子公司和母公司【母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制方案】

1、 子公司和母公司【母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制方案】母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的方式方法選擇簡(jiǎn)而言之，最為理想的母子公司財(cái)務(wù)管控體系是不能管的太死，又不能放的太開(kāi)，行之有效的管控體系。財(cái)務(wù)資源作為企業(yè)資源系統(tǒng)的重要子系統(tǒng)，在母子公司資源整合過(guò)程作用舉足輕重。母子公司的財(cái)務(wù)管理不能只局限于母公司總部自身，還必須關(guān)注內(nèi)部的分部、分公司、子公司以及其他成員企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，并建立起總部與各成員企業(yè)之間財(cái)務(wù)管理與控制的紐帶一、母子公司財(cái)務(wù)控制模式及其選擇母子公司財(cái)務(wù)一般呈現(xiàn)出財(cái)務(wù)主體多元化、財(cái)務(wù)決策多層次化、投資領(lǐng)域多元化、關(guān)聯(lián)交易普遍化、母公司職能雙重化等特征。投資決策中心（一）母子公司的財(cái)務(wù)定位資源分配中心母

2、公司是推動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)者和領(lǐng)導(dǎo)者；各子公司是整體產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條中相對(duì)獨(dú)立并相互依存的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，在總部的治理結(jié)構(gòu)下實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同母公司的財(cái)務(wù)定位信息中心制度中心監(jiān)控與考評(píng)中心收入利潤(rùn)中心成本費(fèi)用中心內(nèi)部制衡與自律中心子公司的財(cái)務(wù)定位制度執(zhí)行中心信息反饋中心與上圖財(cái)務(wù)定位相配套，母子公司之間應(yīng)壓縮管理層次，實(shí)現(xiàn)扁平化管理，不設(shè)或盡量少設(shè)三級(jí)或三級(jí)以下子公司；推行目標(biāo)管理和過(guò)程管理相結(jié)合的管理模式，以考核最終成果為核心，以過(guò)程監(jiān)控為補(bǔ)充，實(shí)現(xiàn)對(duì)分部的績(jī)效評(píng)價(jià)和控制；擴(kuò)大母公司的戰(zhàn)略中心、投資中心和財(cái)務(wù)中心的管理職能，強(qiáng)化戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與全面預(yù)算的實(shí)施與管理（二）母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制設(shè)計(jì)的一

3、般原則1、與企業(yè)整體組織體制相適應(yīng)企業(yè)的規(guī)模、戰(zhàn)略定位、發(fā)展階段等都會(huì)影響到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，而財(cái)務(wù)體制的建立則必須之相適應(yīng)、相協(xié)調(diào)。母子公司組織體制與財(cái)務(wù)控制組織結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)控制特征適用類型U型結(jié)構(gòu)集權(quán)型。母公司對(duì)子公司實(shí)行嚴(yán)格財(cái)務(wù)控制，統(tǒng)一投融資及財(cái)務(wù)政策、標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、規(guī)模較小的企業(yè)集團(tuán)H型結(jié)構(gòu)分權(quán)型。母公司強(qiáng)化對(duì)子公司的結(jié)果控制與考核，母公司利用預(yù)算控制多元化經(jīng)營(yíng)、無(wú)關(guān)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)型、子公司具有較大的獨(dú)立性M型結(jié)構(gòu)分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合?？偛慷聲?huì)和經(jīng)理班子作為戰(zhàn)略決策層其主要職能是戰(zhàn)略規(guī)劃與交易協(xié)調(diào)，每個(gè)子公司實(shí)際上是一個(gè)U型結(jié)構(gòu)。具體形式有事業(yè)部制等2、對(duì)集權(quán)與分權(quán)進(jìn)行充分地比較按照權(quán)力分配

4、的集中程度，母子公司財(cái)務(wù)體制可分為集權(quán)型、分權(quán)型、集權(quán)分權(quán)相融合型三種模式。一般來(lái)說(shuō)，母公司對(duì)其成員企業(yè)既不應(yīng)過(guò)度集權(quán)也不應(yīng)過(guò)度分權(quán)，因此，集權(quán)分權(quán)相融合型的模式是較為理想的模式，但也不能一概而論，現(xiàn)實(shí)中集權(quán)型、分權(quán)型財(cái)務(wù)體制在不同的企業(yè)中都可能存在，也各有利弊。權(quán)力分配的關(guān)鍵在于“度”的掌握，無(wú)論選擇何種模式的財(cái)務(wù)體制，都應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況遵循權(quán)力分配的適度原則。財(cái)務(wù)集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)、缺點(diǎn)比較優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)財(cái)務(wù)集權(quán)財(cái)權(quán)和資金集中，避免失控；確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)和整體利益的實(shí)現(xiàn)，增進(jìn)公司實(shí)力使子公司缺乏主動(dòng)性、積極性，喪失活力財(cái)務(wù)分權(quán)子公司和母公司整體的適應(yīng)性強(qiáng)；子公司主動(dòng)性和積極性強(qiáng)，最大限度發(fā)揮業(yè)務(wù)單位的

5、潛能財(cái)權(quán)分散、管理失控、削弱整體實(shí)力（三）母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制模式及其選擇1、母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制模式母子公司型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式根據(jù)集權(quán)與分權(quán)的程度范圍三種：集權(quán)型、分權(quán)型和相融型，三種財(cái)務(wù)控制模式運(yùn)作特征、母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)決策權(quán)范圍及財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置對(duì)比如下：三種財(cái)務(wù)控制模式對(duì)比表模式類型運(yùn)作特征母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)決策權(quán)范圍財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置集權(quán)型子公司被視為子公司的二級(jí)法人，母公司擁有子公司所有重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的直接決策權(quán)，以及對(duì)子公司所有財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置與財(cái)務(wù)經(jīng)理人員任免權(quán)。母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)決策權(quán)的范圍包括：子公司資本增減變動(dòng)決策權(quán)；子公司對(duì)外投資決策權(quán)；子公司對(duì)外籌資權(quán)；子公司重大資

6、產(chǎn)處置權(quán)；子公司現(xiàn)金及其重要資產(chǎn)的調(diào)配權(quán)；對(duì)子公司管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)權(quán)；其他重要事項(xiàng)。子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)或財(cái)務(wù)經(jīng)理人員為母公司管理總部的派出機(jī)構(gòu)，受雙重領(lǐng)導(dǎo)分權(quán)型子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)受母公司業(yè)務(wù)指導(dǎo)，但母公司依然擁有對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策的權(quán)限子公司資本增減變動(dòng)權(quán)；重大投融資項(xiàng)目的最終審批權(quán)；股利分配決策權(quán)；子公司經(jīng)營(yíng)者選擇任命權(quán)等。母公司設(shè)獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門(mén)，負(fù)責(zé)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算管理及對(duì)子公司的業(yè)績(jī)考評(píng)；子公司獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，受子公司領(lǐng)導(dǎo)相融型公司總部對(duì)子公司實(shí)行高度集權(quán)，對(duì)子公司實(shí)行資金控制、預(yù)算控制和人事控制；子公司作為利潤(rùn)中心在集團(tuán)公司預(yù)算框架下?lián)碛休^大經(jīng)營(yíng)自主權(quán)子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)具有二重身份

7、一一總部的派出機(jī)構(gòu)與子公司的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)2、財(cái)務(wù)控制模式的選擇因素母子公司之間究竟采取哪種管理模式體系，以揚(yáng)長(zhǎng)避短，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，不能一概而論，必須綜合考慮各種因素。（一）、公司發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的總設(shè)計(jì)和總規(guī)劃，各種不同的發(fā)展戰(zhàn)略影響財(cái)務(wù)控制模式的選擇。不同發(fā)展戰(zhàn)略下的財(cái)務(wù)控制模式選擇發(fā)展戰(zhàn)略控制模式選擇擴(kuò)張型戰(zhàn)略分權(quán)程度大，以鼓勵(lì)子公司開(kāi)拓外部市場(chǎng)穩(wěn)定型戰(zhàn)略母公司從嚴(yán)把握總體投融資權(quán)力，而有關(guān)資金運(yùn)營(yíng)效率方面的權(quán)力可以分離緊縮型戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)集權(quán)混合型戰(zhàn)略戰(zhàn)略定位為集中資金擴(kuò)大規(guī)模，則強(qiáng)調(diào)集中管理決策；戰(zhàn)略定位為集約化經(jīng)營(yíng)，分權(quán)程度大一些（二）公司的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)選擇從理論上分析，企業(yè)集

8、團(tuán)的產(chǎn)業(yè)定位的差別是明顯的，按照多元化程度的差異，可以把企業(yè)產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）定位劃分為四種類型：?jiǎn)蝹€(gè)產(chǎn)品密集型定位、一體化產(chǎn)業(yè)定位、相關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)和無(wú)關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)，不同的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)定位，財(cái)務(wù)控制模式也不同，不同的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)定位下財(cái)務(wù)控制模式的選擇產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)定位控制模式選擇單個(gè)產(chǎn)品密集型定位財(cái)務(wù)高度集權(quán)一體化產(chǎn)業(yè)定位強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)集權(quán)相關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)分權(quán)無(wú)關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)分權(quán)（子公司分權(quán)型體制）（三）、企業(yè)發(fā)展階段一般來(lái)說(shuō)，初始階段，集權(quán)管理程度較大；成熟階段，母公司統(tǒng)一政策目標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)控制下的不同程度的分權(quán)管理（四）分支企業(yè)對(duì)母公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略影響的重要程度與公司發(fā)展的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、核心能力以及

9、擴(kuò)大核心產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)相關(guān)的分支企業(yè)一母公司應(yīng)當(dāng)有高度的統(tǒng)一控制與管理權(quán)，即使是一時(shí)或部分的分權(quán)也必須限于集權(quán)的結(jié)構(gòu)框架之內(nèi)。與公司發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)以及可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)發(fā)展沒(méi)有多大關(guān)系的分支企業(yè)一一傾向于分權(quán)管理。（五）、管理文化結(jié)構(gòu)的差異中外企業(yè)財(cái)務(wù)控制權(quán)配置情況的比較：東方企業(yè)傾向于集中統(tǒng)一，西方企業(yè)更強(qiáng)調(diào)適當(dāng)分權(quán)管理。二、構(gòu)建母子公司財(cái)務(wù)控制的方法體系主要內(nèi)容：戰(zhàn)略控制；全面預(yù)算控制；人員參與控制；流程延伸控制；轉(zhuǎn)移定價(jià)控制；財(cái)務(wù)信息控制（含內(nèi)部審計(jì)）與盈余管理；績(jī)效考核與薪酬管理。（一）母子公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與責(zé)任協(xié)調(diào)1、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容在不同的發(fā)展時(shí)期（初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期、調(diào)整期

10、），公司所面臨的公司資源、公司戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展和職能戰(zhàn)略調(diào)整的內(nèi)外部環(huán)境不同，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位就有所不同，不同發(fā)展時(shí)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位初創(chuàng)期發(fā)展期成熟期調(diào)整期特點(diǎn)企業(yè)規(guī)模小；管理水平低；融資環(huán)境差；市場(chǎng)創(chuàng)造現(xiàn)金流量小；經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)咼等市場(chǎng)快速發(fā)展；項(xiàng)目投資加快；同時(shí)與高漲的盲目投資向并存市場(chǎng)占有率高；成本管理是核心內(nèi)容；品牌認(rèn)知率高；穩(wěn)定的凈現(xiàn)金流量公司產(chǎn)業(yè)需要調(diào)整、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需要重新定位財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位穩(wěn)健的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略穩(wěn)固發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略激進(jìn)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略激進(jìn)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理模式集權(quán)式適度分權(quán)式分權(quán)式相對(duì)收權(quán)的集權(quán)式2、子公司責(zé)任目標(biāo)的確定在公司內(nèi)部，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一般都是交由子公司決策和執(zhí)行，在從事生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活

11、動(dòng)中，子公司必須確保資產(chǎn)的保全和增值。子公司責(zé)任目標(biāo)的確定過(guò)程：應(yīng)將提出的目標(biāo)值和初步方案提交母公司批準(zhǔn)，并提出相關(guān)理由。由母、子公司協(xié)商一致后，提出修正案，并報(bào)母公司批準(zhǔn)執(zhí)行。（二）母公司對(duì)子公司的預(yù)算管理1、預(yù)算管理的目的企業(yè)預(yù)算的目的就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，出資者財(cái)富最大化，也就是通過(guò)預(yù)算，在企業(yè)保值增值的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)資本凈利潤(rùn)率或每股凈收益盡可能最大化。具體表現(xiàn)為：（1）通過(guò)預(yù)算管理，反映一定時(shí)期企業(yè)的資產(chǎn)與盈利的狀況，達(dá)到出資者保值增值的目的。（2）通過(guò)預(yù)算管理，反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為所發(fā)生的收支狀況，使出資者了解企業(yè)實(shí)現(xiàn)出資者保值增值的途徑、手段、方式和措施，從而給出資者提供資信保證。（

12、3）通過(guò)預(yù)算體系全面建立企業(yè)責(zé)任制度和目標(biāo)體系，為出資者保值增值目標(biāo)實(shí)現(xiàn)堅(jiān)定了信心；（4）通過(guò)預(yù)算體系，使母子公司之間的利益協(xié)調(diào)2、企業(yè)預(yù)算管理組織體系母子公司預(yù)算管理組織設(shè)置主要包括預(yù)算審批機(jī)構(gòu)、預(yù)算編制機(jī)構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行組織、預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)、預(yù)算協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)、預(yù)算反饋機(jī)構(gòu)等部門(mén)，形成預(yù)算有層次、全過(guò)程的管理。表7預(yù)算管理組織及主要職責(zé)預(yù)算組織主要職責(zé)預(yù)算審批機(jī)構(gòu)（董事會(huì)模式、總經(jīng)理模式和職能經(jīng)理模式）審議、確定預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算政策和程序，包括預(yù)算編制依據(jù)和方法；審定、下達(dá)正式預(yù)算；根據(jù)需要，調(diào)整甚至修訂預(yù)算；收集、研究、分析有關(guān)預(yù)算與執(zhí)行的業(yè)績(jī)報(bào)告，制定相關(guān)控制政策與獎(jiǎng)罰制度；仲裁有關(guān)預(yù)算沖突。預(yù)算編

13、制機(jī)構(gòu)編制業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算等，體現(xiàn)預(yù)算的綜合性預(yù)算執(zhí)行組織劃分責(zé)任中心，根據(jù)各責(zé)任中心的權(quán)責(zé)范圍，劃分為投資中心、利潤(rùn)中心和成本費(fèi)用中心三個(gè)層次預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)非獨(dú)立機(jī)構(gòu)或?qū)ＴO(shè)機(jī)構(gòu)，應(yīng)實(shí)行與各項(xiàng)職能及各專業(yè)對(duì)應(yīng)的縱橫交錯(cuò)的監(jiān)控網(wǎng)預(yù)算協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)非專門(mén)機(jī)構(gòu)，應(yīng)由各組織機(jī)構(gòu)自覺(jué)承擔(dān)預(yù)算協(xié)調(diào)職責(zé)預(yù)算反饋機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)分級(jí)核算，逐級(jí)匯總其中，預(yù)算執(zhí)行組織又分為投資中心、利潤(rùn)中心及成本費(fèi)用中心等不同層次。預(yù)算執(zhí)行組織三種層次劃分及主要特征責(zé)任中心類別主要特征投資中心最高層次的預(yù)算責(zé)任單位，是需要對(duì)其投資效果負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，適用于對(duì)資產(chǎn)具有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和投資決策權(quán)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位；投資中心對(duì)成本費(fèi)用、利潤(rùn)及投資

14、報(bào)酬率預(yù)算負(fù)責(zé)。利潤(rùn)中心屬于中層預(yù)算責(zé)任單位，對(duì)成本費(fèi)用和收入利潤(rùn)預(yù)算責(zé)任；分為自然利潤(rùn)中心和人為利潤(rùn)中心（內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格形成收入）。成本費(fèi)用中心最低層次的預(yù)算責(zé)任單位，僅對(duì)成本費(fèi)用有一定控制權(quán)，因而只對(duì)成本費(fèi)用負(fù)預(yù)算責(zé)任3、母子公司預(yù)算管理模式從母子公司的集權(quán)與分權(quán)中不難看出，不同的組織體制其預(yù)算組織體制與管理模式是不同的。依據(jù)母子公司間的管理關(guān)系不同，將母子公司管理分為三種管理模式，即戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權(quán)型）、財(cái)務(wù)控制型（分權(quán)型）和戰(zhàn)略控制型（折中型）。這三種模式的主要特征及優(yōu)劣分析：母公司與子公司三種管理模式預(yù)算模式母公司財(cái)務(wù)控制特征優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權(quán)）以年度預(yù)算作為主要控制機(jī)制；在預(yù)算

15、內(nèi)詳細(xì)的逐項(xiàng)進(jìn)行控制；資本分配以支持母公司決策戰(zhàn)略為標(biāo)準(zhǔn)；詳細(xì)的程序與規(guī)則；強(qiáng)調(diào)母公司的基礎(chǔ)設(shè)施與集中服務(wù)。有利于協(xié)調(diào)母子公司失去接觸財(cái)務(wù)控制型（分權(quán)）確定各分部的具體財(cái)務(wù)目標(biāo)；評(píng)估各分部的業(yè)績(jī)；評(píng)估各分部的資本競(jìng)價(jià)條件。反映迅速失去方向母公司不能增加價(jià)值戰(zhàn)略控制型（折中）制定集團(tuán)主要財(cái)務(wù)政策；在各分部業(yè)務(wù)計(jì)劃與母公司資源可供性協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，按照集團(tuán)整體最優(yōu)化原則向各分部分配財(cái)務(wù)資源；評(píng)估各分部業(yè)績(jī)。母公司與分部相互幫助協(xié)調(diào)工作相互激勵(lì)容易討價(jià)還價(jià)必要的文化變革與上述母公司一子公司管理關(guān)系相對(duì)應(yīng)，母子公司預(yù)算模式也可以分為三大類，集中型預(yù)算管理模式、分散型預(yù)算管理模式和折中型預(yù)算管理模式，表1

16、0三種預(yù)算管理模式及主要特征預(yù)算模式主要特征集中型預(yù)算管理模式母公司是企業(yè)集團(tuán)預(yù)算的編制者與下達(dá)者，自上而下；分部不參與預(yù)算編制，只是預(yù)算執(zhí)行主體；預(yù)算具有綜合性，類似于全面預(yù)算詳細(xì)而具體；母公司負(fù)責(zé)對(duì)分部預(yù)算的考核與監(jiān)督。分散型預(yù)算管理模式母公司以控制公司身份出現(xiàn)，自下而上地編制預(yù)算；母公司在預(yù)算管理中的主要任務(wù)是確定預(yù)算目標(biāo)，即短期財(cái)務(wù)目標(biāo)；母公司負(fù)責(zé)資本競(jìng)價(jià)管理，審定資本預(yù)算，并分配資本；母公司負(fù)責(zé)對(duì)子公司的預(yù)算考核與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。折中型預(yù)算管理模式母公司作為戰(zhàn)略籌劃者，制定母公司和集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)；根據(jù)產(chǎn)品領(lǐng)域優(yōu)先順序，由母公司提出企業(yè)集團(tuán)的資本預(yù)算，以確定對(duì)各子公司的資本分配政策；自下而上

17、編制預(yù)算，強(qiáng)化對(duì)下屬預(yù)算的審批權(quán)；重點(diǎn)審核各子公司的業(yè)務(wù)預(yù)算，對(duì)獲準(zhǔn)進(jìn)行的業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位監(jiān)控；加強(qiáng)對(duì)各子公司預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)估與考核等。比較預(yù)算編制程序、母公司作用及預(yù)算管理組織、預(yù)算重點(diǎn)、適用對(duì)象及范例等方面，三種預(yù)算管理模式有以下的不同，三種不同預(yù)算管理模式的比較戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權(quán)型）財(cái)務(wù)控制型（分權(quán)型）戰(zhàn)略控制型（折中型）預(yù)算編制程序自上而下自下而上自上而下提出預(yù)算目標(biāo)、自下而上匯總分部預(yù)算、自上而下下達(dá)預(yù)算母公司作用編制并下達(dá)預(yù)算；監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行；考核預(yù)算管理效果。審批分部預(yù)算；結(jié)果考核。母公司預(yù)算目標(biāo)確定優(yōu)先發(fā)展領(lǐng)域；協(xié)調(diào)并審批分部預(yù)算；保持對(duì)預(yù)算執(zhí)行的日常監(jiān)控；強(qiáng)化預(yù)算結(jié)果的考核預(yù)

18、算重點(diǎn)全面綜合預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算、獲準(zhǔn)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算適用對(duì)象及范例產(chǎn)品單一型企業(yè)集團(tuán)、子公司的經(jīng)營(yíng)職責(zé)明確而單一，如美國(guó)的麥當(dāng)勞連鎖資本型控股集團(tuán)公司產(chǎn)業(yè)型的企業(yè)集團(tuán)，母公司具有控制力4、預(yù)算管理過(guò)程及方法（1）預(yù)算管理循環(huán)母子公司在實(shí)施預(yù)算管理是必須按照預(yù)算管理的一般程序和管理循環(huán)來(lái)推進(jìn)，這一程序與管理循環(huán)由以下幾個(gè)環(huán)節(jié)組成，母公司提出預(yù)算目標(biāo)，根據(jù)母子公司之間的預(yù)算管理模式進(jìn)行責(zé)任分工、開(kāi)始進(jìn)行預(yù)算編制；預(yù)算編制方案通過(guò)預(yù)算審批機(jī)構(gòu)審批后，下發(fā)到各子公司進(jìn)行貫徹執(zhí)行；母公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的管理和控制，并協(xié)同子公司對(duì)預(yù)算方案進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整；母公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)對(duì)子公司預(yù)算效果進(jìn)行評(píng)估，

19、并將評(píng)估結(jié)果上報(bào)預(yù)算審批機(jī)構(gòu)。預(yù)算執(zhí)行確定目標(biāo)并編制預(yù)算下達(dá)反饋預(yù)算調(diào)整預(yù)算考評(píng)預(yù)算管理循環(huán)（2）預(yù)算管理方法預(yù)算編制主要采取彈性預(yù)算、零基預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算三種方法，預(yù)算管理方法一覽表彈性預(yù)算零基預(yù)算滾動(dòng)預(yù)算預(yù)算方法在規(guī)定預(yù)算變動(dòng)范圍（5%-15%內(nèi)進(jìn)行可預(yù)見(jiàn)性的多種業(yè)務(wù)量水平的編制拋棄現(xiàn)有既成事實(shí)，采取上下結(jié)合預(yù)算程序，一切從零開(kāi)始，對(duì)所有業(yè)務(wù)重新開(kāi)始進(jìn)行詳盡審查、分析、考核，而進(jìn)行的預(yù)算編制以一年為固定長(zhǎng)度，每過(guò)去一個(gè)月或一個(gè)季度，便補(bǔ)充一個(gè)月或余個(gè)季度，永續(xù)向前滾動(dòng)而進(jìn)行的預(yù)算。主要優(yōu)點(diǎn)主要反映一定范圍內(nèi)各種業(yè)務(wù)量水平的預(yù)算預(yù)算細(xì)致、全面，可執(zhí)行性強(qiáng)；將有限的資源按照功能、作業(yè)等相關(guān)因素進(jìn)

20、行合理、有效的資源配置遵循了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)律，保證了預(yù)算的連續(xù)性和完整性；長(zhǎng)計(jì)劃短安排，增強(qiáng)了預(yù)算的指導(dǎo)性5、子公司年度預(yù)算編制年度預(yù)算是公司與期經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)成果的綜合反映，它由預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表組成。年度預(yù)算是各種專門(mén)預(yù)算或計(jì)劃的匯總，一旦預(yù)算不能達(dá)到責(zé)任目標(biāo)時(shí)，母公司就必須對(duì)子公司的預(yù)算進(jìn)行審查，并要求子公司對(duì)責(zé)任目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證程度提出跟詳盡的和更充分的說(shuō)明。子公司年度預(yù)算編制特點(diǎn)預(yù)算特點(diǎn)說(shuō)明預(yù)算起點(diǎn)：利潤(rùn)或出資者權(quán)益提出預(yù)算目標(biāo)的主體是出資者；預(yù)算的目標(biāo)是利潤(rùn)；預(yù)算提出的依據(jù)是市場(chǎng)平均利潤(rùn)。以業(yè)務(wù)為對(duì)象：以平均資本凈利潤(rùn)率為起點(diǎn)確定目標(biāo)利潤(rùn)；以市場(chǎng)需求為基礎(chǔ)編制銷售

21、預(yù)算；以內(nèi)部管理改善為基礎(chǔ)制訂成本費(fèi)用預(yù)算；以尋求潛在的獲利機(jī)會(huì)為基礎(chǔ)提出投資預(yù)算；以尋求現(xiàn)金收支平衡制訂籌資預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算循環(huán)年度預(yù)算編制的總原則年度預(yù)算必須確保責(zé)任目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；年度預(yù)算應(yīng)確保公司具有較強(qiáng)的償債能力；按年度編制。（三）母公司對(duì)子公司信息控制母公司為了對(duì)子公司高級(jí)管理人員的業(yè)績(jī)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)并決定其報(bào)酬，往往要根據(jù)子公司所提供的會(huì)計(jì)信息進(jìn)行判斷。而經(jīng)營(yíng)者對(duì)會(huì)計(jì)方法、會(huì)計(jì)政策的選擇與確認(rèn)對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)告的影響很大，因此母公司必須對(duì)子公司提供的會(huì)計(jì)信息進(jìn)行有效的控制。母公司對(duì)子公司信息控制內(nèi)容及方式控制內(nèi)容控制方式母公司對(duì)子公司會(huì)計(jì)政策的審批制定集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策；重要會(huì)計(jì)

22、政策及其變更的審批。子公司對(duì)會(huì)計(jì)信息披露的責(zé)任子公司確保會(huì)計(jì)信息的真實(shí)可靠母公司對(duì)子公司的會(huì)計(jì)委派制包括財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制和會(huì)計(jì)人員委派制母公司對(duì)子公司審計(jì)業(yè)務(wù)的選擇包括外部審計(jì)與內(nèi)部審計(jì)及結(jié)果處理（四）母公司對(duì)子公司績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)、監(jiān)督體系1、績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估體系是母子公司管理科學(xué)化、規(guī)范化、制度化的保障，是行使激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制的基礎(chǔ)。通過(guò)對(duì)績(jī)效評(píng)估體系的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，達(dá)到對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效、高層管理者及委派人員業(yè)績(jī)進(jìn)行全面、準(zhǔn)確、正確、合理評(píng)估的目的。（1）評(píng)估內(nèi)容績(jī)效評(píng)估主要內(nèi)容包括：子公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)估；總經(jīng)理績(jī)效評(píng)估；委派人員的績(jī)效評(píng)估：財(cái)務(wù)人員績(jī)效評(píng)估，審計(jì)人員績(jī)效評(píng)估（2

23、）績(jī)效評(píng)估過(guò)程母公司負(fù)責(zé)對(duì)下屬子公司進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，母公司負(fù)責(zé)子公司的全面審計(jì)，形成母公司對(duì)子公司及子公司自身的績(jī)效評(píng)估組織管理體系。2、母公司對(duì)子公司的激勵(lì)機(jī)制母公司在對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行激勵(lì)控制時(shí)，應(yīng)根據(jù)國(guó)內(nèi)外企業(yè)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬的設(shè)計(jì)對(duì)其行為有直接影響。最優(yōu)報(bào)酬設(shè)計(jì)必須把經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人利益與企業(yè)利益捆綁在一起，使其收益與企業(yè)績(jī)效和經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)聯(lián)系在一起。經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬一般由工資、獎(jiǎng)金、股份和期權(quán)構(gòu)成。每種報(bào)酬形式都有其優(yōu)缺點(diǎn)。工資一般是相對(duì)固定的，在一定期限內(nèi)與經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)，從而難以提供較強(qiáng)的激勵(lì)，但它是一種穩(wěn)定可靠的收入，可以部分消除經(jīng)營(yíng)者對(duì)收入的不確定性預(yù)期；獎(jiǎng)金是基于經(jīng)營(yíng)者

24、的當(dāng)年業(yè)績(jī)發(fā)放的，運(yùn)用靈活，具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用，但是由于它只與當(dāng)年的業(yè)績(jī)有關(guān)，因而容易引發(fā)經(jīng)營(yíng)者的短期行為；股份可以使經(jīng)營(yíng)者享有部分剩余索取權(quán)，從而使企業(yè)的績(jī)效提高與其收入的增加直接掛鉤，并且其股份的價(jià)值還會(huì)隨著企業(yè)的發(fā)展壯大而升值，因此股份對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)作用最大?？傊顑?yōu)的報(bào)酬設(shè)計(jì)是根據(jù)企業(yè)的具體情況和其所處的行業(yè)特點(diǎn)采取上述幾種形式的最優(yōu)組合。3、母公司對(duì)子公司的監(jiān)督機(jī)制只有實(shí)施有效的監(jiān)督才能既保證財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中管理，又保證授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)的控制。其中內(nèi)部審計(jì)與稽核是公司內(nèi)部控制制度的有機(jī)組成部分，在平衡不對(duì)稱信息、發(fā)現(xiàn)和預(yù)防子公司的財(cái)務(wù)決策授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)起著不可替代的作用。（五）母公司對(duì)子公司人員

25、參與控制母子公司之間的核心矛盾是成員企業(yè)利益與公司整體利益的不一致性，這種矛盾會(huì)隨著權(quán)力的下放而擴(kuò)大，因此財(cái)務(wù)控制的強(qiáng)化顯得尤為重要，而財(cái)務(wù)人員委派制正是這樣一種財(cái)務(wù)控制方式：母公司為維護(hù)企業(yè)整體利益，強(qiáng)化對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對(duì)子公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，并納入母公司財(cái)務(wù)部門(mén)的人員編制，實(shí)行統(tǒng)一管理與考核獎(jiǎng)罰。（六）流程延伸控制母公司對(duì)子公司的流程延伸控制是指子公司重要財(cái)務(wù)事項(xiàng)不僅要經(jīng)過(guò)子公司審議批準(zhǔn)，而且還要延伸到母公司。根據(jù)金額大小、事項(xiàng)性質(zhì)的不同，具體形式有審批制、核準(zhǔn)制和備案制。審批制一般是針對(duì)一定金額以上或者重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，必須經(jīng)由母公司審查、審批和決策。審批金

26、額大小的確定，一般會(huì)因行業(yè)性質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的不同而不同，財(cái)務(wù)事項(xiàng)性質(zhì)重大與否的確定，但通常而言，至少有如下子公司的重要事項(xiàng)必須經(jīng)由母公司審批：（1）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和基本財(cái)務(wù)預(yù)算的制定與調(diào)整；（2）長(zhǎng)期投資計(jì)劃與可行性研究報(bào)告；（3）長(zhǎng)期籌資計(jì)劃方案和重大流動(dòng)資金籌資方案；（4）資本增減方案；（5）企業(yè)并購(gòu)和重組方案；（6）重大會(huì)計(jì)政策選擇、重大會(huì)計(jì)估計(jì)及重大會(huì)計(jì)調(diào)整方案；（7）利潤(rùn)分配方案及虧損彌補(bǔ)方案；（8）其他對(duì)母公司或公司整體具有重大財(cái)務(wù)影響的財(cái)務(wù)事項(xiàng)。這些財(cái)務(wù)事項(xiàng)一般都要經(jīng)過(guò)母公司或授權(quán)其他機(jī)構(gòu)審查批準(zhǔn)后才能實(shí)施。核準(zhǔn)制（主要針對(duì)投資事項(xiàng)）是指子公司僅需向母公司提交申請(qǐng)報(bào)告，不再經(jīng)過(guò)

27、批準(zhǔn)項(xiàng)目建議書(shū)、可行性研究報(bào)告和開(kāi)工報(bào)告的程序等過(guò)程性報(bào)告。母公司對(duì)子公司提交的申請(qǐng)，主要從遵守公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、維護(hù)公司整體利益、控制風(fēng)險(xiǎn)等角度出發(fā)，進(jìn)行核準(zhǔn)。備案制（主要針對(duì)投資事項(xiàng)）是指子公司僅需將形成決議的財(cái)務(wù)事項(xiàng)提交母公司備案即可。（七）母公司對(duì)子公司資金管理1、資金管理的目的企業(yè)面臨著兩大風(fēng)險(xiǎn)，一是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，二是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，所以出資者不僅關(guān)注子公司的盈利能力，更關(guān)注子公司的盈利能力有多少是通過(guò)現(xiàn)金來(lái)實(shí)現(xiàn)的，避免“藍(lán)字破產(chǎn)”，提高盈利質(zhì)量。2、資金管理模式母子公司資金管理模式分為三種：即集權(quán)式管理、分權(quán)式管理和折中式管理。三種資金管理模式對(duì)比表集權(quán)是管理模式分權(quán)式管理模式折中式管理模式資

28、金管理特征子公司所有資金都集中于母公司資金總庫(kù)子公司除了投融資權(quán)在母公司外，資金使用、控制管理權(quán)各自獨(dú)立母公司采取現(xiàn)金集中、內(nèi)部結(jié)算制，但子公司享有一定額度現(xiàn)金適用、控制管理權(quán)財(cái)務(wù)管理特征母公司擁有優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理專業(yè)人才和信息系統(tǒng)母子公司財(cái)務(wù)管理要求都較高子公司具有一定的財(cái)務(wù)管理能力優(yōu)點(diǎn)通過(guò)強(qiáng)化資金調(diào)度控制能力，有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司利潤(rùn)最大化和成本最低化的目標(biāo)充分發(fā)揮各子公司經(jīng)理人的積極性，相對(duì)能處理好利益相關(guān)者的關(guān)系在充分發(fā)揮各子公司經(jīng)理人積極性的基礎(chǔ)上，母公司有較大的資金管理監(jiān)控權(quán)缺點(diǎn)削弱子公司經(jīng)理的生產(chǎn)自主性，容易挫傷其積極性；不利于真實(shí)評(píng)價(jià)各子公司管理實(shí)績(jī)不能充分發(fā)揮集團(tuán)公司整體效益，資

29、金利用率相對(duì)較低，容易出現(xiàn)資金管理失控分權(quán)程度很難掌握適用情況產(chǎn)品單一型集團(tuán)公司資本型集團(tuán)公司產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)公司資金集權(quán)管理控制模式分為傳統(tǒng)的統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金資金管理模式和現(xiàn)代比較流行的結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司管理模式，不管那種管理模式都各有其存在的意義和價(jià)值，在對(duì)其選擇時(shí)，主要根據(jù)自身的特點(diǎn)和未來(lái)發(fā)展要求酌情考慮。資金集權(quán)管理控制模式對(duì)比表模式類型運(yùn)作特征適用情況統(tǒng)收統(tǒng)支模式現(xiàn)金收支集中在母公司財(cái)務(wù)部門(mén)，分部不單獨(dú)設(shè)置帳號(hào)；現(xiàn)金收支的審批權(quán)集中在總部企業(yè)集團(tuán)初創(chuàng)備用金模式核定并撥付分部一定限額的備用金；各分部發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證報(bào)帳并補(bǔ)足備用金結(jié)算中心模式母公司設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心，集中辦理各成員企業(yè)或分公司的現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)，對(duì)分部現(xiàn)金收支實(shí)行兩條線管理，強(qiáng)化資金的集中運(yùn)作企業(yè)集團(tuán)逐漸發(fā)展內(nèi)部銀行模式設(shè)立內(nèi)部銀行作為內(nèi)部資金管理中心，辦理成員企業(yè)的現(xiàn)金收支和往來(lái)結(jié)算，并對(duì)內(nèi)發(fā)放貸款，對(duì)外籌措資金等；按對(duì)資金管理的集中度又可以分為高度集中模式、相對(duì)分散模式和松散模式。財(cái)務(wù)公司模式作為集團(tuán)內(nèi)部的融資中心、信貸中心、結(jié)算中心和投資中心，強(qiáng)化內(nèi)部資金管理控制企業(yè)集團(tuán)發(fā)展成熟資金集權(quán)管理控制模式對(duì)比表模式類型主要業(yè)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式分支機(jī)構(gòu)及分公司不單獨(dú)設(shè)置帳號(hào)，一切現(xiàn)金收支都集中在母公司；現(xiàn)金收支審批權(quán)集中在集團(tuán)總部的經(jīng)營(yíng)者或其代表。備用金模式母公司所屬各分支機(jī)構(gòu)或子公司有