成本理論及其分析方法沉沒

1、沉沒成本人們在決定是否去做一件事情的時候，不僅是看這件事對自己有沒有好處，而且也看過去是不是已經在這件事情上有過投入。把這些已經發(fā)生不可收回的支出，如時間、金錢、精力等稱為“沉沒成本”（ Sunk Cost）。在經濟學和商業(yè)過程中會用到“沉沒成本”（ Sunk cost）的概念，代指已經付出且不可收回的成本。沉沒成本常用來和可變成本作比較，可變成本可以被改變，而沉沒成本則不能被改變。在微觀經濟學理論中，做決策時僅需要考慮可變成本。如果同時考慮到沉沒成本（這被微觀經濟學理論認為是錯誤的），那結論就不是純粹基于事物的價值作出的。舉例來說，如果你預訂了一張的價錢已經不能收回，就算你不看本。票，已經付

2、了票款且假設不能退票。此時你付錢也收不回來，票的價錢算作你的沉沒成當然有時候沉沒成本只是價格的一部分。比方說你買了一輛自行車，然后騎了幾天低價在二手市場賣出。此時和你的賣出價中間的差價就是你的沉沒成本。而且這種情況下，沉沒成本隨時間而改變，你留著那輛自行車騎的時間越長，一般來說你的賣出價會越低（折舊）。大多數(shù)面提到的看付錢后發(fā)覺付錢后發(fā)覺們認為，如果你是理性的，那就不該在做決策時考慮沉沒成本。的例子中，會有兩種可能結果：比如不好看，但忍受著看完；不好看，退場去做別的事情。兩種情況下你都已經付錢，所以應該不考慮這件事情。如果你后悔買票了，那么你當前的決定應該是基于你是否想繼續(xù)看這部，而不是你為這

3、部付了多少錢。此時的決定不應該考慮到買票的事，而應該以看免費的心態(tài)來作判斷。經濟學家們往往建議選擇后者，這樣你只是花了點冤枉錢，而選擇前者你還要繼續(xù)受冤枉罪。編輯本段產生“沉沒成本”的原因：1、策劃或決策。2、前期調研、評估、論證工作準備， 造成中途出問題而無法進行下去。3、有良好的策劃、計劃，但執(zhí)行中偏離軌道，造成事與愿違。4、執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)存在問題，但沒有及時調整策略、方案而是一意孤行。、處理能力或措施不當，使事態(tài)擴大及漫延?！緭p失憎惡和沉沒成本謬誤】很多人對“浪費”資源很擔憂害怕，被稱為 “損失憎惡”。比如說很多人會強迫自己看一場根本不想看的，因為他們怕浪費了買票的錢。這有時被叫做“沉沒成本

4、謬誤”。們會稱這些人的行為“不理智”，因為類似行為低效，基于毫不相關的信息作出決定錯誤的分配了資源。這些思考可能反映了對衡量效用尺度的不，因為這種衡量對消費者來說是主確實不對你胃口，你可能會等觀且獨特的。如果你真的預訂了一張票還發(fā)現(xiàn)到散場再走，你覺得你保存了臉面，這也是一種滿足。如果你中途退場，陌生人會發(fā)現(xiàn)你的判斷，這可能是你想避免的。你可能從給找茬中得到些，并對自己的鑒賞結果感到自豪?；蛘吣阌X得有足夠資格在其他人面前批評。沉沒成本的概念在分析商業(yè)決策時候會被用到。一個常見的沉沒成本例子就是宣傳品牌的促銷。這種情況經常引致不能被正常消化的成本，它不是典型的可能降低品牌含金量換來銷量的方式（除非

5、執(zhí)行市場退出策略）。在做將來投資、銷售或決策時，僅應考慮未來的可能性，不能因為最近大筆沉沒成本謬誤有時也叫“協(xié)和效應”，指英國法國投資而便宜。繼續(xù)為協(xié)和式飛機提供基金的事，而當時已經很顯然這種飛機沒有任何經濟利益可言。這個項目被英國私下兩國叫做“商業(yè)”，本就不該開始，當時也就要取消了，但由于一些政治最終都沒有脫身。生產者行為理論案例：沉沒成本與企業(yè)決策2007-08-26知識點：影響企業(yè)決策的成本沉沒成本與其他成本關系有哪些？沉沒成本對企業(yè)決策的影響；思考題：(1)沉沒成本？它與其他成本的關系如何？在決策中如何正確沉沒成本？(2)在本案例的兩個事件中沉沒成本是如何表現(xiàn)的？ 它會如何影響人們的決

6、策的？(3)請你分析或本案例兩個事件中企業(yè)決策的如何？你傾向于哪種決策？將來如果你是一個企業(yè)的決策者，你將如何避免沉沒成本的發(fā)生？你還能舉出你的身邊發(fā)生的或看到了解到的沉沒成本影響人們決策的例子嗎？沉沒成本是決策非相關成本，但與其相伴隨的機會成本卻是決策相關成本，需要在決策時予以考慮。現(xiàn)實經濟中，騎虎難下的投資項目比比皆是，到底是繼續(xù)投資還是決然退出，總是令投資決策者左右為難。本案例中給出兩個實際例子來說明沉沒成本對企業(yè)決策的影響。相信大家在分析完本案例后，能在投資決策時撥開各類似是而非的成本而做出明智的投資決定。事件一：的困擾，從中國航空工業(yè)第一公司在 2000 年 8 月決定今后民用飛機不

7、再發(fā)展干線飛機，而轉向發(fā)展支線飛機。這一決策立時引起廣泛爭議和反彈。該公司與麥道公司于 1992 年簽訂合同合作生產 MD90 干線飛機。1997 年項目全面展開，1999 年雙方合作制造的首架飛機成功試飛，2000 年第二架飛機再次成功試飛，并且兩架飛機很快取得航空局頒發(fā)的單機適航證。這顯示中國在干線飛機制造和總裝技術方面已達到 90 年代的國際水平，并具備了小批量生產能力。 就在此時，MD90 項目下馬了。在各種支持或的聲浪中，討論的角度不外乎兩大方面：一是基于中國航空工業(yè)的發(fā)展，二是基于項目的經濟考慮。本文不想就前一角度展開，在這方面航空最有發(fā)言權。單從經濟角度看，干線項目上馬、下馬之爭

8、可以說為“沉沒成本”提供了最好的案例。許多人干線飛機項目下馬的一個重要理由就是，該項目已經投入數(shù)十億元巨資，上萬人傾力奉獻，耗時六載，在終嘗勝果之際下馬造成的損失實在太大了。這種痛苦的心情可以理解，但絲毫不該項目應該上馬的理由，因為不管該項目已經投入了多少人力、物力、財力，對于上下馬的決策而言，其實都是無法挽回的沉沒成本。事件二：QC 公司是世界上最大的食品生產企業(yè)之一，1990 年，QC 公司瞄準發(fā)展中的中國飲用水行業(yè)，投資近 2 億元在興建礦泉水廠。1998 年又耗資 4 000 萬元擴建成年產 5 億公升純凈水的現(xiàn)代化生產收購上。由于收飲料廠，并增加投資 3 億元然而，QC飲用水市場上嚴

9、峻。第一，從市場需求角度入水平、消費者對茶飲料偏好等方面，飲用水市場總體規(guī)模還比較小。第二，從市場競爭情況市場上有幾千家質量低、效率低但成本也很低的地方瓶裝水廠。由于飲用水缺乏明確的衛(wèi)生和技術質量標準，進入門檻比較低。QC 公司基于在飲用水行業(yè)的經驗和對自身品牌的嚴格質量要求，引進意大利、法國等現(xiàn)代化大型設備，嚴格控制生產流程，檢測要求精益求精，使其產品質量優(yōu)異但生產成本(特別是固定資產折舊成本)高昂。因而，QC飲用水的是，相對于國內很多競爭對手缺少價格優(yōu)勢，相對于如達能這樣的國際競爭對手又缺少規(guī)模優(yōu)勢。在上述背景下，雖然 QC 公司憑借其成功的中國隊伍、優(yōu)質品牌效益可以吸引一部分高端客戶群并

10、占有一定市場，然而維持低價銷售且無法達到規(guī)模產量，長期虧損則不可避免，退出似乎成為不得不考慮的選擇。然而，實際上，由于存在巨大的沉沒成本，QC 想要退出也不容易。依據(jù)經濟學理論，企業(yè)在考慮退出一個行業(yè)時，需要比較平均成本與價格水平，并且考慮固定成本比例以及固定成本中沉沒成本所占比例。在建立生產能力所進行的投資中，通常會有相當部分用于廠房、設備等不變投入，這些固定成本如果在企業(yè)退出這一行業(yè)時無法變賣回收，便成為沉沒成本(Sunk Cost)。另外，投入生產后發(fā)生的部分成本，如支出等，也具有沉沒成本性質。沉沒成本數(shù)量規(guī)模對于企業(yè)選擇是否退出某個行業(yè)時具有重要制約作用。大體來說，在完全沒有沉沒成本情

11、況下，如果現(xiàn)實和未來預期價格低于平均成本，企業(yè)就應退出這一行業(yè)以避免虧損。然而，如果成本結構中有不同比例沉沒成本，即便價格低于平均成本，企業(yè)可能仍然不應退出，因為退出可能意味著承受更大財務損失。地說，如果所有固定成本都是沉沒成本，那么只要價格沒有低于可變成本，企業(yè)仍然應當維持虧損經營以避免更大的財務損失。正是沉沒成本使 QC 難以順利退出。QC 在華飲用水項目固定投資巨大，、兩家工廠總投資迄今超過 5，4 億元，再加上每年大約 3000 萬元投入，累計達 3 億元。如果退出，廠房、土地、通用機器設備雖有可能部分收回，但資產處置時間很長，針對飲用水的成本完全付之東流，沉沒成本總計超過 8 億元。

12、反過來看，如果維持經營，市場分析結果表明 QC 公司仍有機會在高端產品保持優(yōu)勢，占有一定市場份額。特別在 5大桶水市場，QC 公司有豐富經驗，是等地的市場者，具有明顯優(yōu)勢。經過努力，飲用水產量可能達到 1.5 億公升以上。雖然僅為設計生產能力的三分之一，但是公司可以至少保持每年 20到 30的毛利，約為 2 000 萬元。經過全面的QC 公司和縝密分析，該公司董事會決定繼續(xù)飲用水工廠的生產經營。提出利用的成功的網絡和經驗，繼續(xù)擴大市場和銷售。同時公司還實施減少外籍、加快管理本地化，壓縮開支等節(jié)流措施，努力降低虧損額。從 2002 年情況看，公司銷售業(yè)績與去年大體持平，但是董事會維持虧損經營決策

13、得到了較好。用和銷售費用明顯下降，凈虧損大幅度下降，了解沉沒成本沉沒成本呢？沉沒成本是指業(yè)已發(fā)生或承諾、無法回收的成本支出，如因失究竟誤造成的不可收回的投資。沉沒成本是一種歷史成本，對現(xiàn)有決策而言是不可控成本，不會影響當前行為或未來決策。從這個意義上說，在投資決策時應排除沉沒成本的干擾。 從成本的可追溯性來說，沉沒成本可以是直接成本，也可能是間接成本。如果沉沒成本可追溯到個別產品或部門則屬于直接成本；如果由幾個產品或部門共同引起則屬于間接成本。從成本的形態(tài)看，沉沒成本可以是固定成本，也可能是變動成本。企業(yè)在撤消某個部門或是停止某種產品生產時，沉沒成本中通常既包括機器設備等固定成本，也包括原材料

14、、零等變動成本。通常情況下，固定成本比變動成本更容易沉沒。從數(shù)量角度看，沉沒成本可以是整體成本，也可以是部分成本。例如中途棄用的機器設備，如果能變賣出售獲得部分價值，那么其賬面價值不會全部沉沒，只有變現(xiàn)價值低于賬面價值的部分才是沉沒成本。一般說來，資產的性、通用性、兼容性越強，其沉沒的部分就越少?！艾F(xiàn)金為王”的觀念也可以從這個角度去理解。固定資產、研究開發(fā)、性資產等都是容易沉沒的，分工和專業(yè)化也往往與一定的沉沒成本相對應。此產的沉沒性也具有時間性，會隨著時間的推移而不斷轉化。以具有一定通用性的固定資產為例，在尚未使用或折舊期限之后棄用，可能只有很少一部分會成為沉沒成本，而中途棄用沉沒的程度則會

15、較高。僅僅認識了沉沒成本尚夠。事實上，這當中仍有認識上的盲點：必須建立決策成本的觀念有這樣一些例子：一些審慎的決策者因為將一些不相關的成本納入決策成本考慮而錯失了本來可行的項目；另一些冒進的決策者則因為將相關成本錯誤排除在決策成本之外而對項目做出盲目樂觀的估計?？梢?，在行動和決策時，建立決策成本的觀念十分重要。衡量投資項目成本，只能包含因進行或選擇該行動方案而發(fā)生的相關成本。相關成本指與特定決策、行動有關的，在分析評價時必須加以考慮的成本，包括差額成本、未來成本、重置成本、機會成本等。非相關成本則指在決策之前就已發(fā)生或不管采取什么方案都要發(fā)生的成本，它與特定決策無關，因而在分析評價和最優(yōu)決策過

16、程中不應納入決策成本的范疇，如過去成本、賬面成本等。從決策的相關性看，沉沒成本是決策非相關成本，若決策時計入沉沒成本，將使項目成本，從而得到錯誤的結論。考慮已投入資源的機會成本沉沒成本是決策非相關成本，但與其相伴隨的機會成本卻是決策相關成本，需要在決策時予以考慮。機會成本不是通常意義上的成本，它不是一種支出或費用，而是選定某方案可能損失的收入或收益。以中國干線飛機項目為例，終止該項目的機會成本是什么呢？顯然應當是繼續(xù)進行該項目未來可能獲得的凈收益（扣除新增投資后）。如果不能產生正的凈收益，下馬就是最好的出路。即使有了正的凈收益，也還必須看其投資回報率（凈收益/新增投資）是否高于企業(yè)的平均回報。

17、倘若低于平均回報，也應當忍痛下馬。事實上，“事件一”中干線項目下馬完全是“前景堪憂”使然。從銷路看，原打算生產150 架飛機，到 1992 年首次簽約時定為 40 架，后又于 1994 年降至 20 架，并約定由中方認只同意5 架，其余 15 架沒有著落?？上攵?，在沒有市場的情況下，繼續(xù)購。但進行該項目會有怎樣的未來收益？當然，決策中某一既定行動的機會成本有時是很難衡量的，成本估計可能是高度和隨意的。此外，有關評價應當考慮的時間價值，以貼現(xiàn)指標為依據(jù)。這些都應引起決策者的注意。 正確區(qū)分決策成本與會計成本一般說來，沉沒成本是就決策或經濟評估而言的。從會計成本核算角度看，其實并不存在什么沉沒成

18、本。例如一個已發(fā)生了費和開辦費的投資項目，當環(huán)境發(fā)生某種變化需要重新決策時，這些費用作為沉沒成本不應當納入決策成本范圍考慮。但在具體會計核算時，則應視決策結果的不同而進行相應的處理：如果最后決定放棄該項目，這些費用應當計入當期投資損益；如果項目繼續(xù)，則根據(jù)會計準則在該項目的受益期內進行成本分攤。可見，為財務策目的來說，并不總是恰當?shù)?。目的而獲得的某項經濟活動的成本對于決變劣勢為優(yōu)勢用“拿錢買教訓”“交學費”的觀點來沉沒成本是片面的。事實上，除了投資決策失誤造成沉沒成本這一的情況外，很多時候沉沒成本是一種必不可少的支出。但沉沒成本也可以為企業(yè)在某些方面帶來優(yōu)勢。對一個行業(yè)或產業(yè)來說，其沉沒成本的

19、狀況往往了進出壁壘的關鍵，并最終決定市公司（Bain）早在 1956 年就場結構。過，若一個產業(yè)的固定成本或沉沒成本很高，就會形成進入門檻。那些具有明顯規(guī)模經濟和龐大硬件投入的資本密集型產業(yè)，如能源、通訊、交通、房地產、集成電路、等產業(yè)，其超額回報可謂，但其驚人的初始投入和高退出成本則往往使許多市場“準進入者”卻步，因為這首先是一場“誰輸?shù)闷稹钡谋绕?。由于這些高沉沒成本的產業(yè)往往同時具備低邊際成本的特性，“輸?shù)闷稹钡囊环阶罱K會成為市場的贏家。許多資本實力雄厚的企業(yè)正是利用沉沒成本來建立自己的競爭優(yōu)勢。小企業(yè)通常只能選擇沉沒成本較低的競爭性行業(yè)求得發(fā)展。如何減少沉沒成本無論怎樣，在實現(xiàn)同樣目的的

20、同時，盡可能減少沉沒成本的支出無疑是所有企業(yè)都希望的。真正如 2000 年前后網絡公司競爭白熱化時那樣，比誰“燒錢”最快、最多，可以說是大多數(shù)投資者所不愿意看到的。盡量避免決策導致的沉沒成本 這要求企業(yè)有一套科學的投資決策體系，要求決策者從技術、財務、市場前景和產業(yè)發(fā)展方向等方面對項目做出準確判斷。當然，市場及技術發(fā)展瞬息萬變，投資決策情況下，如何避免將錯就錯對企業(yè)來說才是真正的考驗。英特爾公司（ el）2000 年 12 月決定取消整個 Timna難免。在投資已經出現(xiàn)的生產線就是這樣一個例子。Timna 是英特爾公司專為PC 設計的整合型。當初在上這個項目的時候，公司認為今后計算機減少成本將

21、通過高度集成（整合型）的設計來實現(xiàn)。可后來，PC 市場發(fā)生了很大變化，PC 制造商通過其他系統(tǒng)成本降低方法，已經達到了目標。英特爾公司看清了這點斷決定讓項目下馬，從而避免更大的支出。通過合資或雙邊契約減少沉沒成本很多時候，沉沒成本并不是由企業(yè)自身造成的，而是由合作方或供應鏈的上、下游方中斷合作引起的。由于一項用于某一特定交易的耐用性投資往往具有性的特征，在這種情況下，如果交易突然終止，則所投入的資產將完全或很大部分會報棄，從而產生相當一部分“沉沒成本”。因此，通過合資或雙邊契約確保交易的連續(xù)性便顯得格外重要，因為契約性或組織性的保障可以大大降低交易費用。從減少沉沒成本的角度來看，采用非市場的規(guī)

22、制結構對企業(yè)是比較有利的，因為這一結構能為交易提供更有效的保障，可最大限度地減少投資風險?，F(xiàn)代企業(yè)經營中，技術合作、策略或已經成為一個重要的趨勢，其內在原因，其實就包含了分散技術開發(fā)和市場拓展風險、減少沉沒成本方面的考慮。上了一堂課，老師在講課的時候提到了沉沒成本。但我認為他提的案例不是很標準：一個公司已經投入了 900 萬生產一種飛機，結果發(fā)現(xiàn)另一家公司生產的飛機更好、成本更低、速度更快，問：你以為要繼續(xù)投入嗎？我以為，這個案例不能說明沉沒成本。因為，即使是成本很高、速度很慢、沒有那么好，我也可以收回成本，我賣到需要的地方比如第三世界，不要飛得那么快的，不就可以了嗎？比如 3m 的不干膠帖，

23、雖然不粘，也是可以生產的，對不對？你不能因為它不粘，就不生產了。因此，我和秋水產生了較大的，我還舉了兩個例子給她聽：第一，我在火車上一一對鞋子就變成了沉沒成本，于是，我就將另一只對新鞋子不有一只掉下車去，那在手上的鞋子扔下去，希望別人檢到變成一雙，從而變成有用的一對鞋。另一個案例是：我買了一雙 3000 元的眼鏡，結果沒有多久，我就發(fā)現(xiàn)我可以去做眼睛的激光手術，使視力達到 1.2,這么一來，3000 元的眼鏡就成了沉沒成本，當然，我支付的激光手術費也是沉沒成本！只要是不可收回的投入，都是沉沒成本！不過，即使我不做眼睛手術，由于我的眼鏡已經無法變賣或者賣給別人從而收回！特此找來一段文字，以正視聽

24、：成本，此時眼鏡也還是屬于沉沒成本。在經濟學和商業(yè)過程中會用到“沉沒成本”（Sunk cost）的概念，代指已經付出且不可收回的成本。沉沒成本常用來和可變成本作比較，可變成本可以被改變，而沉沒成本則不能被改變。在微觀經濟學理論中，做決策時僅需要考慮可變成本。如果同時考慮到沉沒成本（這被微觀經濟學理論認為是錯誤的），那結論就不是純粹基于事物的價值作出的。舉例來說，如果你預訂了一張票，已經付了票款且假設不能退票。此時你付的價錢已經不能收回，就算你不看錢也收不回來，票的價錢算作你的沉沒成本。當然有時候沉沒成本只是價格的一部分。比方說你買了一輛自行車，然后騎了幾天低價在二手市場賣出。此時和你的賣出價中

25、間的差價就是你的沉沒成本。而且這種情況下，沉沒成本隨時間而改變，你留著那輛自行車騎的時間越長，一般來說你的賣出價會越低（折舊）。大多數(shù) 面提到的看付錢后發(fā)覺們認為，如果你是理性的，那就不該在做決策時考慮沉沒成本。比如的例子中，會有兩種可能結果：不好看，但忍受著看完；付錢后發(fā)覺不好看，退場去做別的事情。兩種情況下你都已經付錢，所以應該不考慮這件事情。如果你后悔買票了，那么你當前的決定應該是基于你是否想繼續(xù)看這部不應該考慮到買票的事，而應該以看免費，而不是你為這部付了的心態(tài)來作判斷。此時的決定們往往建議選擇后者，這樣你只是花了點冤枉錢，而選擇前者你還要繼續(xù)受冤枉罪。損失憎惡和沉沒成本謬誤很多人對“

26、浪費”資源很擔憂害怕，被稱為 “損失憎惡”。比如說很多人會強迫自己看一場根本不想看的，因為他們怕浪費了買票的錢。這有時被叫做“沉沒成本謬誤”。經濟學家們會稱這些人的行為“不理智”，因為類似行為低效，基于毫不相關的信息作出決定錯誤的分配了資源。這些思考可能反映了對衡量效用尺度的不，因為這種衡量對消費者來說是且獨特的。如果你真的預訂了一張票還發(fā)現(xiàn)確實不對你胃口，你可能會等到散場再走，你覺得你保存了臉面，這也是一種滿足。如果你中途退場，陌生人會發(fā)現(xiàn)你的判斷，這可能是你想避免的。你可能從給找茬中得到些，并對自己的鑒賞結果感到自豪?；蛘吣阌X得有足夠資格在其他人面前批評。沉沒成本的概念在分析商業(yè)決策時候會

27、被用到。一個常見的沉沒成本例子就是宣傳品牌的促銷。這種情況經常引致不能被正常消化的成本，它不是典型的可能降低品牌含金量換來銷量的方式（除非執(zhí)行市場退出策略）。在做將來投資、銷售或決策時，僅應考慮未來的可能性，不能因為最近大筆投資而便宜。沉沒成本謬誤有時也叫“協(xié)和效應”，指英國法國繼續(xù)為協(xié)和式飛機提供基金的事，而當時已經很顯然這種飛機沒有任何經濟利益可言。這個項目被英國私下叫做“商業(yè)災最終都沒有脫難”，本就不該開始，當時也就要取消了，但由于一些政治身。兩國那個例子本身是沒有問題的，但老師的問話不好，他應該問的是：你認為，在考慮飛機是不是繼續(xù)造下去時，要不要考慮那已經投入的 900 萬元？一般來說會有人回答要，有人回答不要，于是爭論展開，老師則可以闡述自己的觀點，引出沉沒成本的概念。從實例上來講，眼鏡是沉沒成本的好說明，但鞋子應該不是。沉沒成本不是單獨存在的，往往是在決策時才“浮出水面”，而聰明人決策是不考慮沉沒成本的，非聰明的人卻往往