某市中心醫(yī)院集團化發(fā)展的探索和思考講義

1、襄陽市中心醫(yī)院集團化發(fā)展的探索和思考襄陽市中心醫(yī)院 劉文衛(wèi)第一頁，共三十一頁。演講提綱 地市級三級醫(yī)院面臨邊緣化的挑戰(zhàn)1我國醫(yī)院集團化管理解讀2襄陽市醫(yī)療衛(wèi)生現(xiàn)狀3襄陽市中心醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀4襄陽市中心醫(yī)院醫(yī)療集團做法及體會5第二頁，共三十一頁。一、地市級三級醫(yī)院面臨邊緣化的挑戰(zhàn)1省級醫(yī)院： 人才優(yōu)勢 技術(shù)優(yōu)勢 ?？苾?yōu)勢 科研優(yōu)勢 教學優(yōu)勢 硬件優(yōu)勢2縣級醫(yī)院： 政策扶持較多 交通的便捷條件 醫(yī)保農(nóng)合定點3地市級醫(yī)院： 政府投入不足 政策支持不夠 區(qū)位優(yōu)勢不顯 運營成本增加 無可比擬的優(yōu)勢改革的主攻方向改革的“夾心層”第三頁，共三十一頁。二、我國醫(yī)院集團化管理解讀必要性： 醫(yī)療資源的分布不均 資源

2、利用的過度浪費意 義： 有利于構(gòu)造多渠道、多層次的醫(yī)療服務供給模式 有利于滿足人民群眾的就醫(yī)需求 有利于促進醫(yī)療事業(yè)的健康發(fā)展第四頁，共三十一頁。二、我國醫(yī)院集團化管理解讀目前我國的醫(yī)療集團有兩大類： 水平整合 業(yè)務密切相關(guān)甚至有交叉的幾家醫(yī)院變成一個聯(lián)合體，通過強強聯(lián)合實現(xiàn)優(yōu)勢互補。 垂直聯(lián)合 以一家大醫(yī)院為主，其他醫(yī)院為輔，組成上下融為一體的垂直聯(lián)合，有利于加強社區(qū)服務，形成技術(shù)等級，能夠節(jié)省資源，降低費用。第五頁，共三十一頁。二、我國醫(yī)院集團化管理解讀醫(yī)療集團的整合形式資產(chǎn)重組模式聯(lián)合兼并模式品牌托管模式松散整合模式第六頁，共三十一頁。二、我國醫(yī)院集團化管理解讀1、松散型整合模式 這種模

3、式以地域優(yōu)勢和學科專業(yè)優(yōu)勢為紐帶，以松散協(xié)作為形式，聯(lián)合周圍?？坪推渌墑e醫(yī)院。集團內(nèi)部實行檢查、會診、轉(zhuǎn)診等合作，沒有隸屬關(guān)系，相互聯(lián)合的各單位法人、權(quán)、人事和分配等方面仍各自為政，經(jīng)營上獨立自主。第七頁，共三十一頁。二、我國醫(yī)院集團化管理解讀2、品牌托管模式 醫(yī)院的所有者通過契約形式，將醫(yī)院的經(jīng)營管理權(quán)交由具有較強經(jīng)營管理能力和品牌。其核心內(nèi)容之一就是引入競爭機制，強化符合市場經(jīng)濟要求的分配制度、人事管理、后勤社會化改革，采用現(xiàn)代企業(yè)管理模式，提高公立醫(yī)院服務質(zhì)量和技術(shù)水平，提高綜合競爭力。第八頁，共三十一頁。二、我國醫(yī)院集團化管理解讀3、聯(lián)合兼并模式 從管理體制和運作來看，改革以醫(yī)院整體

4、實力為紐帶，以“大”聯(lián)“小”、并“小”。被兼并醫(yī)院納入核心醫(yī)院統(tǒng)一管轄，建制撤消，產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移，人員合歸；被聯(lián)合醫(yī)院由核心醫(yī)院派員直接參與管理，并在學科建設、人才培養(yǎng)、醫(yī)療技術(shù)等方面給予指導、支持，醫(yī)院隸屬關(guān)系不變，產(chǎn)權(quán)不變，級別不變，人事歸屬不變。第九頁，共三十一頁。二、我國醫(yī)院集團化管理解讀4、資產(chǎn)重組模式 從運作模式來看，以一家法人持股為基礎，由不同所有制醫(yī)院組建資產(chǎn)重組型醫(yī)療集團。醫(yī)療集團下屬若干個二級法人單位，實行董事會領(lǐng)導下的院長負責制、干部聘任制、用人合同制、效益工資制和資產(chǎn)統(tǒng)一調(diào)配、有償使用制，保證集團整體運營與二級法人單位獨立經(jīng)營的統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性。第十頁，共三十一頁。三、襄陽市醫(yī)

5、療衛(wèi)生現(xiàn)狀處于歷史上最好的發(fā)展時期： 1、建立了比較完善的基層醫(yī)療服務網(wǎng)絡，縣級醫(yī)療機構(gòu)綜合實力明顯增強，年業(yè)務收入基本都在億元以上，（保康縣除外，棗陽市甚至達3多億）； 2、社區(qū)、村鎮(zhèn)衛(wèi)生機構(gòu)的硬件建設明顯改善； 3、建立了覆蓋98%以上人口的新型醫(yī)療保險制度。第十一頁，共三十一頁。三、襄陽市醫(yī)療衛(wèi)生現(xiàn)狀存在的主要問題： 1、襄陽衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展與襄陽近些年跨越式發(fā)展不匹配（GDP已經(jīng)在2500億以上），在省內(nèi)醫(yī)療行業(yè)整體地位在下滑，與襄陽市省域副中心城市地位不匹配。 2、優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源明顯不足且分布不合理，三級醫(yī)院僅有三家，都集中在老城區(qū)，多年來，床位沒有明顯增加。 第十二頁，共三十一頁。三、

6、襄陽市醫(yī)療衛(wèi)生現(xiàn)狀存在的主要問題： 3、基層醫(yī)療衛(wèi)生人才、醫(yī)護人員嚴重欠缺；培養(yǎng)人才難，引進人才難，留住人才更難。 4、政府在醫(yī)療衛(wèi)生方面投入嚴重不足，每年財政撥款十余年沒有變化，不夠醫(yī)院職工發(fā)一個月的工資。第十三頁，共三十一頁。四、襄陽市中心醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀 8月18日，“襄陽市中心醫(yī)院北區(qū)”揭牌儀式在醫(yī)院北區(qū)（原鐵路中心醫(yī)院）隆重舉行。這意味著市中心醫(yī)院與市鐵路中心醫(yī)院正式合并，原市鐵路中心醫(yī)院成為市中心醫(yī)院北區(qū)。第十四頁，共三十一頁。四、襄陽市中心醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀正在建設的醫(yī)院東津院區(qū)占地622畝，建成后可滿足60008000人次日門診量，擁有3000張開放病床。8月2日上午，東津院區(qū)一期工程正

7、式動工，將在2-3年完成門診大樓、醫(yī)技樓以及一棟住院病房大樓建設。第十五頁，共三十一頁。醫(yī)院簡介 開放病床2570張 1 56個病區(qū)，50多個?？?3 年門診量130萬余人次 5 年出院病人8.3萬余人次 7年手術(shù)2.3萬臺次2 資產(chǎn)總額11.5億元 4 在崗職工2842人689 “一院三區(qū)兩分院”第十六頁，共三十一頁。醫(yī)院人才建設人才結(jié)構(gòu)國務院津貼專家5人省政府專項津貼專家4人省有突出貢獻中青年專家1人享受市政府專項津貼專家10人省高端人才引領(lǐng)培養(yǎng)計劃首批培養(yǎng)人選1人 一級主任醫(yī)師3人 二級主任醫(yī)師12人 博士、博士后61人 碩士335人 正、副教授25名 碩士生導師6名 第十七頁，共三十一

8、頁。醫(yī)院重點專科建設2003-06年 2006-09年 2009年-目前 2013年 心血管內(nèi)科 泌尿外科 神經(jīng)外科 心胸外科 婦產(chǎn)科 眼 科 檢驗科心血管內(nèi)科 眼 科耳鼻喉科泌尿外科神經(jīng)外科心胸外科耳鼻喉科腫瘤科麻醉科醫(yī)學檢驗科放射影像科護 理神經(jīng)外科心胸外科婦 科兒 科 9個?？茀⒓邮〖壷攸c專科申報 第十八頁，共三十一頁。醫(yī)院科研建設 近5年來： 國家自然科學基金3項 中國醫(yī)師協(xié)會專項基金1項 衛(wèi)生部行業(yè)科研專項基金1項 湖北省高端人才引領(lǐng)計劃人才項目1項 湖北省自然科學基金12項（其中重點項目2項） 獲得各級各類科研經(jīng)費300余萬元第十九頁，共三十一頁。醫(yī)院教學建設湖北文理學院附屬醫(yī)院開

9、設5年制臨床醫(yī)學本科專業(yè)開設4年制護理學本科專業(yè)生源來自近20個省市自治區(qū)現(xiàn)有在校生近700人 第二十頁，共三十一頁。醫(yī)院發(fā)展面臨的困難 1、原襄陽市中心醫(yī)院地處古城之內(nèi)，占地僅53畝，“只能做減法，不能做加法”，狹小的地域嚴重限制醫(yī)院進一步的發(fā)展，沒有土地去承載區(qū)域醫(yī)療中心的建設。襄城昭明臺襄陽市中心醫(yī)院全景第二十一頁，共三十一頁。醫(yī)院發(fā)展面臨的困難2、合并前開放床位僅2000張，遠遠不能滿足病人需求，日臨時加床300至400張，經(jīng)常出現(xiàn)“一床難求”的現(xiàn)象。門診化驗室住院病房門診大廳第二十二頁，共三十一頁。五、襄陽市中心醫(yī)院打造醫(yī)療集團的做法及體會 萬山分院 傳染病醫(yī)院 漢江集團醫(yī)院 醫(yī)院北

10、區(qū)（原市鐵路中心醫(yī)院）第二十三頁，共三十一頁。具 體 做 法 兼并后：2012年分院年收入突破2000萬，是前職工醫(yī)院的近6倍，職工收入增長了15倍，10年的良好運行，固定資 產(chǎn)增值100%?？砷_展各類大、中、小手術(shù)。萬山分院（1）獨資買斷國有企業(yè)醫(yī)院，完全擁有產(chǎn)權(quán)，直接經(jīng)營管理萬山分院模式 兼并前：距離醫(yī)院本部約6公里，占地面積9949.3平方米，分院的前身是企業(yè)職工醫(yī)院，當時在職職工175人，年收入350萬左右。 第二十四頁，共三十一頁。具 體 做 法（2）委托經(jīng)營的方式，接受國有醫(yī)院產(chǎn)權(quán)人的委托，托管 經(jīng)營國有醫(yī)院傳染病醫(yī)院模式 在保持傳染病醫(yī)院原機構(gòu)名稱不變、經(jīng)費來源渠道不變、人員編制

11、不變的條件下，由襄陽市中心醫(yī)院整體管理。 傳染病醫(yī)院門診大廳 托管后：較好地完成了公共衛(wèi)生事件的醫(yī)療救治任務；三年來業(yè)務收入由600萬/年升至今年1500萬/年。第二十五頁，共三十一頁。具 體 做 法（3）托管經(jīng)營的方式，以醫(yī)院本部的品牌，管理模式等無形資產(chǎn)的有償使用，整合加盟醫(yī)院資源，提高加盟醫(yī)院的經(jīng)營水平漢江集團醫(yī)院模式 合作模式：初步確定合作經(jīng)營期限為20年 第一階段：托管經(jīng)營期 第二階段：資本合作期 合作后：醫(yī)院績效轉(zhuǎn)變，由虧損到正向經(jīng)營，由集團出錢給職工發(fā)工資獎金，到集團出錢用來醫(yī)院業(yè)務發(fā)展，設備更新。第二十六頁，共三十一頁。具 體 做 法（4）合并經(jīng)營的方式，通過醫(yī)療資源的優(yōu)勢互補

12、，實現(xiàn)兩院強強聯(lián)合醫(yī)院北區(qū)模式 實行“一套班子、兩個院區(qū)、統(tǒng)一領(lǐng)導、統(tǒng)一管理”，即人、財、物統(tǒng)一管理。 醫(yī)院北區(qū)借助市中心醫(yī)院技術(shù)實力，品牌優(yōu)勢，管理模式，人才支持； 中心醫(yī)院借助北區(qū)的地緣優(yōu)勢，滿足發(fā)展需要。第二十七頁，共三十一頁。醫(yī)院集團化探索成效三級醫(yī)院二級醫(yī)院一級醫(yī)院：廠礦社區(qū)醫(yī)院 （1）探索了地市級醫(yī)院發(fā)展 的新模式。 醫(yī)療市場：單一區(qū)域多區(qū)域 外埠患者：30%以上 （2）形成了單一層次服務向多 層次服務的轉(zhuǎn)變。 流暢無障礙轉(zhuǎn)診第二十八頁，共三十一頁。醫(yī)院集團化探索成效 （3）醫(yī)院管理績效明顯提升 集團內(nèi)部各單位行政部門實行“大部制” 。 （4）人才聚集效應明顯增強 （5）醫(yī)院綜合實力明顯提升 提升醫(yī)院內(nèi)涵發(fā)展，奠定區(qū)域醫(yī)療中心基礎。 （6）患者明顯受益 實現(xiàn)資源共享，無障礙”雙向轉(zhuǎn)診”，大大降低患者 費用，方便患者就醫(yī)。 第二十九頁，共三十一頁。地市級三級醫(yī)院集團化發(fā)展的探索和思考謝謝聆聽！第三十頁，共三十一頁。內(nèi)容總結(jié)襄陽市中心醫(yī)院集團化發(fā)展的探索和思考。從運作模式來看，以一家法人持股為基礎，由不同所有制醫(yī)院組建資產(chǎn)重組型醫(yī)療集團。2、社區(qū)、村鎮(zhèn)衛(wèi)生機構(gòu)的硬件建設明顯改善。3、基層醫(yī)療衛(wèi)生人才、醫(yī)護人員嚴重欠缺。4、政府在醫(yī)療衛(wèi)生方面投入嚴重不足，每