醫(yī)院年度目標(biāo)與績(jī)效管理培訓(xùn)(秦永方) - 副本

1、醫(yī)院目標(biāo)管理與績(jī)效考核秦永方高級(jí)會(huì)計(jì)師、高級(jí)國(guó)際財(cái)務(wù)管理師上海交大安泰管理學(xué)院醫(yī)院EMHA上海譽(yù)方企業(yè)（醫(yī)院）管理公司醫(yī)院管理咨詢首席顧問上海世方華（醫(yī)院）管理咨詢公司資深顧問1上海譽(yù)方企業(yè)管理公司個(gè)人簡(jiǎn)介從事醫(yī)院財(cái)務(wù)管理33年，撰寫發(fā)表論文40余篇，編著出版執(zhí)筆副主編、西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版、主編 中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社出版、主編 中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社、獲河南省經(jīng)濟(jì)學(xué)成果一等獎(jiǎng)、主編 中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社、公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)機(jī)制改革創(chuàng)新研究執(zhí)筆副主編 中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社出版。參與衛(wèi)生部醫(yī)療機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制講座書籍編寫、審稿。現(xiàn)代醫(yī)院精細(xì)化運(yùn)營(yíng)績(jī)效管理實(shí)務(wù)中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社出版。中國(guó)衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)課題成果兩項(xiàng)。理論與實(shí)務(wù)結(jié)合、公立與民

2、營(yíng)結(jié)合的復(fù)合型實(shí)戰(zhàn)專家。對(duì)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理、成本核算、績(jī)效管理、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)審計(jì)、經(jīng)營(yíng)管理研究頗有造詣。2014/3/21上海譽(yù)方企業(yè)管理公司2培訓(xùn)目的了解新知識(shí)接受新理念探索新方法醫(yī)改新形勢(shì)醫(yī)院新變革和諧新發(fā)展案例解析互動(dòng)交流現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)實(shí)用實(shí)效2014/3/21上海譽(yù)方企業(yè)管理公司3培訓(xùn)大綱1.醫(yī)院目標(biāo)管理2.醫(yī)院崗位責(zé)任制建立3.醫(yī)院績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)如何制定4.醫(yī)院績(jī)效考核常用的工具5.如何實(shí)施醫(yī)院績(jī)效考核6.醫(yī)院績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用7.醫(yī)院績(jī)效考核與績(jī)效工資8.醫(yī)院績(jī)效工資核算的基礎(chǔ)成本核算9.醫(yī)院成本核算與績(jī)效管理執(zhí)行常遇到的問題及處理4上海譽(yù)方企業(yè)管理公司醫(yī)療保險(xiǎn)制度改革將對(duì)醫(yī)院造成沖擊醫(yī)療改革引入

3、DRG病種收費(fèi)，醫(yī)院經(jīng)營(yíng)將日趨困難維持服務(wù)量，投入成本無(wú)法獲得完全彌補(bǔ)控制發(fā)展，難免無(wú)法滿足全部病患之需求醫(yī)病關(guān)系緊張，醫(yī)療糾紛激增，社會(huì)對(duì)醫(yī)療的評(píng)價(jià)更低醫(yī)院利潤(rùn)下降，現(xiàn)金收入未相對(duì)增加，形同醫(yī)保點(diǎn)菜醫(yī)院買單，醫(yī)院更陷入困境。藥品零差價(jià)財(cái)政補(bǔ)貼資金不到位，補(bǔ)貼逐步按項(xiàng)目5上海譽(yù)方企業(yè)管理公司1.醫(yī)院目標(biāo)管理1.1目標(biāo)管理的含義1.2目標(biāo)管理五要素1.3目標(biāo)管理的作用1.4目標(biāo)的設(shè)定1.5目標(biāo)的分解1.6目標(biāo)管理實(shí)施6上海譽(yù)方企業(yè)管理公司1.醫(yī)院目標(biāo)管理的含義醫(yī)院目標(biāo)管理是醫(yī)院高層管理者 根據(jù)醫(yī)院所面臨的內(nèi)外形勢(shì)需要，制定出在一定時(shí)期內(nèi)醫(yī)院所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后根據(jù)總目標(biāo)確定科室及員工分目標(biāo)，形

4、成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)作為績(jī)效考核的一種管理模式。目標(biāo)制定包括三層含義：（1）共同商定目標(biāo)。（參與）（2）目標(biāo)分解。(目標(biāo)體系)（3）自我控制。(授權(quán)管理和自我評(píng)價(jià))7上海譽(yù)方企業(yè)管理公司要素內(nèi)容醫(yī)院財(cái)務(wù)目標(biāo)示例目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項(xiàng)目名稱提高業(yè)務(wù)量，降低成本，增加效益2、達(dá)到什么程度？達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)門診病人10人次，出院病人5千人次收入5000萬(wàn)元結(jié)余500萬(wàn)元計(jì)劃3、怎么辦？為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段、方法1、加強(qiáng)成本管理，嚴(yán)格績(jī)效考核，改善服務(wù)態(tài)度，提供效率%；2、開展新項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)新增收入500萬(wàn)元；4、什么時(shí)候完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計(jì)劃表、日程表1月：2月

5、：結(jié)果5、是否達(dá)成了既定目標(biāo)？完成成果的評(píng)價(jià)實(shí)際收入4800萬(wàn)元結(jié)余：400萬(wàn)元1.2目標(biāo)管理五要素8上海譽(yù)方企業(yè)管理公司 1.3目標(biāo)管理的意義和作用目標(biāo)管理的意義：醫(yī)院目標(biāo)管理把醫(yī)院戰(zhàn)略和任務(wù)轉(zhuǎn)化成為具體的、定量的、可操作的，由各科室負(fù)責(zé)人或?qū)Ｈ素?fù)責(zé)的目標(biāo)，在醫(yī)院總目標(biāo)的導(dǎo)引下工作。目標(biāo)管理的具體意義有：1.增強(qiáng)組織凝聚力2.激勵(lì)員工3.有利于公正的進(jìn)行績(jī)效考核4.員工、醫(yī)院、病人共贏9上海譽(yù)方企業(yè)管理公司目標(biāo)管理的三大階段三大階段三、成果評(píng)價(jià)的階段二、目標(biāo)達(dá)成過 程的階段一、目標(biāo)設(shè)定階段10上海譽(yù)方企業(yè)管理公司1.4醫(yī)院目標(biāo)的設(shè)定第一步：建立信息網(wǎng)第二步：確定關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域第三步：進(jìn)行能力分

6、析第四步：提出基本假設(shè)第五步：編寫有效目標(biāo)第六步：制訂計(jì)劃第七步：分配資財(cái)?shù)诎瞬剑簠f(xié)調(diào)第九步：確定權(quán)限第十步：制定目標(biāo)的反饋11上海譽(yù)方企業(yè)管理公司醫(yī)院目標(biāo)管理是通過目標(biāo)體系的設(shè)定和執(zhí)行，聚集醫(yī)院人力物力財(cái)力，引導(dǎo)員工的工作行為，從而更高效、更卓越的達(dá)到醫(yī)院目標(biāo)的管理方式。12上海譽(yù)方企業(yè)管理公司每個(gè)目標(biāo)分出重要程度目標(biāo)的數(shù)量主要目標(biāo)35個(gè)左右目標(biāo)的設(shè)定13上海譽(yù)方企業(yè)管理公司目標(biāo)設(shè)定-程序1、自上而下2、自下而上最高管理層中層主管（職能科室） 基層主管 主任、組長(zhǎng)、員工14上海譽(yù)方企業(yè)管理公司1.5醫(yī)院目標(biāo)的分解 根據(jù)上級(jí)下達(dá)的目標(biāo)將目標(biāo)分解至部門并決定權(quán)重 根據(jù)醫(yī)院發(fā)展策略制定相應(yīng)配合目標(biāo)

7、和績(jī)效評(píng)估指標(biāo) 所有部門均有詳細(xì)的目標(biāo)，評(píng)估指標(biāo) 所有目標(biāo)、指標(biāo)匯總應(yīng)達(dá)到醫(yī)院的總目標(biāo)部門全面建立責(zé)任制度及績(jī)效評(píng)估指標(biāo) 進(jìn)行目標(biāo)分解目標(biāo)應(yīng)一層一層地分解到各部門，使各部門也清楚工作目標(biāo)。醫(yī)院制定總目標(biāo)15上海譽(yù)方企業(yè)管理公司上級(jí) 下級(jí)目標(biāo)管理共同制定計(jì)劃確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動(dòng)方案上下級(jí)之間共同反饋下級(jí)完成工作任務(wù)、上級(jí)予以支持共同控制檢查任務(wù)完成情況、進(jìn)入下一個(gè)周期1.6目標(biāo)管理實(shí)施16上海譽(yù)方企業(yè)管理公司考 核 指 標(biāo) 考 核 指 標(biāo) 應(yīng) 是 明 確 、 具 體 、 有 挑 戰(zhàn) 性 及 有 短 期 及 長(zhǎng) 期 目 標(biāo) 的 平 衡考 核 內(nèi) 容 內(nèi) 容 應(yīng) 聯(lián) 系 到 客 戶 滿 意 程

8、度 及 對(duì) 公 司 的 價(jià) 值 創(chuàng) 造 ； 通 過 與 工 作 及 權(quán) 力 范 圍 的 聯(lián) 系 以 增 加 員 工 的 積 極 性考 核 方 法 考 核 必 須 公 平 ， 應(yīng) 由 最 了 解 的 業(yè) 務(wù) 經(jīng) 理 負(fù) 責(zé) ， 也 須 由 高 層 領(lǐng) 導(dǎo) 定 期 參 與。并 實(shí) 行360度 考 核?？?核 目 標(biāo)績(jī) 效 指 標(biāo) 對(duì) 公 司 來(lái) 說(shuō) 是 主 要 的 管 理 工 具 ， 對(duì) 員 工 來(lái) 說(shuō) 是 學(xué) 習(xí) 改 進(jìn) 及 提 高 積 極 性 的 工 具考核應(yīng)是激勵(lì)改進(jìn)的手段，考核內(nèi)容要與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)及計(jì)劃聯(lián)系。設(shè)計(jì)考評(píng)原則17上海譽(yù)方企業(yè)管理公司考核指標(biāo)的制定報(bào)院長(zhǎng)審批確定考核指標(biāo)模擬測(cè)試溝

9、通訪談初步確定指標(biāo)分析計(jì)劃分析部門崗位職責(zé)實(shí)施考核反復(fù)修改了解崗位職責(zé)對(duì)各類工作的 控制程度主要的相關(guān)部 門對(duì)計(jì)劃 分解歸 類找到對(duì)工作考核的關(guān)鍵確定評(píng)分區(qū)間根據(jù)崗位職責(zé)和工作計(jì)劃初步確定考核指標(biāo)考核指標(biāo)分量化指標(biāo)、定性指標(biāo)和滿意度與被考核人就考核指標(biāo)溝通與被考核人領(lǐng)導(dǎo)就考核指標(biāo)溝通 對(duì)考核指標(biāo)進(jìn) 行抽樣測(cè)試分析整體考核的效果確定考核指標(biāo)確定各指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)把全套考核指標(biāo)報(bào)院長(zhǎng)審批在年中和年末考核18上海譽(yù)方企業(yè)管理公司2.醫(yī)院崗位責(zé)任制建立2.1目標(biāo)與崗位職責(zé)區(qū)別2.2工作崗位分析2.3崗位說(shuō)明書編制2.4崗位價(jià)值評(píng)價(jià)19上海譽(yù)方企業(yè)管理公司2.1目標(biāo)與崗位職責(zé)區(qū)別目標(biāo)職責(zé)應(yīng)該做到什么程度應(yīng)

10、該做什么有數(shù)值沒有數(shù)值具體的大的方向20上海譽(yù)方企業(yè)管理公司2.2工作崗位分析工作崗位分析：對(duì)崗位存在的時(shí)間、空間范圍作出科學(xué)的界定，然后再對(duì)崗位內(nèi)在活動(dòng)的內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)的分析，即對(duì)崗位的名稱、性質(zhì)、任務(wù)、權(quán)責(zé)、程序、工作對(duì)象和工作資料，以及本崗位與相關(guān)崗位之間的聯(lián)系和制約方式等因素逐一進(jìn)行比較、分析和描述，并作出必要的總結(jié)和概括。根據(jù)崗位自身的特點(diǎn)，明確崗位對(duì)員工的素質(zhì)要求，提出本崗位員工所具備的，諸如知識(shí)水平、工作經(jīng)驗(yàn)、道德標(biāo)準(zhǔn)、心理品質(zhì)、身體狀況等方面的資格和條件21上海譽(yù)方企業(yè)管理公司2.3崗位說(shuō)明書編制根據(jù)工作崗位分析，按照一定的程序和標(biāo)準(zhǔn)，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說(shuō)

11、明書、崗位規(guī)范等人事文件。22上海譽(yù)方企業(yè)管理公司2.4崗位價(jià)值評(píng)價(jià)我國(guó)公立醫(yī)院現(xiàn)在大多數(shù)依然沿用著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的事業(yè)制崗位設(shè)置，很多醫(yī)院沒有進(jìn)行過崗位評(píng)價(jià)，這些醫(yī)院崗位的待遇無(wú)法真實(shí)反映該崗位的實(shí)際價(jià)值崗位評(píng)價(jià)的主要作用在于合理確定薪酬分配，這是價(jià)值分配體系的重要基礎(chǔ)。23上海譽(yù)方企業(yè)管理公司醫(yī)院崗位價(jià)值評(píng)價(jià)常用的方法排序法（職位等級(jí)法）就是將醫(yī)院的職位分為不同的級(jí)別，再根據(jù)不同級(jí)別職位的責(zé)任以及對(duì)員工的要求，確定其工資水平。員工工資的多少取決于其職位所處的級(jí)別。一般醫(yī)院工資分為四個(gè)等級(jí)：第一級(jí)為具有高級(jí)專業(yè)技術(shù)職務(wù)者，主要是指主任醫(yī)師、主任藥師、主任技師等；第二級(jí)為具有副高級(jí)專業(yè)技術(shù)職務(wù)者

12、；第三級(jí)為具有中級(jí)專業(yè)技術(shù)職務(wù)者；第四級(jí)為具有初級(jí)專業(yè)技術(shù)職務(wù)者。不同的級(jí)別有不同的工資。崗位分類法就是將醫(yī)院的職位分為不同的類別，再根據(jù)不同類別職位的責(zé)任以及對(duì)員工的要求，確定其工資水平。員工工資的多少取決于其職位所屬的類別。醫(yī)院將其員工分為醫(yī)療類、護(hù)理類、藥劑類、管理類等，不同的類別有不同的工資。一般地，職位等級(jí)法與職位分類法必須同時(shí)進(jìn)行，即員工的工資水平和工資結(jié)構(gòu)是由其職位的級(jí)別和類別的不同而確定的。要素比較法（因素比較法）影響醫(yī)院?jiǎn)T工工資的因素也就是影響其工作績(jī)效的因素，衡量每種因素在工作績(jī)效（工資）中的構(gòu)成比例，即可確定不同職位員工的工資標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)院清潔工職位對(duì)知識(shí)、技術(shù)和態(tài)度要求不高

13、，但工作環(huán)境較差，因此，其知識(shí)、技能、態(tài)度方面的工資不高，而環(huán)境補(bǔ)償較高。要素計(jì)點(diǎn)法是先確定影響所有崗位的共有因素，將這些因素分級(jí)、定義和配點(diǎn)，以建立起評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。之后，依據(jù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)所有崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)并匯總每一崗位的總點(diǎn)數(shù)。最后，將崗位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)轉(zhuǎn)換為貨幣數(shù)量，即崗位工資率或工資標(biāo)準(zhǔn)。24上海譽(yù)方企業(yè)管理公司四種崗位評(píng)價(jià)方法的要點(diǎn)及比較評(píng)價(jià)方法要點(diǎn)類型評(píng)價(jià)對(duì)象比較的方法排序法（職位等級(jí)法）將每個(gè)崗位作為一個(gè)整體，通過簡(jiǎn)單的崗位價(jià)值的排序來(lái)比較它們對(duì)于組織的價(jià)值定性對(duì)工作整體進(jìn)行評(píng)價(jià)是在工作與工作之間進(jìn)行比較職位分類法根據(jù)諸如技能水平、責(zé)任、任職要求等因素預(yù)先對(duì)不同職等進(jìn)行定義。然后，根據(jù)某崗位適

14、合于哪一職等的描述來(lái)將該崗位分配到各個(gè)職等之中定性對(duì)工作整體進(jìn)行評(píng)價(jià)是將工作與特定的級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較25上海譽(yù)方企業(yè)管理公司接上表：評(píng)價(jià)方法要點(diǎn)類型評(píng)價(jià)對(duì)象比較的方法要素比較法將每個(gè)崗位分成若干因素，并將這些因素于外部市場(chǎng)聯(lián)系起來(lái)確定各崗位價(jià)值的大小。定量對(duì)工作要素進(jìn)行評(píng)價(jià)在工作與工作之間進(jìn)行比較要素計(jì)點(diǎn)法將每個(gè)崗位分成若干因素,并將這些因素以點(diǎn)數(shù)表示來(lái)評(píng)定崗位的價(jià)值大小。定量對(duì)工作要素進(jìn)行評(píng)價(jià)將工作與特定的級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較26上海譽(yù)方企業(yè)管理公司崗位評(píng)價(jià)工作流程準(zhǔn)備階段清崗，列出崗位名稱目錄整理、收集、編印崗位說(shuō)明書組建專家組和項(xiàng)目操作組其他準(zhǔn)備工作（會(huì)場(chǎng)、評(píng)分表等）培訓(xùn)階段確定評(píng)價(jià)表的因素

15、設(shè)計(jì)和權(quán)重分配選擇標(biāo)桿崗位培訓(xùn)專家組，對(duì)標(biāo)桿崗位進(jìn)行試打分，并分析其結(jié)果專家組成員共同確定對(duì)結(jié)果的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)27上海譽(yù)方企業(yè)管理公司評(píng)價(jià)階段各崗位評(píng)價(jià)前，由項(xiàng)目組成員介紹該崗位的基本情況對(duì)該崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)對(duì)已評(píng)價(jià)崗位的數(shù)據(jù)結(jié)果進(jìn)行初步分析完成一個(gè)部門后，對(duì)各崗位評(píng)估結(jié)果進(jìn)行排序總結(jié)階段下一個(gè)部門的評(píng)價(jià)完成所有的崗位評(píng)估后，對(duì)全部崗位進(jìn)行排序?qū)τ诿黠@不合理的崗位進(jìn)行調(diào)整，完成評(píng)估工作依次對(duì)一個(gè)部門的各崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)28上海譽(yù)方企業(yè)管理公司科室系數(shù)評(píng)價(jià)的意義與作用 科室系數(shù)評(píng)價(jià)是指按照統(tǒng)一的科室系數(shù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，即通過對(duì)科室的風(fēng)險(xiǎn)、工作負(fù)荷、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、經(jīng)濟(jì)收入、工作標(biāo)準(zhǔn)、科室影響六個(gè)因素的指標(biāo)進(jìn)行分析與衡量

16、，逐一對(duì)各個(gè)科室進(jìn)行評(píng)分，使各科室重要性用量化的數(shù)字表示出來(lái)，最后通過數(shù)學(xué)公式計(jì)算出醫(yī)院所有科室的難度系數(shù)?？剖译y度系數(shù)就是一組有規(guī)律的數(shù)字，用以表示科室在醫(yī)院中的相對(duì)重要程度，它能直觀地體現(xiàn)全院各科室之間的相對(duì)價(jià)值。29上海譽(yù)方企業(yè)管理公司科室系數(shù)評(píng)價(jià)的工具和方法 在總結(jié)大量的醫(yī)院管理咨詢經(jīng)驗(yàn)、參考現(xiàn)今管理學(xué)上前沿的評(píng)價(jià)方法的基礎(chǔ)之上，提煉并開發(fā)出評(píng)價(jià)科室難度的工具六大因素醫(yī)院科室系數(shù)評(píng)價(jià)法。六因素醫(yī)院科室系數(shù)評(píng)價(jià)法通過科學(xué)全面的價(jià)值因素提煉、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)以及嚴(yán)格的評(píng)價(jià)程序，可以有效幫助醫(yī)院建立科室重要性等級(jí)結(jié)構(gòu)，是全面分析科室的重要工具。30上海譽(yù)方企業(yè)管理公司崗位價(jià)值評(píng)價(jià)為薪酬分配提供參考目

17、前應(yīng)用最廣的是要素評(píng)分法，也稱要素計(jì)點(diǎn)法、點(diǎn)值法等，這種方法在我們?yōu)獒t(yī)院的崗位評(píng)價(jià)中，已經(jīng)得到證明是行之有效的。崗位要素根據(jù)醫(yī)院情況不同，設(shè)置幾個(gè)或幾十個(gè)不同的要素根據(jù)崗位價(jià)值的不同，為薪酬分配提供公平的參考依據(jù)31上海譽(yù)方企業(yè)管理公司3.醫(yī)院績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)如何制定3.1醫(yī)院績(jī)效的含義3.2績(jī)效與績(jī)效管理3.3績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理3.4績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法3.5 CRT醫(yī)院績(jī)效管理指標(biāo)3.6醫(yī)院績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)實(shí)例32上海譽(yù)方企業(yè)管理公司3.1績(jī)效的涵義績(jī)效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)應(yīng)在個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的

18、基礎(chǔ)上，但是個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證組織是有績(jī)效的。如果組織的績(jī)效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作崗位以及每一個(gè)人的時(shí)候，只要每一個(gè)人達(dá)成了組織的要求，組織的績(jī)效就實(shí)現(xiàn)了。33上海譽(yù)方企業(yè)管理公司3.2績(jī)效與績(jī)效管理 1.個(gè)體績(jī)效 要點(diǎn)：-個(gè)人的職責(zé)與任務(wù) -個(gè)體在團(tuán)隊(duì)及組織中的角色與定位 -個(gè)人績(jī)效的決定因素 2.團(tuán)隊(duì)績(jī)效 要點(diǎn)： -團(tuán)隊(duì)績(jī)效的水平與結(jié)構(gòu)（不是個(gè)體的簡(jiǎn)單向加而是團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)與活力） -團(tuán)隊(duì)的合作（組織內(nèi)部的人際與合作能力） 3.組織績(jī)效 要點(diǎn)：-基于戰(zhàn)略的核心專長(zhǎng)與技能 -戰(zhàn)略實(shí)施的工具 -組織績(jī)效的表達(dá)（長(zhǎng)期、短期績(jī)效的協(xié)調(diào)） -組織目標(biāo)與績(jī)效 -組織績(jī)效評(píng)價(jià)的多維度

19、2014/3/21上海譽(yù)方企業(yè)管理公司343.3績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理績(jī)效考評(píng)是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來(lái)衡量、評(píng)價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績(jī)效。績(jī)效管理是以這種績(jī)效考評(píng)制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個(gè)有序的復(fù)雜的管理活動(dòng)過程2014/3/21上海譽(yù)方企業(yè)管理公司352014/3/21上海譽(yù)方企業(yè)管理公司36醫(yī)院經(jīng)營(yíng)績(jī)效擴(kuò)大醫(yī)療服務(wù)的范疇有效的成本核算制度滿意的醫(yī)療服務(wù)與質(zhì)量. . . . . . . . .合理的績(jī)效管理制度績(jī)效目標(biāo)來(lái)源2014/3/21上海譽(yù)方企業(yè)管理公司37績(jī)效目標(biāo)來(lái)源管理者法規(guī)、政策崗位說(shuō)明書外部環(huán)境醫(yī)院績(jī)效目標(biāo)2014/3

20、/21上海譽(yù)方企業(yè)管理公司38組織、管理者、員工共同參與醫(yī)院戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)管理理念績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源績(jī)效目標(biāo)的種類3.4績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)方法績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)直接關(guān)系到績(jī)效管理的成敗。對(duì)于指標(biāo)的設(shè)計(jì)，管理學(xué)界有三類主流方法： 基于戰(zhàn)略目標(biāo)或關(guān)鍵成功因素的“自上而下”的分解法；分解法強(qiáng)調(diào)了部門或崗位職責(zé)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)同性，但往往忽略了常規(guī)部門的非增值性工作的必要性； 基于職責(zé)或流程的“自下而上”的搭建法；搭建法從職責(zé)和流程出發(fā)，強(qiáng)調(diào)了當(dāng)前的應(yīng)負(fù)責(zé)任，又往往忽視了戰(zhàn)略的牽引； 基于成功關(guān)鍵或均衡發(fā)展的“自左至右”的推演法；推演法往往是從某些設(shè)定為關(guān)鍵的因素出發(fā)（如平衡計(jì)分卡的四維度），其用意是強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵，但難免掛

21、一漏萬(wàn)，系統(tǒng)性和全面型方面欠佳。39上海譽(yù)方企業(yè)管理公司3.5CRT醫(yī)院績(jī)效管理指標(biāo)“CRT”績(jī)效指標(biāo)分解方法：“CRT”是一種系統(tǒng)化的方法，綜合了平衡積分卡和“KPI”績(jī)效指標(biāo)分解的優(yōu)點(diǎn)，兼顧了組織戰(zhàn)略、成功要素、關(guān)鍵職責(zé)三大維度，避免了指標(biāo)設(shè)計(jì)中的短期行為。通過對(duì)公立醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和國(guó)家對(duì)公立醫(yī)院的發(fā)展要求，進(jìn)行醫(yī)院、科室和員工三級(jí)績(jī)效指標(biāo)分解。醫(yī)院績(jī)效指標(biāo)包含內(nèi)容：降低成本、提高效率、提高患者滿意度、醫(yī)療項(xiàng)目攻關(guān)數(shù)量和質(zhì)量、員工培訓(xùn)力度、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面；科室績(jī)效指標(biāo)包含內(nèi)容：將低科室平均成本、降低患者投訴率、技術(shù)力量培養(yǎng)、培訓(xùn)覆蓋率和效果、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等；個(gè)人績(jī)效指標(biāo)包含（例外科醫(yī)生）：

22、手術(shù)的數(shù)量和質(zhì)量、患者投訴次數(shù)、患者美譽(yù)度、技術(shù)攻關(guān)數(shù)量、手術(shù)成本等。2014/3/21上海譽(yù)方企業(yè)管理公司40CRT法的指導(dǎo)思想 CRT法的指導(dǎo)思想是：利用系統(tǒng)化的方法采集關(guān)鍵成功因素、部門關(guān)鍵職責(zé)、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中所包含的、與部門相關(guān)的業(yè)績(jī)信息，經(jīng)過合并、篩選，形成針對(duì)部門的業(yè)績(jī)指標(biāo)。 CRT法實(shí)現(xiàn)了“兩個(gè)結(jié)合”：部門意志、企業(yè)意志、資本意志的結(jié)合。 部門的關(guān)鍵職責(zé)，更多地體現(xiàn)了部門存在的意義與價(jià)值；關(guān)鍵成功因素，更多地反映了如何引導(dǎo)一個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的成功；而戰(zhàn)略目標(biāo)，則從投資者、董事會(huì)的角度思考，如何讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久的成功。從這個(gè)意義上講，CRT法實(shí)現(xiàn)了部門意志、企業(yè)意志、資本意志三個(gè)層面的

23、結(jié)合。即期、中期、遠(yuǎn)期的結(jié)合。 關(guān)鍵職責(zé)反映了部門基于設(shè)立的本原所必須達(dá)成的任務(wù)，立足現(xiàn)在；關(guān)鍵成功因素反映了部門為今后企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功所必須承擔(dān)的任務(wù)，立足今后；而戰(zhàn)略目標(biāo)則反映了為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，今天部門所必須承擔(dān)的任務(wù)，立足未來(lái)。從這個(gè)意義上說(shuō)，CRT法實(shí)現(xiàn)了即期中期、遠(yuǎn)期三個(gè)時(shí)點(diǎn)的結(jié)合。41上海譽(yù)方企業(yè)管理公司CRT法對(duì)于解決業(yè)績(jī)管理中的問題的積極意義CRT法對(duì)于解決當(dāng)前績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)中存在的問題具有積極的作用： 首先，它是一種系統(tǒng)化的方法，兼顧了企業(yè)戰(zhàn)略、成功要素、關(guān)鍵職責(zé)三大維度，解決了指標(biāo)來(lái)源單一、不全面的問題，避免了指標(biāo)設(shè)計(jì)中的“拍腦袋”； 其次，它是一種程序化的方法，按照CRT

24、工作流程，可以同步產(chǎn)生業(yè)務(wù)部門與職能（支持）部門的業(yè)績(jī)指標(biāo)，有效解決了“職能部門指標(biāo)設(shè)計(jì)難”的問題； 第三，它是一種工具化的方法，有一整套的表單、控制程序支持方法的實(shí)現(xiàn)，使得業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)成為一種常規(guī)性的工作，降低了對(duì)于設(shè)計(jì)者的要求，提高了指標(biāo)體系的質(zhì)量。42上海譽(yù)方企業(yè)管理公司CRT是什么？CRT指標(biāo)設(shè)計(jì)技術(shù)C關(guān)鍵成功因素各單位與關(guān)鍵成功因素的關(guān)聯(lián)R部門職責(zé)部門職責(zé)中的關(guān)鍵職責(zé)T組織目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略及所有者的意志CRT法是一種平衡即期目標(biāo)與長(zhǎng)期發(fā)展的業(yè)績(jī)管理方法。所謂C，即CRITICAL SUCCESSFUL FACTORS（關(guān)鍵成功因素）的簡(jiǎn)稱；所謂R，即RESPONSIBITIES（職責(zé))

25、的簡(jiǎn)稱；所謂T，即TARGETS（戰(zhàn)略目標(biāo)）的簡(jiǎn)稱。43上海譽(yù)方企業(yè)管理公司 應(yīng)用項(xiàng)目與應(yīng)用能力 意義： 相對(duì)于平衡計(jì)分卡，CRT方法在設(shè)計(jì)理念方面是一種突破：平衡計(jì)分卡C只是從一個(gè)時(shí)間截面的角度考察四因素（財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、客戶、發(fā)展）對(duì)于績(jī)效的作用，而CRT法把職責(zé)、業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，貫穿即期、中期、遠(yuǎn)期三個(gè)時(shí)間維度，使得企業(yè)更好地平衡生存、發(fā)展的主題，既“低頭拉車”，又“抬頭看路”。 同時(shí)，CRT法的系統(tǒng)性和可操作性，使得一種技術(shù)型較高的管理工作變得程序化、簡(jiǎn)單化，而不是過分依賴于考核者的經(jīng)驗(yàn)，尤其是對(duì)于職能部門的考核。 綜合來(lái)看，無(wú)論從技術(shù)理念的角度，還是從實(shí)用性的角度,CRT方法都

26、是一種創(chuàng)新和有益的嘗試。CRT法的實(shí)踐應(yīng)用44上海譽(yù)方企業(yè)管理公司CRT法的工作流程通過職能分解確定部門的關(guān)鍵職責(zé)通過戰(zhàn)略分析確定部門對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的責(zé)任通過價(jià)值樹分析確定部門承擔(dān)的關(guān)鍵成功因素形成部門業(yè)績(jī)指標(biāo)庫(kù)，選擇當(dāng)期業(yè)績(jī)指標(biāo)合并上述指標(biāo)源，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)篩選123456向上下兩層面延伸，形成高層、基層業(yè)績(jī)指標(biāo)45上海譽(yù)方企業(yè)管理公司4、醫(yī)院績(jī)效考核常用的工具4.1民主評(píng)議考核法4.2基于目標(biāo)考核法4.3關(guān)鍵指標(biāo)考核法（KPI）4.4平衡積分卡考核法4.5360度績(jī)效考核法46上海譽(yù)方企業(yè)管理公司4.1民主評(píng)議考核法最常見的方法之一，每年年底按照上級(jí)部門下發(fā)的考核表格，按照德能勤績(jī)考核這是

27、我國(guó)傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，是典型的模糊考核。這種考核工具在內(nèi)容上較為全面，不僅僅考核業(yè)績(jī)，“德能勤”也占到非常大的部分?！暗履芮诳?jī)”考核法最大問題是人情因素占的比重較大，主觀性強(qiáng)，有時(shí)“老好人”、“庸人”的考核分?jǐn)?shù)會(huì)很高，考核結(jié)果與實(shí)際績(jī)效相脫節(jié)。作為考核工具其風(fēng)險(xiǎn)最高。47上海譽(yù)方企業(yè)管理公司4.2基于目標(biāo)考核法目標(biāo)管理優(yōu)點(diǎn)有：一是形成激勵(lì)。目標(biāo)最好是組織每個(gè)層次，每個(gè)部門及組織每個(gè)成員自己制訂的目標(biāo)；二是有效管理。因?yàn)檫@些目標(biāo)是組織總目標(biāo)的分解，故當(dāng)組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門及每個(gè)成員的目標(biāo)完成時(shí)，也就是組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；三是明確任務(wù)；四是達(dá)到自我管理。目標(biāo)管理的局限主要有以下幾點(diǎn)：一是強(qiáng)調(diào)

28、短期目標(biāo)。大多數(shù)的目標(biāo)管理中的目標(biāo)通常是一些短期的目標(biāo)：季度的、月度的等。短期目標(biāo)比較具體易于分解，而長(zhǎng)期目標(biāo)比較抽象難以分解，另一方面短期目標(biāo)易迅速見效，長(zhǎng)期目標(biāo)則不然。所以，在目標(biāo)管理中，組織似乎常常強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)不關(guān)心；二是引導(dǎo)期長(zhǎng)。目標(biāo)管理對(duì)管理人員的要求是非常高的，尤其在目標(biāo)管理初期，要求組織要通過不斷地培訓(xùn)，來(lái)提高管理層員工的考核能力、識(shí)別能力、目標(biāo)設(shè)置能力、總結(jié)能力；三是動(dòng)態(tài)性差。目標(biāo)管理執(zhí)行過程中目標(biāo)的改變是不可以的，因?yàn)檫@樣做會(huì)導(dǎo)致組織混亂。48上海譽(yù)方企業(yè)管理公司4.3關(guān)鍵指標(biāo)考核法（KPI）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）即完成某項(xiàng)任務(wù)、勝任某個(gè)崗位所具備的決定性因

29、素，是基于崗位職責(zé)而設(shè)定并與員工工作任務(wù)密切相關(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)了各崗位的工作重點(diǎn)。進(jìn)行考核時(shí)，從每個(gè)崗位的考核指標(biāo)中選取3-5個(gè)與員工本階段工作密切相關(guān)的重要指標(biāo)，以此為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一般不能單獨(dú)使用，在考核方法中，將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)管理相結(jié)合，將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和平衡計(jì)分卡相結(jié)合。也有單獨(dú)使用，關(guān)鍵指標(biāo)在單獨(dú)使用時(shí)，衡量的是員工的能力與素質(zhì)，而不是工作業(yè)績(jī)，在做綜合評(píng)價(jià)的時(shí)候也能起到一定的作用，適合年度的或階段性的員工能力素質(zhì)考評(píng)，而不適合短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的考核。49上海譽(yù)方企業(yè)管理公司4.4平衡積分卡考核法平衡計(jì)分卡BSC（BalancedScorecard）是戰(zhàn)略

30、績(jī)效管理的有力工具。平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特?？ㄆ仗m和復(fù)興方案公司總裁戴維。諾頓在創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和戰(zhàn)略管理工具。它把對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)劃分為四個(gè)部分：財(cái)務(wù)方面、客戶、經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。其核心思想是：以財(cái)務(wù)為核心的思想，從而實(shí)現(xiàn)了績(jī)效評(píng)價(jià)與財(cái)務(wù)目標(biāo)的結(jié)合。平衡計(jì)分卡作為修正指標(biāo)體系較為合適，而不宜作為績(jī)效評(píng)價(jià)的上層指標(biāo)，因?yàn)槠胶庥?jì)分卡涉及財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四套業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)（具體的指標(biāo)可多達(dá)20多個(gè)）。一方面如果每個(gè)指標(biāo)都成為被測(cè)評(píng)的目標(biāo)，那么企業(yè)就有眾多的目標(biāo)同時(shí)去追求和實(shí)現(xiàn)，管理者往往就會(huì)失去行為準(zhǔn)則而茫然無(wú)措；另一方面如果有的指標(biāo)不被測(cè)評(píng)，那它可能就

31、根本不會(huì)起到約束管理者的作用。50上海譽(yù)方企業(yè)管理公司4.5360度績(jī)效考核法360度考核法又稱為全方位考核法，最早由英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。該方法是指通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來(lái)評(píng)價(jià)員工績(jī)效。360度考核有自身的優(yōu)點(diǎn)，一是它打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢(shì)”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。二是反映出不同考核者對(duì)于同一被考核者的不同看法。較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是員工參與管理的一種方式。但近乎完美的工具往往缺點(diǎn)也是致命的：一是成為某些員工發(fā)泄私憤

32、的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評(píng)與建議，將工作上的問題上升為個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會(huì)“公報(bào)私仇”。二是考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對(duì)所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者。操作難度和風(fēng)險(xiǎn)也較高。51上海譽(yù)方企業(yè)管理公司4.6主基二元績(jī)效模型該模型的思想是將績(jī)效考核設(shè)計(jì)成兩部分：第一部分是“主要績(jī)效”，要求個(gè)人、部門甚至醫(yī)院不斷提高，因?yàn)樗秋@現(xiàn)績(jī)效的重要部分，做得越好，績(jī)效分越高，它重點(diǎn)評(píng)估員工和團(tuán)隊(duì)的管理效果和創(chuàng)造價(jià)值增值的能力，因?yàn)樗桥袆e優(yōu)秀員工與價(jià)值分配的重要依據(jù)；第二部分是“基礎(chǔ)績(jī)效”，要求在一個(gè)范圍之中，這些方面的表現(xiàn)、成果，落在這個(gè)范圍之內(nèi)，既不加分

33、也不減分，落在這個(gè)范圍之外，就要加分減分了，它強(qiáng)調(diào)員工和團(tuán)隊(duì)對(duì)組織目標(biāo)執(zhí)行的準(zhǔn)確程度和效率高低，即員工能力轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī)這一過程與醫(yī)院對(duì)員工績(jī)效要求的接近程度，它是員工績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放的重要參考?！爸饕?jī)效”和“基礎(chǔ)績(jī)效”相互獨(dú)立又互相促進(jìn)，“基礎(chǔ)績(jī)效”對(duì)“主要績(jī)效”有影響：前者好，對(duì)整體績(jī)效是人補(bǔ)充，前者差，整體績(jī)效就不好?？?jī)效考核就是把這兩部分的考核分都考核出來(lái)，然后使兩者互相疊加，即得出該崗位真正的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)。52上海譽(yù)方企業(yè)管理公司5.如何實(shí)施醫(yī)院績(jī)效考核5.1崗位工作量考核5.2醫(yī)療質(zhì)量考核5.3患者滿意度考核53上海譽(yù)方企業(yè)管理公司6.醫(yī)院績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用在運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果時(shí)要注意二方

34、面：一是在制定能否勝任的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，必須要有合法合規(guī)的邏輯遞進(jìn)關(guān)系，如果考核結(jié)果不能和勝任標(biāo)準(zhǔn)掛上鉤，一旦盲動(dòng)，就會(huì)賠了夫人又折兵。二是績(jī)效考核制度本身就是一項(xiàng)規(guī)章制度，必須經(jīng)過討論協(xié)商、民主程序和公示。與崗位調(diào)整掛鉤 與崗位工資掛鉤 與績(jī)效工資掛鉤54上海譽(yù)方企業(yè)管理公司績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用的原則1.以人為本，促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展2.將員工個(gè)體與組織緊密聯(lián)系起來(lái)，促進(jìn)員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)和發(fā)展3.統(tǒng)籌兼顧，綜合運(yùn)用，為人事決策提供科學(xué)依據(jù)55上海譽(yù)方企業(yè)管理公司目前績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用出現(xiàn)的問題1.結(jié)果反饋不及時(shí)或沒有反饋2.與員工的切身利益結(jié)合不緊密3.與員工培訓(xùn)和個(gè)人發(fā)展沒有很好結(jié)合4.結(jié)果應(yīng)用方式單一

35、5.結(jié)果應(yīng)用形式化傾向嚴(yán)重56上海譽(yù)方企業(yè)管理公司6.2薪酬獎(jiǎng)金的分配方式： 績(jī)效加薪 績(jī)效獎(jiǎng)金 特殊績(jī)效獎(jiǎng)金認(rèn)可計(jì)劃57上海譽(yù)方企業(yè)管理公司6.3員工職業(yè)發(fā)展資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展通道資格等級(jí)認(rèn)證推動(dòng)牽引支持改進(jìn)計(jì)劃與培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系58上海譽(yù)方企業(yè)管理公司6.4用于職位的變動(dòng) 失敗者*淘汰出局中堅(jiān)力量*進(jìn)一步提升勝任力，考慮發(fā)展關(guān)鍵員工*規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保薪酬有足夠的吸引力表現(xiàn)尚可者*保留原位表現(xiàn)滿意者*考慮發(fā)展有潛力者*進(jìn)一步挖掘潛力制定績(jī)效提升計(jì)劃能力強(qiáng)績(jī)效差者*給予警告*提供有針對(duì)性的績(jī)效改進(jìn)措施績(jī)效勝任力低高高中中低人才開發(fā)矩陣59上海譽(yù)方企業(yè)管理公司7.醫(yī)院績(jī)效考核與績(jī)

36、效工資60上海譽(yù)方企業(yè)管理公司績(jī)效獎(jiǎng)金之分配原則部門績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)辦應(yīng)優(yōu)先采個(gè)人績(jī)效評(píng)核，無(wú)法評(píng)核個(gè)人績(jī)效時(shí)，才實(shí)施團(tuán)體績(jī)效評(píng)核。部門績(jī)效獎(jiǎng)金以每月計(jì)算及發(fā)放為原則。屬全薪納入評(píng)核者，每月部門績(jī)效獎(jiǎng)金應(yīng)先扣除基本薪資，余額再行分配。實(shí)施個(gè)人績(jī)效評(píng)核部門，績(jī)效獎(jiǎng)金按個(gè)人計(jì)算發(fā)給，實(shí)施團(tuán)體績(jī)效評(píng)核部門，應(yīng)先設(shè)訂個(gè)人分配方式來(lái)分配獎(jiǎng)金。61上海譽(yù)方企業(yè)管理公司個(gè)人績(jī)效分配的方式個(gè)人產(chǎn)值平均分配出勤工時(shí)職務(wù)津貼混合制62上海譽(yù)方企業(yè)管理公司8.醫(yī)院績(jī)效工資核算的基礎(chǔ)成本核算63上海譽(yù)方企業(yè)管理公司績(jī)效獎(jiǎng)金未能完全直接跟人員生產(chǎn)力或工作量相結(jié)合缺乏考核的明確機(jī)制，多數(shù)科室分配流于人頭形式部門收入與成本支出缺乏

37、監(jiān)督機(jī)制或力度不強(qiáng)部分部門工作附加價(jià)值容易被忽略(風(fēng)險(xiǎn)、轉(zhuǎn)嫁.)未能有效反映部門人力過剩或不足的問題獎(jiǎng)金分配先天不公全成本核算制度的收支問題2014/3/21上海譽(yù)方企業(yè)管理公司64全成本核算制度的收支問題只針對(duì)有臨床科室，其它科室無(wú)法控管。收入采取分類提成，缺乏有效控制與科學(xué)依據(jù)。獎(jiǎng)金制度未能與科室技術(shù)價(jià)值投入產(chǎn)生正比。獎(jiǎng)金制度未能鼓勵(lì)?？铺厣l(fā)展(如手術(shù)、治療、處置)科室成本數(shù)據(jù)為落后指針或被動(dòng)接受醫(yī)院攤提。行政調(diào)控手段過多，不容易具有管理的效果。改變節(jié)余提成比率。設(shè)計(jì)K值或考核系數(shù)進(jìn)行核扣。成本讓利。2014/3/21上海譽(yù)方企業(yè)管理公司65實(shí)施責(zé)任中心成本控制制度從粗放式管理走向精細(xì)化

38、管理從全院管理擴(kuò)展到科室管理從經(jīng)驗(yàn)式預(yù)測(cè)管理走向數(shù)字化實(shí)務(wù)管理從結(jié)果管理走向預(yù)算管理與績(jī)效關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）管理從傳統(tǒng)“收減支”財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理，走向“收支兩條線分離”的管理會(huì)計(jì)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理2014/3/21上海譽(yù)方企業(yè)管理公司66了解成本核算與績(jī)效工資核算的關(guān)系兩者的區(qū)別:概念:成本核算是會(huì)計(jì)學(xué)上的一個(gè)范疇 ,是對(duì)醫(yī)療過程的耗費(fèi)的計(jì)算。 績(jī)效工資是分配制度改革的一個(gè)重要組成部分 ，屬于激勵(lì)范疇。范圍:前者大,后者小 方法:前者有比較規(guī)范和固定的計(jì)算方法;后者靈活多樣、千變?nèi)f化 作用: 前者是加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理，降低成本，節(jié)約開支，充分利用衛(wèi)生資源， 使醫(yī)院按照經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)的手段管理和經(jīng)營(yíng)醫(yī)院

39、； 后者是獎(jiǎng)勤罰懶，鼓舞先進(jìn)，鞭策落后，以調(diào)動(dòng)工作人員的積極性。 兩者的聯(lián)系 成本核算結(jié)果是獎(jiǎng)金分配的依據(jù)之一 績(jī)效工資分配是手段,可以加強(qiáng)成本控制與管理2014/3/21上海譽(yù)方企業(yè)管理公司67醫(yī)院成本核算的特性科室多而且復(fù)雜，成本中心多，增加分?jǐn)傋鳂I(yè)之復(fù)雜性用人成本為各醫(yī)院的主要成本項(xiàng)目直接成本比率低，大部分成本均需依分?jǐn)偡绞睫D(zhuǎn)分?jǐn)偢魇芤娌块T藥品耗材成本變動(dòng)性大，醫(yī)院針織疾病譜變化、醫(yī)生用藥習(xí)慣變化、臨床路徑設(shè)備使用率難以掌握單項(xiàng)成本之計(jì)算視需要提供，無(wú)法列入常規(guī)作業(yè)計(jì)算每一病例的成本困難度高68上海譽(yù)方企業(yè)管理公司成本核算的目的提供經(jīng)營(yíng)成本管理與降低成本所必須的信息提供成本估算或決定醫(yī)療

40、服務(wù)價(jià)格所需的成本資料提供經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、設(shè)定預(yù)算以及稽核目標(biāo)達(dá)成與否的依據(jù)提供醫(yī)院經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策所必須的數(shù)據(jù)提供保險(xiǎn)及醫(yī)院自費(fèi)項(xiàng)目的定價(jià)依據(jù)69上海譽(yù)方企業(yè)管理公司醫(yī)院為什么要進(jìn)行成本核算客觀形勢(shì)的要求、內(nèi)部管理的需要政府對(duì)醫(yī)院的補(bǔ)償逐年減少，醫(yī)院面臨生存危機(jī)社會(huì)各界覺得看病太貴，物價(jià)部門不能輕易定價(jià)醫(yī)院對(duì)收費(fèi)成本的概念比較模糊70上海譽(yù)方企業(yè)管理公司醫(yī)院成本核算制度建立的效用醫(yī)院成本核算醫(yī)院成本制度建立之效益財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)與決策資本支出評(píng)估單項(xiàng)醫(yī)療成本與定價(jià) 數(shù)量與財(cái)務(wù)分析成本控制與預(yù)算科經(jīng)營(yíng)分析71上海譽(yù)方企業(yè)管理公司2014/3/21上海譽(yù)方企業(yè)管理公司72醫(yī)院成本核算的種類:成本核算按成本計(jì)算對(duì)象

41、分類一般有醫(yī)院總成本、科室部門成本、醫(yī)療項(xiàng)目成本和病種成本。醫(yī)院總成本醫(yī)療服務(wù)成本各間接成本科室成本各直接成本科室成本各直接成本科室總成本病種成本診次成本床日成本項(xiàng)目成本成本：是指在提供醫(yī)療服務(wù)過程中物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)消耗的貨幣表現(xiàn)。所耗費(fèi)的各種費(fèi)用的總和（C+V+M）。主要包括人力、物力、財(cái)力。 成本行為（固定、變動(dòng)、混合）2014/3/21上海譽(yù)方企業(yè)管理公司73成本分類 管理要求（科室、項(xiàng)目、病種等） 計(jì)入方式（直接、間接） 經(jīng)營(yíng)決策（機(jī)會(huì)、邊際、 沉沒、管理） 可控性（可控、不可控）醫(yī)院成本概念成本分類（一）按成本習(xí)性分類變動(dòng)成本（Variable Cost） 指成本總額隨相關(guān)總作業(yè)或數(shù)

42、量的變化，而呈等比例變化的成本。比例變動(dòng)成本階梯變動(dòng)成本固定成本（Fixed Cost） 指成本總額不會(huì)因相關(guān)總作業(yè)或數(shù)量水平的變化，而在既定期間內(nèi)保持不變的成本。受約束固定成本可裁量固定成本半變動(dòng)成本(混合成本)（Semi-Fixed Cost） 只隨成本動(dòng)因變化而變化，但不呈正比例變動(dòng)的成本74上海譽(yù)方企業(yè)管理公司成本分類（二）按成本歸屬標(biāo)的之分類直接成本（Direct Costs）與某成本標(biāo)的有關(guān)，并可用經(jīng)濟(jì)可行（成本有效性）的方法歸屬至成本標(biāo)的之成本，如人員工資、藥品費(fèi)、衛(wèi)生材料費(fèi)、低值易耗品等。間接成本（Indirect Costs）與某成本標(biāo)的有關(guān)，但不可用經(jīng)濟(jì)可行（成本有效性）的

43、方法歸屬至成本標(biāo)的之成本，如各種管理費(fèi)、共享設(shè)施、中央空調(diào)費(fèi)、水電費(fèi)等成本。75上海譽(yù)方企業(yè)管理公司成本分類（三）按成本責(zé)任歸屬分類可控成本：在某個(gè)部門或某個(gè)人的責(zé)任范圍內(nèi)能直接確定或控制的成本，如藥品費(fèi)、衛(wèi)生材料等；不可控成本：指某一特定部門無(wú)法直接掌握或不受某一特定部門服務(wù)量直接影響的成本，如分?jǐn)傎M(fèi)用。76上海譽(yù)方企業(yè)管理公司成本分類（三）可控成本按成本責(zé)任歸屬分類可控制成本的項(xiàng)目：通常為直接成本 用人費(fèi)用：主治醫(yī)生、住院醫(yī)生、護(hù)理人員、技術(shù)人員、行政人員 變動(dòng)成本：計(jì)價(jià)藥品、不計(jì)價(jià)藥品、計(jì)價(jià)材料、不計(jì)價(jià)材料 固定成本：折舊、消耗品、雜項(xiàng)購(gòu)置、公務(wù)費(fèi)用、洗滌費(fèi)、管理費(fèi)用等77上海譽(yù)方企業(yè)管理公司成本分類（三）不可控成本不可控成本項(xiàng)目： 變動(dòng)成本：水費(fèi)、電費(fèi)、蒸汽費(fèi) 固定成本：維保費(fèi)、修繕費(fèi)、中央空調(diào)費(fèi)、清潔費(fèi)、科室行政費(fèi)、教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)、醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)、藥劑調(diào)配費(fèi)、其他 管理費(fèi)用 科研費(fèi)用 教學(xué)費(fèi)用78上海譽(yù)方企業(yè)管理公司成本 數(shù)量 損益圖400350300250200150100500-50-100數(shù)量金額虧損