項(xiàng)目化管理之道XXXX0807

1、項(xiàng)目化管理報(bào)告人：符蓉芳11.1 項(xiàng)目管理 是怎樣的一門(mén)課程？1.2 為什么有人會(huì)錯(cuò)誤的認(rèn)為 項(xiàng)目管理 就是 工程 或 建筑管理呢？1、導(dǎo)言：打開(kāi)幾個(gè)?2探討：如何在期望的時(shí)間內(nèi)、在既定的資源約束下，把一件獨(dú)特（或突發(fā)）的事務(wù)一次搞定的學(xué)問(wèn)。項(xiàng)目管理關(guān)注：事前規(guī)劃與確認(rèn)； 事中執(zhí)行與監(jiān)控；事后驗(yàn)證與評(píng)價(jià)1.1項(xiàng)目管理 是怎樣的一門(mén)課程？注：將工作、生活上的事都當(dāng)做項(xiàng)目去執(zhí)行。3探討：如何在期望的時(shí)間內(nèi)、在既定的資源約束下，把一件獨(dú)特（或突發(fā)）的事務(wù)一次搞定的學(xué)問(wèn)。項(xiàng)目管理關(guān)注：事前規(guī)劃與確認(rèn)； 事中執(zhí)行與監(jiān)控；事后驗(yàn)證與評(píng)價(jià)1.1項(xiàng)目管理 是怎樣的一門(mén)課程？注：將工作、生活上的事都當(dāng)做項(xiàng)目去執(zhí)

2、行。4時(shí)間 成本效率指標(biāo)正確的做事方法執(zhí)行力四重限制 注：不出問(wèn)題就會(huì)成功范圍 質(zhì)量效果指標(biāo)做正確的事方向決策力四重限制時(shí)間 成本效率指標(biāo)正確的做事方向 執(zhí)行力范圍 質(zhì)量效果指標(biāo)做正確的事方向決策力不出問(wèn)題就會(huì)成功5時(shí)間 成本效率指標(biāo)正確的做事方法執(zhí)行力四重限制 注：不出問(wèn)題就會(huì)成功范圍 質(zhì)量效果指標(biāo)做正確的事方向決策力80/20 法則較少因素（關(guān)鍵小數(shù)）大部分問(wèn)題任何項(xiàng)目都會(huì)有不可性的方面，一個(gè)項(xiàng)目的論證一定要有可性報(bào)告和不可行性報(bào)告，然后決策！6項(xiàng)目管理起源于建筑。萬(wàn)里長(zhǎng)城、金字塔等被譽(yù)為世界項(xiàng)目管理的典范。上世紀(jì)80年代初，魯布革水電工程項(xiàng)目為了取得世行貸款，首次運(yùn)用項(xiàng)目管理理論，并且獲

3、得巨大成功（1987年人民日?qǐng)?bào)）。1987年11月。國(guó)家計(jì)委要求在建筑、工程等行業(yè)積極推廣魯布革工程式的“項(xiàng)目法”管理經(jīng)驗(yàn)。所以，有人會(huì)認(rèn)為項(xiàng)目管理就是工程管理，實(shí)際上這是人們的誤解，工程管理只是較早引入項(xiàng)目管理知識(shí)而已1.2 項(xiàng)目管理就是工程管理？7項(xiàng)目管理的發(fā)展歷程項(xiàng)目管理要有“系統(tǒng)思考，統(tǒng)籌安排”的核心指導(dǎo)思想8故事：一渠三得宋真宗丁渭三個(gè)問(wèn)題：取土？運(yùn)輸？垃圾處理？時(shí)代越發(fā)展進(jìn)步，分工越精細(xì)復(fù)雜，就越需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一，綜合思維也就越顯得重要。不同專(zhuān)業(yè)之間的傳統(tǒng)界限越來(lái)越模糊，橫斷學(xué)科 、交叉學(xué)科 、邊緣學(xué)科層出不窮，幾乎不存在與其他專(zhuān)業(yè)無(wú)任何聯(lián)系的、完全獨(dú)立的專(zhuān)業(yè)。這就要求人們把客觀世界看

4、作是有機(jī)聯(lián)系的整體，注重運(yùn)用綜合思維認(rèn)識(shí)事物 、現(xiàn)象和過(guò)程。92、重要理念2.1 什么是項(xiàng)目？2.2 什么是項(xiàng)目管理？2.3 什么是項(xiàng)目化的經(jīng)營(yíng)管理之道？102.1 什么是項(xiàng)目工作生活中的事務(wù)錯(cuò)綜復(fù)雜，大致可以分成兩類(lèi)：一類(lèi)是天天如此、不斷重復(fù)，看不到結(jié)束的日子。如公交車(chē)司機(jī)開(kāi)車(chē)。如每天的出納盤(pán)點(diǎn)，每天的應(yīng)收應(yīng)付等。我們稱(chēng)之為：常規(guī)業(yè)務(wù)。而另一類(lèi)，每次做的事務(wù)都有獨(dú)特性，且持續(xù)時(shí)間有限，達(dá)到目的就結(jié)束，只做一次，不再重復(fù)。比如；新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、新聞發(fā)布會(huì)、小餐廳與大飯?zhí)玫暮喜⒌?。我們稱(chēng)此類(lèi)事務(wù)之為：項(xiàng)目11對(duì)不同的事務(wù)，采用不同的管理模式常規(guī)業(yè)務(wù)穩(wěn)定、統(tǒng)一，機(jī)器作業(yè)代替人工作業(yè)12項(xiàng)目的定義美國(guó)項(xiàng)

5、目管理協(xié)會(huì)（PMI）Project Management Institute項(xiàng)目：為創(chuàng)造獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果而進(jìn)行的一次性工作。項(xiàng)目的基本特征：獨(dú)特性、一次性、逐漸完善性13特別強(qiáng)調(diào) 一項(xiàng)工作是項(xiàng)目還是常規(guī)業(yè)務(wù)并不取決于該項(xiàng)目工作本身，而是取決于做該項(xiàng)目的 人 的需要！如果你更看重它的 獨(dú)特性 和 一次性，它就是“項(xiàng)目”如果你更看重它與其他工作的相似性和重復(fù)性，它就是“常規(guī)業(yè)務(wù)” 周立波：有關(guān)系就沒(méi)關(guān)系；沒(méi)關(guān)系就有關(guān)系。142.2什么是項(xiàng)目管理？美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）Project Management Institute項(xiàng)目管理：將知識(shí)、技能、工具與技術(shù)運(yùn)用于各項(xiàng)項(xiàng)目之中，以達(dá)到項(xiàng)目的要

6、求。15西方：以事為本，關(guān)注技術(shù)、規(guī)則， 事人，對(duì)事不對(duì)人“以人為本”管仲講，東方文明的基礎(chǔ)，企業(yè)管理的軸心，是儒家思想的核心。所有的事圍繞人來(lái)辦。東方：以人為本，關(guān)注溝通、變通， 人事，對(duì)人不對(duì)事簡(jiǎn)單、直接橫批：看情況經(jīng)營(yíng)神秘16項(xiàng)目管理定義的挑戰(zhàn)上述定義 僅僅涉及到項(xiàng)目管理的技術(shù)層面，現(xiàn)代項(xiàng)目管理還應(yīng)包括 人性化層面還涉及到項(xiàng)目管理的科學(xué)層面，將知識(shí)、技能、工具與技術(shù)運(yùn)用于各項(xiàng)項(xiàng)目之中，以達(dá)到項(xiàng)目的要求。172.3項(xiàng)目化經(jīng)營(yíng)管理之道按規(guī)則、規(guī)律辦事 西方 文化核心：分 數(shù)字表達(dá) 形文化用規(guī)章制度約束行為，管住身，讓它不敢犯錯(cuò)（法家）富有創(chuàng)造性的行為（變通）東方文化核心：合文化表達(dá)象文化用道

7、德文化洗滌心靈，管住心，讓它不想犯錯(cuò)誤（儒家） 項(xiàng)目管理 = 科學(xué) + 藝術(shù)橫批“雙管齊下”18方圓之道人生當(dāng)方圓相融，隨方就圓；方是目標(biāo)，圓是路徑；方是原則，圓是變通；方是以不變應(yīng)萬(wàn)變，圓以萬(wàn)變應(yīng)不變；方是做人的脊梁，圓是處世的錦囊；方而不圓會(huì)處處碰壁，圓而不方則不知其可；立志如山是方，行道如水為圓；不如山不能堅(jiān)定，不如水不能曲達(dá)；在方中做人做事，在圓中自在歸真。道是永恒的，但道的內(nèi)容是隨著時(shí)代的變化而變化。193、項(xiàng)目范圍（Scope)管理項(xiàng)目范圍管理：確保項(xiàng)目成功地完成項(xiàng)目所需的全部工作。范圍規(guī)劃：制定項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃的過(guò)程。范圍定義：制定詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)。 重點(diǎn)：工作分解結(jié)構(gòu) WB

8、S范圍核實(shí)：難項(xiàng)目產(chǎn)出成果能否通過(guò)驗(yàn)收。范圍控制：控制項(xiàng)目范圍的變更。20工作分解結(jié)構(gòu)(WBS，Work breakdown stucture)西方寓言：你能吃得了一頭大象嗎？回答簡(jiǎn)單明了：能！把大象切成一口一塊的肉。工作分解結(jié)構(gòu)：將項(xiàng)目成果逐層分解成一系列易于完成的活動(dòng)。工作分解結(jié)構(gòu)：每向下分解一個(gè)層次就意味著對(duì)項(xiàng)目工作更詳盡的說(shuō)明213.1 WBS 的表達(dá)方式WBS 是常用的形式表達(dá)。樹(shù)狀的層次結(jié)構(gòu)圖（如圖3-1所示）鋸齒狀的列表形式（如圖3-2所示）矩陣式圖表（如圖3-3所示）22圖3-1 樹(shù)狀的層次結(jié)構(gòu)圖23圖3-2 鋸齒狀的列表形式寫(xiě)項(xiàng)目管理書(shū)1.準(zhǔn)備建議書(shū) 1.1 考察競(jìng)爭(zhēng)情況 1

9、.2.會(huì)計(jì)市場(chǎng)潛力 1.3.確定出版商2.做研究 2.1.文獻(xiàn)綜述 2.2.采訪(fǎng)專(zhuān)家 2.3.采訪(fǎng)項(xiàng)目經(jīng)理3.寫(xiě)文字內(nèi)容 3.1.寫(xiě)第一稿 3.2.修改 3.3.交給出版商 3.4.批準(zhǔn)編輯好的稿子4.開(kāi)發(fā)說(shuō)明圖表 4.1.草稿 4.2.終稿 4.3.待印刷的復(fù)印件5.索引 5.1.列出詞匯表 5.2.主控文檔 5.3.生成24圖3-3 矩陣式圖表253.2 WBS 分解的幾種思路基于“職能部門(mén)”進(jìn)行分解26基于“交付成果”進(jìn)行分解27基于“時(shí)間階段”進(jìn)行分解WBS解決該干什么，不該干什么，確定項(xiàng)目范圍，反映系統(tǒng)思考284.項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目進(jìn)度管理：為確保項(xiàng)目按時(shí)完成各項(xiàng)目標(biāo)所進(jìn)行的管理。活動(dòng)

10、定義：確定產(chǎn)生項(xiàng)目可交付成果的活動(dòng)?；顒?dòng)時(shí)間的估算：估算完成各計(jì)劃活動(dòng)的時(shí)間。活動(dòng)排序：確定各計(jì)劃活動(dòng)之間的依賴(lài)關(guān)系。 重點(diǎn)介紹：優(yōu)先順序圖法（PDM) 制訂進(jìn)度計(jì)劃介紹：關(guān)鍵路徑法（CPM)）控制進(jìn)度拖后的辦法時(shí)間管理四象限294.1優(yōu)先順序圖法 PDM(單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖)用方格或矩形表示活動(dòng)，并用表示依存關(guān)系的箭線(xiàn)，將活動(dòng)連接起來(lái)的一種網(wǎng)絡(luò)圖。 開(kāi)始ABCDEF結(jié)束WBS解決該干什么，不該干什么，確定項(xiàng)目范圍，反映系統(tǒng)思考。PDM解決先干什么后干什么，確定項(xiàng)目活動(dòng)順序，反映了統(tǒng)籌安排。30已識(shí)別的 活動(dòng) 和時(shí)間估算: 燉雞: 120分鐘 (A啟動(dòng)20分鐘, E燉雞100分鐘);電腦殺毒: 60

11、分鐘 (B啟動(dòng)10分鐘, F殺毒50分鐘);C手動(dòng)洗衣: 30分鐘; D 拖地: 15分鐘.要求: 對(duì)活動(dòng)進(jìn)行排序, 并制作優(yōu)先順序圖PDM.“家務(wù)項(xiàng)目”開(kāi)始A燉雞啟動(dòng)B電腦殺毒啟動(dòng)C手動(dòng)洗衣E燉雞F電腦殺毒結(jié)束D拖地邏輯？20分鐘邏輯？硬邏輯10分鐘30分鐘15分鐘硬邏輯軟邏輯50分鐘100分鐘硬邏輯：表示一前一后的客觀關(guān)系，必須不可顛倒。軟邏輯：表示順序可顛倒互換，主觀愿望安排。調(diào)整邏輯可以靈活應(yīng)對(duì)各沖突發(fā)與變革。備注: E, F稱(chēng)為消逝活動(dòng), 又稱(chēng)非工作時(shí)間任務(wù).311、 養(yǎng)成排序的習(xí)慣;2、 充分利用消逝活動(dòng),并列多做事情.如何快速提高時(shí)間效率?一定學(xué)會(huì)創(chuàng)造“消逝活動(dòng)”，比如自己3件很

12、重要的事領(lǐng)手可以通過(guò)“授權(quán)”“分包”等形式創(chuàng)造“消逝活動(dòng)”32利用”家務(wù)項(xiàng)目的數(shù)據(jù),持續(xù)計(jì)算:計(jì)算項(xiàng)目路徑導(dǎo)出:關(guān)鍵路徑CP （Criaical path)介紹:關(guān)鍵路徑法CPM（Criaical path method)4.2關(guān)鍵路徑法CPM（Criaical path method) 確定項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間最短的一種網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)最長(zhǎng)路徑?jīng)Q定了項(xiàng)目的最短工期關(guān)鍵路徑確保這第路線(xiàn)不延長(zhǎng) 確保工期想辦法縮短這條線(xiàn)33路徑:連接開(kāi)始活動(dòng)結(jié)束的連線(xiàn).路徑時(shí)間:把某條路徑上所有活動(dòng)的時(shí)間加和.關(guān)鍵路徑:網(wǎng)絡(luò)圖上所有路徑中持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)的路徑叫關(guān)鍵路徑.這條路徑的持續(xù)時(shí)間恰好就是完成這個(gè)項(xiàng)目所有活動(dòng)的理論上最短

13、時(shí)間.關(guān)鍵路徑的標(biāo)識(shí):通常用彩線(xiàn)、粗線(xiàn)、雙劃線(xiàn)等特殊符號(hào)表示.關(guān)鍵路徑法CPM341.關(guān)鍵路徑法：壓縮關(guān)鍵路徑的時(shí)間。2.趕工:通過(guò)追加資源來(lái)追趕進(jìn)度。只能對(duì)關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)趕工。趕工的結(jié)果往往是造成成本超標(biāo)。3.快速跟進(jìn):把串聯(lián)的工作改為并聯(lián)進(jìn)行4.減少工作內(nèi)容或工作項(xiàng)目;但不能影響項(xiàng)目的主要功能和總體目標(biāo).5外包:工作外包,但責(zé)任不包外.4.3.進(jìn)度拖后的控制辦法354.4時(shí)間管理四象限將主要精力放在不同象限的結(jié)局1事業(yè)有成2疲于奔命3勞而無(wú)功4碌碌無(wú)為36知止_定_靜_安_慮_得領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該重點(diǎn)做的七件事:（1）定方向（2）用干部（3）勤學(xué)習(xí)（4）分關(guān)系（5）建制度（6）塑文化（7）強(qiáng)體魄領(lǐng)

14、導(dǎo)為何又忙又累,反而不出業(yè)績(jī)?原因是接受了反授權(quán)，明明是下層的事，上級(jí)去做，這叫“不務(wù)正業(yè)”。解決方案： （1）倡導(dǎo)思考，第一，告訴員工碰到問(wèn)題，養(yǎng)成自我思考的習(xí)慣；第二，在思考的基礎(chǔ)上提出多方案并闡明自己的觀點(diǎn)和理由；第三，重要請(qǐng)示，要帶著問(wèn)題多方案和自己的建議去請(qǐng)示。這三步請(qǐng)示形成制度。（2）方案：引導(dǎo)思考，反“反授權(quán)”-授權(quán)（3）方案：逼迫思考，“反授權(quán)”秘密就是逃避責(zé)任。37項(xiàng)目質(zhì)量管理:確保項(xiàng)目完成 質(zhì)量要求 所進(jìn)行的管理.質(zhì)量規(guī)劃:要求?如何達(dá)到?質(zhì)量保證:對(duì)產(chǎn)生質(zhì)量的每個(gè)過(guò)程進(jìn)行保障.質(zhì)量控制:監(jiān)控項(xiàng)目的具體結(jié)果是否合乎要求，并找出消除不合格結(jié)果的方法。第5章 項(xiàng)目質(zhì)量管理385

15、.1 調(diào)查表:記錄、收集數(shù)據(jù)的一種好形式，其格式是多種多樣。5.2 排列圖 找出關(guān)鍵的少數(shù)（主要矛盾）5.3 因果圖 對(duì)關(guān)鍵少數(shù)不合格的因素進(jìn)行分析5.4 對(duì)策表 對(duì)不合格現(xiàn)象原因，提出整改措施，糾正就是治標(biāo)；糾正措施就是治本。5.5 控制圖 讓關(guān)鍵指標(biāo)處在受控狀態(tài)。5.6 流程圖 提供了項(xiàng)目的工作流程以及各活動(dòng)之間的相互聯(lián)系。能幫助項(xiàng)目預(yù)測(cè)在何處可能發(fā)生何種質(zhì)量問(wèn)題，據(jù)此制訂處理問(wèn)題的辦法。流程圖的常用符號(hào)表示。39項(xiàng)目成本管理：確保項(xiàng)目在預(yù)算內(nèi)完成各項(xiàng)目標(biāo)。資源規(guī)劃：什么？多少？怎樣獲取？成本估算：估算完成項(xiàng)目所需資源的總費(fèi)用。成本預(yù)算：確定每一個(gè)活動(dòng)的成本基準(zhǔn)。成本控制：控制項(xiàng)目預(yù)算的變

16、更。 介紹：凈值法EVM第六章項(xiàng)目成本管理40凈值法EVM一種將進(jìn)度（業(yè)績(jī)）和成本（代價(jià)）結(jié)合起來(lái)監(jiān)控項(xiàng)目績(jī)效的方法。何謂：凈值法（EVM）是績(jī)效考核法，不是財(cái)務(wù)考核法，作用是隨時(shí)監(jiān)控工作量與成本的關(guān)系41計(jì)劃價(jià)值（PV：planned value)截止到未來(lái)某個(gè)時(shí)點(diǎn)，計(jì)劃要完成的工作準(zhǔn)備花多少錢(qián)。即：計(jì)劃工作量的預(yù)算值。（計(jì)劃工作量準(zhǔn)備花多少錢(qián)）實(shí)際楊本（AC：actual cost)截止到某個(gè)時(shí)點(diǎn)，實(shí)際已經(jīng)花多少錢(qián)。即：所完成工作的實(shí)際支出成本。（實(shí)際花了多少錢(qián)）掙得價(jià)值（EV：earned value)截止到某個(gè)時(shí)點(diǎn)，實(shí)際已經(jīng)完成的工作掙得了多少預(yù)算。即：實(shí)際完成工作量的預(yù)算值。（實(shí)際工

17、作量應(yīng)該花多少）凈值法的三個(gè)重要概念：4271何謂項(xiàng)目干系人？72如何管理干系人？73如何管理不同需求種類(lèi)的干系人？74如何管理不同需求立場(chǎng)的干系人？75如何管理不同態(tài)度和影響力的干系人？第七章 項(xiàng)目干系人管理4371何謂項(xiàng)目干系人？72如何管理干系人？73如何管理不同需求種類(lèi)的干系人？74如何管理不同需求立場(chǎng)的干系人？75如何管理不同態(tài)度和影響力的干系人？第七章 項(xiàng)目干系人管理44項(xiàng)目干系人，就是與項(xiàng)目有關(guān)系的人。主要指以下兩種人自身利益深受項(xiàng)目成敗影響的個(gè)人或組織；由于掌握資源，能夠?qū)?xiàng)目或項(xiàng)目的結(jié)果施加影響的個(gè)人和組織。71何謂“項(xiàng)目干系人”？4572如何管理干系人？發(fā)現(xiàn)需求項(xiàng)目成功找出

18、項(xiàng)目干系人獲得支持使其高興滿(mǎn)足需求分清楚誰(shuí)是我們的朋友誰(shuí)是我們的敵人，這是革命成功的首要問(wèn)題。團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量。馬斯洛五個(gè)需求層次市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)46馬斯洛：5個(gè)需求層次54321神自我超越獸精神（貴名）物質(zhì)（富利）4773如何管理不同需求種類(lèi)的干系人？政府支持你不一定成功！政府不支持一定不成功！48項(xiàng)目干系人的利益是相互沖突的。如：房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的老板比較關(guān)注利潤(rùn)，業(yè)主比較關(guān)注進(jìn)度和質(zhì)量；想買(mǎi)房的人比較關(guān)注價(jià)格，當(dāng)時(shí)政府希望收取盡可能多的稅款；環(huán)保局希望盡量限制地產(chǎn)項(xiàng)目對(duì)環(huán)境造成的不利影響；而搬遷戶(hù)希望得到盡可能多的賠付；項(xiàng)目經(jīng)理則可能更關(guān)注自己通過(guò)這個(gè)項(xiàng)目能否升職。項(xiàng)目干系人的需求具有沖突性

19、49面對(duì)沖突的干系人需求，項(xiàng)目經(jīng)理只能進(jìn)行權(quán)衡，盡可能的使主要干系人滿(mǎn)意。項(xiàng)目管理不可能是所有的項(xiàng)目干系人都絕對(duì)滿(mǎn)意，只能是在項(xiàng)目投入限度內(nèi)達(dá)到相對(duì)滿(mǎn)意。所以說(shuō)項(xiàng)目管理是一種殘缺的美。項(xiàng)目干系人需求的權(quán)衡50借助天使，讓魔鬼閉嘴。74如何管理不同需求立場(chǎng)的干系人？項(xiàng)目順利前進(jìn)的方向堅(jiān)決反對(duì)較積極參與無(wú)所謂不積極支持反對(duì)中間力量5175如何管理不同態(tài)度和影響力的干系人？ 影響力態(tài)度大或較小小或較小積極繼續(xù)取得支持繼續(xù)取得支持，并設(shè)法提高影響力中立做轉(zhuǎn)變工作，爭(zhēng)取支持適當(dāng)做轉(zhuǎn)變工作或忽略不管消極做轉(zhuǎn)變工作，轉(zhuǎn)變不成，則會(huì)削弱其影響力防止影響力擴(kuò)大或忽略不管團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量5281 職能型 組

20、織82 項(xiàng)目型 組織83 矩陣型 組織84 項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理角色的比較85 項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng) 第8章項(xiàng)目組織與項(xiàng)目經(jīng)理53 這是一種比較傳統(tǒng)的組織模式。組織內(nèi)部按職能，專(zhuān)業(yè)劃分成若干部門(mén)，項(xiàng)目只有按職能劃分成若干個(gè)子項(xiàng)目分配到各個(gè)職能部門(mén)中，依靠各職能部門(mén)相互配合完成。81 職能型 組織結(jié)構(gòu) 82項(xiàng)目型 組織結(jié)構(gòu) 為了完成一個(gè)項(xiàng)目，單獨(dú)成立一個(gè)部門(mén)，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目有完全的控制權(quán)力。83矩陣型 組織充分利用職能式組織和項(xiàng)目式，組織的優(yōu)點(diǎn)：同時(shí)盡量避免它們的缺點(diǎn)而形成一種組織模式。54項(xiàng)目經(jīng)理 與 職能經(jīng)理84項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理角色的比較5585項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)項(xiàng)目管理再實(shí)踐項(xiàng)目管理再培訓(xùn)項(xiàng)目經(jīng)理大

21、學(xué)教育3-5年項(xiàng)目實(shí)踐項(xiàng)目助理經(jīng)理高級(jí)項(xiàng)目管理再實(shí)踐高級(jí)再培訓(xùn)大型案例研究項(xiàng)目包管理高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理CPO首席項(xiàng)目官5691探討：當(dāng)兔子不睡覺(jué)時(shí)烏龜該怎么取勝？92從周易思想談如何在PK中獲勝第9章“勢(shì)”在必得57“龜兔賽跑”的“現(xiàn)代版”靠體力和毅力，還是靠智力和外力？當(dāng)個(gè)體能量發(fā)揮極致亦不能取勝時(shí)，就要考慮借助外部力量了。日月星辰，風(fēng)云水火，萬(wàn)物萬(wàn)象皆可為兵。敵進(jìn)我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追。91探討：當(dāng)兔子不睡覺(jué)時(shí)烏龜該怎么取勝？58得其時(shí) 時(shí)間當(dāng)其位 平臺(tái)、空間人和諧 人際關(guān)系92從周易思想談如何在PK中獲勝59101溝通簡(jiǎn)易模型102溝通實(shí)現(xiàn)方式103增進(jìn)溝通效果104溝通沖突處理第

22、10章項(xiàng)目溝通管理60101溝通簡(jiǎn)易模型傳遞者欲表意圖編碼傳遞信息干擾信道接收信息解碼接收者感知信息傳遞反饋接受反饋61102溝通實(shí)現(xiàn)方式溝通語(yǔ)言溝通非語(yǔ)言溝通口頭書(shū)面身體語(yǔ)言溝通副語(yǔ)言溝通物體的操縱身體動(dòng)作姿態(tài)服飾儀態(tài)空間位置621031 提高溝通的技巧1032 有效溝通的忠告103增進(jìn)溝通效果631贊美對(duì)方這個(gè)世界上的人，幾乎沒(méi)有不吃表?yè)P(yáng)的，學(xué)會(huì)贊美，將使你在溝通中一帆風(fēng)順。不要怕人說(shuō)拍馬屁，只要表?yè)P(yáng)的內(nèi)容屬實(shí)就沒(méi)問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)與工人一樣都是人，員工需要激勵(lì)，領(lǐng)導(dǎo)同樣需要激勵(lì)。2移情入景，既設(shè)計(jì)一個(gè)對(duì)現(xiàn)實(shí)有借鑒意義的場(chǎng)景，進(jìn)行情景教育。例如，燕昭王千金買(mǎi)死馬，就是為了表達(dá)一個(gè)信息；死馬尚值千金

23、，何況活馬？趙高于秦庭指鹿為馬，給人的信是：我的意志不可違。3輕松幽默 幽默既是通向和諧對(duì)話(huà)的臺(tái)階和跳板，又是化解沖突、窘境、惡意挑釁的靈丹妙藥。一個(gè)全班最丑的女孩走上競(jìng)選班花的講臺(tái)，對(duì)臺(tái)下的女同學(xué)們說(shuō)：“請(qǐng)把這一票投給我吧，數(shù)年以后你們就可以指著我對(duì)你們的男朋友說(shuō)，瞧，我比班花還漂亮。于是，她以全票當(dāng)選。幽默可能創(chuàng)造奇跡。4袒胸露懷雙黍不設(shè)防戰(zhàn)術(shù)，意在向人們明確表示放棄一切防備，誠(chéng)懇待人。如：敬禮、握手、作揖都是為了向溝通對(duì)方表明手中沒(méi)有武器。5求同存異 又稱(chēng)最大公約戰(zhàn)術(shù)。人們只要找到共同點(diǎn)，就能解決沖突。比如：兩口子吵架，一句“為了孩子”相擁各解；兩價(jià)目員工爭(zhēng)執(zhí)不休，一句“都是為了工作”握

24、手言和。6深入淺出 能夠用通俗的語(yǔ)言闡明一個(gè)很復(fù)雜深?yuàn)W道理是一種本事，是真正的高手。股神巴菲特在總結(jié)自己成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)說(shuō)：在別人貪婪的時(shí)候恐懼，在別人恐懼時(shí)貪婪。柳傳志把組織的功能比作：瞎子背瘸子 1031提高溝通的技巧641充分認(rèn)識(shí)并理解項(xiàng)目關(guān)系之間的差異，設(shè)法以他們能夠接受的方式、方法進(jìn)行溝通2把要主項(xiàng)目關(guān)系人整合在項(xiàng)目目標(biāo)之下，避免各自為政。3項(xiàng)目工作的參與者應(yīng)該受過(guò)一定的項(xiàng)目管理教育4如果溝通中出現(xiàn)問(wèn)題，要首先從自己方面找原因5注重信息反饋6我們+你們=咱們（人與人的許式?jīng)_突裨上是系統(tǒng)之爭(zhēng)）7有效溝通，要有利他心。如果實(shí)在找不出一點(diǎn)對(duì)實(shí)施者的好處，就要不派他去做。8有效溝通，要有喜悅心，最

25、忌諱的就是一臉?biāo)老啵肋h(yuǎn)不要做氣氛和情緒的污染者，永遠(yuǎn)不要破場(chǎng)的事。9有效溝通，要有隨意心，亞心為惡，只要處在亞心狀態(tài)，就可能惡語(yǔ)傷人。所以，心態(tài)不好時(shí)，應(yīng)馬上調(diào)整。10有效溝通，要有同理心，認(rèn)同別人，更容易肯定自己。11有效溝通要有包容心，包容別人就要善待自己。12有效溝通，要把注意力放在結(jié)果上，而不情緒上，會(huì)溝通的人用行為控制情緒，會(huì)不溝通的人用情緒控制行為。13一個(gè)人鼓掌的速度會(huì)影響他成功的速度，一個(gè)不愿意為別人鼓掌喝彩的人便已經(jīng)是癡呆的開(kāi)始。1032對(duì)有效溝通的幾點(diǎn)忠告65104 解決沖突的二維模型圖雙贏雙輸66111辯證地看待風(fēng)險(xiǎn)112風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別113風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估114風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)第11章 項(xiàng)

26、目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估辯證地看待風(fēng)險(xiǎn)67111辯證地看待風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)（危機(jī)）=危險(xiǎn)+機(jī)會(huì)禍兮，福之所倚；福兮，禍之所伏。-道德經(jīng)58篇68過(guò)程跟蹤分析法：這是識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)最簡(jiǎn)單也最衫的方法，召開(kāi)一個(gè)全體楊員會(huì)議，把項(xiàng)目的商務(wù)模式和運(yùn)行流程圖畫(huà)出來(lái)，讓大家跟蹤流程的每一個(gè)環(huán)節(jié)，展開(kāi)充分討論，看什么地方可能發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)生什么樣的風(fēng)險(xiǎn)。頭腦風(fēng)暴法：采取地毯式排雷方法，按照風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)，從自然風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)等領(lǐng)域依次討論一番。文件審查：對(duì)與項(xiàng)目有關(guān)的文件進(jìn)行審查。核對(duì)表分析：可根據(jù)歷史資料，以往類(lèi)似項(xiàng)目所積累的知識(shí)，以及其他信息著手制定核對(duì)表。假設(shè)分析：是檢驗(yàn)

27、 假設(shè)是否成立的一種技術(shù)。訪(fǎng)談：通過(guò)訪(fǎng)問(wèn)有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目參與者、利害關(guān)系者或某項(xiàng)問(wèn)題的專(zhuān)家，可以識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。德?tīng)柗萍夹g(shù)：風(fēng)險(xiǎn)專(zhuān)家以匿名方式參與風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別活動(dòng)。問(wèn)卷答案交回并匯總后，隨即在專(zhuān)家中傳閱，請(qǐng)他們進(jìn)一步修改意見(jiàn)，多輪之后，專(zhuān)家就會(huì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)基本形成一致意見(jiàn)。112風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別691概率影響評(píng)定矩陣（定性）2風(fēng)險(xiǎn)綜合評(píng)估法（定量）3盈虧平衡點(diǎn)分析（定量）4蒙特卡洛模擬法（定量）5三點(diǎn)估算法（定量）6期望貨幣值法（定量）7決策樹(shù)法（定量）113風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估701概率/影響 評(píng)定矩陣(威脅） 影響 風(fēng)險(xiǎn)概率0.1很小0.3較小0.5一般0.7較大0.9很大0.9很大0.090.270.450.630.810.7

28、較大0.070.210.350.490.630.5一般0.050.150.250.350.450.3較小0.030.090.150.210.270.1很小0.010.030.050.070.09低風(fēng)險(xiǎn)0.01-0.09中風(fēng)險(xiǎn)0.15-0.27高風(fēng)險(xiǎn)0.35-0.8171風(fēng)險(xiǎn)是一種綜合現(xiàn)象，為了更有效地進(jìn)行對(duì)比和溝通，我們需要設(shè)立多指標(biāo)的綜合風(fēng)險(xiǎn)值，在下圖“級(jí)差量化表”中，我們?nèi)×孙L(fēng)險(xiǎn)量化的三個(gè)最重要的指標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率（P） 根據(jù)概率大小分為10個(gè)等級(jí)，概率越高等級(jí)越高風(fēng)險(xiǎn)危害程序（S）根據(jù)造成損失大小為10個(gè)等級(jí)，損害越大等級(jí)越高風(fēng)險(xiǎn)可檢測(cè)性（D)根據(jù)驗(yàn)測(cè)能力分為10個(gè)等級(jí)，可檢測(cè)性越弱等級(jí)

29、越高2風(fēng)險(xiǎn)綜合評(píng)估法72發(fā)生概率（P)危害程度（S)難測(cè)能力（D)等級(jí)幾乎可以確定 1/2可終止項(xiàng)目，無(wú)預(yù)兆絕對(duì)不可能10幾率極高 1/3可終止項(xiàng)目，有預(yù)兆幾乎不可能9高 1/8極其嚴(yán)重，客戶(hù)憤怒可能性很小8較高 1/20嚴(yán)重，客戶(hù)非常不滿(mǎn)非常低7中等 1/80中等，客戶(hù)不滿(mǎn)低6較低 1/400輕，客戶(hù)略有微詞中等5偶爾發(fā)生 1/2000極輕，客戶(hù)可察覺(jué)到中等偏高4低 1/15000微小，個(gè)別客戶(hù)可察覺(jué)高3低 1/150000極微，客戶(hù)察覺(jué)不到非常高2不可能發(fā)生 1/500000沒(méi)有不良后果幾乎可能確定1風(fēng)險(xiǎn)的級(jí)差量化表73將一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)所獲得的三個(gè)指標(biāo)相乘，就可以求出它的綜合風(fēng)險(xiǎn)值。已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)概

30、率（P)危害（S)可測(cè)（D)RPN流行性感冒825120非典型肺炎287112飛機(jī)失事298144汽車(chē)事幫565150 對(duì)比一下上述風(fēng)險(xiǎn)綜合值，也許你會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn)，一些我們習(xí)慣認(rèn)為的重大風(fēng)險(xiǎn)并不如我們想象得那樣嚴(yán)重。如：非典的風(fēng)險(xiǎn)小于普通的流感；坐飛機(jī)遠(yuǎn)比開(kāi)車(chē)更安全。 這充分說(shuō)明：使用單一指標(biāo)去描述和對(duì)比風(fēng)險(xiǎn)，很容易造成錯(cuò)覺(jué)。743. 盈虧平衡點(diǎn)分析75 盈虧平衡點(diǎn)分析1價(jià)格盈虧平衡點(diǎn)，即在計(jì)劃產(chǎn)量基礎(chǔ)上，單位售價(jià)的底線(xiàn)；2產(chǎn)量盈虧平衡點(diǎn)，即在計(jì)劃價(jià)格基礎(chǔ)上，產(chǎn)品生產(chǎn)量的底經(jīng)值；3固定成本盈虧平衡點(diǎn)，即在上述計(jì)劃產(chǎn)量和價(jià)格基礎(chǔ)上，固定成本的上限量。764.蒙特卡羅模擬法 利用從可能成本和持續(xù)時(shí)

31、間的概率分布隨機(jī)選取取的數(shù)據(jù)，計(jì)算或 多次重復(fù) 計(jì)算項(xiàng)目 費(fèi)用或 項(xiàng)目進(jìn)度，以便計(jì)算出 項(xiàng)目總費(fèi) 用或完成日期的可能分布的一種技術(shù)。775.三點(diǎn)估算三點(diǎn)估算是在確定三種估算的基礎(chǔ)上做出的。A最樂(lè)觀B最可能C最悲觀公式：（A+4B+C）/6標(biāo)準(zhǔn)差：（C-A）/6786期望貨幣值分析單位：萬(wàn)797.決策樹(shù)分析80114風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì) 分散風(fēng)險(xiǎn)型轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)型降低風(fēng)險(xiǎn)型緩解風(fēng)險(xiǎn)型承受風(fēng)險(xiǎn)型分散風(fēng)險(xiǎn)型811.分散風(fēng)險(xiǎn)型 分散壓力可以在空間上實(shí)施，如：把一個(gè)大風(fēng)險(xiǎn)分解后各個(gè)擊破。也可以在時(shí)間上實(shí)施，如：把一個(gè)集中的危機(jī)分階段化解，使風(fēng)險(xiǎn)的一次性沖擊力得以降低。2.轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)型 例如，當(dāng)你無(wú)法完成任務(wù)時(shí)，可將部分訂單

32、包給其他承包商完成。3.降低風(fēng)險(xiǎn)型 主要思路是通過(guò)其他額外措施來(lái)彌補(bǔ)風(fēng)險(xiǎn)損失。例如，產(chǎn)品外銷(xiāo)不暢轉(zhuǎn)為內(nèi)銷(xiāo)。既然風(fēng)險(xiǎn)的損失已經(jīng)不可避免，就想盡一切辦法，能撈回多少算多少。4.緩解風(fēng)險(xiǎn)型 主要思路是采取緩沖手段為解決問(wèn)題爭(zhēng)取和條件。例如，當(dāng)公司與客戶(hù)發(fā)生沖突的時(shí)候，不要激化矛盾，而應(yīng)當(dāng)安撫客戶(hù)，以免擴(kuò)大事態(tài)，為解決沖突創(chuàng)造一個(gè)寬松和諧的氣氛。5.承受風(fēng)險(xiǎn)型 這是沒(méi)有辦法的辦法，既然風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)法應(yīng)對(duì)，只能硬著頭皮頂過(guò)去。6.限制風(fēng)險(xiǎn)型 把必然降臨的損失限制在局部范圍，避免造成全局潰爛。82第12章 項(xiàng)目生命期管理 項(xiàng)目是一次性的任務(wù)，因而它是有起點(diǎn)和終點(diǎn)的，項(xiàng)目通常都會(huì)經(jīng)辦啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行與監(jiān)控、收尾與

33、后評(píng)價(jià)等階段，人們通常把這一先后銜接的各階段合在一起稱(chēng)為 項(xiàng)目生命期 。8312.1 項(xiàng)目啟動(dòng)階段的工作需求分析：識(shí)別并確認(rèn)項(xiàng)目發(fā)起人的項(xiàng)目需求（目的）。提出方案：提出多種解決方案（手段）。方案論證：對(duì)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、資源、組織、運(yùn)營(yíng)、法令法規(guī)等方面的可行性進(jìn)行全面調(diào)查和分析。方案選擇：從眾多滿(mǎn)足需求的方案中選擇最佳方案。發(fā)布項(xiàng)目章程，確定項(xiàng)目目標(biāo)，任命項(xiàng)目經(jīng)理。啟動(dòng)儀式。如誓師大會(huì)、開(kāi)幕式等。84思維決定行為縱向：因?yàn)樗?現(xiàn)象方案橫向：?jiǎn)栴}-多方案-認(rèn)證-選優(yōu) 蠻干科學(xué)8512.2 項(xiàng)目計(jì)劃階段的工作項(xiàng)目計(jì)劃期間 要回答以下基本問(wèn)題應(yīng)該做什么？不應(yīng)該做什么？先做什么，后做什么，何時(shí)做？何時(shí)停？動(dòng)用多資源去做？做到什么程度？怎樣驗(yàn)收？如何組織？派誰(shuí)去做？所需要的資源怎樣獲得？有哪些風(fēng)險(xiǎn)，如何應(yīng)對(duì)？有哪些干系人？信息如何溝通？整體如何運(yùn)作協(xié)調(diào)？86事先不做計(jì)劃（準(zhǔn)備）的人，就是計(jì)劃（準(zhǔn)備）失敗的人出發(fā)！8712.3 項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中應(yīng)該做的工作項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建：取得完成項(xiàng)目所需的人力資源。實(shí)施質(zhì)量保證：通過(guò)實(shí)施質(zhì)量計(jì)劃中的系統(tǒng)