半導體存儲器公司合作戰(zhàn)略方案

1、泓域/半導體存儲器公司合作戰(zhàn)略方案半導體存儲器公司合作戰(zhàn)略方案xx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112280128 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112280128 h 2 HYPERLINK l _Toc112280129 二、 面臨的機遇與挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc112280129 h 7 HYPERLINK l _Toc112280130 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112280130 h 9 HYPERLINK l _Toc112280131 四、 公司基本情況 PAGEREF _Toc1122801

2、31 h 9 HYPERLINK l _Toc112280132 五、 戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型與主要形式 PAGEREF _Toc112280132 h 10 HYPERLINK l _Toc112280133 六、 合作戰(zhàn)略的競爭風險 PAGEREF _Toc112280133 h 15 HYPERLINK l _Toc112280134 七、 并購的類型 PAGEREF _Toc112280134 h 17 HYPERLINK l _Toc112280135 八、 并購的歷史 PAGEREF _Toc112280135 h 18 HYPERLINK l _Toc112280136 九、 戰(zhàn)略聯(lián)盟

3、PAGEREF _Toc112280136 h 19 HYPERLINK l _Toc112280137 十、 收購 PAGEREF _Toc112280137 h 21 HYPERLINK l _Toc112280138 十一、 戰(zhàn)略管理的過程 PAGEREF _Toc112280138 h 22 HYPERLINK l _Toc112280139 十二、 戰(zhàn)略管理的層次 PAGEREF _Toc112280139 h 28 HYPERLINK l _Toc112280140 十三、 國際化戰(zhàn)略的歷程 PAGEREF _Toc112280140 h 31 HYPERLINK l _Toc11

4、2280141 十四、 項目簡介 PAGEREF _Toc112280141 h 34 HYPERLINK l _Toc112280142 十五、 法人治理結構 PAGEREF _Toc112280142 h 38 HYPERLINK l _Toc112280143 十六、 組織機構、人力資源分析 PAGEREF _Toc112280143 h 52 HYPERLINK l _Toc112280144 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112280144 h 53產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析統(tǒng)籌謀劃全省人口分布、經(jīng)濟布局、國土開發(fā)和城鎮(zhèn)化發(fā)展，深入實施“龍頭昂起、兩翼齊飛、蘇區(qū)振興、綠色崛起”區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)

5、略，著力構建“一核兩帶一板塊”區(qū)域布局，推動形成各具優(yōu)勢、融合互動、多點支撐、競相發(fā)展的經(jīng)濟板塊。深入推進昌九一體化按照“做強南昌、做大九江、昌九一體、龍頭昂起”總要求，全面提升昌九整體實力和發(fā)展活力，構建我省對接“一帶一路”、長江經(jīng)濟帶的核心區(qū)，引領帶動全省發(fā)展升級。強化昌九核心引領作用深入實施打造南昌核心增長極戰(zhàn)略，加強與周邊地區(qū)空間規(guī)劃、公共交通、產(chǎn)業(yè)體系、體制機制等銜接，著力構建南昌大都市區(qū)，進一步輻射帶動撫州、宜春、新余、上饒、鷹潭等部分區(qū)域發(fā)展。全面推進九江新一輪沿江開放開發(fā)，加快九江中心城區(qū)與沿江縣城聯(lián)動發(fā)展，優(yōu)化、集約開發(fā)港口資源，強化沿江產(chǎn)業(yè)協(xié)作，著力打造我省對接融入長江經(jīng)濟

6、帶的重要門戶。聚焦聚力昌九新區(qū)建設，系統(tǒng)推進全面創(chuàng)新改革試驗，引導高端要素向昌九新區(qū)集聚，形成支撐昌九一體發(fā)展和對接國家戰(zhàn)略的“引擎”。推動產(chǎn)業(yè)競合發(fā)展準確把握昌九產(chǎn)業(yè)發(fā)展定位，支持南昌優(yōu)先培育發(fā)展高新技術產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)業(yè)高端環(huán)節(jié)，推動九江優(yōu)先集聚發(fā)展重化工業(yè)和優(yōu)勢制造業(yè)，加快形成以戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)為主導的各具特色、各有側重的新型產(chǎn)業(yè)體系。支持建立昌九產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，加強航空、汽車、電子信息、生物醫(yī)藥等制造業(yè)協(xié)作，推動旅游、物流、金融、服務外包、健康養(yǎng)老等現(xiàn)代服務業(yè)融合，共建現(xiàn)代生態(tài)農(nóng)業(yè)品牌和服務體系，努力打造全國重要的新型工業(yè)化基地、中部地區(qū)重要的現(xiàn)代服務業(yè)集聚區(qū)和現(xiàn)代特色農(nóng)業(yè)集聚區(qū)。全面實現(xiàn)一體化發(fā)展全

7、面形成昌九一體的綜合交通體系，加快昌九大道、昌九客專等重大項目建設，建設暢通高效、無縫對接的快速通道，加強南昌等內(nèi)河港口與九江沿江港口對接，完善港口物流和集疏運體系。積極推動創(chuàng)新資源合理流動，加快實現(xiàn)教育、醫(yī)療資源共享、社?；ネ?，建設一批科技創(chuàng)新、公共服務領域合作平臺。推動大氣、水污染治理聯(lián)防聯(lián)控，共同開展生態(tài)功能重要區(qū)域保護與建設。構建一體化治安防控體系，加強防災減災和應急管理協(xié)作，建設“平安昌九”。著力提升自我發(fā)展能力強化贛州在“蘇區(qū)振興”戰(zhàn)略中的核心引領作用，充分發(fā)揮其在對接珠三角中的橋頭堡作用，以主攻工業(yè)為強動力，加快建設贛州都市區(qū)，集聚發(fā)展“瑞興于”經(jīng)濟振興試驗區(qū)、“三南”加工貿(mào)易承

8、接示范地，形成“一核兩區(qū)”引領、全面振興發(fā)展的新格局。以吉泰走廊為重點，推動“五化”協(xié)調發(fā)展示范區(qū)建設，打造產(chǎn)城融合、城鄉(xiāng)一體的重要增長帶。支持撫州沿向莆線優(yōu)化生產(chǎn)力布局，深入推進昌撫一體化和贛閩開放合作。實施基礎設施提升工程，加快建設一批?；A、管長遠重大項目。實施特色產(chǎn)業(yè)培育工程，打造千億產(chǎn)業(yè)、培育百億企業(yè)。實施重點平臺集聚提升工程，統(tǒng)籌推進30個重點平臺建設，促進平臺差異發(fā)展。全面解決突出民生問題圍繞蘇區(qū)同步小康目標，集中力量打好羅霄山連片特困地區(qū)扶貧攻堅戰(zhàn)，加大精準脫貧推進力度，盡早消除蘇區(qū)絕對貧困現(xiàn)象。繼續(xù)推進農(nóng)村危房改造、農(nóng)村飲水安全、農(nóng)村電網(wǎng)改造、農(nóng)村道路建設等重點民生工程，提前

9、解決好突出民生問題。加快提升基本公共服務水平，優(yōu)先發(fā)展教育，完善低保、大病保險和城鄉(xiāng)醫(yī)療救助等保障制度，落實更加積極的就業(yè)創(chuàng)業(yè)政策，切實增強縣鄉(xiāng)醫(yī)療能力，使蘇區(qū)基本公共服務水平接近或達到全國平均水平。落實和完善各項扶持政策用足用好各項優(yōu)惠政策，重點推動涉及長遠發(fā)展重大項目落地。促進贛東贛西“兩翼齊飛”進一步優(yōu)化沿滬昆線“兩翼”生產(chǎn)力布局，積極支持贛東、贛西區(qū)域板塊發(fā)揮優(yōu)勢、壯大實力，促進贛東、贛西內(nèi)部融合、雙向發(fā)展，打造充滿活力、特色鮮明的重要增長帶。全面提升贛東開放合作水平充分發(fā)揮上饒、景德鎮(zhèn)、鷹潭區(qū)位優(yōu)勢，加快大通關服務體系建設，強化與長三角、海西經(jīng)濟區(qū)全方位合作對接，探索發(fā)展“飛地經(jīng)濟”

10、，吸引新材料、新能源、航空制造、節(jié)能環(huán)保等新興產(chǎn)業(yè)集聚，打造中部地區(qū)重要的產(chǎn)業(yè)轉移承接示范區(qū)。加快贛東旅游一體化發(fā)展，推進資源共享、客源互動、品牌共建、市場齊管，加快建設贛東旅游精品圈，推動設立跨省無障礙旅游區(qū)，打造全國著名的文化生態(tài)旅游地。促進農(nóng)業(yè)開放，建設一批特色農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)和加工基地、農(nóng)業(yè)合作示范基地、農(nóng)產(chǎn)品出口基地，打造沿海地區(qū)優(yōu)質農(nóng)產(chǎn)品供應基地。加快贛西經(jīng)濟轉型升級步伐充分發(fā)揮新余、宜春、萍鄉(xiāng)特色產(chǎn)業(yè)基礎優(yōu)勢，加快建設動力儲能電池、新材料、生物醫(yī)藥、新能源汽車、裝備制造等新興產(chǎn)業(yè)基地，提升鋼鐵、煤炭、建材、鹽化等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新能力和市場競爭力，構建產(chǎn)業(yè)轉型升級示范區(qū)。著力建設“新宜萍”城

11、鎮(zhèn)密集帶，建設跨行政區(qū)轉型合作試驗區(qū)，加快贛西一體化發(fā)展，促進與長株潭城市群全面深化合作，打造新型城鎮(zhèn)化先行區(qū)。加快完成贛西工業(yè)園區(qū)循環(huán)化改造，推進資源枯竭型城市、城市礦產(chǎn)等建設，加快建設昌銅生態(tài)經(jīng)濟帶，開展袁河全流域生態(tài)環(huán)境整治試點，打造“兩型”社會綜合改革試驗區(qū)。面臨的機遇與挑戰(zhàn)1、面臨的機遇（1）政府大力支持行業(yè)發(fā)展，不斷加大投入力度集成電路產(chǎn)業(yè)是我國國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的戰(zhàn)略性、基礎性和先導性產(chǎn)業(yè)。而半導體存儲器作為集成電路產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，對電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展以及國家信息安全都有十分重要的意義。因此，從經(jīng)濟發(fā)展與信息安全保護兩方面出發(fā)，發(fā)展國內(nèi)存儲器行業(yè)具有十分深遠的意義。近年國家出臺

12、了多項支持政策，同時還成立了國家集成電路產(chǎn)業(yè)投資基金，為國內(nèi)半導體存儲器行業(yè)發(fā)展提供支持。國家集成電路產(chǎn)業(yè)投資基金二期股份有限公司于2021年9月投資佰維存儲，成為公司的第二大股東。自2015年起，大力發(fā)展存儲器行業(yè)已上升為國家戰(zhàn)略，中國企業(yè)開始逐步填補主流存儲器領域中的技術研發(fā)和生產(chǎn)空白，產(chǎn)業(yè)鏈日趨完善，發(fā)展機遇巨大。（2）快速增長的市場需求近年來，受益于計算機、通信和消費電子以及物聯(lián)網(wǎng)、車聯(lián)網(wǎng)、云計算等新興領域的發(fā)展，存儲器需求迅速增長。新摩爾定律表明，全球新增數(shù)據(jù)量每18個月翻一翻，數(shù)據(jù)存儲需求與日俱增。2019年全球存儲市場規(guī)模已超過1,000億美元。下游消費級、企業(yè)級與工業(yè)級存儲器需

13、求的持續(xù)增長帶動了半導體存儲器行業(yè)的快速發(fā)展。2、面臨的挑戰(zhàn)（1）原材料價格波動大半導體存儲器產(chǎn)品的原材料價格波動較大，主要是市場供需的變化導致。短期上看，存儲晶圓供給相對固定，這主要是因為存儲晶圓的制造要求極高，投資巨大，全球廠商較少，擴產(chǎn)周期長，產(chǎn)能主要集中于三星、美光、SK海力士、鎧俠、西部數(shù)據(jù)、長江存儲、合肥長鑫等幾大晶圓制造廠，導致了晶圓的生產(chǎn)產(chǎn)能相對剛性；而存儲晶圓的下游市場，電子產(chǎn)品需求變動較快，造成存儲晶圓的供需出現(xiàn)暫時性或結構性的緊缺或過剩，導致存儲晶圓的價格處于不斷變動的過程中，行業(yè)內(nèi)相關企業(yè)的成本會隨之變動，進而帶來一定的不利因素。（2）全行業(yè)技術更迭快集成電路行業(yè)產(chǎn)品技

14、術更新?lián)Q代速度較快，產(chǎn)品的生命周期較短，所以一方面需要行業(yè)內(nèi)企業(yè)能夠準確地把握市場的最新發(fā)展動態(tài)，爭取先入市場；另一方面在技術產(chǎn)品更新的過程中需要有較強的研發(fā)實力，如果產(chǎn)品開發(fā)周期過長，將導致市場份額的丟失，甚至因跟不上新技術的更迭而被淘汰，帶來一定的發(fā)展風險。（3）國內(nèi)技術人才緊缺半導體存儲器行業(yè)是典型的人才、技術及資金密集型行業(yè)，管理層的行業(yè)知識水平與核心技術人員的專業(yè)技術能力很大程度上決定了企業(yè)的競爭力。所以研發(fā)團隊的建設以及技術水平對企業(yè)的發(fā)展來說都十分重要。但是存儲器行業(yè)在我國起步較晚，人才相對緊缺。面對半導體存儲器行業(yè)的快速發(fā)展，如果人才隊伍緊缺，導致行業(yè)內(nèi)人才成本高企，增加企業(yè)運

15、營成本和經(jīng)營風險。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產(chǎn)業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。公司基本情況（一）公司簡介公司滿懷信心，發(fā)揚“正直、誠信、務實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報社會” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務、可靠的質量、一流的服務為客戶提供更多更好的優(yōu)質產(chǎn)品及服務。未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和諧發(fā)展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任

16、、公平、開放、求實”的企業(yè)責任，服務全國。（二）核心人員介紹1、鄧xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。2、楊xx，1957年出生，大專學歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2018年3月至今任公司董事。3、龔xx，中國國籍，無永久境外居留權，1961年出生，本科學歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。

17、2017年8月至今任公司獨立董事。4、韋xx，中國國籍，無永久境外居留權，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。5、彭xx，中國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型與主要形式（一）從治理結構的角度分類戰(zhàn)略聯(lián)盟從治理結構的角度可以分為股權式聯(lián)盟（合資、相互持股）和契約式聯(lián)盟（生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等環(huán)節(jié)）。1、股權式聯(lián)盟股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟是由各成員作為股東共同創(chuàng)立的，其擁有獨立的資產(chǎn)、人事和管理權限，股權式聯(lián)盟中一般不包括各成員的核心業(yè)務，具體又可分為對等占有型

18、戰(zhàn)略聯(lián)盟和相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟。對等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟是指合資生產(chǎn)和經(jīng)營的項目分屬聯(lián)盟成員的局部功能，雙方母公司各擁有50%的股權，以保持相對獨立性。相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟中聯(lián)盟成員為鞏固良好的合作關系，長期地相互持有對方少量的股份，與合資、合作或兼并不同的是，這種方式不涉及設備和人員等要素的合并。IBM公司在19901991年間，大約購買了200家西歐國家的軟件和電腦服務公司的少量股份，借此與當?shù)氐慕?jīng)銷商建立了良好的聯(lián)盟關系，從而借助聯(lián)盟中的中間商占領了這片市場。2、契約式聯(lián)盟當聯(lián)盟內(nèi)各成員的核心業(yè)務與聯(lián)盟相同、合作伙伴又無法將其資產(chǎn)從核心業(yè)務中剝離出來置于同一企業(yè)內(nèi)時，或者為了實現(xiàn)更加靈活地收縮和擴

19、張、合作伙伴不愿建立獨立的合資公司時，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟便出現(xiàn)了。契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟以聯(lián)合研究開發(fā)和聯(lián)合市場行動最為普遍。這種聯(lián)盟形式不涉及股權參與，而是借助契約形式，聯(lián)合研究開發(fā)市場的行為。3、股權式聯(lián)盟與契約式聯(lián)盟的區(qū)別相對于股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟而言，契約式聯(lián)盟由于更強調相關企業(yè)的協(xié)調與默契，從而更具有聯(lián)盟的本質特征。其在經(jīng)營的靈活性、自主權和經(jīng)濟效益等方面比股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟有更大的優(yōu)越性。（1）股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求組成具有法人地位的經(jīng)濟實體，對資源配置、出資比例、管理結構和利益分配均有嚴格規(guī)定，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟無須組成經(jīng)濟實體和固定的組織機構，結構比較松散，協(xié)議本身在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄”

20、。（2）股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟各方按出資比例有主次之分，且對各方的資金、技術水平、市場規(guī)模、人員配備等有明確規(guī)定，股權大小決定發(fā)言權的大小；而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟各方一般都處于平等和相互依賴的地位，相對保持經(jīng)營上的獨立性。（3）在利益分配上，股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟按出資比例分成，合資各方的利益體現(xiàn)在最后的分配上，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方可以根據(jù)自己的情況，在各自承擔的工作環(huán)節(jié)上進行經(jīng)營活動，取得自己的利益。（4）股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟的初始投入較大、轉置成本較高、難撤離、靈活性差、風險大、政府的政策限制也很嚴格，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟則可以避開這些問題。與此同時，股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于擴大企業(yè)的資金實力，并通過部分“擁有”對方的形式

21、，增強雙方的信任感和責任感，合作更能持久；契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的先天不足則在于，企業(yè)對聯(lián)盟的控制能力差，松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠利益，聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分，組織效率低下等。當聯(lián)盟所實現(xiàn)的局部結合不能解決很多問題、企業(yè)參與聯(lián)盟合作的部分和未參與聯(lián)盟的部分沒有明確的界限時，契約式就轉化為股權式。股權式聯(lián)盟中常見一方收購另一方的情形，這并不意味著聯(lián)盟失敗了，聯(lián)盟可能是很成功的，只是參與聯(lián)盟各方的戰(zhàn)略目標出現(xiàn)了差異。（二）從價值鏈的角度分類戰(zhàn)略聯(lián)盟從價值鏈的角度可以分為橫向聯(lián)盟、縱向聯(lián)盟和混合聯(lián)盟。1、橫向聯(lián)盟橫向聯(lián)盟是指雙方從事的活動是同一產(chǎn)業(yè)中的類似活動的聯(lián)盟。橫向聯(lián)盟是競爭對手之間的聯(lián)盟。橫向

22、聯(lián)盟由于合作各方在連續(xù)不斷的基礎上共同從事一項活動，從而改變了一項活動的進行方式。聯(lián)盟包括R&D方面的聯(lián)盟、生產(chǎn)階段的聯(lián)盟或銷售階段的聯(lián)盟。R&D中的合作可以通過降低每一方的成本，提高效率，通過共享財務資源、獲得新的財力資源或分散風險而增加規(guī)模經(jīng)濟。橫向聯(lián)盟常以合資企業(yè)的形式出現(xiàn)，但它們也包括技術分享、交叉許可證轉讓和其他合作協(xié)議。典型的例子有日本的飛機制造集團同波音公司的合作。2、縱向聯(lián)盟縱向聯(lián)盟是指處于產(chǎn)業(yè)鏈上下游關系的企業(yè)之間建立的聯(lián)盟。這種戰(zhàn)略聯(lián)盟的關鍵是使處于價值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)采取專業(yè)化的分工與合作，各自關注自身的核心競爭能力與核心資源，利用專業(yè)化的優(yōu)勢與聯(lián)盟的長期穩(wěn)定性創(chuàng)造價值。

23、縱向聯(lián)盟較多采取非股權的合作方式，但有些企業(yè)（尤其是日本企業(yè)）也采取相互持股的方式。聯(lián)盟使雙方得到比一般，的市場交易更緊密的協(xié)調，但雙方又繼續(xù)保持自己的獨立性。縱向聯(lián)盟通常意味著各公司在一項經(jīng)營活動中的地位是不對稱的：一方更強，另一方更弱?？v向聯(lián)盟一般以長期供貨協(xié)議、許可證轉讓、營銷協(xié)議等方式出現(xiàn)，盡管也可能有合資形式，在這種形式中，合作一方主要提供資金。這種聯(lián)盟最典型的是生產(chǎn)廠商同中間產(chǎn)品供應商的聯(lián)盟，如豐田汽車公司同其零部件供應商的長期合作關系；生產(chǎn)商同銷售商的聯(lián)盟，如寶潔同沃爾馬特公司聯(lián)盟。3、混合聯(lián)盟混合聯(lián)盟是橫向聯(lián)盟和縱向聯(lián)盟的混合?；旌下?lián)盟是指處于不同行業(yè)、不同價值鏈上的企業(yè)之間的

24、聯(lián)盟?；旌下?lián)盟主要是一些企業(yè)為了開辟新市場、開發(fā)新產(chǎn)品等而與目標市場的企業(yè)組建的聯(lián)盟形式。如綠盛集團與天暢科技之間的聯(lián)盟就屬于混合聯(lián)盟。綠盛集團是全國最大的牛肉干食品生產(chǎn)商之一，推出一項新產(chǎn)品QQ能量棗，天暢科技則是國內(nèi)知名的網(wǎng)絡游戲開發(fā)商，開發(fā)出國內(nèi)首款全3D歷史玄幻民族網(wǎng)絡游戲大唐風云，QQ能量棗與大唐風云之間相互借助營銷渠道、顧客市場等，獲得了豐厚收益。合作戰(zhàn)略的競爭風險有證據(jù)表明，2/3的合作戰(zhàn)略在開始的兩年中都存在嚴重的問題，50%的聯(lián)盟最終走向失敗。如此高的失敗率表明，即使合作可以產(chǎn)生互補和協(xié)同效應，聯(lián)盟的成功也絕非易事。盡管誰都不愿意失敗，但卻可以從中汲取寶貴的經(jīng)驗，合作戰(zhàn)略主要

25、存在以下風險。（1）合作者的機會主義行為。當正式的合同無法約束合作者，或者在成立聯(lián)盟時錯誤，地估計了合作伙伴的信任度時，就會發(fā)生機會主義行為。很多時候，采取機會主義的公司總是希望盡可能多地獲取合作伙伴隱性知識。因此，在實施合作戰(zhàn)略時，全面了解合作伙伴的需求可以減少公司遭受機會主義行為的可能。（2）聯(lián)盟中的一方錯誤地理解了另一方的勝任能力，這也會導致聯(lián)盟的失敗。尤其是當合作伙伴的貢獻是以無形資產(chǎn)為基礎時，這種風險更容易發(fā)生。例如，對本土市場條件的知識就是一種典型的無形資產(chǎn)，公司經(jīng)常忽略這種知識而對合作者的能力產(chǎn)生誤解。要求合作方提供他擁有的可以在合作戰(zhàn)略中共享的資源和能力的證據(jù)，可以有效地減少這

26、種風險。（3）合作的一方?jīng)]有按照合作戰(zhàn)略的約定將互補的資源和能力（如最先進的技術）與另一方共享。任何一方不提供聯(lián)盟所需要的資源和能力都會降低聯(lián)盟成功的可能性。當公司建立國際合作戰(zhàn)略時，尤其是在新興經(jīng)濟體中，這種風險更為常見。這是因為在這種情況下，不同國家語言和文化上的差異會導致對合同內(nèi)容以及雙方期望的錯誤理解。（4）聯(lián)盟一方進行專用資產(chǎn)的投資而另一方?jīng)]有。例如，一方利用能力和資源來開發(fā)只能用于聯(lián)盟項目生產(chǎn)的設備，但另一方卻沒有進行聯(lián)盟專用資產(chǎn)的投資，那么，前者將處于不利地位，它從聯(lián)盟獲得的收益可能比不上投資應得的回報多。并購的類型并購戰(zhàn)略其實是合并與收購戰(zhàn)略的縮寫，是指并購雙方（即并購企業(yè)和目

27、標企業(yè)）以各自核心競爭優(yōu)勢為基礎，立足于雙方的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，通過優(yōu)化資源配置的方式，在適度范圍內(nèi)強化主營業(yè)務，從而達到產(chǎn)業(yè)一體化協(xié)同效應和資源互補效應，創(chuàng)造資源整合后實現(xiàn)新增價值的目的。并購可分為以下幾種類型。（1）合并，A公司與B公司合并組成C公司，A和B都不復存在。（2）收購，A公司購買B公司的全部資產(chǎn)和負債，A公司繼續(xù)經(jīng)營，B公司成為A公司下屬的子公司或不復存在。（3）控股，A公司購買B公司的部門股票，或向B公司注入資金，達到控股程度，A和B公司均繼續(xù)經(jīng)營，A公司成為母公司，B公司為被A控股的公司。企業(yè)發(fā)展擴張的方式通常有三個：一是企業(yè)的自身不斷發(fā)展積累；二是通過科學技術或生產(chǎn)方式的重大突破

28、；三是通過兼并或收購（或合稱并購）。其中，第三種是發(fā)達國家企業(yè)集團擴展的主要途徑。如美國的微軟公司在上市后短短五年內(nèi)并購了38家企業(yè)。美國的思科在20世紀80年代成立至2000年上半年就累計并購了61家企業(yè)，僅2000年就并購了18家公司。通用電氣公司在20世紀80年代韋爾奇擔任CEO以來，就并購了300多家高新技術企業(yè)和服務業(yè)企業(yè)，逐步走上了以高新技術產(chǎn)業(yè)為主營業(yè)務的發(fā)展道路。并購的歷史企業(yè)并購在經(jīng)濟發(fā)展的早期就已出現(xiàn)，但是在業(yè)主企業(yè)或家族企業(yè)時代，企業(yè)并購并不普遍。從19世紀60年代開始，伴隨著企業(yè)制度演化為現(xiàn)代企業(yè)制度后，企業(yè)并購才開始活躍起來。在迄今為止的一百多年間，全球已發(fā)生了五次大

29、規(guī)模企業(yè)并購浪潮。第一次并購浪潮發(fā)生在19世紀末至20世紀初，其高峰時期在18991903年。此次并購浪潮主要是在同行業(yè)內(nèi)部把大量分散的中小企業(yè)合并為少數(shù)幾家具有行業(yè)支配地位的大企業(yè)，形成行業(yè)寡頭。通過這次橫向并購，美、日、德形成了一大批大型工業(yè)壟斷企業(yè)集團，如美國鋼鐵公司，資本超過10億美元，其產(chǎn)量占美國市場銷售量的95%；第二次并購浪潮發(fā)生在19151930年之間，19281929年達到高峰。這次并購浪潮主要是一些已經(jīng)形成的行業(yè)性支配企業(yè)，憑借其強大實力，采取“大魚吃小魚”的辦法并購大量的中小企業(yè)。此次并購的另一重要特點是以縱向并購為主要形式；第三次并購浪潮發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)之后的五六十

30、年代，19671969年達到高潮。此次并購以混合并購為主要形式，被并購企業(yè)已不限于中小企業(yè)，而進一步發(fā)展為大壟斷公司并購大壟斷公司，從而產(chǎn)生了一批跨行業(yè)、跨部門的巨型企業(yè)；第四次并購浪潮發(fā)生于19751992年間，19881999年達到高潮。此次并購呈現(xiàn)出形式多樣化的趨勢，橫向、縱向、混合三種形式交替出現(xiàn)，并出現(xiàn)“小魚吃大魚，弱者打敗強者”的杠桿并購形式，并購范圍日趨廣泛，并購目標也逐漸拓展到國際市場。戰(zhàn)略聯(lián)盟近年來，戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一種進入模式越來越流行。戰(zhàn)略聯(lián)盟是將不同背景下的公司連接在一起，進入一個或多個國際市場。戰(zhàn)略聯(lián)盟中的公司在進入國際市場時，需要共擔風險、共享資源。另外，為了加強合作，

31、聯(lián)盟中的成員要貢獻出自己獨有的資源，因而，戰(zhàn)略聯(lián)盟將會促進能力甚至是核心競爭力的開發(fā)，進而提高公司的戰(zhàn)略競爭力。事實上，這種新能力或競爭力的開發(fā)和學習，正是公司選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟作為進入模式的主要原因。值得公司注意的是，聯(lián)盟成員之間的相互信任對于戰(zhàn)略聯(lián)盟開發(fā)和管理以技術為基礎的能力是非常關鍵的?？偛课挥诜▏睦R格蘭集團憑借它的下屬公司Vilmorin&Cie.成為全球第四大種業(yè)集團。作為該集團戰(zhàn)略的一部分，它要求專門生產(chǎn)大田種子、蔬菜種子和谷類產(chǎn)品的國際農(nóng)業(yè)合作組織，進入其他的國際市場。利馬格蘭使用的進入模式就是戰(zhàn)略聯(lián)盟。最近，它與巴西種業(yè)公司SementesGuerra組建了一個戰(zhàn)略聯(lián)盟，玉米是

32、該聯(lián)盟的焦點。Guerra是一個從事種子研究的家族企業(yè)，主要生產(chǎn)玉米、小麥和大豆，并將產(chǎn)品分銷給巴西本地和鄰近國家的農(nóng)民。在談到這一聯(lián)盟時，利馬格蘭的管理者認為：“以我們的研發(fā)投資加上Guerra對巴西市場的了解及其商業(yè)網(wǎng)絡，將為農(nóng)民提供更多的產(chǎn)品?！辈⒎撬袨檫M入國際市場而形成的聯(lián)盟都會取得成功。合作伙伴之間的矛盾和沖突是聯(lián)盟失敗的主要原因，另一個原因是，國際化戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理難度非常大。信任對聯(lián)盟來說是重中之重，合作伙伴之間的信任程度如何，直接關系著聯(lián)盟的成敗。隨著合作伙伴間信任的不斷加深，聯(lián)盟成功的可能性也逐步增加。信任的建立至少受到四個方面的影響：合作伙伴的最初關系、達成協(xié)議的談判過程、

33、合作伙伴間的互動以及外部事件。除此之外，信任還會受到聯(lián)盟成員間國家文化的影響。在對信任的管理過程中，上述問題都需要引起公司的格外重視。研究還顯示，公司擁有更多控制權的以產(chǎn)權為基礎的聯(lián)盟，更有可能獲得積極的回報。然而，如果聯(lián)盟需要利用合作來開發(fā)新的能力，產(chǎn)權將成為建立關系的保障。如果聯(lián)盟內(nèi)部的沖突得不到有效的控制，那么收購將是進入國際市場的更好選擇。收購當公司通過收購其他公司進入國際市場時，它所完成的就是跨國收購。具體來說，跨國收購是指一個國家的公司購買另一個國家的公司的股權或者是將其全部購買。隨著自由貿(mào)易在全球范圍內(nèi)不斷擴展，跨國收購的數(shù)量也與日俱增。跨國收購為公司提供了快速進入新市場的能力，

34、這也是公司得以成長的關鍵原因。事實上，在五種進入模式中，收購是公司進入國際市場最快捷的手段。如今，隨著公司的多元化發(fā)展，跨國收購的范圍也越來越廣。越來越多的中國公司開始通過跨國收購進入國際市場。位于江西省新余市經(jīng)濟開發(fā)區(qū)的賽維LDK太陽能高科技公司，是一家縱向一體化的光伏產(chǎn)品的主要生產(chǎn)商，同時也是主要的太陽能晶片制造商。美國SolarPowerInc.是一家高度縱向一體化的光伏太陽能開發(fā)公司，賽維LDK收購了該公司70%的股權，在談到對這筆交易的看法時，賽維LDK的CEO說：“該交易增加了公司在下游進行縱向一體化的機會，為雙方公司提供了共同開發(fā)美國業(yè)務的機會，從而進一步強化了SPI公司在北美洲

35、的競爭優(yōu)勢?！币虼耍p方公司都期望能從交易中獲利。晶澳也是中國的一家太陽能公司，它也采取了跨國的進入模式。作為全球最大的高效太陽能電池和太陽能產(chǎn)品生產(chǎn)商之一，它收購了SilverAgeHoldings公司的全部股權，這是一家位于英屬維爾京群島的公司，擁有太陽硅谷電子科技公司。晶澳公司的管理者在對此收購可能帶來的收益進行評價時說：“收購增加了晶澳公司內(nèi)部的晶片容量，我們希望能獲得更大的規(guī)模經(jīng)濟，并提高公司的利潤率。”盡管跨國收購越來越流行，但這種進入模式并非沒有成本，而且要想獲得成功也并非一件容易的事?？鐕召徱簿哂斜就潦召彽囊恍┝觿?。另外，跨國收購的公司需要進行債務融資，這也會造成額外的成本。

36、進行跨國收購的公司需要考慮的另一個問題是，與本土收購相比，跨國收購中的新公司的合并過程也更加復雜，因為公司不僅要面對企業(yè)文化上的差異，還要處理好社會文化和習俗方面的不同。這些差異使公司收購之后的整合過程面臨更多的挑戰(zhàn)，否則，一旦整合因文化差異而拖延或陷入困境，公司將很難獲得潛在的協(xié)同效應。因此，雖然跨國收購作為進入新市場的快捷方式越來越流行，但公司在選擇實施時，還是需要特別注意該戰(zhàn)略的潛在成本和風險。戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理過程是公司贏得競爭優(yōu)勢、獲取超額利潤的理性途徑。戰(zhàn)略管理的過程可以分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施以及戰(zhàn)略評價四個部分。由于環(huán)境變化的不可預測，在現(xiàn)實生活中不存在最完美的戰(zhàn)略

37、，好的戰(zhàn)略都是在邊實施邊調整的過程中制訂出來。豐田公司最初進軍美國市場的并不是轎車，而是一種試驗型客車，因為不了解市場需求和政策，導致當年的年銷售量僅為288輛。但是豐田汽車并沒有因此放棄美國市場，他們重新制訂了戰(zhàn)略，第一步就是進行大規(guī)模的市場調研以發(fā)現(xiàn)美國的市場機會。結果豐田公司發(fā)現(xiàn)美國人對汽車的需求觀念發(fā)生了變化，越來越多的人將汽車看作是代步工具，普遍希望買到既便宜、節(jié)能又耐用的小型汽車。結果豐田的皇冠轎車一經(jīng)推出，就以其經(jīng)濟實惠的特定迅速占領了美國市場，到1980年，豐田汽車在美國的銷量已達到了58000輛，占美國進口汽車總額的25%?？梢?，戰(zhàn)略管理過程的四個階段實際上是一個循環(huán)反復，不

38、斷完善的動態(tài)過程。（一）戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析包括企業(yè)使命、愿景和目標，外部環(huán)境分析，以及內(nèi)部資源和能力分析三個部分。1、企業(yè)使命、愿景和目標使命、愿景闡述了企業(yè)在中長期希望實現(xiàn)的目標，是企業(yè)區(qū)別于其他類型的組織而存在的原因和目的。使命、愿景和目標的分析是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的起點，也是戰(zhàn)略制訂的基礎。2、外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析的目的是為了在企業(yè)外部環(huán)境中尋找可能會影響企業(yè)使命實現(xiàn)的戰(zhàn)略機會和威脅，包括對宏觀環(huán)境和行業(yè)與競爭環(huán)境的分析。宏觀環(huán)境是指那些在廣闊的社會環(huán)境中影響到一個產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的各種因素，如經(jīng)濟、社會、法律等因素，產(chǎn)業(yè)和競爭環(huán)境則是指企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)的競爭結構，包括企業(yè)的競爭地位和主要競爭對

39、手。通過外部環(huán)境分析可以幫助企業(yè)解答以下一些問題，如環(huán)境正在發(fā)生哪些改變？這些變化將怎樣影響企業(yè)目前的地位？盡管外部環(huán)境中的變量很多，對企業(yè)的影響較為復雜，而且其中的很多因素都是企業(yè)無法掌控的，但通過環(huán)境的分析，可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)某些機會或威脅。3、內(nèi)部資源和能力分析對內(nèi)部資源和能力的分析是為了幫助企業(yè)確定自己在行業(yè)中的地位，找到優(yōu)勢和劣勢，以便在制訂戰(zhàn)略時能揚長避短。它包括確定企業(yè)資源和能力的數(shù)量和質量，利用企業(yè)的獨特技能和資源，建立或保持競爭優(yōu)勢。與外部環(huán)境分析相比，對內(nèi)部資源和能力的分析有利于促進企業(yè)內(nèi)部的溝通和了解，使管理者和員工能更好地工作。（二）戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇就是基于戰(zhàn)略分析的基礎

40、上制訂能讓企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的有效戰(zhàn)略，它包括企業(yè)的三個層次：總體戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，它旨在確定企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍和領域，以及在確定業(yè)務后要如何在各事業(yè)部進行資源分配以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。業(yè)務層戰(zhàn)略涉及在所選擇的業(yè)務領域內(nèi)要如何進行競爭來取得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢。職能戰(zhàn)略是企業(yè)各個職能部門的短期性戰(zhàn)略，涉及對市場營銷、生產(chǎn)、財務、人力和研發(fā)等領域的管理。戰(zhàn)略選擇包括三個階段：制訂備選方案、評估備選方案和選擇備選方案。1、提出備選方案在對企業(yè)的使命、愿景、目標、外部環(huán)境和內(nèi)部資源和能力的分析后，企業(yè)要擬訂多種備選方案。參與備選方案制訂的人員需要充分掌握企

41、業(yè)內(nèi)、外部的情況。2、評估備選方案企業(yè)擁有的資源是有限的，在可供選擇的戰(zhàn)略方案中，企業(yè)戰(zhàn)略制訂者應了解每一種戰(zhàn)略方案的長處和局限性，然后根據(jù)參與者的綜合判斷來對這些戰(zhàn)略方案進行排序。評價戰(zhàn)略方案的兩個標準：一是選擇的戰(zhàn)略是否充分利用了環(huán)境中的機會，較好地規(guī)避了環(huán)境中的威脅；二是選擇的戰(zhàn)略是否能使企業(yè)在競爭中獲得優(yōu)勢地位。3、選擇方案在考慮戰(zhàn)略方案的可能收益時，還要分析它的風險，確定這種戰(zhàn)略在哪種情況下是不適用的，并考慮如果發(fā)生了意外情況，對整個戰(zhàn)略方案的影響有多大，需要做出哪些調整或更換什么樣的備選方案。（三）戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略方案轉化為實際行動并取得成果的過程。在這一過程中，企業(yè)通過

42、分解戰(zhàn)略目標設立年度目標、配置資源、建立有效的組織結構。戰(zhàn)略實施主要應考慮三個關鍵問題。1、公司治理結構公司治理結構主要是解決所有權和經(jīng)營權分離條件下的代理問題。建立有效的公司治理結構能降低代理成本和代理風險，防止經(jīng)營者對所有者的利益背離，從而達到保護所有者的目的。2、組織結構新戰(zhàn)略實施時，一般要設計和調整組織結構，使組織結構與戰(zhàn)略相互適應和匹配。3、資源分配企業(yè)的資源是有限的，如何在不同層次和部門間分配資源是戰(zhàn)略實施的一個關鍵問題。成功的戰(zhàn)略實施離不開企業(yè)最高領導層的支持和理解。由于戰(zhàn)略實施的主體是人，因此對人的管理就格外重要，協(xié)調不同部門和人員的活動需要領導者具備良好的激勵和領導才能。在弗

43、雷德，戴維看來，“戰(zhàn)略實施的成功與否取決于管理者激勵雇員能力的大小”。企業(yè)的管理者除了需要在物質方面激勵員工，還需要建立一種與戰(zhàn)略相匹配的組織文化，在組織內(nèi)部形成一種良好的工作氛圍。（四）戰(zhàn)略評價由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的因素處在不斷的變化之中，大多數(shù)情況下，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的實施結果與預期的戰(zhàn)略目標不一致，戰(zhàn)略評價就是將反饋回來的實際成效與預期的戰(zhàn)略目標進行比較，如果有明顯的偏差，就要采取有效的措施進行糾正，以保證組織戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。如果這種偏差是因為原來判斷失誤或是環(huán)境發(fā)生了意想不到的變化而引起的，企業(yè)就要重新審視環(huán)境，制訂新的戰(zhàn)略方案。倘若沒有及時發(fā)現(xiàn)這種變化或是沒有及時采取措施進行戰(zhàn)略調整

44、和變革，企業(yè)就有可能因錯失良機而遭受到巨大的損失。以吉利公司為例，20世紀60年代，當不銹鋼刀片最初出現(xiàn)在市場上的時候，因其刀刃鋒利、不易腐蝕、使用壽命長且價錢合理等優(yōu)點很快受到了消費者的歡迎。盡管這種產(chǎn)品的市場份額不及吉利刀片的20%，但它強勁的增長勢頭吸引了眾多的小競爭者。吉利公司擔心生產(chǎn)這種利潤不高的刀片會影響到它的主要利潤來源（高級藍色刀片），公司總裁布恩格羅斯毫不妥協(xié)地說：“我們無意改變計劃。”直到6個月后，吉利公司才迫于競爭對手的壓力推出了自己的不銹鋼刀片，并且在美國全國范圍內(nèi)開展了聲勢浩大的促銷活動，可即使是這樣，公司市場占有率還是減少了幾個百分點，而要重新獲得這些客戶就并非易事

45、了。由此可見，戰(zhàn)略評價對于及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略管理過程中出現(xiàn)的問題，并做出戰(zhàn)略調整起到了至關重要的作用。戰(zhàn)略管理的層次由于企業(yè)內(nèi)部往往設置了若干管理層次，例如從上到下可以依次劃分為最高管理層、中間管理層和基層管理層，因而企業(yè)戰(zhàn)略也是分為若干層次的。一般來說，擁有多個戰(zhàn)略業(yè)務單位的企業(yè)戰(zhàn)略至少可以分為三個層次：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。而對于只擁有單個戰(zhàn)略業(yè)務單位的中小企業(yè)，其公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略是合二為一的。1、公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略的關注范圍是由多個戰(zhàn)略業(yè)務單位組成的、從事多元化經(jīng)營的企業(yè)整體。它的側重點包括以下三個方面的內(nèi)容。（1）強調把創(chuàng)造價值

46、作為公司戰(zhàn)略的最終目的。公司戰(zhàn)略通過設定組織的戰(zhàn)略目標和活動范圍，增加公司各個不同部門的價值，發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同效應，最終實行實現(xiàn)企業(yè)整體的價值大于各獨立組成部分價值的簡單總和的目標。（2）對公司的多市場范圍（即配置、構造）給予關注，包括公司的產(chǎn)品界線和垂直界線。根據(jù)對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力分析的結果，公司戰(zhàn)略要選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍和領域，即回答：企業(yè)要用什么樣的產(chǎn)品和服務滿足哪一類顧客的需求？確定了經(jīng)營范圍后，公司戰(zhàn)略就要決定如何給不同的戰(zhàn)略業(yè)務單位分配資源，以滿足它們在各自市場上競爭的需要。（3）強調公司如何管理發(fā)生于公司層級制度中的活動與業(yè)務。在確定了所從事的業(yè)務后，公司戰(zhàn)略還應

47、考慮該怎樣去發(fā)展業(yè)務，因為只有企業(yè)中的各項業(yè)務和活動相互支持，彼此協(xié)調，企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標才有可能實現(xiàn)。綜上所述，公司戰(zhàn)略可以概括為是公司通過配置、構造和協(xié)調其在多個市場上的活動來創(chuàng)造價值的方式。對于不同的企業(yè)來說，公司戰(zhàn)略的重要性也不同。如果公司經(jīng)營者的擴張意圖強烈，公司戰(zhàn)略就應成為戰(zhàn)略規(guī)劃的重點；反之，對于成立已久且無新的擴張計劃的公司來說，就應把戰(zhàn)略重點放在競爭戰(zhàn)略上。近年來比較熱門的多元化、戰(zhàn)略聯(lián)盟，收購和兼并等戰(zhàn)略都是屬于公司層次的戰(zhàn)略決策。2、業(yè)務層戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略，它是在公司層戰(zhàn)略的指導下，在某個特定的市場上成功開展競爭制訂的戰(zhàn)略計劃。從事多元化經(jīng)營的公司往往擁有多個戰(zhàn)

48、略業(yè)務單位。競爭戰(zhàn)略是由分管各戰(zhàn)略業(yè)務單位的管理者制訂的，它主要側重于在特定的細分市場中獲取競爭優(yōu)勢，包括進行準確的市場定位和選擇有效的經(jīng)營模式，例如發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造新的市場機會；針對市場需求開發(fā)新的產(chǎn)品和服務；評估產(chǎn)品和服務在多大程度上滿足了客戶需求等。通用電氣公司就是一家擁有多個SBU的多元化企業(yè)，它的業(yè)務涵蓋了從醫(yī)療器械到金融產(chǎn)品和服務等多個不同領域，僅它的金融服務就包括了個人貸款、汽車貸款和租賃、抵押貸款、家庭財產(chǎn)保險和信用保險等多項內(nèi)容。3、職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略是屬于企業(yè)運營層面的戰(zhàn)略，它是為了貫徹和實施公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略在企業(yè)各職能部門制訂的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略時企業(yè)內(nèi)各主要職能部門和短期

49、戰(zhàn)略計劃一般可以分為研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略的側重，點在于發(fā)揮各部門的優(yōu)勢，提高組織的工作效率和資源的利用效率，以支持公司層和業(yè)務層戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。如果說公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略強調的是“做正確的事”，那么職能戰(zhàn)略則強調“正確地做事”。職能戰(zhàn)略實施的好壞會在很大程度上影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，相比公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略具有更詳細、具體和可操作性強的特點，如確定生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)能力，設，定質量目標等可以量化的指標。公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略共同構成了企業(yè)完整的戰(zhàn)略體系，只有不同層次的戰(zhàn)略彼此聯(lián)系、相互配合，企業(yè)的經(jīng)營目標才能實現(xiàn)，它們之間的相互關系

50、如圖15所示。值得注意的是，上述三個層次的戰(zhàn)略中，只有公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略才真正屬于戰(zhàn)略范疇，而職能層戰(zhàn)略是根據(jù)上一層次戰(zhàn)略制訂的短期的、執(zhí)行性的方案或步驟，因此屬于戰(zhàn)術范疇。國際化戰(zhàn)略的歷程國際化經(jīng)營區(qū)別于傳統(tǒng)國內(nèi)經(jīng)營的最根本之處在于企業(yè)是否直接參與了商品、勞務、資源和技能的跨國轉移與轉化。也就是說，現(xiàn)代公司國際化經(jīng)營的真正內(nèi)涵不僅在于其產(chǎn)品由國內(nèi)市場走向國際市場，而且更重要的在于企業(yè)的經(jīng)營視野、經(jīng)營范圍乃至管理水平真正擺脫國內(nèi)市場的束縛而跨越國界。從歷史的發(fā)展來看，現(xiàn)代企業(yè)的國際化經(jīng)營經(jīng)歷了一個不斷向更高層次演變的過程。在這一發(fā)展過程中，國際化經(jīng)營所面臨的環(huán)境日趨復雜，對企業(yè)經(jīng)營管理水平

51、的要求也不斷提高，國際化經(jīng)營本身的內(nèi)涵也越來越豐富?？v觀這一發(fā)展歷程，大致可以區(qū)分出三個比較典型的階段。第一階段是19世紀中期至第二次世界大戰(zhàn)之前。這是現(xiàn)代企業(yè)國際化經(jīng)營的萌芽和初步發(fā)展時期。1865年，德國拜爾化學公司在美國紐約投資開設了一家苯胺工廠，此外還有制造甘油炸藥的瑞典諾貝爾公司以及前面提到的美國勝家公司等，它們的跨國經(jīng)營活動拉開了現(xiàn)代公司國際化的帷幕。當時，企業(yè)國際化經(jīng)營活動主要以進口貿(mào)易為主，跨國投資的方式較少且所涉及的國家和行業(yè)也十分有限，此時的跨國投資主要是被當作各發(fā)達國家企業(yè)保衛(wèi)各自海外市場的防衛(wèi)手段。第二階段是“二戰(zhàn)”以后到20世紀80年代。這是現(xiàn)代公司國際化經(jīng)營活動空前

52、大發(fā)展的時期。隨著科技的迅猛發(fā)展，國際分工的不斷深化以及世界市場的空前廣闊，各國企業(yè)，都以更為主動的姿態(tài)開展國際化經(jīng)營。這一階段突出的特征在于，國際化經(jīng)營的產(chǎn)物跨國公司成為世界經(jīng)濟的核心組織者和最主要經(jīng)濟活動主體。對外直接投資成為企業(yè)國際化經(jīng)營的主導方式，其發(fā)展速度遠遠超過了國際貿(mào)易。在這一階段里，發(fā)達國家的現(xiàn)代公司在國際化經(jīng)營中繼續(xù)保持領先地位。著名的財富雜志每年公布的“全球500強”企業(yè)絕大多數(shù)為發(fā)達國家的跨國公司，它們控制了全球范圍內(nèi)絕大部分高水平、高技術、大規(guī)模的貿(mào)易、服務和投資活動，成為國際化經(jīng)營的主力。另外，一些新興工業(yè)化國家和發(fā)展中國家的跨國公司也紛紛崛起，如韓國的三星公司、巴西

53、的石油公司、墨西哥的石油公司等，成為國際化經(jīng)營中的一支重要的新興力量。第三階段為20世紀80年代到目前的時期，尤其是20世紀90年代以來，隨著經(jīng)濟信息化和全球競爭的空前加劇，現(xiàn)代公司的國際化經(jīng)營進入了一個嶄新的階段，跨國公司通過無所不包的全球戰(zhàn)略和錯綜復雜的網(wǎng)絡結構，形成全球一體化的生產(chǎn)經(jīng)營體系。在全球競爭環(huán)境劇變和經(jīng)濟信息化的沖擊下，90年代國際化經(jīng)營的視野、理念、方法等都出現(xiàn)了大的變化，現(xiàn)代公司開始邁進“無國界經(jīng)營、全球競爭”的新時代。大多數(shù)企業(yè)發(fā)展的歷史就是從區(qū)域化到全國化再到國際化變的歷史。在美國，其總部在美國，但年利潤50%以上來自于在國外企業(yè)的大公司就有IBM、花旗集團、可口可樂等

54、。今天，隨著經(jīng)濟全球化和信息技術的發(fā)展，在全球市場競爭已經(jīng)不再是大公司的專利，本節(jié)主要研究企業(yè)特別是中國企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略問題。項目簡介（一）項目單位項目單位：xx投資管理公司（二）項目建設地點本期項目選址位于xxx（待定），占地面積約47.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（三）建設規(guī)模該項目總占地面積31333.00（折合約47.00畝），預計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積47161.44。其中：主體工程28467.41，倉儲工程9913.76，行政辦公及生活服務設施5400.81，公共工程3379.46。（四）項目建設進度

55、結合該項目建設的實際工作情況，xx投資管理公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產(chǎn)等。（五）項目提出的理由1、不斷提升技術研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領域的不斷擴大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設，將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結構，滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建設國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。2、公司行業(yè)地位突出，項

56、目具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業(yè)領域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎，并且擁有國際先進的生產(chǎn)、檢測設備；在技術研發(fā)方面，公司系國家高新技術企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡建設方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務體系，營銷網(wǎng)絡拓展具備可復制性。與邏輯芯片不同，NANDFlash和DRAM等半導體存儲器的核心功能為數(shù)據(jù)存儲，存儲晶圓的設計及制造標準化程度較高，各

57、晶圓廠同代產(chǎn)品在容量、帶寬、穩(wěn)定性等方面，技術規(guī)格趨同，存儲器的功能特性須通過存儲介質應用技術及芯片封測等產(chǎn)業(yè)鏈后端環(huán)節(jié)實現(xiàn)。不同類別的晶圓選型、封測技術和應用技術的組合，能夠為終端客戶提供滿足各種場景需要，在容量、帶寬、時延、壽命、尺寸、性價比等方面各異的，“千端千面”的存儲器產(chǎn)品。（六）建設投資估算1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資15554.42萬元，其中：建設投資12132.76萬元，占項目總投資的78.00%；建設期利息252.13萬元，占項目總投資的1.62%；流動資金3169.53萬元，占項目總投資的20.38%。

58、2、建設投資構成本期項目建設投資12132.76萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用10246.08萬元，工程建設其他費用1584.94萬元，預備費301.74萬元。（七）項目主要技術經(jīng)濟指標1、財務效益分析根據(jù)謹慎財務測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入26800.00萬元，綜合總成本費用23228.63萬元，納稅總額1921.23萬元，凈利潤2593.62萬元，財務內(nèi)部收益率8.19%，財務凈現(xiàn)值-3010.01萬元，全部投資回收期7.88年。2、主要數(shù)據(jù)及技術指標表主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積31333.00約47.00畝1.1總建筑面積47161.4

59、4容積率1.511.2基底面積17546.48建筑系數(shù)56.00%1.3投資強度萬元/畝241.202總投資萬元15554.422.1建設投資萬元12132.762.1.1工程費用萬元10246.082.1.2工程建設其他費用萬元1584.942.1.3預備費萬元301.742.2建設期利息萬元252.132.3流動資金萬元3169.533資金籌措萬元15554.423.1自籌資金萬元10408.753.2銀行貸款萬元5145.674營業(yè)收入萬元26800.00正常運營年份5總成本費用萬元23228.636利潤總額萬元3458.167凈利潤萬元2593.628所得稅萬元864.549增值稅萬元

60、943.4810稅金及附加萬元113.2111納稅總額萬元1921.2312工業(yè)增加值萬元6903.1613盈虧平衡點萬元13770.82產(chǎn)值14回收期年7.88含建設期24個月15財務內(nèi)部收益率8.19%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元-3010.01所得稅后法人治理結構（一）股東權利及義務股東按其所持有股份的種類享有權利，承擔義務；持有同一種類股份的股東，享有同等權利，承擔同種義務。股東為單位的，股東單位內(nèi)部對公司收購、出售資產(chǎn)、對外擔保、對外投資等事項的決策有相關規(guī)定的，公司不得以股東單位決策程序取代公司的決策程序，公司應依據(jù)公司章程及公司制定的相關制度確定決策程序。股東單位可自行履行內(nèi)部審批