夏季促銷廣告語

1、夏季促銷廣告語推薦閱讀：廣告語促銷夏季促銷廣告語清涼盛夏，冰爽購物；瘋狂盛夏降價(jià)到冰點(diǎn)；冰爽購物節(jié)“清涼一夏”特價(jià)大酬賓清涼夏日清倉價(jià)格清清爽爽過夏季購物有樂趣“五”動(dòng)心情，清爽“一”夏，輕松競拍夏季送清涼,特價(jià)您來案例7-2紅罐王老吉品牌定位戰(zhàn)略一、加多寶集團(tuán)簡介加多寶集團(tuán)是一家以香港為基地的大型專業(yè)飲料生產(chǎn)及銷售企業(yè)1995年推出第一罐紅色罐裝“王老吉”1999年以外資形式在中國廣東省東莞市長安鎮(zhèn)設(shè)立生產(chǎn)基地為配合開拓全國市場策略集團(tuán)分別在北京浙江福建廣州設(shè)立生產(chǎn)基地加多寶旗下產(chǎn)品包括紅色罐裝“王老吉”茶飲料系列“王老吉”為中國老字號(hào)民族品牌擁有超過170年歷史紅色罐裝“王老吉”是涼茶行業(yè)

2、的第一大品牌由純中草藥配制清熱降火功能獨(dú)特銷售網(wǎng)絡(luò)遍及中國大陸30多個(gè)省市自治區(qū)并銷往東南亞歐美等地涼茶是廣東、廣西地區(qū)的一種由中草藥熬制，具有清熱去濕等功效的“藥茶”。在眾多老字號(hào)涼茶中，又以王老吉最為著名。王老吉涼茶發(fā)明于清道光年間，至今已有175年，被公認(rèn)為涼茶始祖，有“藥茶王”之稱。到了近代，王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。20世紀(jì)50年代初由于政治原因，王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造，發(fā)展為今天的王老吉藥業(yè)股份有限公司，生產(chǎn)王老吉涼茶顆粒（國藥準(zhǔn)字）；另一支由王氏家族的后人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉藥業(yè)股份有限公司所有；在中國大陸以外的國家和地區(qū)，王

3、老吉品牌為王氏后人所注冊(cè)。加多寶是位于東莞的一家港資公司，經(jīng)王老吉藥業(yè)特許，由香港王氏后人提供配方，該公司在中國大陸地區(qū)獨(dú)家生產(chǎn)、經(jīng)營王老吉牌罐裝涼茶（食字號(hào)）。二、王老吉的現(xiàn)實(shí)難題2002年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉（以下簡稱“紅罐王老吉”）是一個(gè)活得很不錯(cuò)的品牌，在廣東、浙南地區(qū)銷量穩(wěn)定，盈利狀況良好，有比較固定的消費(fèi)群，紅罐王老吉飲料的銷售業(yè)績連續(xù)幾年維持在1億多元。發(fā)展到這個(gè)規(guī)模后，加多寶的管理層發(fā)現(xiàn)，要把企業(yè)做大，要走向全國，就必須克服一連串的問題，甚至原本的一些優(yōu)勢也成為困擾企業(yè)繼續(xù)成長的障礙。而所有困擾中，最核心的問題是企業(yè)不得不面臨一個(gè)現(xiàn)實(shí)難題紅罐王老吉當(dāng)“涼茶”賣，還是當(dāng)

4、“飲料”賣？1、現(xiàn)實(shí)難題表現(xiàn)一：廣東、浙南消費(fèi)者對(duì)紅罐王老吉認(rèn)知混亂。在廣東，傳統(tǒng)涼茶（如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等）因下火功效顯著，消費(fèi)者普遍當(dāng)成“藥”服用，無需也不能經(jīng)常飲用。而“王老吉”這個(gè)具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，可謂說起涼茶想到王老吉，說起王老吉就想到?jīng)霾?。因此，紅罐王老吉受品牌名所累，并不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經(jīng)常飲用的飲料，銷量大大受限。另一個(gè)方面，加多寶生產(chǎn)的紅罐王老吉配方源自香港王氏后人，是經(jīng)國家審核批準(zhǔn)的食字號(hào)產(chǎn)品，其氣味、顏色、包裝都與廣東消費(fèi)者觀念中的傳統(tǒng)涼茶有很大區(qū)別，而且口感偏甜，按中國“良藥苦口”的傳統(tǒng)觀念，消費(fèi)者自然感覺其“降火”藥

5、力不足，當(dāng)產(chǎn)生“下火”需求時(shí)，不如到?jīng)霾桎佡徺I，或自家煎煮。所以對(duì)消費(fèi)者來說，在最講究“功效”的涼茶中，它也不是一個(gè)好的選擇。在廣東區(qū)域，紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料化的面孔，讓消費(fèi)者覺得“它好像是涼茶，又好像是飲料”，陷入認(rèn)知混亂之中。而在加多寶的另一個(gè)主要銷售區(qū)域浙南，主要是溫州、臺(tái)州、麗水三地，消費(fèi)者將“紅罐王老吉”與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提并論，沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當(dāng)?shù)卦谕馊A人眾多，經(jīng)他們的引導(dǎo)帶動(dòng)，紅罐王老吉很快成為當(dāng)?shù)刈顣充N的產(chǎn)品。企業(yè)擔(dān)心，紅罐王老吉可能會(huì)成為來去匆匆的時(shí)尚，如同當(dāng)年在浙南紅極一時(shí)的椰樹椰汁，很快又被新的時(shí)髦產(chǎn)品替代，一夜之間在

6、大街小巷上消失的干干凈凈。面對(duì)消費(fèi)者這些混亂的認(rèn)知，企業(yè)急需通過廣告提供一個(gè)強(qiáng)勢的引導(dǎo)，明確紅罐王老吉的核心價(jià)值，并與競爭對(duì)手區(qū)別開來。2、現(xiàn)實(shí)難題表現(xiàn)二：紅罐王老吉無法走出廣東、浙南。在兩廣以外，人們并沒有涼茶的概念，甚至在調(diào)查中頻頻出現(xiàn)“涼茶就是涼白開”、“我們不喝涼的茶水，泡熱茶”這些看法。教育涼茶概念顯然費(fèi)用驚人。而且，內(nèi)地的消費(fèi)者“降火”的需求已經(jīng)被填補(bǔ)，他們大多是通過服用牛黃解毒片之類的藥物來解決。做涼茶困難重重，做飲料同樣危機(jī)四伏。如果放眼整個(gè)飲料行業(yè)，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統(tǒng)一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動(dòng)的市場領(lǐng)先地位。而且，紅罐王老吉以“

7、金銀花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡的中藥味，對(duì)口味至上的飲料而言，的確存在不小的障礙，加之紅罐王老吉3.5元的零售價(jià)，如果加多寶不能使紅罐王老吉和競爭對(duì)手區(qū)分開來，它就永遠(yuǎn)走不出飲料行業(yè)“列強(qiáng)”的陰影。這就使紅罐王老吉面臨一個(gè)極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無法在全國范圍推廣。3、現(xiàn)實(shí)難題表現(xiàn)三：推廣概念模糊。如果用“涼茶”概念來推廣，加多寶公司擔(dān)心其銷量將受到限制，但作為“飲料”推廣又沒有找到合適的區(qū)隔，因此，在廣告宣傳上不得不模棱兩可。很多人都見過這樣一條廣告：一個(gè)非?？蓯鄣男∧泻榱舜蜷_冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是“健康家庭，永遠(yuǎn)相伴”。顯然這個(gè)廣告并不能夠體

8、現(xiàn)紅罐王老吉的獨(dú)特價(jià)值。三、王老吉重新定位2002年年底，加多寶找到成美營銷顧問公司，初衷是想為紅罐王老吉拍一條以贊助奧運(yùn)會(huì)為主題的廣告片，要以“體育、健康”的口號(hào)來進(jìn)行宣傳，以期推動(dòng)銷售。成美經(jīng)初步研究后發(fā)現(xiàn)，紅罐王老吉的銷售問題不是通過簡單的拍廣告可以解決的這種問題目前在中國企業(yè)中特別典型：一遇到銷量受阻，最常采取的措施就是對(duì)廣告片動(dòng)手術(shù)，要么改得面目全非，要么趕快搞出一條“大創(chuàng)意”的新廣告紅罐王老吉銷售問題首要解決的是品牌定位。紅罐王老吉雖然銷售了7年，其品牌卻從未經(jīng)過系統(tǒng)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩ㄎ唬髽I(yè)都無法回答紅罐王老吉究竟是什么，消費(fèi)者就更不用說了，完全不清楚為什么要買它這是紅罐王老吉缺乏品牌定

9、位所致。這個(gè)根本問題不解決，拍什么樣“有創(chuàng)意”的廣告片都無濟(jì)于事。正如廣告大師大衛(wèi)奧格威所說：一個(gè)廣告運(yùn)動(dòng)的效果更多的是取決于你產(chǎn)品的定位，而不是你怎樣寫廣告（創(chuàng)意）。經(jīng)一輪深入溝通后，加多寶公司最后接受了建議，決定暫停拍廣告片，委托成美先對(duì)紅罐王老吉進(jìn)行品牌定位。按常規(guī)做法，品牌的建立都是以消費(fèi)者需求為基礎(chǔ)展開，因而大家的結(jié)論與做法亦大同小異，所以僅僅符合消費(fèi)者的需求并不能讓紅罐王老吉形成差異。而品牌定位的制定，是在滿足消費(fèi)者需求的基礎(chǔ)上，通過了解消費(fèi)者認(rèn)知，提出與競爭者不同的主張。又因?yàn)橄M(fèi)者的認(rèn)知幾乎不可改變，所以品牌定位只能順應(yīng)消費(fèi)者的認(rèn)知而不能與之沖突。如果人們心目中對(duì)紅罐王老吉有了

10、明確的看法，最好不要去嘗試冒犯或挑戰(zhàn)。就像消費(fèi)者認(rèn)為茅臺(tái)不可能是一個(gè)好的“啤酒”一樣。所以，紅罐王老吉的品牌定位不能與廣東、浙南消費(fèi)者的現(xiàn)有認(rèn)知發(fā)生沖突，才可能穩(wěn)定現(xiàn)有銷量，為企業(yè)創(chuàng)造生存以及擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。為了了解消費(fèi)者的認(rèn)知，一方面研究紅罐王老吉、競爭者傳播的信息，另一方面，與加多寶內(nèi)部、經(jīng)銷商、零售商進(jìn)行大量訪談，完成上述工作后，聘請(qǐng)市場調(diào)查公司對(duì)王老吉現(xiàn)有用戶進(jìn)行調(diào)查。以此基礎(chǔ)進(jìn)行綜合分析，厘清紅罐王老吉在消費(fèi)者心智中的位置即在哪個(gè)細(xì)分市場中參與競爭。在研究中發(fā)現(xiàn)，廣東的消費(fèi)者飲用紅罐王老吉主要在燒烤、登山等場合。其原因不外乎“吃燒烤容易上火，喝一罐先預(yù)防一下”、“可能會(huì)上火，但這時(shí)候沒有

11、必要吃牛黃解毒片”。而在浙南，飲用場合主要集中在“外出就餐、聚會(huì)、家庭”。在對(duì)當(dāng)?shù)仫嬍澄幕牧私膺^程中，研究人員發(fā)現(xiàn)：該地區(qū)消費(fèi)者對(duì)于“上火”的擔(dān)憂比廣東有過之而無不及，如消費(fèi)者座談會(huì)桌上的話梅蜜餞、可口可樂都被說成了“會(huì)上火”的危險(xiǎn)品而無人問津。（后面的跟進(jìn)研究也證實(shí)了這一點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)可樂在溫州等地銷售始終低落，最后兩樂幾乎放棄了該市場，一般都不進(jìn)行廣告投放。）而他們對(duì)紅罐王老吉的評(píng)價(jià)是“不會(huì)上火”，“健康，小孩老人都能喝，不會(huì)引起上火”。這些觀念可能并沒有科學(xué)依據(jù)，但這就是浙南消費(fèi)者頭腦中的觀念，這是研究需要關(guān)注的“唯一的事實(shí)”。消費(fèi)者的這些認(rèn)知和購買消費(fèi)行為均表明，消費(fèi)者對(duì)紅罐王老吉并無“治

12、療”要求，而是作為一個(gè)功能飲料購買，購買紅罐王老吉的真實(shí)動(dòng)機(jī)是用于“預(yù)防上火”，如希望在品嘗燒烤時(shí)減少上火情況發(fā)生等，真正上火以后可能會(huì)采用藥物，如牛黃解毒片、傳統(tǒng)涼茶類治療。再進(jìn)一步研究消費(fèi)者對(duì)競爭對(duì)手的看法，則發(fā)現(xiàn)紅罐王老吉的直接競爭對(duì)手，如菊花茶、清涼茶等由于缺乏品牌推廣，僅僅是低價(jià)滲透市場，并未占據(jù)“預(yù)防上火的飲料”的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備“預(yù)防上火”的功能，僅僅是間接的競爭。同時(shí)，任何一個(gè)品牌定位的成立，都必須是該品牌最有能力占據(jù)的，即有據(jù)可依。如可口可樂說“正宗的可樂”，是因?yàn)樗褪强蓸返陌l(fā)明者，研究人員對(duì)于企業(yè)、產(chǎn)品自身在消費(fèi)者心智中的認(rèn)知進(jìn)行了研究，結(jié)果

13、表明，紅罐王老吉的“涼茶始祖”身份、神秘中草藥配方、175年的歷史等，顯然是有能力占據(jù)“預(yù)防上火的飲料”這一定位。由于“預(yù)防上火”是消費(fèi)者購買紅罐王老吉的真實(shí)動(dòng)機(jī)，自然有利于鞏固加強(qiáng)原有市場。而能否滿足企業(yè)對(duì)于新定位“進(jìn)軍全國市場”的期望，則成為研究的下一步工作。通過二手資料、專家訪談等研究表明，中國幾千年的中醫(yī)概念“清熱祛火”在全國廣為普及，“上火”的概念也在各地深入人心，這就使紅罐王老吉突破了涼茶概念的地域局限。研究人員認(rèn)為：“做好了這個(gè)宣傳概念的轉(zhuǎn)移，只要有中國人的地方，紅罐王老吉就能活下去。”至此，品牌定位的研究基本完成。在研究一個(gè)多月后，成美向加多寶提交了品牌定位研究報(bào)告，首先明確紅

14、罐王老吉是在“飲料”行業(yè)中競爭，競爭對(duì)手應(yīng)是其他飲料；其品牌定位“預(yù)防上火的飲料”，獨(dú)特的價(jià)值在于喝紅罐王老吉能預(yù)防上火，讓消費(fèi)者無憂地盡情享受生活：吃煎炸、香辣美食，燒烤，通宵達(dá)旦看足球這樣定位紅罐王老吉，是從現(xiàn)實(shí)格局通盤考慮，主要益處有四：其一，利于紅罐王老吉走出廣東、浙南由于“上火”是一個(gè)全國普遍性的中醫(yī)概念，而不再像“涼茶”那樣局限于兩廣地區(qū)，這就為紅罐王老吉走向全國徹底掃除了障礙。其二，避免紅罐王老吉與國內(nèi)外飲料巨頭直接競爭，形成獨(dú)特區(qū)隔其三，成功地將紅罐王老吉產(chǎn)品的劣勢轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢淡淡的中藥味，成功轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦A(yù)防上火”的有力支撐；3.5元的零售價(jià)格，因?yàn)椤邦A(yù)防上火”的功能，不再“高不可

15、攀”；“王老吉”的品牌名、悠久的歷史，成為預(yù)防上火“正宗”的有力的支撐。其四，利于加多寶企業(yè)與國內(nèi)王老吉藥業(yè)合作正由于加多寶的紅罐王老吉定位在功能飲料，區(qū)別于王老吉藥業(yè)的“藥品”，因此能更好促成兩家合作共建“王老吉”品牌。兩家企業(yè)共同出資拍攝一部講述王老吉涼茶創(chuàng)始人行醫(yī)的電視連續(xù)劇嶺南藥俠。由于在消費(fèi)者的認(rèn)知中，飲食是上火的一個(gè)重要原因，特別是“辛辣”、“煎炸”飲食，因此建議在維護(hù)原有的銷售渠道的基礎(chǔ)上，加大力度開拓餐飲渠道，在一批酒樓打造旗艦店的形象。重點(diǎn)選擇在湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤場等。憑借在飲料市場豐富經(jīng)驗(yàn)和敏銳的市場直覺，加多寶董事長陳鴻道當(dāng)場拍板，全部接受該報(bào)告的建議，決定立即

16、根據(jù)品牌定位對(duì)紅罐王老吉展開全面推廣。四、品牌定位的推廣明確了品牌要在消費(fèi)者心智中占據(jù)什么定位，接下來的重要工作，就是要推廣品牌，讓它真正地進(jìn)入人心，讓大家都知道品牌的定位，從而持久、有力地影響消費(fèi)者的購買決策。緊接著，成美為紅罐王老吉制定了推廣主題“怕上火，喝王老吉”，在傳播上盡量凸現(xiàn)紅罐王老吉作為飲料的性質(zhì)。在第一階段的廣告宣傳中，紅罐王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現(xiàn)，避免出現(xiàn)對(duì)癥下藥式的負(fù)面訴求，從而把紅罐王老吉和“傳統(tǒng)涼茶”區(qū)分開來。為更好地喚起消費(fèi)者的需求，電視廣告選用了消費(fèi)者認(rèn)為日常生活中最易上火的五個(gè)場景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯?xiàng)l、燒烤和夏日陽光浴，畫面中人們?cè)陂_心享

17、受上述活動(dòng)的同時(shí)，紛紛暢飲紅罐王老吉。結(jié)合時(shí)尚、動(dòng)感十足的廣告歌反復(fù)吟唱“不用害怕什么，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消費(fèi)者在吃火鍋、燒烤時(shí)，自然聯(lián)想到紅罐王老吉，從而促成購買。紅罐王老吉的電視媒體選擇主要鎖定覆蓋全國的中央電視臺(tái)，并結(jié)合原有銷售區(qū)域（廣東、浙南）的強(qiáng)勢地方媒體，在2003年短短幾個(gè)月，一舉投入4000多萬元廣告費(fèi)，銷量立竿見影，得到迅速提升。同年11月，企業(yè)乘勝追擊，再斥巨資購買了中央電視臺(tái)2004年黃金廣告時(shí)段。正是這種疾風(fēng)暴雨式的投放方式保證了紅罐王老吉在短期內(nèi)迅速進(jìn)入人們的頭腦，給人們一個(gè)深刻的印象，并迅速紅遍全國大江南北?！举Y料來源】1、中國科技食品網(wǎng)，有改動(dòng)

18、?！窘虒W(xué)目標(biāo)】1、掌握市場定位的含義及作用。2、理解市場定位的程序。3、理解重新定位的意義。【思考題】1、王老吉在經(jīng)營中遇到了什么難題？為什么要重新定位？2、王老吉是如何選擇新的競爭優(yōu)勢并進(jìn)行重新定位的？3、王老吉為什么要進(jìn)行品牌定位的推廣？例101娃哈哈集團(tuán)的渠道控制一、娃哈哈集團(tuán)簡介娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，成立于1987年，是宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著14萬元借款，從賣4分錢一支的棒冰開始創(chuàng)業(yè)的。1989年，娃哈哈營養(yǎng)食品廠成立，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導(dǎo)思想的天然食品“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”。產(chǎn)品一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告?zhèn)鞅榇蠼媳薄?991

19、年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬元的代價(jià)有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路。1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與法國達(dá)能等外方合資成立了五家公司，引進(jìn)外資4500余萬美元，隨后又引入追加投資2620萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，使娃哈哈進(jìn)入高速發(fā)展的快車道。2000年，公司

20、生產(chǎn)飲料224萬噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入54億元，利稅12.70億元，利潤9億元，飲料產(chǎn)量約占全國飲料總量的15，占全國“飲料十強(qiáng)”產(chǎn)量的37。主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界大廠行列。公司已經(jīng)發(fā)展成為在全國十省市建有40余家全資或控股子公司、總資產(chǎn)44億元的中國最大食品飲料企業(yè)。取得如此輝煌成績，娃哈哈獨(dú)特的營銷策略是其馳騁市場成功的關(guān)鍵，本案例分析了娃哈哈市場營銷鏈的控制方法、解決沖貨問題的策略、營銷體制等問題。二、控制與促銷娃哈哈的促銷重點(diǎn)是經(jīng)銷商，公司會(huì)根據(jù)一定階段內(nèi)的市場變動(dòng)、競爭對(duì)手的異動(dòng)以及自身產(chǎn)品的配備而推出

21、各種各樣的促銷政策，針對(duì)經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個(gè)市場的價(jià)格體系。對(duì)“最后一公里”的營銷概念的理解各異，有的說是服務(wù)，有的說是質(zhì)量，有的說是品牌，而娃哈哈卻認(rèn)為是：“利益的有序分配”。有序必然就要有控制，控制在營銷渠道中最重要的就是價(jià)差、區(qū)域、品種和節(jié)奏。價(jià)差指的是產(chǎn)品從廠家到消費(fèi)者手中經(jīng)過的所有批零通路。就飲料、家電等產(chǎn)品而言，一般有三到四個(gè)環(huán)節(jié)之間的利益分配。高價(jià)的產(chǎn)品如果沒有誘人的價(jià)差分配，無法引起經(jīng)銷商的積極性，而低價(jià)產(chǎn)品如果價(jià)差控制得當(dāng)，仍然可以以量大而為經(jīng)銷商帶來利潤。有序地分配各級(jí)經(jīng)銷層次的利益空間，不但是生產(chǎn)

22、商的責(zé)任，更是其控制市場的關(guān)鍵所在。娃哈哈認(rèn)為，生產(chǎn)商推出任何一項(xiàng)促銷活動(dòng)或政策，首先應(yīng)該考慮的便是設(shè)計(jì)一套層次分明、分配合理的價(jià)差體系。當(dāng)今很多企業(yè)在營銷中，喜歡動(dòng)輒“超低空”，以低價(jià)轟炸市場，以為只要我的價(jià)格比別家的低，肯定賣得就比別人的火，其實(shí)未必。因?yàn)闆]有考慮價(jià)差的低價(jià)，無疑讓經(jīng)銷商無利可圖，他不給你用力吆喝，不把你的產(chǎn)品擺在柜臺(tái)上，買賣交易的“最后一公里”仍然無法到達(dá)。一般而言，低價(jià)策略在新產(chǎn)品進(jìn)入一個(gè)成熟市場時(shí)會(huì)因其對(duì)原有市場價(jià)格體系的摧毀而達(dá)到出人意料的效果，可是在長效經(jīng)營中卻可能是一個(gè)毒素頗大的興奮劑。與別的企業(yè)往往把促銷措施直接針對(duì)終端消費(fèi)者不同，娃哈哈的促銷重點(diǎn)是經(jīng)銷商，公

23、司會(huì)根據(jù)一定階段內(nèi)的市場變動(dòng)、競爭對(duì)手的異動(dòng)以及自身產(chǎn)品的配備，而推出各種各樣的促銷政策，常年循環(huán)，月月如是。針對(duì)經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個(gè)市場的價(jià)格體系。相反，依賴于直接讓利于消費(fèi)者的促銷，則造成經(jīng)銷商無利可圖而缺乏動(dòng)力，最終競相降價(jià)而可能把零售價(jià)格打亂。宗慶后認(rèn)為，品牌商面對(duì)經(jīng)銷商和消費(fèi)者往往有一個(gè)本末上的判斷。在他的理解中，品牌商在推導(dǎo)一個(gè)新產(chǎn)品時(shí)，首先應(yīng)該做的一件事，是以強(qiáng)力把市場沖開，造成銷售的預(yù)期，這期間要把所有的人、財(cái)、物力傾注到網(wǎng)絡(luò)渠道上，培育起忠誠的客戶群體。在完成這一工作之后，則應(yīng)該把工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到消費(fèi)

24、者身上，只要經(jīng)銷體系內(nèi)的價(jià)差體系一旦形成，就應(yīng)該把更多的優(yōu)惠政策放到零售終端上。而更多企業(yè)進(jìn)行的卻往往是相反的操作。三、沖貨與競爭區(qū)域沖貨問題，是所有企業(yè)面臨的共同問題，娃哈哈也不能避免。中國市場幅員廣闊，各省區(qū)之間由于經(jīng)濟(jì)狀況、消費(fèi)能力及開發(fā)程度的不同，產(chǎn)品的銷售量差異極大，如浙江與江西、安徽毗鄰而居，經(jīng)濟(jì)總量卻相差數(shù)倍。娃哈哈在三省的銷量各有不同，為了運(yùn)作市場，總部對(duì)各省的到岸價(jià)格、促銷配套力度和給予經(jīng)銷商的政策也肯定有所差異，因而，各經(jīng)銷商根據(jù)政策的不同，偷偷地將一地的產(chǎn)品沖到另一地銷售的情況便難免發(fā)生，這種狀況頻繁出現(xiàn)，必將造成市場之間的秩序紊亂。如蟻噬大堤，往往在不經(jīng)意間讓一個(gè)有序的

25、市場體系崩于一旦，在過去十多年中，已有無數(shù)企業(yè)因此莫名墜馬，一蹶不振。娃哈哈成立了一個(gè)專門的機(jī)構(gòu)，巡回全國，專門查處沖貨的經(jīng)銷商，其處罰之嚴(yán)為業(yè)界少有。宗慶后及其各地的營銷經(jīng)理到市場行走時(shí)，第一要看的便是商品上的編號(hào)。一旦發(fā)現(xiàn)編號(hào)與地區(qū)不符，便嚴(yán)令要徹查到底?？墒?，要徹底解決沖貨問題，治根之策，還是要嚴(yán)格分配和控制好各級(jí)經(jīng)銷商的勢力半徑。一方面充分保護(hù)其在本區(qū)域內(nèi)的銷售利益，另一方面則嚴(yán)禁其對(duì)外傾銷。近年來，娃哈哈放棄了以往廣招經(jīng)銷商、來者不拒的策略，開始精選合作對(duì)象，從眾多的經(jīng)銷商中發(fā)展、扶植大客戶，同時(shí)，有意識(shí)地劃小經(jīng)銷商的輻射半徑，促使其精耕細(xì)作，挖掘本區(qū)域市場的潛力。對(duì)于競爭，娃哈哈則

26、體現(xiàn)出作為一家成熟的市場強(qiáng)勢企業(yè)的自信和能力。一家企業(yè)在一定階段的營銷策略的設(shè)定，無非主要根據(jù)以下幾種要素：消費(fèi)者的需求、本公司的開發(fā)、競爭對(duì)手的舉措。娃哈哈的純凈水、果奶、八寶粥等產(chǎn)品的市場占有率均為全國第一，因此它常常成為其他企業(yè)設(shè)定營銷策略的“假想敵”。一年四季，宗慶后的案頭每天都會(huì)擺上一大疊有關(guān)競爭對(duì)手針對(duì)娃哈哈進(jìn)行渠道搶奪和市場促銷的戰(zhàn)報(bào)。宗慶后對(duì)此的策略基本上是：以我為主，進(jìn)行適度調(diào)整，避其鋒芒，以持久力取勝。宗慶后把這一策略比喻為“彈鋼琴”：當(dāng)對(duì)手以低價(jià)策略進(jìn)行市場搶奪的時(shí)候，娃哈哈往往不會(huì)進(jìn)行針對(duì)性的對(duì)抗。在宗慶后看來，這無疑于玉石俱焚，得不償失，而且還很容易陷入對(duì)手的陷阱它很

27、可能是以一個(gè)非主力產(chǎn)品的犧牲來擾亂和摧毀你的整個(gè)市場體系。娃哈哈會(huì)避開直接的對(duì)抗，而利用自己的廣告和品牌優(yōu)勢，在別的產(chǎn)品上進(jìn)行推導(dǎo)。當(dāng)對(duì)手在搶得一定市場，實(shí)力耗盡并開始把價(jià)格提上去之后，它則迅速作出反應(yīng)，突然開展強(qiáng)有力的促銷。如此一來一往，一縱一收，如果對(duì)手的綜合實(shí)力和市場基礎(chǔ)原本就不穩(wěn)，主動(dòng)權(quán)和控制權(quán)很快便又回到娃哈哈手中。在這層意義上，與娃哈哈在市場上交手的無數(shù)品牌，其潰敗的原因往往不是因?yàn)橥薰卸嗝吹膹?qiáng)大，而在于它的對(duì)手在用大把的金錢轟開市場之后，便往往會(huì)不知所措或急于獲利，以致于自亂陣腳。四、聯(lián)銷體娃哈哈的營銷隊(duì)伍走的是一條“聯(lián)銷體”路線。跟其他一些大型企業(yè)相比，娃哈哈在全國各地的營

28、銷員少得讓人難以想像，只有2000人，而且宗慶后還表示，他不會(huì)讓這個(gè)人數(shù)有太大的突破?？v觀娃哈哈15年發(fā)展歷程，其營銷模式經(jīng)歷了三個(gè)不同的階段。第一個(gè)階段，與國營的糖酒批發(fā)公司及其下屬的二、三級(jí)批發(fā)站緊密合作，借用其現(xiàn)有的渠道進(jìn)行推廣。第二個(gè)階段，是90年代中期，隨著沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場的興起，個(gè)體私營的批發(fā)商以其靈活多變的機(jī)制優(yōu)勢把國營糖酒公司原有的渠道網(wǎng)絡(luò)沖得七零八落，中國農(nóng)村城鎮(zhèn)市場出現(xiàn)了一個(gè)大重組，娃哈哈及時(shí)順應(yīng)這一變化，與各地市場中的大戶聯(lián)手，很快編織起一個(gè)新的、無比靈活的市場網(wǎng)絡(luò)。正是通過成千上萬個(gè)大小經(jīng)銷商，娃哈哈的產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個(gè)角落。到了1996年前后，隨著

29、中國保健品、飲料市場的繁榮，越來越多的民營企業(yè)加入戰(zhàn)團(tuán)。它們紛紛仿效娃哈哈，向農(nóng)貿(mào)和專業(yè)市場大力進(jìn)軍，連可口可樂這樣的跨國品牌也開始把營銷重心下移，在縣級(jí)市場與娃哈哈一爭高下。廠商與經(jīng)銷商的關(guān)系變得復(fù)雜微妙起來，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多頭經(jīng)銷，公司無法控制市場；二是沖貨現(xiàn)象嚴(yán)重；三是一旦市場出現(xiàn)暫時(shí)的滯銷現(xiàn)象，都會(huì)造成恐慌性的降價(jià)。進(jìn)入到了第三階段，即近兩年發(fā)生的變化：娃哈哈開始淡出農(nóng)貿(mào)市場，摒棄原有的粗放式的營銷路線，進(jìn)而開始編織自己的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈的營銷組織結(jié)構(gòu)是這樣的：總部各省區(qū)分公司特約一級(jí)批發(fā)商特約二級(jí)批發(fā)商二級(jí)批發(fā)商三級(jí)批發(fā)商零售終端。其運(yùn)作模式是：每年開始，特

30、約一級(jí)批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦?，然后，每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。一批商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預(yù)付款給一批商以爭取到更優(yōu)惠的政策。娃哈哈保證在一定區(qū)域內(nèi)只發(fā)展一家一級(jí)批發(fā)商。同時(shí)，公司還常年派出一到若干位銷售經(jīng)理和理貨員幫助經(jīng)銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷工作。在某些縣區(qū)，甚至出現(xiàn)這樣的情況：當(dāng)?shù)氐囊慌虄H僅提供了資金、倉庫和一些搬運(yùn)工，其余的所有營銷工作都由娃哈哈派出的人員具體完成。這是一種十分獨(dú)特的協(xié)作框架。從表面上看，批發(fā)商幫娃哈哈賣產(chǎn)品卻還要先付一筆不菲的預(yù)付款給娃哈哈在某些大戶，這筆資金達(dá)

31、數(shù)百萬元。而在娃哈哈方面，則“無償”地出人、出力、出廣告費(fèi)，幫助批發(fā)商賺錢。對(duì)經(jīng)銷商而言，他們無疑是十分喜歡娃哈哈這樣的廠家的：一則，企業(yè)大，品牌響，有強(qiáng)有力的廣告造勢配合；二則，系列產(chǎn)品多，綜合經(jīng)營的空間大，可以把經(jīng)營成本攤?。蝗齽t，有銷售公司委派理貨人員“無償”地全力配合，總部的各項(xiàng)優(yōu)惠政策可以不打折扣地到位。當(dāng)然他們也有壓力，首先要有一定的資本金墊底，其次必須全力投入，把本區(qū)域市場做大，否則第二年聯(lián)銷權(quán)就可能旁落他家。任何營銷都是建立在信用基礎(chǔ)上的危險(xiǎn)游戲。相對(duì)于生產(chǎn)商自己招聘人馬、全資編織市場網(wǎng)絡(luò)，娃哈哈的聯(lián)銷體模式似乎更為經(jīng)濟(jì)和高效。各級(jí)大大小小的經(jīng)銷商一方面可以使娃哈哈迅速地進(jìn)入一

32、個(gè)陌生的市場，大大降低市場的導(dǎo)入成本，更重要的似乎還在于，這些與娃哈哈既為一體又非同根的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)，是保證市場創(chuàng)新、增長和降低風(fēng)險(xiǎn)的重要力量。娃哈哈其實(shí)通過這種“制度建設(shè)”，實(shí)現(xiàn)了市場的制衡。而尤為重要的是，它避免了娃哈哈營銷隊(duì)伍的恐龍化。五、營銷安全近年來，凡是經(jīng)常在市場行走的營銷人士均已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，目前在廣袤的農(nóng)村城鎮(zhèn)市場，對(duì)經(jīng)銷商和終端點(diǎn)的爭奪已經(jīng)到了白熱化的地步，跨國品牌、國內(nèi)品牌均在這一點(diǎn)上不敢稍有松懈。在沿海的很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)，食品營銷商的理貨員平均七天便會(huì)巡回到一個(gè)零售點(diǎn)，這已經(jīng)成為了一個(gè)指標(biāo)性的天數(shù)，若達(dá)不到這個(gè)巡回能力，便幾乎意味著棄權(quán)了。因此，娃哈哈對(duì)市場始終保持著一種兔子般的警覺。宗

33、慶后常言：娃哈哈必須鞏固已有的城鎮(zhèn)市場和客戶群，如果做得不好，可能今天所有的導(dǎo)入和努力，都是為明天跨國品牌的進(jìn)入打前站和付學(xué)費(fèi)。作為市場領(lǐng)跑型企業(yè)，決策者至為重視的一個(gè)課題是，如何避免劇烈的市場動(dòng)蕩和過度競爭，維護(hù)市場的穩(wěn)定?！笆袌霭踩背蔀榱艘粋€(gè)決定企業(yè)長遠(yuǎn)效益的“杠桿”。在這一戰(zhàn)略方式的選擇上，存在著多種模式，第一種是跨國品牌經(jīng)常采用的“技術(shù)升級(jí)法”，它們利用強(qiáng)大的技術(shù)開發(fā)支撐能力，在競爭對(duì)手即將或剛剛開始跟進(jìn)的時(shí)候，就迅速地進(jìn)行技術(shù)換代，創(chuàng)造出新的技術(shù)概念和市場需求，再用知識(shí)產(chǎn)權(quán)造成跟進(jìn)上的壁壘。這種“以進(jìn)求變”的策略，保證其始終站在產(chǎn)業(yè)進(jìn)步的最前沿，以其技術(shù)優(yōu)勢保證市場的安全并獲取高于

34、產(chǎn)業(yè)平均利潤的超額效益。在技術(shù)開發(fā)上的大投入，同時(shí)也可以形成一種競爭上的優(yōu)勢。以諾基亞為例，它每年用于通訊產(chǎn)業(yè)的技術(shù)開發(fā)投入為20億美元，一般企業(yè)根本無法望其項(xiàng)背，若是開發(fā)同樣的高尖技術(shù)，其他企業(yè)的制造成本將高于諾基亞數(shù)倍。第二種是國內(nèi)品牌經(jīng)常使用的“梯度降價(jià)法”。當(dāng)今而言，比較成功的企業(yè)應(yīng)該算是格蘭仕微波爐。它靠超級(jí)規(guī)模形成超級(jí)低價(jià)，進(jìn)而形成經(jīng)營的安全性。格蘭仕行銷總裁俞堯昌先生曾描述說：當(dāng)產(chǎn)銷規(guī)模達(dá)到150萬臺(tái)，則保本點(diǎn)規(guī)模在80萬臺(tái)；當(dāng)規(guī)模到400萬臺(tái)，則保本點(diǎn)在250萬臺(tái)，當(dāng)規(guī)模到1200萬臺(tái)，則以800萬臺(tái)為保本定價(jià)點(diǎn)。盡管隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，邊際效益持續(xù)遞減，然而，由于制造成本和銷

35、售價(jià)格的雙重下降，在市場上形成了強(qiáng)大的成本壁壘，其在市場上營銷安全系數(shù)也無疑增大。由此可以觀察到，國內(nèi)很多企業(yè)僅僅將價(jià)格戰(zhàn)視為競爭戰(zhàn)術(shù)上的一種手段，而格蘭仕卻將其當(dāng)成了戰(zhàn)略策略的重要部分，其營銷理念無疑更勝一籌。第三種則是娃哈哈目前正在嘗試中的“通路重組法”。對(duì)飲料食品企業(yè)而言，娃哈哈的每一個(gè)產(chǎn)品均無所謂的高技術(shù)，因此無法形成技術(shù)壁壘，而通過戰(zhàn)略性的降價(jià)策略形成優(yōu)勢，也非宗慶后所愿，因此他把戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在了市場網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu)上?！白畎踩臓I銷”，當(dāng)然是真空狀態(tài)下的沒有競爭的營銷。而在競爭異常慘烈的氛圍中，如何讓自己的營銷規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)？很多人認(rèn)為，就是給營銷鏈中的每一個(gè)經(jīng)銷商更大的利益誘惑，其實(shí)這個(gè)理念

36、是有缺陷的。對(duì)一個(gè)成熟的經(jīng)銷商而言，與超額利潤相比，他更渴望的是一個(gè)長期而穩(wěn)定的合作同盟和收益來源。營銷安全的根本是市場的秩序，是整個(gè)營銷體系中的每一個(gè)環(huán)節(jié)的有序互動(dòng)和相互職責(zé)的確定化，而這一秩序的發(fā)起和治理者，便應(yīng)當(dāng)是品牌生產(chǎn)商。在未來的市場競爭中，那種粗放式的營銷模式顯然已經(jīng)不適應(yīng)了，每一個(gè)市場決策者都在尋找著適合自己的更為經(jīng)濟(jì)、更為簡捷又更為高效安全的新模式。今年以來，娃哈哈悄然開始了一場雄心勃勃的營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工程：宗慶后要在未來三年內(nèi)構(gòu)筑起一個(gè)全封閉式的全國營銷網(wǎng)絡(luò)，在企業(yè)內(nèi)部，這個(gè)計(jì)劃被命名為“蜘蛛戰(zhàn)役”。宗慶后判斷，中國市場的終端之爭，首先將在批零渠道展開。娃哈哈的野心，是在三年之

37、內(nèi)把目前國內(nèi)最具實(shí)力的縣域級(jí)飲料銷售商都聚集到自己的旗下。宗慶后理想中的娃哈哈網(wǎng)絡(luò)是這樣的：娃哈哈在一個(gè)區(qū)域內(nèi)只選擇一個(gè)批發(fā)商，該一批商只賣貨給自己的二批，二批只向劃定區(qū)域內(nèi)的三批商和零售店鋪銷售。整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)是在一個(gè)近乎全封閉的、規(guī)范化的系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行的。這可能是當(dāng)今中國市場上最具雄心和創(chuàng)造力的一個(gè)營銷試驗(yàn)：娃哈哈試圖把數(shù)十年如一的自然性流向一變而為控制性流向。一旦這一營銷網(wǎng)絡(luò)大功告成，價(jià)格的規(guī)范和產(chǎn)品的推廣自然可以收發(fā)自如，用宗慶后自己的話說就是“想怎么打，就怎么打”。應(yīng)該指出的是，這一網(wǎng)絡(luò)體系要得以支撐下去，將取決于以下三個(gè)決定性的因素：一、娃哈哈必須保證向經(jīng)銷商推出的產(chǎn)品是一種暢銷的大眾商

38、品；二、娃哈哈必須提供給經(jīng)銷商一個(gè)合理的利潤空間，讓他們只需要做好娃哈哈一家的產(chǎn)品，便可以獲得相當(dāng)?shù)睦麧?，至少比同時(shí)經(jīng)營其他產(chǎn)品能夠產(chǎn)生更高的可比效益；三、娃哈哈必須有強(qiáng)有力的市場維護(hù)能力，不把市場管理和廣告推廣的壓力轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商頭上。這三點(diǎn)，也無疑是宗慶后和哈哈未來所必須直面和解決的“永遠(yuǎn)的任務(wù)”?！举Y料來源】1、中國管理傳播網(wǎng)，/2、企業(yè)管理學(xué)習(xí)網(wǎng)， HYPERLINK / /【教學(xué)目標(biāo)】1、了解渠道的作用，熟悉渠道控制的基本方法2、了解渠道沖突與解決方法3、理解渠道創(chuàng)新的基本理念【思考題】1、簡述娃哈哈集團(tuán)的渠道模式與特點(diǎn)？2、分析娃哈哈集團(tuán)的渠道控制手段？3、什么是渠道沖突？娃哈哈集團(tuán)

39、是如何控制渠道沖突的？4、娃哈哈集團(tuán)如何打擊競爭對(duì)手？案例112寶馬汽車廣告的變與不變一、背景寶馬汽車公司的前身是一個(gè)飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)廠，第一次世界大戰(zhàn)后，轉(zhuǎn)入汽車行業(yè)。70年代以后，寶馬汽車公司已發(fā)展成一個(gè)世界性集團(tuán)公司。在今日世界名車市場上，寶馬(BMW)這一品牌享有很高的知名度。這種由德國制造的高檔豪華型轎車是全球技術(shù)最先進(jìn)、造型最優(yōu)雅、性能最優(yōu)異的轎車之一。1994年，寶馬汽車公司的總銷售額達(dá)300億美元，利潤達(dá)50億美元，銷售量約100萬輛，在世界豪華型市場上占有率為10。然而，在其進(jìn)軍美國市場過程中，進(jìn)展并非順利早在1974年前，寶馬汽車公司就在美國設(shè)立了分公司，但其知名度卻一直很低，甚

40、至當(dāng)時(shí)有不少美國消費(fèi)者誤認(rèn)為寶馬汽車是英國產(chǎn)品。1974年至1978年，通過其高明的廣告活動(dòng)，寶馬汽車在美國已躍變成一種能代表身份、地位的名牌轎車。八十年代中后期，美國出現(xiàn)了低價(jià)革命的行銷新環(huán)境，并且日本高檔轎車也開始搶奪美國市場，憑借其高明的廣告活動(dòng)，寶馬保持和提升了其品牌地位。二、標(biāo)新的定位：從“舒適”轉(zhuǎn)向“駕駛”1974年，為了拓展寶馬汽車在美國的潛在市場，寶馬汽車公司投下巨資，在美國收購建立自己的銷售渠道，并同時(shí)開展大量的廣告活動(dòng)。埃米雷提一普利斯(Ammirati&puris)廣告公司參與了寶馬汽車公司的廣告招標(biāo)，并獲得這份90萬美元的合同。當(dāng)時(shí)美國市場上，卡迪拉克牌(Cadilla

41、c)汽車的銷售量為150000輛，林肯牌(LINCON)為90000輛,奔馳牌(Benz)為40000輛。寶馬要在美國市場上獲得成功，勢必要從這些競爭對(duì)手中奪取市場。為測試寶馬汽車在消費(fèi)者心目中的形象地位，埃一普廣告公司(埃米雷提一普利斯廣告公司的簡稱，下同)在美國西部進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查活動(dòng)?；顒?dòng)中，埃一普廣告公司把一輛寶馬汽車與卡迪拉克、林肯等品牌汽車停放在一起，試探人們的反應(yīng)。調(diào)查結(jié)果表明，幾乎所有的人對(duì)寶馬汽車均無好感。他們嘲笑寶馬汽車的外形笨拙得像個(gè)鐵盒，輪軸露在外面有損雅觀。他們?yōu)樽约旱能囉须妱?dòng)車窗、真皮椅座、鍍鉻車身而自豪，而寶馬汽車在這些方面卻一樣沒有提供。寶馬汽車優(yōu)異的駕駛性能和精

42、心的內(nèi)部設(shè)計(jì)沒有引起人們的注意。面對(duì)這種情況，埃一普廣告公司決定把目標(biāo)市場定位于戰(zhàn)后新一代人身上。這一代出生于美國的生育高峰期，與習(xí)慣于坐卡迪拉克汽車的父輩相比，他們有自己的個(gè)性、追求和偏好，他們渴求有一種新的品牌來標(biāo)志他們的價(jià)值觀。寶馬汽車優(yōu)異的駕駛性能和精心的內(nèi)部設(shè)計(jì)正好吻合戰(zhàn)后新一代熱情好動(dòng)；追求刺激的消費(fèi)心理。因此，在這個(gè)新的市場上，寶馬汽車要充分利用其優(yōu)異的駕駛性能，而不是簡單地在電動(dòng)車窗、皮革椅座、鍍鉻車身上和其他品牌競爭。埃一普廣告公司曾經(jīng)是如此描述這種新的定位：“我們要力圖改變?nèi)藗円酝暮廊A轎車價(jià)值觀念，今后，性能是否優(yōu)異是豪華轎車的新標(biāo)準(zhǔn)。按照這個(gè)新的標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)有的轎車沒有一輛

43、稱得上真正的豪華轎車。由于過于追求舒適，現(xiàn)有的轎車幾乎變成了起居室的等價(jià)物，使人們完全失去了駕車的感受。”以“駕駛極品車(TheUltimateDrivingMachine)”寫真寶馬汽車，這個(gè)廣告主題及定位取得了巨大成功，因?yàn)樗号c其他強(qiáng)調(diào)“坐車享受”的豪華轎車完全區(qū)分開來，突出了寶馬汽車的差異和優(yōu)勢。吸引了人數(shù)雖少但極具活力的新一代。強(qiáng)調(diào)了寶馬汽車獨(dú)一無二的賣點(diǎn)，即一輛真正的豪華轎車必須具備優(yōu)異的駕駛性能。起初，由于經(jīng)費(fèi)限制，寶馬汽車的廣告都以印刷品形式出現(xiàn)，其目標(biāo)主要是瞄準(zhǔn)戰(zhàn)后新一代。針對(duì)新一代的立新標(biāo)異、追求刺激的心理，寶馬汽車公司在廣告中全力宣傳其超人領(lǐng)先的技術(shù)和優(yōu)異的駕駛性能，并在

44、此基礎(chǔ)上把寶馬樹立成為代表最新潮的豪華轎車。為進(jìn)一步拓展目標(biāo)市場，擴(kuò)大銷售，1977年，寶馬汽車的廣告開始在電視屏幕上露面，主題仍然是宣傳其優(yōu)異的駕駛性能。寶馬汽車的銷售量開始迅速上升。1978年，寶馬汽車的銷售量直逼奔馳，達(dá)31439輛。寶馬已經(jīng)成為一種能顯示身份、地位的品牌。80年代初，營銷環(huán)境有了新的變化。調(diào)查研究表明，消費(fèi)者對(duì)汽車的質(zhì)量、安全和可靠性開始十分關(guān)注。更為嚴(yán)峻的是，政府己就這方面問題制定了系列法律。埃一普廣告公司在這期間的廣告十分出色，在有關(guān)安全問題上，它成功地引開了公眾對(duì)寶馬汽車公司的視線。當(dāng)時(shí)，許多汽車廠商在廣告中大力宣傳在碰撞過程中其汽車安全度如何，而寶馬汽車公司卻與

45、眾不同，在廣告中大談其汽車在避免碰撞方面其技術(shù)多么先進(jìn)。極為典型的例子是寶馬汽車在一個(gè)廣告中大力宣傳其優(yōu)異的剎車系統(tǒng)。埃一普廣告公司曾強(qiáng)調(diào)指出：“我們?nèi)匀皇菑男阅芙嵌葎?chuàng)意我們的廣告，但我們也不斷地進(jìn)行某些必要的調(diào)整，以使我們的廣告主題與消費(fèi)者的關(guān)注保持一致?！边@期間的廣告效果可從其后的銷售量中得到體現(xiàn)。1986年，寶馬汽車的銷售量達(dá)到了96759輛的歷史最高紀(jì)錄。三、日本車的挑戰(zhàn)1、低價(jià)革命的壓力80年代初，日本汽車開始進(jìn)軍美國市場。豐田、日產(chǎn)和本田三家汽車公司都成功地進(jìn)入了美國市場，并且，在跟美國國內(nèi)汽車廠家競爭過程中，獲得了高質(zhì)量聲譽(yù)。80年代末，日本汽車廠商抓住機(jī)會(huì)，以Accura、Le

46、xus、Infiniti等品牌擠入了豪華轎車市場。這些品牌在外形上都仿制德國，但質(zhì)優(yōu)價(jià)廉、安全可靠，從而吸引了不少消費(fèi)者。美國的新聞媒介對(duì)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的日本汽車進(jìn)入美國市場持積極態(tài)度，并曾一度倡導(dǎo)質(zhì)量與價(jià)格是購買汽車的理智標(biāo)準(zhǔn)。這是一場超越寶馬汽車公司實(shí)力的競爭。麻省理工學(xué)院的一份世界汽車業(yè)五年研究報(bào)告表明：制造一輛類似汽車，德國汽車廠商耗時(shí)4倍于日本廠商。越來越多的消費(fèi)者認(rèn)為各種品牌的豪華轎車在質(zhì)量上的差別甚小。消費(fèi)者已不再像從前那樣注重汽車品牌。很明顯，一個(gè)追求質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的豪華轎車市場在不斷擴(kuò)大，日本廠商定位于這個(gè)市場無疑是深具遠(yuǎn)見。在短時(shí)間內(nèi)，寶馬汽車公司要對(duì)其生產(chǎn)線進(jìn)行調(diào)整是極其困難的，能加

47、以調(diào)整的只有其廣告方式。寶馬汽車公司在深入了解公眾心理基礎(chǔ)上，重新選擇競爭策略和手段，避免與日本汽車作正面競爭。80年代末，在美國和歐洲出現(xiàn)新的行銷趨勢，低價(jià)革命和價(jià)值行銷逐漸抬頭，人們的購買心理發(fā)生了轉(zhuǎn)變，而首當(dāng)其沖的便是戰(zhàn)后新一代。這部分人步入中年后，他們的價(jià)值觀發(fā)生了變化：從原先的強(qiáng)調(diào)個(gè)性、講求身份地位演變成注重實(shí)效。對(duì)此，一位學(xué)者是這樣描述的：“80年代，新一代喜歡標(biāo)新立異，突出個(gè)性，現(xiàn)在，這部分人開始著眼現(xiàn)實(shí)，注重實(shí)效?！毕M(fèi)者講求實(shí)效，意味著追求品牌、標(biāo)志身份的購買行會(huì)越來越少。IBM公司已感受到了這一點(diǎn)，其在遠(yuǎn)東的市場正一日日縮小。寶馬汽車公司也感受到這一點(diǎn)，一些新的不知名品牌正

48、在慢慢地蠶食它的傳統(tǒng)市場。人們不再抱有日本只適合生產(chǎn)低檔轎車的觀念，寶馬汽車公司的傳統(tǒng)市場正逐步讓位于諸如豐田、本田等日本汽車。自1986年以來，其銷售量逐年下降，1991年，其銷售量下降到5.2萬輛，相對(duì)于1986年幾乎減少了一半。寶馬汽車公司和埃一普廣告公司面臨新的挑戰(zhàn)。2、自我實(shí)現(xiàn)的“駕駛樂趣”新的賣點(diǎn)埃普廣告公司與眾多的消費(fèi)者進(jìn)行了交談，并從中受到了啟發(fā)，找到了一種新的手段。許多廠商，諸如凌志、奔馳、卡迪拉克等都無意中把駕車者與外界隔離開來，防震、隔音等功能使駕車者難以體驗(yàn)到駕車的感受和樂趣，而寶馬汽車優(yōu)異的駕駛性能和精心的內(nèi)部設(shè)計(jì)，能讓駕車者體驗(yàn)到駕車的感覺和樂趣，讓他們從中感受到一

49、種權(quán)威感和成就感。蘋果計(jì)算機(jī)公司在它們的計(jì)算機(jī)產(chǎn)品上讓消費(fèi)者自我發(fā)揮，滿足了他們的自我實(shí)現(xiàn)心理，為何寶馬汽車不在這一點(diǎn)上大作文章呢？雖然并不是所有的人都追求駕車樂趣，但對(duì)汽車感興趣者來說，駕駛樂趣至關(guān)重要。因此，對(duì)寶馬汽車公司來說，這無疑是一個(gè)新的市場，是一次新的機(jī)會(huì)。一項(xiàng)研究也進(jìn)一步證實(shí)了這點(diǎn)：“講求實(shí)際的消費(fèi)者注重的是商品給予他們的感覺和效用，而不是商品物質(zhì)本身。今后，能夠豐富消費(fèi)者經(jīng)歷和技能的商品將受到消費(fèi)者的青睞?！闭{(diào)查研究表明，自我實(shí)現(xiàn)已成為人們生活中重要的一部分。豪華轎車如何去滿足人們這種自我實(shí)現(xiàn)的需求心理呢？實(shí)際上、寶馬汽車所有的設(shè)計(jì)都是圍繞著優(yōu)異的駕駛性能而展開的，而寶馬汽車優(yōu)

50、異的駕駛性能無疑能讓消費(fèi)者在駕車過程中感受到其自我的實(shí)現(xiàn)。因此，能讓消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)其自我，無疑是寶馬汽車的競爭優(yōu)勢。埃一普廣告公司的媒體總監(jiān)曾如此描述：“寶馬汽車公司所做的一切是讓你成長為一名出色的車手。它性能優(yōu)異，能奔馳在各種各樣的道路上，它能讓你在身心兩方面都感受到駕車的樂趣?！痹趶V告中針對(duì)消費(fèi)者的自我實(shí)現(xiàn)心理，并不意味著放棄原先的廣告主題。實(shí)際上，性能宣傳仍應(yīng)是廣告的主要內(nèi)容?！榜{駛極品車”仍然適合新的市場定位，今后的宣傳重點(diǎn)是如何把寶馬汽車的駕駛性能優(yōu)勢與消費(fèi)者的自我實(shí)現(xiàn)心理對(duì)接起來。這種新的廣告思想是受埃一普廣告公司與消費(fèi)者的一些談話啟發(fā)面來的。比較典型的一些談話內(nèi)容如下：駕駛凌志汽車，

51、你感覺自己只是一個(gè)乘客，而駕駛寶馬汽車，則能使你感覺自己是一駕駛手，促進(jìn)你有一種不斷進(jìn)取、成為一名出色車手的欲望。如果你感覺不到自己在駕車，你就會(huì)沒有安全感，而駕駛寶馬汽車，則讓你有一種主宰自我的感覺。寶馬任何一輛寶馬，都有一種魔力，它能使一名笨拙的駕車者成長成一名合格車手，能使一名合格的車手成長為一名優(yōu)秀車手。3、新穎創(chuàng)新的紀(jì)錄式廣告新的系列廣告，其目標(biāo)是拓展市場，從最可能購買群擴(kuò)展到一般購買群。寶馬汽車的最可能購買群是：核心購買者：自信自己的駕車技術(shù)超人一籌，并渴求進(jìn)一步達(dá)到專業(yè)水平。理性購買者：注重家庭，重視安全，由此希望擁有一部性能優(yōu)異、能給他們安全感的好車。沖動(dòng)購買者：這些人醉心于成

52、為一名技術(shù)超群的車手，并急于想通過某種形式過早地夸耀自己。問題的關(guān)鍵在于如何找到一條紐帶，在廣告中有機(jī)地把這三部分人合為一體。要達(dá)到這一點(diǎn)，所有的廣告必須顯得真實(shí)可靠、令人情服。普通的廣告形式是達(dá)不到這種效果的。經(jīng)過充分的考慮與研究，埃一普廣告公司決定選擇紀(jì)錄片式廣告模式。以一項(xiàng)汽車駕駛研究活動(dòng)為名，埃一普廣告公司邀請(qǐng)了部分地區(qū)公眾，并告知他們活動(dòng)中所用的汽車都是寶馬汽車?；顒?dòng)的全過程，包括活動(dòng)成員的談話和感受，都用攝像機(jī)記錄下來。在讓他們談感受體會(huì)時(shí)，幾乎所有的活動(dòng)參加者都對(duì)寶馬汽車贊不絕口，認(rèn)為寶馬汽車讓他們極大地感受到了駕車的樂趣，也使他們從中感受到了某種自信。雖然這次系列廣告活動(dòng)沒有引

53、起競爭對(duì)手充分的注意，但顯而易見，跟其他競爭對(duì)手相比，寶馬汽車的廣告與眾不同。極為典型的例子是凌志汽車的廣告仍在全力宣傳其消音防震功能。這期間，寶馬汽車所有的廣告都是以同樣一句話結(jié)尾：寶馬汽車是一輛好車，致力于成為一輛駕駛極品車是其最終的目標(biāo)。自1992年2月起，投資2500萬美元，寶馬汽車公司連續(xù)五周在電視網(wǎng)、華爾街雜志、今日美國、紐約時(shí)報(bào)等媒體上投放廣告。之后，電視廣告與印刷廣告綜合運(yùn)用，大力推出其寶馬325讠。在寶馬325讠的宣傳小冊(cè)子里，詳細(xì)地介紹了其先進(jìn)的技術(shù)和優(yōu)異的性能，并宣稱寶馬汽車能讓消費(fèi)者淋漓盡致地享受到駕車的樂趣。新系列廣告活動(dòng)的推出，使寶馬汽車的銷售形勢開始好轉(zhuǎn)。1992

54、年寶馬汽車的銷售額比上年增加了27，這是在世界汽車普遍不景氣的情況下取得的。就在同一年，寶馬汽車公司宣布計(jì)劃在美國再投資一億馬克，建立一個(gè)新廠，這項(xiàng)舉措無疑顯示了寶馬汽車公司對(duì)美國市場充滿自信。顯然，新的廣告活動(dòng)已取得了初步成功，但能否一如既往，使寶馬品牌的業(yè)績?cè)俣容x煌，仍有待于時(shí)間去考證?！举Y料來源】1、本文編選自中國人民大學(xué)網(wǎng)站【教學(xué)目標(biāo)】1、掌握廣告定位的內(nèi)容與方法2、了解廣告創(chuàng)作的過程與方法思考題】1、寶馬汽車的廣告主題是什么？它如何兩度在美國市場獲得成功？2、寶馬汽車的廣告策劃如何體現(xiàn)賣點(diǎn)？3、產(chǎn)品賣點(diǎn)與產(chǎn)品實(shí)體有何關(guān)系？案例142豐田汽車的中國戰(zhàn)略豐田對(duì)中國汽車市場的態(tài)度，明顯有個(gè)

55、“前倨后恭”的轉(zhuǎn)變。競爭對(duì)手在中國市場的優(yōu)異表現(xiàn)，中國市場場巨大利益的誘惑，迫使豐田的中國戰(zhàn)略來了個(gè)180度的大拐彎。90年代初，豐田前社長奧田碩提出豐田在中國“三級(jí)跳”發(fā)展戰(zhàn)略，成為豐田的具體操作思路。一、占盡天時(shí)地利，豐田汽車暢行中國1978年，一句汽車廣告語開始在中國流行：“車到山前必有路，有路必有豐田車?！边@是當(dāng)時(shí)日本豐田率先在中國打出的品牌宣傳廣告。憑借這句帶有鮮明“無厘頭”色彩的廣告語，豐田極為夸張地將自己的品牌烙印刻在了人們的腦海中。據(jù)稱，此后10年，豐田幾成汽車代名詞。1947年，豐田造出自己的第一輛車，17年后的1964年，豐田皇冠轎車首次進(jìn)口到中國；1978年，豐田在中國打

56、出“車到山前必有路，有路必有豐田車”的廣告；1998年11月，四川豐田成立；2000年6月，天津豐田成立。從進(jìn)入中國市場到上世紀(jì)90年代前期，豐田在中國市場堅(jiān)持的是“只賣汽車不賣技術(shù)”原則，只想用進(jìn)口車占領(lǐng)中國市場，賺取超額利潤，這一戰(zhàn)略一度非常成功。上個(gè)世紀(jì)80年代到90年代初期，進(jìn)口汽車在中國市場大行其道，日本車更是獨(dú)占鰲頭，進(jìn)口數(shù)量達(dá)到80萬輛。據(jù)說，豐田在進(jìn)口車的比例中更高達(dá)40%，皇冠、花冠、佳美作為中高檔公務(wù)用車源源不斷進(jìn)入中國。據(jù)悉，在過去20年，豐田在中國賣出了42萬輛車。二、淪落只因傲慢與偏見從1978年到1998年四川豐田成立，在長達(dá)20多年的時(shí)間中，豐田依靠在中國市場出售

57、進(jìn)口車和賣零部件大獲其利。這20年時(shí)間，在本土化生產(chǎn)上的無所作為。恰恰是這段空白，導(dǎo)致豐田在中國市場的影響日漸衰，最終導(dǎo)致它被競爭對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后。2003年，中國汽車年產(chǎn)量有望第一次突破400萬輛大關(guān)，而中國汽車市場的格局更是滄桑巨變。在中國大街小巷見得最多的小轎車，掛的并非豐田的牛頭標(biāo)志，而是德國大眾的“VW”，豐田那句朗朗上口的廣告語，也早被遺忘到人們記憶中的遙遠(yuǎn)角落。對(duì)中國市場的傲慢與偏見，終于使豐田為此付出代價(jià)。當(dāng)大眾、通用甚至豐田的“小弟”本田在中國賺得盆滿缽滿時(shí)，不可一世的豐田，其在中國的品牌形象變得前所未有的暗淡；它一直堅(jiān)守的所謂“只賣產(chǎn)品不賣技術(shù)”原則，更被解讀為“只想在中國

58、撈一把而無合作誠意”，給中國汽車界人士和普通民眾留下不怎么愉快的回憶。但逐利而行是商人的天然本性，面對(duì)中國市場的巨大利益誘惑，豐田正變得前所未有地積極起來。商場競爭如逆水行舟，不進(jìn)則退。在豐田無所作為的這20年中，它的對(duì)手卻加大了在中國的戰(zhàn)略步伐：德國大眾雙管齊下，分別與上汽和一汽兩家中國最有實(shí)力的企業(yè)建立了合資公司，現(xiàn)已能生產(chǎn)從桑塔納、捷達(dá)到波羅、寶來、高爾夫、帕薩特直到奧迪A6、A4的全系列產(chǎn)品，并一度占據(jù)了中國市場的半壁江山；美國通用在20世紀(jì)90年代后期才進(jìn)入中國，但它采取的“高位入市”戰(zhàn)略，一次性投資就達(dá)15億美元，雄厚的資金實(shí)力保證了上海通用從一開始就確立了其產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先的地位，別

59、克品牌的聲譽(yù)在中國已相當(dāng)穩(wěn)固；1999年，本田開始在中國生產(chǎn)雅閣，一路熱銷,獲利甚豐。從1994年起，中國加強(qiáng)了宏觀調(diào)控，進(jìn)口轎車的規(guī)模從以往的每年18萬輛迅速壓縮到1996年的5.8萬輛，并快速下降到1999年的1萬多輛。進(jìn)口規(guī)模的縮小，日本車首當(dāng)其沖，銷量大減，致使家喻戶曉的“皇冠”黯然退出了中國舞臺(tái)，而以桑塔納、捷達(dá)為代表的中國產(chǎn)德國品牌車，迅速占據(jù)中國市場半壁江山?！盁o可奈何花落去”，雖然豐田目前仍然占據(jù)著中國市場進(jìn)口車數(shù)量第一的位置，但曾經(jīng)的輝煌已一去不返。在進(jìn)口車戰(zhàn)略日漸失效的同時(shí)，豐田在中國也失去“人心”。上世紀(jì)80年代中期，中國為了發(fā)展轎車工業(yè)而尋求合資，橄欖枝最先搖向豐田。當(dāng)

60、時(shí)，正值日本汽車工業(yè)騰飛之際，豐田正全力打整北美市場，無暇顧及中國市場，同時(shí)，對(duì)中國市場的判斷失誤，也是豐田遲遲不愿在中國實(shí)現(xiàn)本土化生產(chǎn)的重要原因。當(dāng)時(shí)，豐田明確表態(tài)，認(rèn)為中國沒條件生產(chǎn)轎車，而頑固堅(jiān)持“以建立銷售代理網(wǎng)絡(luò)的出口打入方式”。此外，日本為了保持在亞洲的技術(shù)優(yōu)勢地位，一直倡導(dǎo)“雁形”模式，要做亞洲汽車工業(yè)的“領(lǐng)頭雁”，并表示要在技術(shù)上保持平均領(lǐng)先中國15年。豐田作為日本汽車工業(yè)的“長子”，更是不遺余力地奉行這一政策，這一做法使一心要發(fā)展汽車工業(yè)的中國人很不舒服，對(duì)日本企業(yè)的不信任感加深，合資的天平向歐洲企業(yè)傾斜。當(dāng)合資品牌汽車漸成氣候時(shí)，豐田的“好日子”結(jié)束了。三、天汽只是一塊跳板