松下電器工業(yè)公司的知識(shí)創(chuàng)新過(guò)程

1、案例松下電器工業(yè)公司的知識(shí)創(chuàng)新過(guò)程松下電器工業(yè)公司面對(duì)日本家用電器市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，于 1983 年推出了一個(gè) 3 年行動(dòng) 計(jì)劃，該行動(dòng)計(jì)劃旨在降低生產(chǎn)成本、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、重新市場(chǎng)定位及增強(qiáng)組織活力。具體目 標(biāo)包括兩方面：通過(guò)成本和市場(chǎng)定位的改進(jìn)，提高公司核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力；爭(zhēng)取進(jìn)入由競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手如 IBM、Hitachi 、NEC等主導(dǎo)的市場(chǎng)。在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)下，公司家用電器部面對(duì)巨大的 壓力，開(kāi)始著手開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。全自動(dòng)家用面包機(jī)就是在這種背景下開(kāi)發(fā)出來(lái)的，它于 1987 年首次在日本市場(chǎng)上市。 全自動(dòng)家用面包機(jī)的開(kāi)發(fā)過(guò)程經(jīng)歷了知識(shí)的四種轉(zhuǎn)化模式及創(chuàng)新的五個(gè)階段， 完全支持了本 章前面所闡述的知識(shí)創(chuàng)新

2、過(guò)程理論，具體開(kāi)發(fā)過(guò)程這里不再贅述。然而，開(kāi)發(fā)出的產(chǎn)品并不 是知識(shí)創(chuàng)新的唯一結(jié)果，隨之而來(lái)的還有企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式的改變、組織結(jié)構(gòu)的變革、人力資源 管理的提高等。 在開(kāi)發(fā)過(guò)程中所產(chǎn)生的知識(shí)又經(jīng)過(guò)了知識(shí)的螺旋上升， 在整個(gè)松下公司內(nèi)部 得以拓展，從而成為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的一個(gè)知識(shí)源泉。(一) 知識(shí)上升的第一個(gè)螺旋1989 年，松下公司開(kāi)始展望 21 世紀(jì)的公司發(fā)展規(guī)劃，公司高層開(kāi)始思考松下將走向 哪里，將要成為什么樣的公司， 為此公司成立了由公司中高級(jí)經(jīng)理人員組成的 21 人委員會(huì)。 意識(shí)到目前的年輕人將會(huì)是公司未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者， 于是公司又召集了 200名 20 歲到 30歲的骨 干員工，組成 200

3、人委員會(huì)，讓他們?cè)O(shè)想公司的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略。松下集團(tuán)的 21 個(gè)公司共成立了 20 個(gè) 200人委員會(huì)，委員會(huì)成員們討論了他們對(duì)下個(gè)世 紀(jì)的展望，并遞交了他們的討論報(bào)告。 21 人委員會(huì)扮演意見(jiàn)調(diào)查員的角色，收集報(bào)告并對(duì) 報(bào)告進(jìn)行評(píng)判，做出是否采納建議的決定。在討論“松下公司的雇員應(yīng)該形成什么樣的團(tuán)隊(duì)”這個(gè)問(wèn)題時(shí)，出現(xiàn)了一個(gè)“自愿者團(tuán) 隊(duì)”的概念。年輕人們認(rèn)為，將來(lái)人們的價(jià)值觀應(yīng)該改變，具體來(lái)說(shuō)， 21 世紀(jì)的人們應(yīng)該 不僅僅追求物質(zhì)財(cái)富而且更加在意精神的滿足，自愿者這個(gè)概念應(yīng)該體現(xiàn)自愿、進(jìn)取、創(chuàng)造 力等價(jià)值觀。 這種觀點(diǎn)提倡每個(gè)松下員工都應(yīng)該對(duì)他們的工作和管理從根本上重新思考， 不 僅僅要做一個(gè)

4、好的商人，還要成為一個(gè)好的市民、好的家庭成員，甚至首先應(yīng)該做一個(gè)好的 人?！白栽刚邎F(tuán)隊(duì)”這個(gè)概念引起了 21 人委員會(huì)的關(guān)注，他們認(rèn)為這是形成未來(lái)“可能性 搜尋公司”(possibility-searchingcompany)的基礎(chǔ)。他們?cè)O(shè)想，在這樣的公司里，自愿者擁有相似的理想和價(jià)值觀，彼此愿意分享。這是一個(gè)知識(shí)創(chuàng)新型公司。但是，由于這種設(shè) 想太新穎，一些高層管理人員不肯接受。最終，年輕人的熱情感染了高層管理人員。1990年 4 月，公司正式對(duì)外宣布公司的愿景是成為一個(gè)“可能性搜尋公司” ，在這個(gè)愿景下，公司從業(yè)務(wù)、技術(shù)、人才和全球化四個(gè)方面制定了具體目標(biāo)：1、“以人為本的創(chuàng)新業(yè)務(wù)” ：企業(yè)

5、的經(jīng)營(yíng)是為了創(chuàng)造新的生活方式，這種新的生活方式 是基于創(chuàng)造性、舒適、快樂(lè)，而不僅僅是為了方便和效率。2、“以人為本的技術(shù)”：構(gòu)建基于人類學(xué)習(xí)的技術(shù)基礎(chǔ)，如人工智能、模糊邏輯推理技 術(shù)、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，所有這些技術(shù)都是為以人工為本的創(chuàng)新業(yè)務(wù)服務(wù)的。3、“活躍的異類團(tuán)體”：基于個(gè)性化和多樣化的企業(yè)文化。4、“多地區(qū)和全球化的網(wǎng)絡(luò)管理” ：公司的結(jié)構(gòu)要能促使個(gè)性化和全球化的協(xié)同。 至此，知識(shí)上升的第一個(gè)螺旋開(kāi)始于 200 個(gè)彼此“分享”各自的經(jīng)驗(yàn)，然后在 200人委 員會(huì)內(nèi)圍繞問(wèn)題進(jìn)行討論和充分的溝通，進(jìn)而形成了“概念” 自愿者，然后此概念又被21 人委員會(huì)“評(píng)判”。由此可見(jiàn)，知識(shí)創(chuàng)新的五個(gè)階段模型中

6、，這第一個(gè)螺旋經(jīng)歷了三個(gè)。在這個(gè)過(guò)程中，五個(gè)前提條件也在發(fā)揮作用：面對(duì)將來(lái)，企業(yè)高層對(duì)現(xiàn)狀表示憂慮，于 是著手確定企業(yè)將來(lái)的發(fā)展“目標(biāo)” ，即松下的將來(lái)應(yīng)該怎樣，這個(gè)問(wèn)題帶來(lái)了連鎖反應(yīng)， 增強(qiáng)了員工的焦慮，即“波動(dòng)性” ，由此引發(fā)了成立 200 人委員會(huì)，這 200 人委員會(huì)的成員 來(lái)自公司各部門及各集團(tuán)公司，這是必要的“多樣性” ，而 200 人之間內(nèi)隱知識(shí)的分享又是 基于有共同知識(shí)基礎(chǔ)的“充分的信息” ，最后這 200 個(gè)年輕人被給予了完全的“自主權(quán)”來(lái) 產(chǎn)生創(chuàng)造性的設(shè)想。在這個(gè)知識(shí)創(chuàng)新過(guò)程中， 發(fā)生了兩種知識(shí)轉(zhuǎn)化模式， 它們是社會(huì)化和外部化。 社會(huì)化發(fā) 生在 200人委員會(huì)成員之間， 即

7、彼此分享各自的內(nèi)隱知識(shí)； 而在討論的基礎(chǔ)上產(chǎn)生明確的 “自 愿者”這一概念就是外部化的結(jié)果。(二) 知識(shí)上升的第二個(gè)螺旋在知識(shí)上升的第二個(gè)周期， “自愿者”這一概念被付諸具體的實(shí)行。 “自愿者”的目標(biāo)就 是使得松下的員工具有自發(fā)性、進(jìn)取心、創(chuàng)新力，不但成為一個(gè)優(yōu)秀的商人，而且首先要成 為優(yōu)秀的人，做一個(gè)好的市民和家庭一員。把這一概念具體化，要實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)首先要做的 就是要減少員工的工作時(shí)間， 特別是減少常規(guī)工作時(shí)間， 這樣員工就可以有更多的時(shí)間進(jìn)行 心智的活動(dòng)，進(jìn)行創(chuàng)新。通過(guò)增加個(gè)人時(shí)間，可以更加豐富個(gè)人的生活，有更多的時(shí)間參加 社區(qū)活動(dòng)，享受家庭生活。公司發(fā)現(xiàn)工作的低效率阻礙了員工的創(chuàng)新性，

8、并占據(jù)了個(gè)人時(shí)間。 1990 年，松下公司 員工的平均工作為 2036小時(shí)。為了解決這種時(shí)間利用的低效， 公司 1993 年開(kāi)展了一項(xiàng)名為 MIT93(Mind and ManagementI nnovation Toward 1993)的工作計(jì)劃，并定下目標(biāo) 1991 年平均工作時(shí)間減少至 1800 小時(shí)。這項(xiàng)計(jì)劃的目的并不是僅僅縮短工作時(shí)間和降低成本， 而是旨在提高員工的創(chuàng)造性。公司認(rèn)為，提高創(chuàng)造力不僅要著眼于人的心智 (mindset) ，還 要著眼于公司的管理系統(tǒng) (management system) ，因此這樣命名。MIT93 計(jì)劃推廣辦公室要求公司的各個(gè)部門都要開(kāi)發(fā)一套新的管理和

9、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，使減 少員工工作時(shí)間成為可能。這項(xiàng)工作具體落實(shí)到各個(gè)部門所成立的“自我組織團(tuán)隊(duì)” （self-organizing team） 中。為了配合該計(jì)劃的實(shí)施， 公司成立了三個(gè)委員會(huì) 勞資關(guān)系、人事、會(huì)計(jì)。 MIT93 計(jì)劃推廣辦公室確定的減少工作時(shí)間的指導(dǎo)原則是：分析現(xiàn)有的工作 時(shí)間和業(yè)務(wù)流程；發(fā)現(xiàn)低效的原因；使員工親身體驗(yàn)一下每月 150 小時(shí)（相當(dāng)于每年工作 1800 小時(shí)）的感受。通過(guò)對(duì)職能部門的現(xiàn)行工作時(shí)間和業(yè)務(wù)流程的分析，人們發(fā)現(xiàn)：1、R&D部門 45%的工作時(shí)間花在非開(kāi)發(fā)工作上，這包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案遞交給生產(chǎn)部 門后，由變化產(chǎn)生的設(shè)計(jì)返工。2、物料管理部有 40%的時(shí)間花在了由

10、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)計(jì)劃改變所帶來(lái)的后續(xù)工作。3、R&D部門 20%的工作時(shí)間花在內(nèi)部會(huì)議、與來(lái)訪者聯(lián)系，及與開(kāi)發(fā)工作無(wú)關(guān)的會(huì) 面上。4、銷售人員花地與顧客交談方面的時(shí)間不到工作時(shí)間的 20%。 這些發(fā)現(xiàn)為改善現(xiàn)有的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)提供了很大的機(jī)會(huì)空間。 例如，研發(fā)部的人員發(fā)現(xiàn)， 他 們時(shí)間利用上的低效是由于他們所特有的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方式造成的。 松下公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)采取多 學(xué)科團(tuán)隊(duì)協(xié)同工作的方式，來(lái)自工程、制造、計(jì)劃、營(yíng)銷部門的人員共同工作，彼此交換信 息分享各自的內(nèi)隱知識(shí)， 而這些溝通活動(dòng)往往通過(guò)各種會(huì)議進(jìn)行。 這種產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方式有很多 優(yōu)點(diǎn)，如合作的傾向性強(qiáng)、可以縮短開(kāi)發(fā)時(shí)間，保證所開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品滿足顧客的要求等，

11、但也 存在缺點(diǎn)， 如原始設(shè)計(jì)和產(chǎn)品規(guī)范的改變過(guò)于頻繁。 這種產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方式體現(xiàn)了很強(qiáng)的知識(shí)轉(zhuǎn) 化的社會(huì)化模式， 這樣，隨著產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)中人數(shù)的增加， 各種意見(jiàn)以及變化要求也會(huì)加倍， 這就導(dǎo)致了低效。讓員工親自體驗(yàn)每月工作 150 小時(shí)，他們就可以清楚地了解縮短工作時(shí)間的效果， 掌握 了第一手資料，消除一些不必要的工作，這種親身體驗(yàn)實(shí)際上也是一種內(nèi)隱知識(shí)（即每年工 作 1800 小時(shí)意味著什么）的獲得。這種體驗(yàn)也促使研發(fā)人員努力進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程創(chuàng)新， 把計(jì)算機(jī)技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)引入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，采用并行過(guò)程的手段，提高了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度。在松下公司知識(shí)上升的第二個(gè)螺旋中， 產(chǎn)生了一個(gè)新的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)， 使得公司

12、員工縮短工 作時(shí)間成為可能，使他們能夠有更多的時(shí)間進(jìn)行創(chuàng)造性活動(dòng)。為此，公司在各個(gè)部門成立了 “自我組織團(tuán)隊(duì)”。這個(gè)知識(shí)創(chuàng)新過(guò)程始于團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員“分享”彼此的內(nèi)隱知識(shí)，即 為了充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性，應(yīng)該做或不該做什么類型的活動(dòng)，在此基礎(chǔ)上提出了 MIT93 這個(gè)“概念”，這個(gè)概念與培育“自愿者”這一目標(biāo)相比較，從而被“評(píng)判” ，這一概念的目 的就是要提高員工的創(chuàng)造力，縮短工作時(shí)間，因此兩個(gè)目標(biāo)相吻合。在這個(gè)知識(shí)螺旋上升過(guò)程中， 五個(gè)前提條件起著非常重要的作用。 松下公司的削減工作 時(shí)間的目標(biāo)為組織帶來(lái)了異常的“波動(dòng)” ，危機(jī)感促使公司員工努力尋找造成工作低效的原 因。公司在產(chǎn)生“自愿者”這

13、一“目標(biāo)”的指導(dǎo)下，由來(lái)自不同部門、不同背景的員工組成 了團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)擁有充分的“自主權(quán)” ，致力于開(kāi)發(fā)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程的新設(shè)想。由于該團(tuán)隊(duì)的 成員有著不同的專業(yè)背景，彼此之間的溝通是建立在“充分的信息”的基礎(chǔ)上，使他們有共 同語(yǔ)言來(lái)分享內(nèi)隱知識(shí)。同時(shí)，由于團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自組織的不同部門，各自的工作環(huán)境很不相 同，因此，“多樣性”也在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中有充分的表現(xiàn)。在這個(gè)知識(shí)創(chuàng)新的過(guò)程中， 四種知識(shí)轉(zhuǎn)化模式中的 “內(nèi)部化” 轉(zhuǎn)化形式起著非常重要的 作用。由于每個(gè)部門都被要求親自體驗(yàn)一下縮短工作時(shí)間的效果，這實(shí)際是一個(gè)“通過(guò)做來(lái) 學(xué)習(xí)”的過(guò)程。在親自體驗(yàn)的基礎(chǔ)上，團(tuán)隊(duì)成員彼此交流各自對(duì)縮短工作時(shí)間的“內(nèi)隱”感

14、覺(jué)，這是知識(shí)的“社會(huì)化”轉(zhuǎn)化，在此基礎(chǔ)上他們提出了一種新的工作模式 以并行過(guò)程的方式進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，這是知識(shí)的“外部化”轉(zhuǎn)化。新的工作模式再與現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)及其他 外顯知識(shí)組合，最后生成了新的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，這是知識(shí)的“組合化”轉(zhuǎn)化模式。案例一： USAA的顧客滿意服務(wù)USAA創(chuàng)建于 1922年，由 25 名美國(guó)部隊(duì)軍官發(fā)起，起初，它主要是為軍職人員及其家 屬提供自動(dòng)保險(xiǎn)。企業(yè)發(fā)展至今，經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)展至財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、壽險(xiǎn)、銀行業(yè)務(wù)、投資及房地 產(chǎn)開(kāi)發(fā)，服務(wù)的顧客已超過(guò) 300 萬(wàn)，其中 95%是軍職人員。USAA的知識(shí)管理動(dòng)機(jī)是滿足顧客的每個(gè)電話要求，并為他們提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。因?yàn)楣?司意識(shí)到：每一次與顧客的接

15、觸都是一次商業(yè)機(jī)會(huì)。在此基礎(chǔ)上，公司建立了一個(gè)顧客反饋 系統(tǒng)，以此來(lái)增加有關(guān)顧客的知識(shí)。USAA的顧客遍布全世界，他們與公司的業(yè)務(wù)聯(lián)系主要是通過(guò)免費(fèi)電話、傳真以及郵件。 每天公司要處理 40 萬(wàn)次電話，每月有約 250萬(wàn)個(gè)郵件。公司設(shè)有多個(gè)呼叫中心， 公司的 90% 的業(yè)務(wù)都是通過(guò)電話。距離的遙遠(yuǎn)反而使公司更加意識(shí)到與顧客緊密聯(lián)系的重要。 公司的顧客知識(shí)轉(zhuǎn)移系統(tǒng)具 備兩個(gè)主要功能。1、使每個(gè)服務(wù)代表充分了解他的顧客及其問(wèn)題所在，并提供最好的解決辦法。 2、隨時(shí)跟蹤了解顧客的滿意情況，員工之間彼此分享各自的工作方法。每一次接觸都是更多地了解顧客及其需求的機(jī)會(huì)，公司為此建立了一個(gè)名叫 ECHO (

16、 Every Contact Has Opportunity )的綜合顧客反饋系統(tǒng)，該系統(tǒng)幫助銷售代表保存顧客 的反饋，提高對(duì)顧客的認(rèn)識(shí)。 ECHO的目的是對(duì)顧客的意見(jiàn)進(jìn)行監(jiān)督、研究，并做出應(yīng)，這 是一個(gè)實(shí)時(shí)的顧客數(shù)據(jù)庫(kù)和問(wèn)題支持系統(tǒng)，它可以幫助顧客服務(wù)代表在回應(yīng)顧客的電話時(shí)， 以整個(gè)公司的知識(shí)為背景。 ECHO還向客房代表提供案例，以說(shuō)明如何診斷并解決顧客的問(wèn) 題。每星期約有 1500 條顧客意見(jiàn)被輸入 ECHO系統(tǒng)，有關(guān)意見(jiàn)被轉(zhuǎn)給相應(yīng)的代理人處理， 該 系統(tǒng)還允許所有有權(quán)進(jìn)入 USAA信息管理系統(tǒng)的人就一個(gè)記錄在案的交易做基本的因果分 析，例如可以根據(jù)交易模式來(lái)分析某個(gè)顧客是否遇到了財(cái)務(wù)困

17、難。 ECHO還有另外一個(gè)功能， 叫“員工回音壁”，它允許顧客代表以匿名的方式進(jìn)入系統(tǒng)，提出自己的意見(jiàn)和建議，以使 公司的工作做得更好。目前有 6000名 USAA的員工可以在線進(jìn)入 ECHO，在不久的將來(lái)，它將面向公司所有的 員工。然而， ECHO本身并不能完全保證與顧客建立緊密的聯(lián)系，起關(guān)鍵作用的是公司的企 業(yè)文化，那就是顧客至上的意識(shí)，以及一種激勵(lì)意識(shí)和團(tuán)隊(duì)精神，這種企業(yè)文化激勵(lì)員工不 斷地改進(jìn)自己的工作。案例二：瑞士 HOFFMANN-LA ROC制HE藥公司的新品開(kāi)發(fā)改進(jìn)項(xiàng)目瑞士 HOFFMANN-LA ROC制HE藥公司的知識(shí)管理實(shí)踐可以追溯到 1992 年，當(dāng)時(shí)公司為提 高產(chǎn)品開(kāi)

18、發(fā)速度開(kāi)展了一個(gè)項(xiàng)目名為“第一次就對(duì)” (Right the First Time )。該項(xiàng)目主要在于加快藥品批準(zhǔn)過(guò)程， 保證遞交給藥品管理局的文件盡可能地包含所要求 的所有內(nèi)容，避免把時(shí)間花在追加問(wèn)題的回答上而延誤產(chǎn)品上市時(shí)機(jī)。在制藥行業(yè)，新藥推 遲上市一天的機(jī)會(huì)成本就可能高達(dá) 100 萬(wàn)美金，而且，一旦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新藥搶先被批準(zhǔn)，它 可以由此申請(qǐng)專利，利用專利權(quán)把其他對(duì)手檔在門外而獨(dú)霸獲取利潤(rùn)。因此，縮短產(chǎn)品上市 時(shí)間對(duì)制藥企業(yè)來(lái)說(shuō)尤為重要。新藥上報(bào)審批是一個(gè)非常煩瑣的過(guò)程， 其中需要大量的上報(bào)文件。 為了縮短新藥的上報(bào)、 審批時(shí)間，公司要求每個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組彼此共享經(jīng)驗(yàn)，包括如何準(zhǔn)備上報(bào)文件

19、、如何收集相 關(guān)數(shù)據(jù)、 如何解決管理局官員的質(zhì)疑等。 如果產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組在準(zhǔn)備文件時(shí)可以利用現(xiàn)有的研 究和數(shù)據(jù)，無(wú)疑將會(huì)縮短文件準(zhǔn)備時(shí)間。公司為此專門組成了一個(gè)項(xiàng)目組。項(xiàng)目組接到任務(wù) 后，首先對(duì)過(guò)去所有的新藥上報(bào)過(guò)程做了回顧總結(jié)，重點(diǎn)考察了四個(gè)新藥批準(zhǔn)過(guò)程，翻閱了 6 萬(wàn)頁(yè)的文檔，分析了管理局官員的所有追加問(wèn)題，羅列出了一些經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題，以保證 今后的上報(bào)文件首先要包含對(duì)這些問(wèn)題的回答，避免反復(fù)。在上述分析的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目小組 建立了決策樹(shù)，以邏輯的步驟來(lái)決定上報(bào)文件所應(yīng)包含的信息。 項(xiàng)目組還開(kāi)發(fā)了一個(gè)知識(shí)圖， 幫助用戶進(jìn)入過(guò)去的文檔系統(tǒng)， 查找現(xiàn)有的研究結(jié)果， 還在網(wǎng)上編制了一個(gè)公司黃頁(yè)列出了

20、 公司各個(gè)領(lǐng)域的專家，并附上他們的簡(jiǎn)歷和照片。項(xiàng)目組還建立了一個(gè)工具，輔助產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 小組獲取關(guān)鍵數(shù)據(jù)信息，解決上報(bào)過(guò)程中的有關(guān)問(wèn)題。通過(guò)這些努力， 公司發(fā)現(xiàn)材料上報(bào)的質(zhì)量及文件被審批的速度都大大加快了， 有些藥品 的審批時(shí)間竟縮短了 1到 2個(gè)月，這相當(dāng)于增加 4000萬(wàn)的收入案例三： CHEVRO的N 最佳實(shí)踐CHEVRO是N美國(guó)一家跨國(guó)石油公司，年收入達(dá) 420 億美元，有 37000員工遍布一百多個(gè) 國(guó)家，各地的子公司有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，有各自的目標(biāo)、管理方式及財(cái)務(wù)指標(biāo)。像這樣的一 個(gè)跨國(guó)公司究竟是如何進(jìn)行跨部門、跨地域分離最佳經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的。CHEVRO的N首席執(zhí)行官 Ken Derr 經(jīng)常

21、對(duì)員工說(shuō)：你們應(yīng)該做的唯一重要的事就是分享 并運(yùn)用最好的實(shí)踐。的確，在信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)的今天，規(guī)模大已經(jīng)不足以成為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)，而大規(guī)模的一個(gè)優(yōu)勢(shì)卻是顯然的，那就是它擁有廣泛的“知識(shí)” 。像 CHEVRO這N 樣大 規(guī)模的、分散化的跨國(guó)公司，有豐富的機(jī)會(huì)可以從不同的地方學(xué)習(xí)好的實(shí)踐。（一） 尋求經(jīng)營(yíng)的卓越90 年代初期，CHEVRO的N高層經(jīng)理們觀察到在整個(gè)公司范圍內(nèi)不同部門之間存在著很大 的績(jī)效差距，因此總裁 Ken Derr 和他的顧問(wèn)們開(kāi)始著手尋求一種方式以縮小這種差距。他 們認(rèn)識(shí)到， 他們所需要的那種可以提高整個(gè)公司績(jī)效的知識(shí)就存在于公司內(nèi)部， 在公司的掌 握中，只要能夠使它擴(kuò)散就

22、可以了。于是，他們展開(kāi)了分享最佳實(shí)踐的活動(dòng)。這個(gè)設(shè)想實(shí)際上很簡(jiǎn)單， 分享最佳實(shí)踐就是利用杠桿作用， 把公司某個(gè)部門所積累的知 識(shí)、訣竅和經(jīng)驗(yàn)擴(kuò)散出去， 運(yùn)用到其他部門。 他們的目標(biāo)是： 使公司上下形成這樣一個(gè)理念， 即分享最佳實(shí)踐、相互協(xié)作、形成跨職能團(tuán)隊(duì)。通過(guò)運(yùn)用一系列“硬”和“軟”的方法，公司建起了一個(gè)類似神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)，通過(guò)這 種網(wǎng)絡(luò)，公司的知識(shí)和訣竅可以“通行”于這個(gè)大而分散的公司內(nèi)部。最初的行動(dòng)是由精練廠開(kāi)始的， 在那里成立了十三個(gè)由經(jīng)理、 操作工、 技術(shù)專家和自愿 者組成的團(tuán)隊(duì)，分別對(duì)廠里的所有運(yùn)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行分析，找出好的方面，并對(duì)其他予以改進(jìn)。 他們先從短期內(nèi)能夠見(jiàn)效的地方入手。公

23、司是這樣定義最佳實(shí)踐的： 只要在一個(gè)組織內(nèi)被證明是有價(jià)值的或有效的， 并可以應(yīng) 用到其他地方的實(shí)踐就是最佳實(shí)踐。 公司就是想通過(guò)這種最佳實(shí)踐的分享來(lái)增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)。為此他們確立了明確的目標(biāo)：降低公司范圍內(nèi)的經(jīng)工業(yè)品成本，并取得相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者較 高的收益率。初始的十三個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作結(jié)果按問(wèn)題和專業(yè)分類被放入了 Lotus Notes 數(shù)據(jù)庫(kù)， 使公司 所有人都可以進(jìn)入。數(shù)據(jù)庫(kù)僅僅是一個(gè)“硬”的手段，起關(guān)鍵作用的是通過(guò)兩個(gè)“軟”的機(jī) 制：網(wǎng)絡(luò)和最佳團(tuán)隊(duì)。根據(jù)所討論的問(wèn)題建立相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)，這些問(wèn)題包括：安全、計(jì)劃、現(xiàn) 場(chǎng)管理、培訓(xùn)等。網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部的溝通方式很多，如通過(guò) e-mail 、軟件工作，或者傳統(tǒng)的

24、面對(duì) 面或會(huì)議的方式。最佳實(shí)踐團(tuán)則是較小規(guī)模的，主要面對(duì)特別領(lǐng)域，任務(wù)是發(fā)現(xiàn)最佳實(shí)踐， 并促進(jìn)它的轉(zhuǎn)移。 精練分公司的這十三個(gè)團(tuán)隊(duì)每年聚集三到四次， 每次花兩天的時(shí)間整理各 種設(shè)想，并彼此分享所獲得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。（二） 最佳實(shí)踐的結(jié)果公司通過(guò)使某個(gè)部門的最佳實(shí)踐滲透到整個(gè)組織中這種努力， 取得了驚人的效果。 有一 個(gè)小組對(duì)某個(gè)生產(chǎn)過(guò)程確定了監(jiān)督的步驟， 從而節(jié)省了對(duì)貴重化工原料的使用， 這種努力每 年可為公司節(jié)省幾百萬(wàn)美元。 另一個(gè)小組通過(guò)學(xué)習(xí)其他生產(chǎn)廠的經(jīng)驗(yàn)， 改進(jìn)自己的生產(chǎn)過(guò)程， 結(jié)果至少每年可為公司節(jié)約 2000 萬(wàn)美元。而所有這些成果僅僅是剛剛起步。當(dāng)然，這些成果的取得是很多因素綜合作用

25、的結(jié)果。公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，在 CHEVRO，N經(jīng)理人員是變化的倡導(dǎo)者；確立明確的目標(biāo)，建立信任度。 CHEVRO強(qiáng)N 調(diào)每項(xiàng)努力必須在 6 到 12 個(gè)月內(nèi)取得成 果；專業(yè)技術(shù)人員的積極參與。 專家的參與保證了工作持續(xù)不斷向前推進(jìn)， 保證了各個(gè)經(jīng) 營(yíng)單位的長(zhǎng)期目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)；要求每個(gè)層次的員工在分享最佳實(shí)踐的過(guò)程中行為發(fā)生真正的改變。公司鼓勵(lì)合作， 鼓勵(lì)變化。 這種努力的結(jié)果確實(shí)改變了人們的行為方式。 如果員工們現(xiàn) 在遇到問(wèn)題， 他們的第一反應(yīng)不是坐在一個(gè)封閉的屋里自己悶頭解決問(wèn)題， 而是首先試著去 問(wèn)，誰(shuí)過(guò)去做過(guò)？誰(shuí)有這方面的的信息？而且在這種問(wèn)的過(guò)程中就獲得了信息和知識(shí)。微軟：團(tuán)體學(xué)習(xí)的

26、典型微軟創(chuàng)辦之初，產(chǎn)品僅有一種，人員僅有 3 名，收入僅有 16000美元。 1975 年這樣的 “三僅有”公司在美國(guó)是微不足道的和不起眼的?？?20 年后，微軟公司一躍成為風(fēng)靡全球 的高科技企業(yè)，已擁有 200種產(chǎn)品，雇員 178000 多名，年收入 60多億美元。該公司創(chuàng)辦人 之一比爾 . 蓋茨 1995年成為世界首富， 個(gè)人擁有資產(chǎn) 130 億美元。微軟公司是高科技領(lǐng) 域里快速發(fā)展的電腦軟件開(kāi)發(fā)公司，它是致力于 PC軟件開(kāi)發(fā)的迄今為止世界上最大的最富 有的公司。微軟以令人吃驚的速度成長(zhǎng)。美國(guó)麻省理工學(xué)院 M.科索馬羅和南加州大學(xué)計(jì)算機(jī)科學(xué)的研究者 R.塞爾比合作撰寫的 微軟的秘密中指出，

27、微軟成功的一個(gè)重要戰(zhàn)略是建立學(xué)習(xí)型組織。根據(jù)高科技企業(yè)的特 點(diǎn)，微軟建立學(xué)習(xí)型組織的突破點(diǎn)放在加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)上面。兩位專家評(píng)論說(shuō)： “擁有大量聰 明人才的公司很容易退化成一個(gè)由傲慢的、 極端獨(dú)立的個(gè)人和小組組成的混亂的集體， 他們 不分享知識(shí)，不吸取教訓(xùn)，不傾聽(tīng)消費(fèi)者的意見(jiàn)。微軟過(guò)去正是這樣一家公司，許多觀察家 還可能說(shuō)公司在某種程度上仍保留著這一傳統(tǒng)。我們認(rèn)為事實(shí)上目前已不再是這樣。從 80 年代末以來(lái)， 公司利用多種機(jī)制從過(guò)去和現(xiàn)在的項(xiàng)目中汲取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)， 從消費(fèi)者使用微軟 產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)有用的東西。各小組也更加努力地分享項(xiàng)目管理和質(zhì)量控制方面的知識(shí)， 開(kāi)發(fā)一些多個(gè)項(xiàng)目可以運(yùn)用的構(gòu)件。 分

28、享和標(biāo)準(zhǔn)化節(jié)省了工程成本和測(cè)試成本， 使產(chǎn)品更適 合于消費(fèi)者使用，并減少了用戶支持人員的需要。 ”分析微軟的經(jīng)驗(yàn)，我們會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)有一些更加感性化的認(rèn)識(shí)。比如，從微軟的“事后 共同分析”、“過(guò)程審計(jì)”、“休假會(huì)”中，我們可以看到這些團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的設(shè)計(jì)都符合前文我們 講到的幾個(gè)條件：懸掛假設(shè)、所有參與者視彼此為工作伙伴，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)都有一個(gè)好的“過(guò)程 顧問(wèn)”。在微軟公司，通過(guò)電子郵件等方式進(jìn)行交流不是難事，可是他們還是熱衷于“博覽 會(huì)議”、“自帶酒食午餐會(huì)”等“面對(duì)面的交流” ，正如蓋茨總結(jié)的那樣， “公司所有的成員都 在一塊兒工作， 只有少數(shù)例外。 這樣，當(dāng)你急需某人幫助時(shí)， 你便可以與他碰頭， 當(dāng)面

29、求教。 這是一個(gè)很重要的優(yōu)勢(shì)所在。 ”微軟的團(tuán)體學(xué)習(xí)到底體現(xiàn)在哪些方面呢？事后共同分析自從 20世紀(jì) 80 年代以來(lái)，有一半至 2/3 的微軟項(xiàng)目已寫了事后分析報(bào)告，其他 項(xiàng)目大多也舉行過(guò)事后分析討論會(huì)。事后分析的文件在自我批評(píng)時(shí)的坦率令人驚異， 原因恰恰在于公司的最高層會(huì)傳閱它們。 甚至比爾 . 蓋茨也饒有興趣地閱讀了有關(guān)主要 項(xiàng)目（如 Word和 Excel ）及一些新領(lǐng)域（如多媒體）的事后分析報(bào)告。各組一般 3到6個(gè)月會(huì)總一次事后分析文件。文件從10頁(yè)以下到 100頁(yè)以上不等， 且篇幅還有增加的趨勢(shì)。比如， 的事后分析報(bào)告從 1987年 8月起只有 12頁(yè)；的事后 報(bào)告從 1992年 2

30、、3月起，有 41頁(yè)；始于 1993年 6月的 Encarta 的事后分析報(bào)告有 84頁(yè)，而 Windows NT的 B鑒定長(zhǎng)達(dá) 112頁(yè)。由于微軟的各項(xiàng)目不僅僅是可簡(jiǎn)單描述的開(kāi)發(fā)、測(cè)試活動(dòng)，說(shuō)明文件也隨之增加 了。其中添加了詳細(xì)的針對(duì)每種功能的章節(jié)。事后分析報(bào)告還包括了描述性資料，涉 及成員（按職能分的小組規(guī)模、工作天數(shù)） ，產(chǎn)品（編碼規(guī)模、與前一版本的比較、所 用語(yǔ)言、生產(chǎn)出的平臺(tái)和語(yǔ)言版本） 、質(zhì)量（每 1000 行編碼的錯(cuò)誤數(shù)、在四個(gè)等級(jí)中 的錯(cuò)誤程度、按產(chǎn)品領(lǐng)域分的錯(cuò)誤類型、發(fā)現(xiàn)和修正錯(cuò)誤的記錄、由上一項(xiàng)目遺留下 來(lái)的以及新產(chǎn)生的錯(cuò)誤數(shù)目） ，進(jìn)度表（實(shí)際的以及計(jì)劃的階段和出品日期）

31、以及過(guò)程 （比如所用工具、涉到與其他組及提供產(chǎn)品附件的外部供應(yīng)商的合作問(wèn)題） 。 通常職能經(jīng)理們會(huì)準(zhǔn)備一份草擬的文件，經(jīng)電子郵件在組員間傳看，各自添加意見(jiàn)， 再由作者綜合檢查以最后定稿。之后，文件便發(fā)送到組員，高級(jí)管理員工和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部，開(kāi) 發(fā)部及測(cè)試部分的各位主管處。接著，職能組，有時(shí)整個(gè)項(xiàng)目組開(kāi)會(huì)討論事后分析的研究結(jié) 果。有些組（如 Excel, 和 WindowNT）還養(yǎng)成習(xí)慣，在每個(gè)階段結(jié)束后召開(kāi)分析會(huì)議，做出 中期的工作修正，檢查特性表并重新調(diào)整進(jìn)度表。事后分析報(bào)告可提供的是一個(gè)粗線條的記錄，告訴人們?cè)陂_(kāi)發(fā)Word等產(chǎn)品時(shí)，微軟還將 Excel 等的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行推廣， 這就是把一些小組或某

32、些項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)在全公司廣為宣傳。 他們 所依賴的一系列機(jī)制有： 散布主要備忘錄和事后分析報(bào)告， 創(chuàng)作有關(guān)進(jìn)程安排及項(xiàng)目管理方 法的書(shū)面文件，發(fā)行 Excel 做法的錄像，這些舉措被大受歡迎。過(guò)程審計(jì)開(kāi)發(fā)辦主任穆?tīng)栔饕墓ぷ魇菍?shí)施過(guò)程審計(jì)， 尤其是在項(xiàng)目遇到困難時(shí)。 這種審計(jì)每次 都要花上一周時(shí)間。 穆?tīng)柦?jīng)常查看那些能弄到手的項(xiàng)目和質(zhì)量方面的資料， 盡可能多地和項(xiàng) 目成員談話，并試圖鑒定他們什么地方表現(xiàn)不錯(cuò)，哪里可能做得更好?？偠灾?，穆?tīng)柺窍?找出一個(gè)過(guò)程典范以使小組的工作更為成功； 并且，對(duì)于核心的項(xiàng)目人員他還會(huì)寫成文稿或 口頭上予以詳細(xì)信息反饋。他把自己的任務(wù)性質(zhì)描述成建設(shè)性的： “麥克（梅

33、爾普斯）已讓 我著手對(duì)小組做審計(jì)。一旦哪兒出現(xiàn)問(wèn)題或者他們需要幫忙，審計(jì)者總能應(yīng)需而動(dòng)。我在那 里扮演的可是警察或打手。因此人還沒(méi)到，他們自己就開(kāi)始整頓起來(lái)；工作暫停，做點(diǎn)變 動(dòng)。這就是我要去審計(jì)的地方。一般我會(huì)用這樣的開(kāi)場(chǎng)白：我給你們幫忙來(lái)了。我會(huì)記 錄下最好的做法，廣為傳播我來(lái)這兒就是要抓你們的最好典型。然后，當(dāng)他們敘述著自己最 好的做法如何如何時(shí)，我會(huì)問(wèn)有些什么困難。如果有的問(wèn)題或做法我相信能在小組內(nèi)改進(jìn)， 我就給出改進(jìn)建議。 我總是把審計(jì)視為我到那里去幫助他們的建設(shè)性步驟我?guī)缀蹩梢哉f(shuō) 自己現(xiàn)在做的工作是個(gè)專職審計(jì)員。 ”盡管審計(jì)是有壓力的， 穆?tīng)柛褚粋€(gè)福音傳教士般地工作著。 他通過(guò)邏

34、輯的力量和來(lái)自 其他項(xiàng)目的資料傳輸，親切地教導(dǎo)小組朝著更好的做法邁進(jìn)。在微軟小組，對(duì)于來(lái)自高層的 規(guī)定和成文的命令，微軟內(nèi)部總是存在一種文化對(duì)抗，這使得告訴人們?nèi)プ鍪裁春芾щy。為 適應(yīng)這種變化，穆?tīng)栕屓藗儼阉膶徲?jì)視為一種“技術(shù)交換” 。穆?tīng)枌?duì)自己的工作有一番總 結(jié)：這大概要算是我的個(gè)人奮斗吧。這里沒(méi)有一個(gè)層級(jí)間的管理命令，只是一種技術(shù)交換。 我不會(huì)走入什么人的辦公室對(duì)他說(shuō)： “麥克已吩咐我了，要高舉條理規(guī)范之旗，所以你們就 遵守這些標(biāo)準(zhǔn)吧?！蔽視?huì)說(shuō)：“大家工作進(jìn)展如何？有沒(méi)有試過(guò)這種方法？或許它在解決那個(gè) 問(wèn)題上能有效。”那才是討論方式。這些小組會(huì)選擇出最適合的解決問(wèn)題之道。你們大概已 注意

35、到了，根本沒(méi)有什么質(zhì)量保證組來(lái)圍著這些工作組轉(zhuǎn)，我們沒(méi)有傳統(tǒng)的質(zhì)量保證。有個(gè)小組曾在穆?tīng)柕膸椭露蛇^(guò)危機(jī)，開(kāi)發(fā)出了 Visual C+語(yǔ)言產(chǎn)品。麥克 . 梅普爾斯 在一個(gè)程序檢查例會(huì)上遇到了該項(xiàng)目組成員。辯明問(wèn)題所在之后，他請(qǐng)穆?tīng)柸プ鰧徲?jì)。該組 有三四十名開(kāi)發(fā)員，同等數(shù)目的測(cè)試員，另加 10 個(gè)程序管理員，但采用的做法卻是心血來(lái) 潮式的。程序經(jīng)理杰夫。貝勒曾這樣描述小組在與穆?tīng)柎蚪坏篮蟮淖兓?“穆?tīng)柣思s兩周 時(shí)間采訪產(chǎn)品組的主要成員 . 帶回來(lái)了一系列建議關(guān)于開(kāi)發(fā)、測(cè)試及程序管理問(wèn)題 的大部分建議得到了支持。但有時(shí)我們也不得不強(qiáng)制執(zhí)行：你們應(yīng)該能做到這點(diǎn)。戴夫. 穆?tīng)栆颜f(shuō)過(guò)我們組的確不錯(cuò)，

36、 我們要在這個(gè)項(xiàng)目上當(dāng)之無(wú)愧。 至于其他方面， 建議都通情達(dá)理， 我們只要照著做就行了，當(dāng)然也有些從末執(zhí)行。 ”休假會(huì)自 20世紀(jì) 80 年代早期開(kāi)始，微軟對(duì)其主要成員每年至少組織一次“休假會(huì)“。目的 之一是促成不同部門就手頭工作交換信息， 再就是對(duì)付一些難題， 諸如怎樣才能在特別產(chǎn)品 領(lǐng)域更有效地競(jìng)爭(zhēng) （1983年的一次“休假會(huì)”活動(dòng)曾瞄準(zhǔn)了 Lotus ，還廣泛討論對(duì)新的 Excel 產(chǎn)品的明確界定）以及如何提高開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和獲得客戶支持的技巧。在有些休假會(huì)上，組織者 會(huì)要求與會(huì)者讀有關(guān)軟件工程及相關(guān)領(lǐng)域的經(jīng)典文獻(xiàn)。 然后討論這些作者的洞察力何在， 以 及微軟意欲著手進(jìn)行的哪些改進(jìn)。領(lǐng)導(dǎo)人物會(huì)

37、首先就所讀發(fā)言，引導(dǎo)討論。1989年 5 月那次休假會(huì)，最為有名，因?yàn)樗械赜懻摿藴p少錯(cuò)誤、提高質(zhì)量的技術(shù) 和工具，取得了很大成效。大約 30 多人參加了這次休假活動(dòng)，與會(huì)者被分成四組，要求他 們?nèi)﹃P(guān)注零缺陷的方法、工具和其他相關(guān)作用。每年都有不同問(wèn)題的休假會(huì)。 1993 年至 1995 年間，會(huì)議集中的焦點(diǎn)是迎接挑戰(zhàn)，以更為集成的實(shí)體運(yùn)營(yíng)；還有對(duì)聯(lián)機(jī)網(wǎng)絡(luò)和多媒 體這類新技術(shù)備戰(zhàn)。舉個(gè)例子， 1993 年 6 月的“休假會(huì)”就討論了不同產(chǎn)品、不同業(yè)務(wù)單 位之間相互配合的改進(jìn)問(wèn)題。而 1994年 2 月那一次“休假會(huì)”討論的是“相互依賴”的管 理問(wèn)題： 即當(dāng)項(xiàng)目依賴的關(guān)鍵構(gòu)件是由其他項(xiàng)目開(kāi)發(fā)

38、的或從公司外部引進(jìn)的， 如何處理日益 嚴(yán)重的進(jìn)度安排和質(zhì)量保證問(wèn)題。小組間的資源分享 和許多大公司一樣，微軟目前也是部門林立，以至于某一領(lǐng)域的人不一定知道另一領(lǐng) 域的人正在干什么。 “休假會(huì)”有助于發(fā)布信息，但這種信息交換并不頻繁，層次也較為單 一。微軟鼓勵(lì)大家大不同的正式場(chǎng)合交流各自的所得， 相同職能部門的經(jīng)理們的午餐會(huì)已固 定為一個(gè)主要的機(jī)制。 Excel 小組的測(cè)試經(jīng)理馬克就解釋了他如何定期與其他各組的同僚們 交流，這甚至比 Office 產(chǎn)品單位的形成還早些。在測(cè)試水平上，我和 Word的測(cè)試經(jīng)理經(jīng)常交談， 我們做了大量努力去創(chuàng)造同時(shí)適應(yīng)于 Word 和 Excel 的特性。我們讓各組

39、間工作在相近特性上的測(cè)試員緊密聯(lián)系，共享各種主意 和信息。我們反復(fù)地分享著工具我們每月還有一次兩小時(shí)的聚會(huì)到會(huì)的包括 Word Excel 和 Porject 的測(cè)試經(jīng)理們。我們談?wù)摗罢媾R著什么問(wèn)題” ，“如何予以解決”，“我正 在考慮這個(gè)問(wèn)題”，“你這家伙在忙什么呢”我們每月還和公司內(nèi)所有的測(cè)試經(jīng)理會(huì)談， 甚至是全世界范圍內(nèi)的產(chǎn)品組我們做個(gè)介紹，然后大家共享受各組的業(yè)績(jī)。博覽會(huì)議用戶培訓(xùn)主任舉行了所謂的“博覽會(huì)議” 。每周聚一次，每一次談上一小時(shí)，每組就各 自產(chǎn)品及其走勢(shì)發(fā)表意見(jiàn)，使大家都清清楚楚。然后話題轉(zhuǎn)入多種領(lǐng)域，他們談HR（人力資源）問(wèn)題，技術(shù)問(wèn)題，有時(shí)也引薦一些外部人員做發(fā)言自帶

40、酒食午餐會(huì) 公司每周一次舉行相同部門職能經(jīng)理的“自帶酒食”午餐會(huì)，人們借此機(jī)會(huì)談?wù)摬煌?領(lǐng)域的代碼，既能對(duì)正在了解產(chǎn)品的新人有所裨益， 也會(huì)使自己熟悉一些經(jīng)驗(yàn)豐富的開(kāi)發(fā)員， 他們往往可以填補(bǔ)自己在某些變化和領(lǐng)域內(nèi)的空白。 有時(shí)，開(kāi)發(fā)員還會(huì)就有代碼的細(xì)節(jié)問(wèn)題 發(fā)行備忘錄。聯(lián)想：創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的典型（一）聯(lián)想集團(tuán)： 14 年健康成長(zhǎng)聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)建于 1984年，現(xiàn)已發(fā)展成為擁有 19家國(guó)內(nèi)分公司， 21 家海外分支機(jī)構(gòu)， 近千個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，職工 6000余人，凈資產(chǎn) 16 億元，以聯(lián)想電腦、電腦主板、系統(tǒng)集成、代 理銷售、 工業(yè)投資和科技園區(qū)六大支柱產(chǎn)業(yè)為主的技工貿(mào)一體、 多元化發(fā)展的大型信處民產(chǎn) 業(yè)

41、集團(tuán)。 1997 年銷售總額達(dá) 125 億元人民幣，并在各主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域都取得了顯著成績(jī)，其 中聯(lián)想電腦闖入亞太十強(qiáng)排名第五， 聯(lián)想 QDI 主板躋身世界板卡供應(yīng)第三位， 聯(lián)想系統(tǒng)集成 公司成為國(guó)內(nèi)優(yōu)秀系統(tǒng)集成企業(yè)之一。 年連續(xù)三年在全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)企業(yè)中排名第二， 全國(guó)高 新技術(shù)百?gòu)?qiáng)企業(yè)排名第一， 是國(guó)家電子工業(yè)部重點(diǎn)支持的六大集團(tuán)之一， 是 1997 年國(guó)家 120 家試點(diǎn)的大型企業(yè)集團(tuán)之一。誕生 14 年以來(lái)，聯(lián)想集團(tuán)一直以穩(wěn)健的速度成長(zhǎng)。目前公司已擺脫了大多數(shù)民營(yíng)企業(yè) 小作坊式的管理械式，向大集團(tuán)、正規(guī)化、協(xié)同作戰(zhàn)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式邁進(jìn)。（二）極富特色的組織學(xué)習(xí)活動(dòng) 聯(lián)想的成功原因是多方面的

42、，但不可忽視的一點(diǎn)是，聯(lián)想具有極富特色的組織學(xué)習(xí)實(shí) 踐，使得聯(lián)想能順應(yīng)環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、管理方式，從而健康成長(zhǎng)。經(jīng)過(guò)深入 了解和認(rèn)真分析，筆者認(rèn)為，聯(lián)想集團(tuán)存在以下幾種組織學(xué)習(xí)方式：1、從合作中學(xué)習(xí)早期，聯(lián)想從與惠普（ HP）的合作中學(xué)習(xí)到了市場(chǎng)運(yùn)作、渠道建設(shè)與管理方法，學(xué)到了 企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)， 對(duì)于聯(lián)想成功地跨越成長(zhǎng)中的管理障礙大有裨益； 現(xiàn)在，聯(lián)想積極開(kāi)展國(guó)際、 國(guó)內(nèi)技術(shù)合作，與計(jì)算機(jī)界眾多知名公司，如英特爾（ Intel ）微軟、惠普、東芝等，保持 著良好的合作關(guān)系，并從與眾多國(guó)際大公司的合作中獲益匪淺。因此，我們有理由說(shuō)：聯(lián)想 是一個(gè)非常善于從合作中學(xué)習(xí)的公司。首先，聯(lián)想把向

43、合作伙伴學(xué)習(xí)作為實(shí)現(xiàn)自己戰(zhàn)略目標(biāo)的重要一環(huán)。其次，雖然聯(lián)想進(jìn)行 合作的著眼點(diǎn)是為了實(shí)現(xiàn)自己的承諾： “把世界最先進(jìn)的技術(shù)，最快捷地以最便宜的價(jià)格提 供給中國(guó)用戶”，但更深層次的含義則在于彌補(bǔ)自身的不足。同時(shí)，在每一次合作中，聯(lián)想 都能做到以我為主， 積極消化、 吸收國(guó)際最先進(jìn)技術(shù)， 學(xué)習(xí)國(guó)際性大公司在技術(shù)、 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、 生產(chǎn)管理、組織管理以及市場(chǎng)運(yùn)作等多方面的管理經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)方法， 并能創(chuàng)造性地加以運(yùn)用， 帶動(dòng)自身管理水平的不斷提高。2、向他人學(xué)習(xí) 除了能從合作伙伴那里學(xué)到東西之外，聯(lián)想還是一個(gè)非常有心的“學(xué)習(xí)者” ，善于從競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手、本行業(yè)或其他行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)以及顧客等各種途徑學(xué)習(xí)。（1）前車之

44、轍，后車之鑒在美國(guó)硅谷，每年都有幾百家公司誕生，同時(shí)也會(huì)有幾百家公司破產(chǎn)。憑借一個(gè)好產(chǎn) 品，一項(xiàng)新技術(shù)，公司的股票可以長(zhǎng) 10 倍，但當(dāng)這個(gè)產(chǎn)品被人超過(guò)以后，公司也可能就此 一蹶不振。而在中關(guān)村，潮起潮落，你方唱罷我登場(chǎng)，各領(lǐng)風(fēng)騷三五年的戲也唱了很久。置 身于商戰(zhàn)的潮頭，聯(lián)想領(lǐng)略了太多酸甜苦辣，他們學(xué)會(huì)了“跳出畫面看畫” ，學(xué)會(huì)了“照鏡 子”，懂得了“前車之轍，后車之鑒”的道理。因此，聯(lián)想不僅經(jīng)常反思、總結(jié)自己的成敗 得失，而且特別關(guān)注別人的成功與失敗。對(duì)于別人的失敗，聯(lián)想不是幸災(zāi)樂(lè)禍，而是從中品 味其失敗的原委，力求達(dá)到“別人摔跟頭，我們長(zhǎng)見(jiàn)識(shí)”的目的。因?yàn)閯e人今天摔的跟頭， 明天可能也會(huì)輪

45、到聯(lián)想自己頭上。所以，從別人的失敗中學(xué)習(xí)，就像為聯(lián)想打了“預(yù)防針” ， 提高了公司的免疫力。正如柳傳志所說(shuō)： “聯(lián)想今天能與國(guó)外廠商競(jìng)爭(zhēng)到這種程度，確實(shí)反 復(fù)研究過(guò)人家的管理方法。 ”它山之石，可以攻玉聯(lián)想現(xiàn)在已成為中國(guó)計(jì)算機(jī)世界的“領(lǐng)頭羊” ，其一舉一動(dòng)都已成為別人注目的焦點(diǎn)， 同業(yè)其他公司對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)似乎沒(méi)有什么值得學(xué)習(xí)的地方。但聯(lián)想人并不因此而目空一切， 傲氣凌人。他們清醒地認(rèn)識(shí)到，雖然聯(lián)想在中國(guó)市場(chǎng)上取得了市場(chǎng)占有率第一的成績(jī)，但總 體份額還不高，也就 11%左右，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還很強(qiáng)大；聯(lián)想一年產(chǎn)銷 40萬(wàn)至 50 萬(wàn)臺(tái)微機(jī)，而 IBM或康柏( Compaq)一年的產(chǎn)銷量就是 500 萬(wàn)6

46、00 萬(wàn)臺(tái)，聯(lián)想只是在局部戰(zhàn)場(chǎng)上打了個(gè)小勝仗，在國(guó)際市場(chǎng)上力量還很弱小，還遠(yuǎn)沒(méi)有什么值得驕傲的資本。因此，聯(lián)想本著海 納百川的寬廣胸懷和謙虛好學(xué)的態(tài)度，積極向同行優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)， “邊打邊學(xué)”，積累了大量 經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，聯(lián)想也放遠(yuǎn)眼光，善于向不同行業(yè)的企業(yè)學(xué)習(xí)，例如，聯(lián)電腦公司在向著名家 電企業(yè)海爾集團(tuán)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，提出了“五心服務(wù)”的口號(hào)，極大地拓寬了服務(wù)范圍，改善 了服務(wù)質(zhì)量，在計(jì)算機(jī)界刮起了一股“服務(wù)熱” 。向顧客學(xué)習(xí)聯(lián)想電腦公司于 1997 年 10 月首家推出對(duì)方付費(fèi)電話熱線咨詢服務(wù)，它能夠解決聯(lián)想 電腦售前的機(jī)型、 售價(jià)以及售后服務(wù)內(nèi)容等用戶常見(jiàn)的問(wèn)題。 聯(lián)想熱線開(kāi)通了一個(gè)聯(lián)想與用 戶

47、相連的窗口， 每天都有上萬(wàn)位用戶打進(jìn)熱線， 咨詢有關(guān)電腦售前、 售后的各種問(wèn)題。 另外， 公司還專門設(shè)立技術(shù)支持服務(wù)電話， 負(fù)責(zé)解答用戶在使用電腦中出現(xiàn)的各種問(wèn)題， 能當(dāng)時(shí)解 決的問(wèn)題當(dāng)時(shí)解決，不能馬上解決的及時(shí)轉(zhuǎn)到有關(guān)技術(shù)部門妥善處理。另外，聯(lián)想熱線既接進(jìn)來(lái)，也打出去，經(jīng)常主動(dòng)電話回訪用戶，了解市場(chǎng)需求，發(fā)現(xiàn) 問(wèn)題，并將用戶無(wú)序的問(wèn)題綜合歸納，以求對(duì)電腦市場(chǎng)的重要問(wèn)題有的放矢，對(duì)癥下藥。聯(lián) 想天琴，這一凝結(jié)著聯(lián)想人心血與汗水，包含了 14 項(xiàng)專利技術(shù)的高科技產(chǎn)品的推出，就是 在對(duì)用戶需求進(jìn)行了深入了解的基礎(chǔ)上厚積薄發(fā)的成功典范。 在聯(lián)想系統(tǒng)集成公司， 回訪用 戶、了解用戶的需求，不僅是一種服

48、務(wù)，更成為聯(lián)想學(xué)習(xí)市場(chǎng)，獲取市場(chǎng)信息的重要手段。3、從自己過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)柳傳志有句名言：“要想著打，不能蒙著打” 。這句話的意思是說(shuō)，要善于總結(jié)，善于 思考，不能光干不總結(jié)。實(shí)際上，聯(lián)想是一個(gè)非常善于從自己過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的公司。聯(lián)想從善于總結(jié)，不僅總結(jié)“聯(lián)想是什么” （指的是過(guò)去做的工作和取得的成功） ，而 且總結(jié)“聯(lián)想為什么“ （主要是總結(jié)出規(guī)律性的管理經(jīng)驗(yàn)，用以指導(dǎo)以后的工作，為今后的 發(fā)展打下基礎(chǔ)）。在 14 年的發(fā)展過(guò)程中，聯(lián)想成功地總結(jié)出了“貿(mào)、工、技三級(jí)跳”的發(fā)展 道路，總結(jié)出了一個(gè)目標(biāo)、三步走、五條戰(zhàn)略路線、六大事業(yè)等經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出了建班子、帶 隊(duì)伍、定戰(zhàn)略的“管理三要素”的理

49、論。這些成功經(jīng)驗(yàn)都是善于總結(jié)的聯(lián)想人在市場(chǎng)的摸爬 滾打、風(fēng)風(fēng)雨雨中總結(jié)出的寶貴精神財(cái)富。 有了這些嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的成果總結(jié)， 聯(lián)想完成了起步、 助跑等階段，必將迎來(lái)起跳、騰飛的輝煌。我們可以毫不夸張地說(shuō)，善于總結(jié)是聯(lián)想成功的 真正秘決。（三）組織學(xué)習(xí)機(jī)制 在不斷向別人、向自己的經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的同時(shí)，聯(lián)想在組織內(nèi)部也形成了幾種樸素但行之 有效的組織學(xué)習(xí)機(jī)制，包括開(kāi)會(huì)、教育與培訓(xùn)、議事制度、委員會(huì)與工作小組等。1、開(kāi)會(huì) 聯(lián)想從來(lái)就是以愛(ài)開(kāi)會(huì)而出名。聯(lián)想的會(huì)也有很多名堂：有統(tǒng)一思想、振奮精神的 誓師會(huì)；有回顧過(guò)去、展望未來(lái)的總結(jié)會(huì)；有征求意見(jiàn)、探討工作的研討會(huì)；有協(xié)調(diào)會(huì)、 工作會(huì)等等。通過(guò)開(kāi)會(huì)，不僅能統(tǒng)一思想，

50、貫徹精神，而且還能交流經(jīng)驗(yàn)，集思廣益， 提高決策的科學(xué)性。例如，聯(lián)想科技公司是一個(gè)特殊的企業(yè)群體，整合后還保持著事業(yè) 部的架構(gòu)，班子的磨合多源于會(huì)議。2、教育與培訓(xùn) 教育與培訓(xùn)是統(tǒng)一思想、提高骨干隊(duì)伍素質(zhì)的主要手段，同時(shí)又是個(gè)人學(xué)習(xí)的重要 方式。聯(lián)想注重全員、全方位、全過(guò)程的教育培訓(xùn)，截至目前已初步建成較完善的教育 培訓(xùn)體系：從新員工“入模子”培訓(xùn)，接受聯(lián)想企業(yè)文化的熏陶，到高級(jí)干部研討班及 管理培訓(xùn)班；從專業(yè)技能培訓(xùn)到理論務(wù)虛研討，每年都堅(jiān)持不懈地搞，并且不斷將其健 全、完善，力求搞出實(shí)效。通過(guò)教育與培訓(xùn)，聯(lián)想已經(jīng)培養(yǎng)了一支穩(wěn)定的、高素質(zhì)的、 對(duì)企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)文化有著強(qiáng)烈認(rèn)同感和歸屬感的核心

51、員工隊(duì)伍，造就了一批善于建班 子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍并忠實(shí)于聯(lián)想事業(yè)的“領(lǐng)導(dǎo)人物” ，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)奠 定了堅(jiān)實(shí)的人才和組織基礎(chǔ)。與此同時(shí)，聯(lián)想員工適應(yīng)崗位的能力不斷增強(qiáng)，個(gè)人素質(zhì) 不斷提高，為員工個(gè)人成長(zhǎng)提供了強(qiáng)有力的支持。3、領(lǐng)導(dǎo)班子議事制度為了建立起一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子，提高領(lǐng)導(dǎo)班子的戰(zhàn)斗力，同時(shí)加強(qiáng)信息交流， 提高決策的科學(xué)性，聯(lián)想在總結(jié)公司內(nèi)有效領(lǐng)導(dǎo)集體的工作經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，有意識(shí)地在公 司內(nèi)推行良好的領(lǐng)導(dǎo)班子議事制度，包括：每周一次總經(jīng)理晨會(huì)，通報(bào)日常工作，部署 安排工作，主要解決具體問(wèn)題；每月一次總經(jīng)理例會(huì)，通報(bào)、分析經(jīng)營(yíng)中的重大問(wèn)題和 情況，決策發(fā)展中的重大問(wèn)題；每季一次總經(jīng)

52、理沙龍，研討未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略和公司重大組 織管理問(wèn)題。與此同時(shí)，聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)班子有一整套約定俗成的議事規(guī)則， 如“把問(wèn)題放到桌面上談” ； “算大帳不算小帳”；“自己看不透的事就聽(tīng)別人的，自己想透別人沒(méi)想明白的事，就設(shè) 法讓別人明白。如果發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，可以依別人的，但要算后帳；雙方都想明白的事，就在 單位上談開(kāi)、談透，再行動(dòng)”等等。諸如此類的議事規(guī)則，雖然很樸素，但可以保證班 子中的成員既精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，暢所欲言，集思廣益，又能統(tǒng)一思想，統(tǒng)一步調(diào)，做到堅(jiān)強(qiáng)有 力。這些議事制度、議事規(guī)則，加上“管理三要素”中“建班子”的內(nèi)容和崗位責(zé)任制、 薪酬制度、人力資源開(kāi)發(fā)與管理制度，組成了聯(lián)想牢固的組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)作體系，

53、有 效維護(hù)了公司協(xié)調(diào)、高效運(yùn)轉(zhuǎn)。4、委員會(huì)和工作小組 為加強(qiáng)橫向綜合管理力度，聯(lián)想計(jì)劃于今年陸續(xù)成立投資委員會(huì)與技術(shù)委員會(huì)，規(guī) 劃、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)集團(tuán)重大投資活動(dòng)和研發(fā)工作。這是聯(lián)想適應(yīng)環(huán)境變化和公司發(fā)展需要 的重要舉措。委員會(huì)將由來(lái)自不同部門的領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員和專家學(xué)者組成，便于加大企 業(yè)對(duì)投資和研發(fā)工作的領(lǐng)導(dǎo)力度。同時(shí)還將針對(duì)具體工作成立專門委員會(huì)與工作小組， 確保重點(diǎn)工作快速推進(jìn)，協(xié)調(diào)一致。建立這種工作機(jī)制雖然著眼點(diǎn)并不是為了進(jìn)行組織 學(xué)習(xí)，但卻會(huì)在客觀上產(chǎn)生這種效果。（四）組織學(xué)習(xí)保證與促進(jìn)機(jī)制除了以上幾種學(xué)習(xí)機(jī)制以外，聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部還存在一些組織學(xué)習(xí)保證與促進(jìn)機(jī)制，有 力地配合了組織學(xué)習(xí)活動(dòng)

54、。它們是：1、“鴕鳥(niǎo)理論”：學(xué)習(xí)的理論基礎(chǔ)聯(lián)想之所以能虛心學(xué)習(xí)，原因在于聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志有一個(gè)很有趣的“鴕鳥(niǎo)理論” ： 當(dāng)兩只雞一樣大的時(shí)候，人家肯定覺(jué)得你比他??；當(dāng)你是只火雞，人家是只小雞時(shí)，你覺(jué)得 自己大得不得了， 而人家才會(huì)認(rèn)為咱兩一樣大； 只有你是只鴕鳥(niǎo)時(shí)， 小雞才會(huì)承認(rèn)你比他大。 提出“鴕鳥(niǎo)理論”是為了提醒自己要有自知之明，千萬(wàn)不要把自己的力理估計(jì)得過(guò)高。你想 取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就得比別人有非常明顯的優(yōu)勢(shì)才行。正是有了“鴕鳥(niǎo)理論”作指導(dǎo)，聯(lián)想才 不自高自大，才會(huì)經(jīng)?？吹阶约旱亩烫帲l(fā)現(xiàn)別人的長(zhǎng)處，并努力學(xué)習(xí)過(guò)來(lái)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，使自己不斷得到提升。2、建立共同遠(yuǎn)景 自創(chuàng)辦之初，聯(lián)想就抱定了“

55、要把聯(lián)想辦成一個(gè)長(zhǎng)久的、有規(guī)模的高技術(shù)企業(yè)”的信 念，并逐漸為自己定下了更清晰的目標(biāo)：到 2010 年力爭(zhēng)進(jìn)入世界 500 強(qiáng)?，F(xiàn)在，這個(gè)目標(biāo) 已深深根植于每個(gè)聯(lián)想員工的內(nèi)心深處， 它就像一盞明亮的燈， 指引著全體聯(lián)想員工奮勇前 進(jìn)。同時(shí)，柳傳志總裁也有著獨(dú)特的魅力，能夠把大家凝聚起來(lái)，指引大家向著目標(biāo)前進(jìn)。 在聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部，上至子公司總經(jīng)理，下至車隊(duì)司機(jī)，都愛(ài)聽(tīng)柳傳志講話，認(rèn)為聽(tīng)了柳總的 話有勁。即使離開(kāi)聯(lián)想的人也對(duì)柳傳志評(píng)價(jià)甚高。原聯(lián)想軟件部總經(jīng)理，現(xiàn)任蓮花（ Lotus ） 公司中國(guó)區(qū)總經(jīng)理皮卓丁先生對(duì)柳傳志的評(píng)價(jià)是： “（柳總）頭腦里總有一個(gè)超前的遠(yuǎn)景，他 可以把這種遠(yuǎn)景不斷建立在你的

56、腦袋里， 讓周圍一批人與他有同樣的想法和抱負(fù)。 ?！绷?自己也曾說(shuō)過(guò)：對(duì)于聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)核心而言，最重要的工作是深刻理解市場(chǎng)運(yùn)作的規(guī)律，認(rèn)識(shí)企 業(yè)管理的基本規(guī)律，并帶動(dòng)各層次的領(lǐng)導(dǎo)共同認(rèn)識(shí)。因此，建立共同遠(yuǎn)景是聯(lián)想成功進(jìn)行組 織學(xué)習(xí)的第一步。3、企業(yè)文化認(rèn)同 柳傳志總裁反復(fù)強(qiáng)調(diào)，人力資源管理的一個(gè)重要工作就是建立一支穩(wěn)定的、高素質(zhì)的、 對(duì)企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)文化有強(qiáng)烈認(rèn)同感和歸屬感的員工隊(duì)伍。企業(yè)文化認(rèn)同對(duì)于維護(hù)整體、保 持戰(zhàn)斗力具有重要作用。 因此，公司采取了幾種行之有效的措施來(lái)保證員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn) 同，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。首先，新員工在進(jìn)入聯(lián)想之后都要接受“入模子培訓(xùn)” ，深入了解 聯(lián)想的歷史、現(xiàn)狀

57、，接受企業(yè)文化的熏陶。其次，聯(lián)想人善于通過(guò)開(kāi)會(huì)來(lái)統(tǒng)一思想，貫徹企 業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念、決策準(zhǔn)則。通過(guò)這些樸素而行之有效的措施，聯(lián)想已形成穩(wěn)定的企業(yè)文 化和一支穩(wěn)固的核心員工隊(duì)伍。而組織學(xué)習(xí)理論認(rèn)為，只有形成組織共有的心智模式，才能 有效地進(jìn)行組織學(xué)習(xí)。因此，企業(yè)文化認(rèn)同在促進(jìn)組織學(xué)習(xí)方面具有獨(dú)特的作用。4、領(lǐng)導(dǎo)以身作則 聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為，成熟的“領(lǐng)軍人物”有四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：一要有強(qiáng)烈的事業(yè)心，能以大局為 重，不爭(zhēng)尺短寸長(zhǎng)；二要立意高，能經(jīng)得住表?yè)P(yáng)，不因點(diǎn)滴成功而驕傲自滿；三要有自知之 明，能看到別人的長(zhǎng)處和自己的不足，能夠接受別人的批評(píng)，開(kāi)展自我批評(píng)；四要能善于總 結(jié)，勤于思考，努力找出規(guī)律。 由此可見(jiàn)，

58、一個(gè)成熟的領(lǐng)導(dǎo)者本身就應(yīng)該是一個(gè)好的學(xué)習(xí)者。 領(lǐng)導(dǎo)以身作則可以在公司內(nèi)培養(yǎng)起良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，從而帶動(dòng)整個(gè)組織進(jìn)行學(xué)習(xí)。與此同時(shí)，聯(lián)想在企業(yè)內(nèi)部大力倡導(dǎo)進(jìn)行“班子建設(shè)” ，不僅把“建班子”列為“管理 三要素”之一，而且制定推廣了領(lǐng)導(dǎo)班子議事制度與決策機(jī)制。這些措施既有利于保證決策 的科學(xué)性，防止個(gè)別人獨(dú)斷專行，又有利于發(fā)揚(yáng)民主，增進(jìn)團(tuán)結(jié)，促進(jìn)管理者之間的信息交 流，從而保證領(lǐng)導(dǎo)班子的戰(zhàn)斗力，同時(shí)也是組織學(xué)習(xí)的重要機(jī)制。5、及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)昨天的成功不能保證今天和明天的成功，因?yàn)樽蛱斓慕?jīng)驗(yàn)可能已經(jīng)不適應(yīng)今天的形勢(shì)。 因此，在科技、社會(huì)日新月異的今天，企業(yè)要想生存和發(fā)展，就必須根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，

59、及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，絕不能因循守舊，固步自封。在短短十幾年時(shí)間里，聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)變 了好幾茬：從大船結(jié)構(gòu)到艦隊(duì)模式；從眾多的事業(yè)部到整合為六大子公司；從北京聯(lián)想、香 港聯(lián)想分而治之到統(tǒng)一平臺(tái)聯(lián)想幾乎每年都在變。但經(jīng)過(guò)幾次“折騰” ，聯(lián)想已經(jīng)擺脫 了大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)小作坊式的經(jīng)營(yíng)模式，走向大集團(tuán)、正規(guī)化、協(xié)同作戰(zhàn)的現(xiàn)代企業(yè)管理模 式。通過(guò)調(diào)整，聯(lián)想不斷打破阻礙自己發(fā)展的“瓶頸” ，從而不斷走向成熟。這種調(diào)整，更 多地是為了適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境變化和公司發(fā)展的需要，但客觀上也起到了促進(jìn)組織學(xué)習(xí)的作用。6、人員流動(dòng)伴隨著組織結(jié)構(gòu)調(diào)整而來(lái)的是公司人員的頻繁流動(dòng)。在聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)，人員流動(dòng)一般有 以下幾種情況：一是為培

60、養(yǎng)后備干部而進(jìn)行的工作輪換；二是在人崗不相稱的情況下，稱職 的要么給更大的舞臺(tái)，更重的職責(zé)，要么嘗試新的崗位；不稱職者降職；三是由于現(xiàn)工作環(huán) 境不適合或組織業(yè)務(wù)發(fā)展需要而進(jìn)行的調(diào)整。通過(guò)人員流動(dòng)，不僅可以提高人才的適應(yīng)性， 增長(zhǎng)才干， 而且可以發(fā)現(xiàn)人的潛能， 以做到人盡其才， 發(fā)揮每位員工的聰明才智。 除此之外， 伴隨著人員流動(dòng)，知識(shí)可以在組織內(nèi)流動(dòng)，提高了組織學(xué)習(xí)的效果。7、建立健全管理制度在不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，聯(lián)想也在不斷積累經(jīng)驗(yàn)，建章立制，力爭(zhēng)完善組織管 理，堵塞漏洞，提高效率。今天，聯(lián)想集團(tuán)已發(fā)展成擁有六大子公司，幾十個(gè)事業(yè)部，成百 上千個(gè)分公司，成千上萬(wàn)名職工的大型企業(yè)集團(tuán)。如