人力資源如何成為戰(zhàn)略業(yè)務伙伴(HRBP)專題培訓課件

1、人力資源如何成為戰(zhàn)略業(yè)務伙伴(HRBP)今天和殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但大多數(shù)人死在明天晚上，看不見后天的太陽?！?馬云培訓的壓力銷售績效的考核大服務變革的挑戰(zhàn)如何應用素質模型項目型組織的失敗HRD的離職故事案例“HR也是業(yè)務人員,只不過比其他業(yè)務部門人員更懂人力資源管理”“不要僅僅交付方案，而要交付結果”“如果公司高管只是在問題出現(xiàn)時候才想起我，那他也是這樣看我的”“謹慎的提問就是智慧的一半” 培根“讓一個好員工去和一個糟糕的系統(tǒng)去斗，系統(tǒng)八成會贏” 吉爾里.拉姆勒“道對了就不怕路遠”張瑞敏戰(zhàn)略業(yè)務伙伴的思考目錄一、什么是戰(zhàn)略業(yè)務伙伴(SBP)二、為什么要成為戰(zhàn)略業(yè)務伙伴三、如何成為戰(zhàn)

2、略業(yè)務伙伴1什么是SBP“HR工作的起點不是HR管理的專業(yè)職能,而是業(yè)務,HR應當更多關注可貢獻的成果,而非可以開展的活動?！?Dave Urich 智慧始于定義。HR服務模式HR業(yè)務伙伴HR專業(yè)中心HR業(yè)務伙伴HR共享服務HR領導HR服務模式HR專業(yè)中心HR專業(yè)中心HR業(yè)務伙伴HR共享服務HR領導HR服務模式HR共享服務中心HR專業(yè)中心HR業(yè)務伙伴HR共享服務HR領導戰(zhàn)略業(yè)務伙伴的背景Future/StrategicFocusDay to dayOperational FocusProcessesPeopleStrategic partner戰(zhàn)略伙伴Change Agent變革推動者Admi

3、nistrative Expert行政專家Employee Champions員工倡言者Executing strategyAlign HR with strategySet HR prioritiesCreating a renewed organisationHelp through transformationsBuilding an efficient infrastructureSave moneyEffective/efficient deliveryEngage employeesEnsure employee commitment and capability人力資源角色自我評

4、價(亞洲)人力資源管理者的現(xiàn)狀Very successful非常成功Neither successful nor unsuccessful 既不成功也不失敗Very unsuccessful 非常失敗Employee champions員工支持者9%15%9%9%27%21%27%31%10%7%7%11%10%2%8%3%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%46%Strategic partners戰(zhàn)略伙伴44%Administrative experts行政事務專家55%Change agents變革實施者46%Somewhat successful 還算成功

5、Somewhat unsuccessful 有些失敗Percentage of HR Staffs Time on HR Activities人力資源員工在人力資源活動上的時間分配Best Practice isconsidered 23.2%最佳實踐為23.2%Strategic partnering戰(zhàn)略伙伴 Designing HR programs or systems設計人力資源體系和計劃Delivering HR services提供人力資源服務Compliance/auditing遵循/審核Transacting/recordkeeping事務處理/記錄保存0%5%10%15%20

6、%25%30%35%Current 現(xiàn)狀Desired 期望11%13%29%9%10%10%19%22%23%Best Practice isconsidered 14.9%最佳實踐為14.9%30%人力資源管理者的現(xiàn)狀：與最佳實踐的差距什么是戰(zhàn)略：瞎子摸象的故事1994-2008海底撈直營店擴張情況海底撈的戰(zhàn)略品牌塑造期快速增長期資料來源：公開信息整理海底撈的客戶關系戰(zhàn)略STRATEGY戰(zhàn)略CORECAPABILITY核心能力OperationsFocus運營導向Efficient Processing高效運營CustomerServiceFocus客戶服務導向Relationship B

7、uilding客戶關系構建ProductFocus產(chǎn)品導向Innovation創(chuàng)新oror海底撈的人力資源管理某飼料企業(yè)客戶流失B省區(qū)：在2012年的客戶名單中，約有47%的客戶在2013年流失A省區(qū)：在2012年的客戶名單中，約有38%的客戶在2013年流失A省區(qū)2013年客戶流失情況B省區(qū)2013年客戶流失情況流派提出時間主要觀點標志設計學派50年代中期戰(zhàn)略是對公司內(nèi)部實力和外部機遇的匹配，是首席執(zhí)行官有意識的但非正式的構想過程。SWOT模型計劃學派60年代中期企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程應該是一個正規(guī)、受控的計劃過程，該過程被分解成清晰的步驟，并有分析技術來支持，戰(zhàn)略應當明確制定出來，以便于通過細

8、致的目標、預算、程序和各種經(jīng)營計劃來得到貫徹。安索夫矩陣定位學派70年代中期戰(zhàn)略的核心是獲得競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)所處行業(yè)的贏利能力，即行業(yè)吸引力和企業(yè)在行業(yè)中的相對競爭地位。五力模型、價值鏈分析企業(yè)家學派50年代初期遠見，它產(chǎn)生于領導人頭腦之中，是戰(zhàn)略思想表現(xiàn)。戰(zhàn)略既是深思熟慮的，又是隨機應變的。認識學派40年代末期戰(zhàn)略的制定過程實質上是戰(zhàn)略家心里的認識過程；由于戰(zhàn)略者所處的環(huán)境是復雜的，輸入的信息在認識之前要經(jīng)過各種各樣的歪曲的過濾，因此戰(zhàn)略在實際形成過程中偏重實用性而不是最優(yōu)化。戰(zhàn)略的觀點寬泛的視角在戰(zhàn)略初始概念形成期階段以存戰(zhàn)略再造時期由于認識偏導致組織固守現(xiàn)存戰(zhàn)略時期戰(zhàn)略是認

9、知偏見類型偏見描述尋求支持性證據(jù)樂意收集支持特定結論的事實，不考慮反面材料非持續(xù)性不能運用同一決策標準對待類似情形保守主義不隨新信息和證據(jù)的出現(xiàn)而轉變（或轉變得很慢）自己的思維前衛(wèi)性最新事實優(yōu)于過去事實，較少考慮或忽略過去事實適用性依賴于易于回憶的特殊事件，不考慮其他相關信息支持性預測過分受原始信息的影響，原始信息在預測過程中的作用很大錯誤關聯(lián)認為模型是顯而易見的，和/或兩個沒有關聯(lián)的變量隨意關聯(lián)選擇知覺人們傾向于以自己的背景和經(jīng)驗看問題回歸效應一些現(xiàn)象出現(xiàn)頻率持續(xù)高可能是隨機原因使然。如果真如此，將會導致以后出現(xiàn)的頻率減低。類似的，一些現(xiàn)象出現(xiàn)頻率的降低可能提高以后的出現(xiàn)的頻率成敗原因成功均

10、源于某個人的才能，失敗來自厄運或他人的失誤，這將抑制學習，因為他禁止重新認識某人的錯誤樂觀主義、如意想法人們喜歡的未來結果會影響預測結果低估不確定性過分樂觀、錯誤關聯(lián)和減少憂慮的需要導致了對未來不確定性的低估決策制定中的偏見出現(xiàn)不出現(xiàn)頭暈出現(xiàn)16040不出現(xiàn)4010 腦瘤12新產(chǎn)品平均研發(fā)并獲得成功上市的概率只有1/7，如果某產(chǎn)品公司經(jīng)過評估分析認為可以成功上市并贏利的可能性有80%，請問該產(chǎn)品成功上市的可能性有多大？觀點：戰(zhàn)略是什么案例戰(zhàn)略是變革：京東vs蘇寧VS企業(yè)名稱蘇寧京東庫存(天)54-7034帳期(天)3436SKU(萬)150200送貨3-5天52%出貨后4.2小時用戶體驗一般高

11、戰(zhàn)略是執(zhí)行戰(zhàn)略要到達成什么？ 需要提高到的績效水平達成目標所需的流程與項目計劃如何對目標的績效表現(xiàn)進行跟蹤？目標目標值行動方案衡量指標客戶內(nèi)部流程學習財務最低價格飛機利用快速地面周轉地勤人員協(xié)調(diào)吸引 & 保留更多客戶利潤與 凈資產(chǎn)回報運作有效性快速地面周轉地面時間準時起飛30 分鐘90% 周轉管理 時間優(yōu)化管理戰(zhàn)略是執(zhí)行客戶內(nèi)部流程學習財務最低價格飛機利用快速地面周轉地勤人員協(xié)調(diào)吸引 & 保留更多客戶利潤與 凈資產(chǎn)回報運作有效性連續(xù)30以上盈利,2006年5%的利潤率很多年份是唯一一家盈利的航空公司500公里內(nèi)的飛行航線價格比競爭對手低59%1500公里以上的飛行航線低35%750公里內(nèi)的飛行

12、航線占了80%1000公里以上的飛行航線占了16%很多地面周轉時間控制在20分鐘（60分鐘業(yè)內(nèi)）幾十年來只解雇過3個員工Herb& Collen信件EVE的企業(yè)文化 4 step3 step2 step1 step招聘培訓激勵家文化西南航空人力資源企業(yè)西南捷藍AirTram達美美國航空收入（M$)9086236218931717117882員工費用305255339041283909一件事情的成功概率只有1%，連續(xù)做一百次成功的可能性有多大？戰(zhàn)略是執(zhí)行 設定目標時 未能根據(jù)公司愿景及戰(zhàn)略制定本年度平衡計分卡目標 沒有充分考慮整合企業(yè)內(nèi)“人力、財力、物力” 等資源的配套 沒有統(tǒng)一工作的方向 擬定

13、計劃 沒有將戰(zhàn)略目標轉化并分解到各部門及每個員工的日常工作中 沒有明確他們的衡量指標 執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績效時 缺乏合理的業(yè)務流程及稱職的員工 缺乏實時監(jiān)控和報告 沒有將結果與績效考核掛鉤只有25%的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門目標連接人的因素只有5%的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略溝通的因素60%的組織不能將計劃預算與戰(zhàn)略有機結合起來資源的因素85%的管理層花費在討論戰(zhàn)略上的時間少于每月1小時管理層因素90%的公司不能有效進行戰(zhàn)略管理基于平衡記分卡的戰(zhàn)略績效管理方案(SPORTI)確定戰(zhàn)略重點戰(zhàn)略研討戰(zhàn)略工具共同制定和優(yōu)化2.規(guī)劃戰(zhàn)略戰(zhàn)略圖與目標戰(zhàn)略報告系統(tǒng)3. 組織協(xié)同業(yè)務單元績效指標分解縱橫協(xié)同員工績效和能力計

14、劃4. 運營保障流程規(guī)劃與優(yōu)化銷售計劃、資金計劃資源能力建設預算執(zhí)行5. 監(jiān)控與學習戰(zhàn)略與績效回顧運營回顧述職報告6. 驗證和調(diào)整業(yè)績分析戰(zhàn)略相關性新的戰(zhàn)略優(yōu)化資源分布提升人員技能保持成本優(yōu)勢提供增值服務縮短響應時間維護并擴大客戶群提高新業(yè)務收入占比實施CRM（客戶關系管理）軟件系統(tǒng)戰(zhàn)略目標優(yōu)化服務流程增強客戶對我們服務的信心（質量、及時）實施分層服務打造客戶導向的企業(yè)文化了解客戶需求股東回報最大化加速提高來自新客戶的收入加快開發(fā)滿足客戶需要的新業(yè)務持續(xù)的質量管理什么是業(yè)務IdeaR&DQualityDesignProductMarketingSalesService人力資源管理者的現(xiàn)狀：亞洲

15、HR的弱項Project management項目管理Record keeping記錄保存Process management skills 流程管理技能Financial skills財務技能Technology awareness 技術知識Data management skills 數(shù)據(jù)管理技能Cross-functional experience 跨職能經(jīng)驗Functional HR expertise人力資源職能專業(yè)知識Interpersonal skills 人際關系技巧Leadership 領導能力Consultation skills 咨詢技巧Coaching/facilita

16、tion 指導/幫助成長Business understanding 業(yè)務理解Team skills 團隊技巧Strong 強Neutral 不強不弱Weak 弱Source : Extract from Mercers Study of HR Transformation in Asian Organisation資料來源：美世人力資源轉型調(diào)研亞洲部分32%40%35%36%63%66%68%12%27%37%18%55%30%33%44%34%39%39%27%26%22%39%44%42%39%36%38%40%24%26%26%24%11%7%9%28%23%46%42%9%31%27

17、%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%思考：為什么王石可以那么瀟灑的爬珠峰去南極？三十個城市一百多個項目快速擴張的基礎是什么？萬科的價值鏈與流程人力資源策劃定位規(guī)劃設計工程管理營銷管理客戶服務概念設計方案設計初步設計施工圖設計施工過程配合主流程:一級子流程:二級流程:行政財務華為的價值鏈與流程通過成功實施IPD的要素，能給公司帶來典型好處：產(chǎn)品投入市場時間縮短4060；產(chǎn)品開發(fā)浪費減少5080；產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高2530；新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加100 。（來自國際著名PRTM咨詢公司的統(tǒng)計）行政及其他市場管理集成產(chǎn)品開發(fā)客戶關系管理集成供應鏈客戶服務

18、概念設計計劃開發(fā)驗證發(fā)布啟動項目計劃項目監(jiān)控技術概念開發(fā)人力資源財務流程與生命周期管理一級流程非技術概念開發(fā)概念決策評審二級流程三級流程集成產(chǎn)品開發(fā)概念設計啟動薪酬管理構成 為了吸引、激勵和保留優(yōu)秀人才以幫助公司達成戰(zhàn)略目標，騰訊在兼顧市場競爭力和內(nèi)部公平性的基礎上，為員工提供全面的、富有競爭力的報酬體系，包括固定工資、年終服務獎金、績效獎金、專項獎勵、股票期權、全薪病假、年休假、社會保險、商業(yè)保險、免費夜宵/班車、婚育禮金、年度健康體檢，員工救助計劃等。什么是伙伴方便快捷的班車服務全天候的食堂美食豐富多彩的節(jié)日禮包一年一度的公司旅游圣誕晚會等大型公司活動 精彩紛呈騰訊員工的孩子一生下來，就獲

19、贈生日QQ號，該QQ號附帶18年的會員服務。 生活樂趣：薪酬管理構成2為什么要成為SBPHR之所以毫無建樹,主要原因之一,就是HR認為管理員工和工作是HR的事,而不是管理者?！?Peter Drucker在企業(yè)發(fā)展各要素的相對重要性方面，人力資源已成為許多企業(yè)考慮的首要問題：中國企業(yè)面臨挑戰(zhàn)人力資源管理面臨的主要挑戰(zhàn)企業(yè)發(fā)展模式：重增長輕發(fā)展三國GDP比例企業(yè)發(fā)展模式：重增長輕發(fā)展年份培訓費用(萬元)銷量(萬)銷售額（億元）人力成本（萬元）占人力成本201136201236201380材料人工5%10%15%20%5%12.3%12.0%11.6%11.3%10%9.7%9.4%9.1%8.8

20、%15%7.2%6.8%6.5%6.2%20%4.6%4.3%4.0%3.7%傳統(tǒng)的人事管理表一：某機械企業(yè)2011年利潤預測高低績效企業(yè)的人力資源管理活動比較定義低績效企業(yè)（10%，42家)高績效企業(yè)（10%，43家)每個職位的合格求職者數(shù)目8.2436.55基于有效甄選測試的雇傭比例4.2629.67每一位新員工（工作時間少于1年）的培訓時數(shù)35.02116.87獲得正規(guī)績效評估的員工比例41.3195.17符合獲得激勵薪酬的員工比例27.8383.56每名人力資源專家的員工數(shù)目253.88139.51每名員工的銷售額158101617576市場價值到帳面價值的比例3.6411.06布賴恩

21、.貝克 人力資源記分卡高價值低價值普遍性核心獨特輔助必備獨特性人力資本體系結構正確的人放在正確的崗位所有工作崗位關鍵工作崗位10%-15%非本質工作崗位摒棄戰(zhàn)略支持崗位20%-25%事務性崗位崗位60%-70%支持性工作崗位HP的人力資源管理有效的經(jīng)營和人力資源策略主導權：85%在其他部門15%在人力資源部門組織效率主導權：51%在其他部門49%在人力資源部門員工敬業(yè)度主導權：98%在其他部門2%在人力資源部門人力資源流程的效率主導權：5%在其他部門95%在人力資源部門華為人力資源管理大廈華為人力資源管理體系中基層管理者督導與執(zhí)行華為人力資源管理體系任職資格管理體系建設技術路線根據(jù)職位與職責職

22、位族類劃分通道層級劃分與級別定義能力梳理標準定義與開發(fā)認證工具認證流程1. 職位梳理2. 能力標準 3. 能力認證以崗(職)為基以人為本 人崗匹配123華為職位族類劃分1.職位梳理能力標準職位梳理認證制度管理族營銷族技術族專業(yè)族操作族五級管理者四級管理者三級管理者銷售類產(chǎn)品類營銷策劃類營銷工程類市場財經(jīng)類公共關系類國際商務類系統(tǒng)類軟件類硬件類測評類技術支援類IT類制造類質量管理類計劃類流程管理類人力資源類財經(jīng)類采購類秘書類項目管理類法務類采購類裝配類調(diào)測類物料類檢驗類設備類技術員類1.1某公司員工的職業(yè)（能力）發(fā)展通道M1職業(yè)等專業(yè)等基礎等M2職業(yè)等專業(yè)等基礎等M3職業(yè)等專業(yè)等基礎等管理類營銷

23、類專業(yè)類S1職業(yè)等專業(yè)等基礎等S3職業(yè)等專業(yè)等基礎等S4職業(yè)等專業(yè)等基礎等S5職業(yè)等專業(yè)等基礎等S2職業(yè)等專業(yè)等基礎等P1職業(yè)等專業(yè)等基礎等P3職業(yè)等專業(yè)等基礎等P4職業(yè)等專業(yè)等基礎等P5職業(yè)等專業(yè)等基礎等P2職業(yè)等專業(yè)等基礎等轉 正崗前培訓 崗位實習崗位實習 崗前培訓應屆生實習 X X社招員工S1/P1初作者S2/P2有經(jīng)驗者S3/P3骨干S4/P4專家S5/P5資深專家M1基層M2中層M3高層能力標準職位梳理認證制度2.任職資格能力標準構成任職資格是指在現(xiàn)實工作環(huán)境中完成任務的能力，二是指按企業(yè)標準來滿足業(yè)績要求的能力。任職資格體現(xiàn)了組織需要，也體現(xiàn)了任職者的職位勝任能力，是決定個人績效的

24、內(nèi)部關鍵所在?？冃ж暙I包含工作成果所直接帶來的成績以及所避免的損失基于職責的工作成果，包括直接成果、培養(yǎng)和開發(fā)、知識積累認證門檻條件專業(yè)能力是指在專業(yè)知識的基礎上，綜合運用專業(yè)知識的能力認證項知識標準指員工通過教育培訓、工作實踐獲得的認識和經(jīng)驗的總和認證門檻條件任職資格能力標準職位梳理認證制度2.1能力標準組成流 程職 責戰(zhàn) 略標 桿能力標準來源望遠鏡-看未來能力顯微鏡-看現(xiàn)在能力能力項4行為標準行為內(nèi)容行為方式行為結果衡量標準做什么怎么做輸出結果輸出質量XX企業(yè)行為標準能力項1能力項2能力分項1能力分項2能力分項3能力分項4能力項31級行為標準2級行為標準3級行為標準4級行為標準5級行為標準

25、n=46m=35能力標準職位梳理認證制度華為案例：2.2專業(yè)能力建立職級能力項一級二級三級四級五級專業(yè)能力客戶平臺建設能力/Skill2Skill3Skill4項目運作能力Skill1Skill2Skill3Skill4Skill5市場規(guī)劃能力Skill2Skill3Skill3Skill4Skill4市場拓展能力Skill2Skill2Skill3Skill3Skill4品牌推廣能力Skill2Skill2Skill3Skill4Skill5能力標準職位梳理認證制度任職資格標準關注的是與工作高度相關的行為標準，對于不同層級的員工有不同的行為要求2.2專業(yè)能力建立行為標準1、具備初步的公關規(guī)劃

26、技能，能制定有效的公關計劃，并征得主管同意后正確實施；2、掌握基本的溝通技巧，客戶拜訪活動基本規(guī)范；3、能進行規(guī)范的品牌推廣活動，能向客戶有效傳達公司意圖；4、熟練掌握各產(chǎn)品買點，并能向客戶正確傳達；5、能組織一般場合的技術推廣、品牌營銷活動。1、對于負責的客戶群領域，建立了全面的市場關系平臺；2、在負責期間客戶關系得到了提升。3、具有較好的公關技巧。能夠與中基層客戶關系得到了提升。建立初步的高層客戶關系。1、對于負責的客戶群領域，建立了良好、均衡、穩(wěn)固的市場關系平臺；2、在負責期間客戶關系得到了提升。3、具有較好的公關技巧。能夠與中、高客戶建立長期穩(wěn)定的關系。1、以良好的個人修養(yǎng)、豐富的知識

27、、敏感的機會把握能力和個性化的公關手段，贏得客戶對個人和公司的信任和認可，具有較強的攻堅能力。2、工作期間，普遍客戶關系改善較大，對決策層客戶有明顯的吸引力和影響力。3、能與客戶的CXO以及董事建立長期穩(wěn)定的關系，表現(xiàn)為穩(wěn)定的中層支持力。4、公關規(guī)劃全面、均衡，對客戶的分析準確，對各種類型的客戶都能有針對性的策略，公關策略手段有創(chuàng)新。1、以良好的個人修養(yǎng)、豐富的知識、敏感的機會把握能力和個性化的公關手段，贏得客戶對個人和公司的信任和認可，具有較強的攻堅能力。2、工作期間，客戶的CEO/CXO等和董事關系改善較大，建立了長期穩(wěn)定的關系，對其決策有較好影響，保證決策層的一貫支持。3、公關規(guī)劃全面、

28、均衡，要考慮到政府、金融、行業(yè)協(xié)會等周邊公共關系的建立以及市場的長遠發(fā)展和市場培育。4、對客戶的分析準確，對各種類型的客戶都能有針對性的策略，公關策略手段有創(chuàng)新全球銷售行為標準市場規(guī)劃項目運作市場拓展品牌營銷信息渠道公關能力公司品牌樹立客戶滿意度客戶平臺建設能力標準職位梳理認證制度任職資格等級由專業(yè)的任職資格委員會進行，確保認證的客觀、公正和公平3.認證制度組織任職資格認證一級資格認證二級-三級資格認證四級-六級資格認證人力資源部組織組織組織各部門負責人評審審核審核各職類任職資格認證分會審核評審-任職資格管理委員會-審批評審/審批認證組織權限分工人力資源部員工專業(yè)委員會1專業(yè)委員會2專業(yè)委員會

29、3專業(yè)委員會部門負責人部門負責人員工部門負責人員工部門負責人員工任職資格管理委員會能力標準職位梳理認證制度認證流程3.1認證流程認證小組審閱資料（5分鐘）申請人對每個自評點進行自述（符合程度及理由）（10分鐘）認證小組與申請人對答（30分鐘） 小組成員達標判斷（符合程度）（10分鐘）組長小結面談（5分鐘）現(xiàn)場認證流程能力標準職位梳理認證制度任職資格管理系統(tǒng)應用基于任職資格管理系統(tǒng)，盤點企業(yè)內(nèi)部的人力資源供給，制定人力資源規(guī)劃；基于任職資格標準中的行為標準，確定員工考核的行為改進指標；基于任職資格標準中的行為標準、知識標準、技能標準，實施員工培訓；基于員工任職資格等級，確定員工的薪酬標準；基于任

30、職資格標準，設計素質模型，并對員工實施潛能評價。為人員招聘和配置提供依據(jù). 任職資格系統(tǒng)以 KPI為導向的績效管理系統(tǒng)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃職能工資薪酬管理系統(tǒng)培訓開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃系統(tǒng)基于素質模型的潛能評價系統(tǒng)PDTL、TDTL、SPTL、RATL培訓課程序號課程類別課程名稱課時講師1Mini-MBA課程開學典禮半天2構建高績效組織1天3企業(yè)戰(zhàn)略管理1天4非財務經(jīng)理的財務管理1天5基于業(yè)務和財務的項目管理1天6有效的銷售管理1天7企業(yè)營銷實務1天8人力資源管理實務1天9如何有效管理客戶1天10卓有成效的管理者1天11企業(yè)經(jīng)營沙盤模擬2天12問題分析與解決/決策與思維1天13團隊管理1天14有效成

31、本管理1天15畢業(yè)典禮及畢業(yè)論壇1天16技術與產(chǎn)品相關行業(yè)知識0.5天17產(chǎn)品及產(chǎn)品線知識0.5天任職資格體系應用接口管理之培訓培養(yǎng)IPD角色基礎通用課程序號課程類別課程名稱課時講師1IPD基礎知識客戶需求管理2市場管理流程3預測流程4IPD管理體系5任務書開發(fā)流程6概念、計劃階段流程7系統(tǒng)設計概要8業(yè)務計劃開發(fā)9開發(fā)、驗證、發(fā)布階段流程10產(chǎn)品開發(fā)11營銷計劃流程12生命周期階段流程13IPD客戶化流程14IPD度量指標15項目管理項目管理概述16項目整體管理17項目范圍管理18項目計劃管理19項目費用管理20項目質量管理21人力資源管理22項目溝通管理23項目風險管理24項目采購管理培訓課

32、程培訓課程3如何成為SBP“職能部門最喜歡的“消遣”之一，便是坐在他們的專業(yè)象牙塔里，為各個分公司制定“需求”，并針對這些“需求”設計各種解決方案?！?麥格雷戈人力資源組織架構規(guī)劃（2012年）招聘專員（1）干部管理專員（1）概念：SBP不僅僅是一個角色、一種職責、一種結構，他是把人力資源管理提升到戰(zhàn)略性人力資源管理的必由途徑如何成為SBP的幾個核心概念“1”：1個中心“3”：3類工作“3”：3個步驟“4”：4種需求SBP核心概念1事務性工作維護員工數(shù)據(jù)填補某一崗位空缺發(fā)放工資2策略性工作制定多樣的招聘活動設計培訓項目部門重組領導力發(fā)展3戰(zhàn)略性工作與客戶共同制定業(yè)務戰(zhàn)略與規(guī)劃將業(yè)務戰(zhàn)略和目標轉

33、化為人員業(yè)績要求幫助尋找合適的解決方案為業(yè)務計劃實施提供支持HR的三類工作SBP的三個步驟2、識別戰(zhàn)略性項目并開展合作重構需求去識別戰(zhàn)略性合作主動識別戰(zhàn)略性合作機會實施戰(zhàn)略性合作項目3、影響業(yè)務戰(zhàn)略和方向在業(yè)務戰(zhàn)略和規(guī)劃制定過程中發(fā)揮作用將人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃和舉措與業(yè)務規(guī)劃緊密結合起來實施人力資源舉措，支持業(yè)務規(guī)劃的實現(xiàn)1）建立聯(lián)系3）建立信任2）建立可靠性1、與內(nèi)部客戶建立合作伙伴關系客戶的4種需求工作環(huán)境需求和能力需求我們正在降低服務中心的運營成本。能否幫助我們設計一個溝通計劃，以幫助中心內(nèi)的員工理解我們這樣做的目的。我們地區(qū)的經(jīng)理技術能力很強，但我想要提高他們的人際能力。他們在與團隊溝通

34、以及管理團隊方面的表現(xiàn)并不盡如人意。我們明年計劃提高公司的銷售收入。我們必須要確保有相應的人才招聘和保留方案，使每個人都能夠以最佳表現(xiàn)去完成我們的目標我們公司的銷售代表對長期戰(zhàn)略銷售計劃沒有給與足夠的重視，因此我想請您幫我設計一個新的銷售激勵計劃，通過該計劃能夠提供更多激勵促進銷售代表在此方面的銷售。客戶的4種需求我們正在降低服務中心的運營成本。能否幫助我們設計一個溝通計劃，以幫助中心內(nèi)的員工理解我們這樣做的目的。(BN,CN/S)我們地區(qū)的經(jīng)理技術能力很強，但我想要提高他們的人際能力。他們在與團隊溝通以及管理團隊方面的表現(xiàn)并不盡如人意。(PN,CN/S)我們明年計劃提高公司的銷售收入。我們必

35、須要確保有相應的人才招聘和保留方案，使每個人都能夠以最佳表現(xiàn)去完成我們的目標.(BNPN,WN/S)我們公司的銷售代表對長期戰(zhàn)略銷售計劃沒有給與足夠的重視，因此我想請您幫我設計一個新的銷售激勵計劃，通過該計劃能夠提供更多激勵促進銷售代表在此方面的銷售。(PN,WN/S)客戶的4種需求SBP的三個步驟：建立合作伙伴關系2、識別戰(zhàn)略性項目并開展合作重構需求去識別戰(zhàn)略性合作主動識別戰(zhàn)略性合作機會實施戰(zhàn)略性合作項目3、影響業(yè)務戰(zhàn)略和方向在業(yè)務戰(zhàn)略和規(guī)劃制定過程中發(fā)揮作用將人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃和舉措與業(yè)務規(guī)劃緊密結合起來實施人力資源舉措，支持業(yè)務規(guī)劃的實現(xiàn)1、與內(nèi)部客戶建立合作伙伴關系我總是向冰球將要到達

36、而不是已經(jīng)到達的地方滑去?！氨虼蟮邸表f恩.格雷茨基與長期客戶建立聯(lián)系與項目型客戶取得聯(lián)系了解制約因素與障礙1.大多數(shù)擁有必要的權力和地位；2.無需考慮現(xiàn)有的項目和計劃是什么；3.一般都是公司中的中高層人員；1.一般對某一具體項目負責 ；2.權力和地位不足以保持長期關系，但他們在項目中的角色和作用非同一般；3.通常以客戶團隊的形式存在，團隊成員對某一項目的業(yè)務和績效擁有某種控制權；1.文化 ；2.領導 ；3.組織其他因素；與業(yè)務部門建立聯(lián)系右腦感性左腦理性建立信任：感知與事實一個實例，一個人力資源的經(jīng)理對于新來的一個應聘者進行了面試，并已知下列數(shù)據(jù)： 該崗位85%的應聘者跟蹤調(diào)查結果發(fā)現(xiàn)從業(yè)能

37、力不符合要求，15%的應聘者證明符合要求。 該人力資源經(jīng)理經(jīng)過專門的結構化面試培訓，測試結果，有80%的次數(shù)辨別正確，20%的次數(shù)辨別錯誤。 試問：該應聘者為合格的概率是多少？ 問題有一個跨國公司調(diào)查員工對于食堂的滿意度，極大多數(shù)的員工對于現(xiàn)在的食堂表現(xiàn)出不滿意。如果你是行政經(jīng)理，你本來可以如何避免這樣的麻煩？案例建立信任：有效的方法消除代表性直覺消除易得性直覺消除錨定效應防止情感陷阱正確邏輯思維.言行一致直接開放人際敏感,聆聽和沉默對行動和結果負責.思維方法溝通技巧建立可靠性SBP作為整合者SBP業(yè)務需求和組織和戰(zhàn)略了解業(yè)務和戰(zhàn)略的能力掌握HR的技術、流程與解決方案的能力用于支持業(yè)務需求的H

38、R技術、流程和解決方案建立可靠性戰(zhàn)略績效管理BPR/BPI組織管理SBP人才和干部管理員工培訓和發(fā)展變革管理管理變革過程Strategy 戰(zhàn)略Business Direction/Value Drivers 商業(yè)發(fā)展方向/價值驅動External Marketplace Realities 外部市場實際情況Face Validity 表面效度 Face Real Need 工作面真實需求Metrics & Rewards 考核及激勵Accountability Measures 工作責任度量Alignment of Compensation 與工資福利調(diào)整掛鉤Results/Behaviors Reinforced強化工作結果與表現(xiàn)People Capability 員工能力Key Lead