到了一定規(guī)模，但它繼續(xù)開展下去的根底卻不存在了。大多數(shù)老板認(rèn)識不到這一點(diǎn)，把企業(yè)的勝利看成個(gè)人的勝利，把過去勝利的閱歷，當(dāng)成未來勝利的絕技，不思改動，很多民營企業(yè)就此走上衰落之路。正如古人所言：“其興也勃焉，其亡也忽焉。一部分老板雖然認(rèn)識到了，卻往

48、往躊躇搖擺，一會兒想找個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，一會兒又覺得不如本人干；找的時(shí)候說按照職業(yè)經(jīng)理人的意思干，找來了又想讓職業(yè)經(jīng)理人按照本人的意思干。企業(yè)左搖右擺，跌跌撞撞，為了控制權(quán)的問題進(jìn)退兩茫茫。 民營企業(yè)需求一場管理革命，但要真正實(shí)現(xiàn)這種革命，道路卻很漫長。 老板就是老板石家莊平山御溫塘度假村顧問 張西振 他們需求回歸問題的根源，回到一個(gè)最簡單、最明確、最根本的一個(gè)現(xiàn)實(shí)，那就是“老板就是老板。 “老板就是老板，第一層意思是說職業(yè)經(jīng)理人與老板是有明確的角色分工的。用古話講：老板是“乾，“天行健，君子以自強(qiáng)不息；經(jīng)理人是“坤，“地勢坤，君子以厚德載物；老板是“道，企業(yè)運(yùn)營的“深度，決議于老板的“高度；經(jīng)理

49、人是“德，企業(yè)管理的“效果，決議于經(jīng)理人的“承載；老板是“無，“名天地之始；經(jīng)理人是“有，“名萬物之母。用現(xiàn)代言語說：老板應(yīng)該是預(yù)言家和夢想家，可以在困難中發(fā)現(xiàn)時(shí)機(jī)，可以把不起眼的小事轉(zhuǎn)化為難得的機(jī)遇，可以點(diǎn)燃變革之火，不斷把企業(yè)引向未來。經(jīng)理人是次序的維護(hù)者，是執(zhí)行者，是行動的專家；經(jīng)理人可以在一片紅火中發(fā)現(xiàn)問題，并把問題分析得清清楚楚，把行動方案設(shè)計(jì)得天衣無縫，把執(zhí)行變成庖丁解牛一樣的藝術(shù)；經(jīng)理人是現(xiàn)實(shí)主義者，不斷地追求落實(shí)、確實(shí)、真實(shí) “老板就是老板的第二層意思是說他和他的老板不屬于同一個(gè)“階級，他做到了CEO，也還是一個(gè)打工者。職業(yè)經(jīng)理人和保姆的職業(yè)特點(diǎn)有些相像，真實(shí)說，經(jīng)理人與任務(wù)的

50、關(guān)系，保姆與所照看的孩子的關(guān)系，在感情上都是不容易拿捏的。假設(shè)單純處于一種買賣層面，用零度感情去對待任務(wù)，對待孩子，做到合格曾經(jīng)很不錯(cuò)了，做出點(diǎn)起色根本沒有能夠。但是，假設(shè)經(jīng)理人對任務(wù)太投入了，“當(dāng)本錢人的活來干，也會像保姆把他人的孩子當(dāng)本錢人的孩子養(yǎng)一樣，當(dāng)不得不把孩子交給他的父母的時(shí)候，保姆的感受是不會好的。這是一個(gè)難題。哈哈 “老板就是老板的第三層意思是說，不要自以為比老板高明，就想當(dāng)老板的“帝王師。老板再不濟(jì)，能本人打拼出來就一定有獨(dú)到之處，而沒有創(chuàng)業(yè)閱歷的經(jīng)理人不要以為本人比老板多讀了幾本書，在某某大企業(yè)呆了一段時(shí)間，就以為本人一定比老板高明。老板要的是替他干活的人，不是一個(gè)指手畫腳

51、教他怎樣干活的人。有時(shí)候，老板確真實(shí)玩火，確實(shí)能夠讓他眼睜睜看著他葬送公司的前程，但他也要知道，他葬送的是他本人的公司。一個(gè)老板的成熟，其實(shí)真的還必需去失敗幾次，在失敗者的尸骨堆里才干生長起真正的企業(yè)家。假設(shè)他害怕企業(yè)運(yùn)營失敗損害他的職業(yè)經(jīng)理個(gè)人品牌，獨(dú)一的選擇就是早一些分開。 完善公司治理才干實(shí)現(xiàn)專家管理紅豆集團(tuán)董事局主席 周耀庭 年月，紅豆集團(tuán)做了一件引人注目的事百萬年薪招聘總經(jīng)理。 總經(jīng)理上任以后，他們很快就發(fā)了一個(gè)文件，明確規(guī)定，股東代表大會是集團(tuán)最高權(quán)益機(jī)關(guān)，董事會是股東代表大會的常設(shè)機(jī)構(gòu)，代表全體股東行使一切權(quán)，總經(jīng)理及全體高級管理人員組成的班子是業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，對董事會擔(dān)任，行使董

52、事會授予的資產(chǎn)運(yùn)營權(quán)，保證企業(yè)資產(chǎn)的保值和增值，董事會行使決策權(quán)和實(shí)施資本運(yùn)營，使一切者利益得到保證，運(yùn)營者權(quán)益得到有效控制。還規(guī)定高級職員不擔(dān)任同級一切權(quán)機(jī)構(gòu)職務(wù)。這就是要高級職員加強(qiáng)打工認(rèn)識，接受一切權(quán)機(jī)構(gòu)的指點(diǎn)，并接受監(jiān)視，為股東利益竭盡全力任務(wù)，規(guī)范本人的行為。 百萬年薪招聘總經(jīng)理應(yīng)該說對紅豆集團(tuán)的影響是比較深遠(yuǎn)的，促進(jìn)了紅豆的開展,直到今天依然影響著紅豆管理人員的思想觀念。說到對紅豆管理人員思想觀念的影響，莫過于后來有集團(tuán)三個(gè)做的效益不是很好的子公司總經(jīng)理自動請推讓位給更有才干的人，讓職業(yè)經(jīng)理去為股東發(fā)明更好的利益，這樣也使得他本人作為股東獲得了更好的收益。 如何面對“老板錯(cuò)了北京汪

53、中求細(xì)節(jié)管理咨詢首席咨詢師 汪中求 職場上，職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)常會遇到“老板錯(cuò)了。老板是投資人，他們往往有豐富的行業(yè)閱歷，對本企業(yè)現(xiàn)狀的了解也往往自以為無人能及，長期以來在本人的一畝三分地里演慣了皇帝的角色。職業(yè)經(jīng)理人能夠在某一領(lǐng)域比老板更專業(yè)，看問題能夠更準(zhǔn)確，加之遭到職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)品德的影響，經(jīng)常會覺得“對老板服從和對企業(yè)擔(dān)任不是一回事，便總覺得不得不據(jù)理力爭，經(jīng)常各不相讓，甚至能夠會拋出最后一張牌“他不認(rèn)錯(cuò)，我就走人。 筆者從年起的年職業(yè)生涯面對過不同性格的老板，對此有幾條建議奉獻(xiàn)給還在職場上斗爭的同仁。一、委婉批判，直陳建議 老板說什么，特別是決策性的內(nèi)容，假設(shè)經(jīng)過仔細(xì)分析覺得不正確，作為“

54、受人錢財(cái)，忠人之事的職業(yè)經(jīng)理人，當(dāng)然必需有理有據(jù)地提出本人的意見。但是，提意見和發(fā)牢騷是完全不同的，提意見必需盡能夠委婉地表達(dá)。但陳說本人正面的建議時(shí)那么需求堅(jiān)決，不可含模糊糊。二、提議上會，團(tuán)隊(duì)研討 在老板和總經(jīng)理雙方均不能壓服對方時(shí)，把不贊同見拿到會議上議一議是有意義的，雖然不是讓大家表決，但各方面專家從不同的角度提出見解，一定能對意見相左的雙方產(chǎn)生新的影響。需求留意的是，就某一件事而言，能否需求和能不能提交到會議上，作為實(shí)踐上的“二把手還是要征得老板贊同。否那么，有能夠被誤解為他拉攏一幫人與老板叫板。三、事不過三，適可而止 做老板的固執(zhí)，這點(diǎn)也很容易了解。勝利的歷史往往是一個(gè)人驕傲或狂傲

55、的發(fā)酵資料。勸而無用，兩次即止，“響鼓不用重錘，老板不能夠真的比他傻到哪兒去。確實(shí)不用疑心這一點(diǎn)，都精的跟狐貍似的四、保管備忘，以利總結(jié) 在最后不得不采用老板意見的情況下，我會把這件事的原委記錄下來，把我和老板的不贊同見記錄下來，把這樣做的最后結(jié)果記錄下來。當(dāng)然，這決然不是為了什么秋后算賬，而是為了雙方日后有反省的時(shí)機(jī)。 我在給一家燃?xì)夤咀鲎稍兊臅r(shí)候，老板決議在做工業(yè)用氣業(yè)務(wù)的同時(shí)添加員工上民用氣工程，我和其它幾乎一切的干部都反對。由于民用液化氣工程真實(shí)不值得做，似乎是明眼人都能看得出來的，但老板堅(jiān)持要上，而且要為此擴(kuò)招名員工。在眾人的不解中拉弓硬上的民用液化氣工程最終沒有什么利潤，但是因此

56、大大推進(jìn)了工業(yè)用氣業(yè)務(wù)，原來民用工程的用人照顧了很多關(guān)系戶，使得工業(yè)用戶的談判便利得多，如此民用工程有多少利潤就無足輕重。但是，在當(dāng)初討論的時(shí)候，老板怎樣方便把這一層說透？五、舉足輕重，特別謀劃 有很多事，他們職業(yè)經(jīng)理人跟老板也不能隨便說透。假設(shè)有非常之事需求溝通，就不能簡單地約老板說說了事，特別是在老板能夠一時(shí)想不明白的情況下，就需求做溝通方式的謀劃。 我在一家公司做老總時(shí)，經(jīng)過管理層半年的醞釀和討論，覺得把公司轉(zhuǎn)讓出去是上策。這么大的決策怎樣和老板談??？絕大多數(shù)老板幾乎都不好接受。于是，在一個(gè)陽光明麗的日子，我約請老板說“我請客，并親身開車接上了老板。分鐘后，汽車開到了虎門大橋上，我停好車

57、并要求老板一同下車，我一反往常、非常嚴(yán)肅地和老板說：“今天，我請客，不是喝茶，不是吃飯，是想在這有名的虎門大橋上跟他說三句話。分鐘說完了我的建議及其理由，我請老板重新上車：“他不用很快回復(fù)我，我等他的決策。如今請他去吃飯。最終老板還是沒有贊同把公司賣掉，我和我的團(tuán)隊(duì)也先后撤出了這家公司。但是，假設(shè)干年過去了，老板還清楚地記得那天我把他拖到虎門大橋上所說的三句話。 公司治理構(gòu)造缺陷導(dǎo)致沖突北京大學(xué)精細(xì)化管理研討中心副主任 楊佩昌 要處置好企業(yè)中股東與職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系，必需完善公司治理構(gòu)造。本人在德國生活期間對德國企業(yè)進(jìn)展了較為詳細(xì)的察看，雖然德國職業(yè)經(jīng)理人與股東也存在矛盾，但很少發(fā)生猛烈沖突

58、的情況，這與德國獨(dú)特的公司治理構(gòu)造有親密的關(guān)系。德國公司的治理構(gòu)造由上而下分別為：股東大會、監(jiān)事會、董事會。其中監(jiān)事會雖然有職工代表，但主要代表股東的利益。監(jiān)事會擔(dān)任審核企業(yè)的開展方向、作出艱苦決策并對董事會進(jìn)展監(jiān)視。而董事會那么是監(jiān)事會下屬的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，董事和董事長由監(jiān)事會任命。在董事失職時(shí)監(jiān)事會有權(quán)罷免董事、撤換董事長。因此，董事會只是扮演經(jīng)理人的角色。 德國公司治理構(gòu)造雖然存在決策效率低下的弊端，但不容易發(fā)生股東與職業(yè)經(jīng)理人之間鋒利的矛盾。相反，以美國為代表的公司治理構(gòu)造注重效率，但短少了監(jiān)事會這一層機(jī)構(gòu)，股東與職業(yè)經(jīng)理人混雜在董事會之中，容易呵斥兩者之間的矛盾。中國不斷在學(xué)習(xí)美國，公司治

59、理構(gòu)造也照搬美國，真正代表股東利益的只是股東大會，董事會那么是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人與股東斗爭的場所，由此產(chǎn)生的種種問題不難想象。 由于董事會存在決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)不分的弊端，所以也招致職業(yè)經(jīng)理人的怨言。例如常見的埋怨是老板干涉職業(yè)經(jīng)理人的決策、老板把職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)助手來運(yùn)用、老板經(jīng)常當(dāng)“救火隊(duì)隊(duì)長，架空職業(yè)經(jīng)理人、老板僅憑信任就把本人的司機(jī)升為公司副總等。呵斥這一問題的根源在于公司治理構(gòu)造存在明顯的缺陷。 以了解化解矛盾山東中醫(yī)藥大學(xué)教授 周永利 讀“一位總經(jīng)理的辭職信感觸頗多。正如編者按所云：讀信大有似曾相識的覺得。筆者熟習(xí)的一個(gè)民營企業(yè)，十年來反復(fù)聘請總經(jīng)理，但總是“閃婚閃離，耗費(fèi)了大量的金錢和精神，

60、卻總是無果而終，讓老板傷透了腦筋。這里談?wù)勔粋€(gè)旁觀者的看法。“保姆和“親爹娘的不同 企業(yè)決議聘任一個(gè)外人來干“總經(jīng)理時(shí)，往往是企業(yè)由“人管理向“制度管理的轉(zhuǎn)型期，因此，企業(yè)“需求的不是總經(jīng)理，而是一個(gè)總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總也就無可厚非了。企業(yè)好像孩子，隨著年齡的增長，要找保姆、幼兒園阿姨、學(xué)校的教師進(jìn)展不同階段的管教，但絕不是為他們找“新媽。但一些被聘的“總經(jīng)理在現(xiàn)實(shí)的任務(wù)過程中，自恃學(xué)問高、才干強(qiáng)，往往忘記了本人的“保姆身份，以“主人的腔調(diào)發(fā)號施令，在不合時(shí)宜的“動作過大時(shí)，沖突就不可防止了，當(dāng)矛盾難以協(xié)調(diào)時(shí)，“轉(zhuǎn)學(xué)、“退學(xué)就是必然了?！翱瓢嗪汀巴晾厦暗拿?談到“戰(zhàn)略思緒的配合，不容忽視的