人力資源如何成為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)專題培訓(xùn)課件

1、人力資源如何成為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)今天和殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但大多數(shù)人死在明天晚上，看不見后天的太陽(yáng)?！?馬云培訓(xùn)的壓力銷售績(jī)效的考核大服務(wù)變革的挑戰(zhàn)如何應(yīng)用素質(zhì)模型項(xiàng)目型組織的失敗HRD的離職故事案例“HR也是業(yè)務(wù)人員,只不過比其他業(yè)務(wù)部門人員更懂人力資源管理”“不要僅僅交付方案，而要交付結(jié)果”“如果公司高管只是在問題出現(xiàn)時(shí)候才想起我，那他也是這樣看我的”“謹(jǐn)慎的提問就是智慧的一半” 培根“讓一個(gè)好員工去和一個(gè)糟糕的系統(tǒng)去斗，系統(tǒng)八成會(huì)贏” 吉爾里.拉姆勒“道對(duì)了就不怕路遠(yuǎn)”張瑞敏戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴的思考目錄一、什么是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴(SBP)二、為什么要成為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴三、如何成為戰(zhàn)

2、略業(yè)務(wù)伙伴1什么是SBP“HR工作的起點(diǎn)不是HR管理的專業(yè)職能,而是業(yè)務(wù),HR應(yīng)當(dāng)更多關(guān)注可貢獻(xiàn)的成果,而非可以開展的活動(dòng)。”-Dave Urich 智慧始于定義。HR服務(wù)模式HR業(yè)務(wù)伙伴HR專業(yè)中心HR業(yè)務(wù)伙伴HR共享服務(wù)HR領(lǐng)導(dǎo)HR服務(wù)模式HR專業(yè)中心HR專業(yè)中心HR業(yè)務(wù)伙伴HR共享服務(wù)HR領(lǐng)導(dǎo)HR服務(wù)模式HR共享服務(wù)中心HR專業(yè)中心HR業(yè)務(wù)伙伴HR共享服務(wù)HR領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴的背景Future/StrategicFocusDay to dayOperational FocusProcessesPeopleStrategic partner戰(zhàn)略伙伴Change Agent變革推動(dòng)者Admi

3、nistrative Expert行政專家Employee Champions員工倡言者Executing strategyAlign HR with strategySet HR prioritiesCreating a renewed organisationHelp through transformationsBuilding an efficient infrastructureSave moneyEffective/efficient deliveryEngage employeesEnsure employee commitment and capability人力資源角色自我評(píng)

4、價(jià)(亞洲)人力資源管理者的現(xiàn)狀Very successful非常成功Neither successful nor unsuccessful 既不成功也不失敗Very unsuccessful 非常失敗Employee champions員工支持者9%15%9%9%27%21%27%31%10%7%7%11%10%2%8%3%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%46%Strategic partners戰(zhàn)略伙伴44%Administrative experts行政事務(wù)專家55%Change agents變革實(shí)施者46%Somewhat successful 還算成功

5、Somewhat unsuccessful 有些失敗Percentage of HR Staffs Time on HR Activities人力資源員工在人力資源活動(dòng)上的時(shí)間分配Best Practice isconsidered 23.2%最佳實(shí)踐為23.2%Strategic partnering戰(zhàn)略伙伴 Designing HR programs or systems設(shè)計(jì)人力資源體系和計(jì)劃Delivering HR services提供人力資源服務(wù)Compliance/auditing遵循/審核Transacting/recordkeeping事務(wù)處理/記錄保存0%5%10%15%20

6、%25%30%35%Current 現(xiàn)狀Desired 期望11%13%29%9%10%10%19%22%23%Best Practice isconsidered 14.9%最佳實(shí)踐為14.9%30%人力資源管理者的現(xiàn)狀：與最佳實(shí)踐的差距什么是戰(zhàn)略：瞎子摸象的故事1994-2008海底撈直營(yíng)店擴(kuò)張情況海底撈的戰(zhàn)略品牌塑造期快速增長(zhǎng)期資料來源：公開信息整理海底撈的客戶關(guān)系戰(zhàn)略STRATEGY戰(zhàn)略CORECAPABILITY核心能力OperationsFocus運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向Efficient Processing高效運(yùn)營(yíng)CustomerServiceFocus客戶服務(wù)導(dǎo)向Relationship B

7、uilding客戶關(guān)系構(gòu)建ProductFocus產(chǎn)品導(dǎo)向Innovation創(chuàng)新oror海底撈的人力資源管理某飼料企業(yè)客戶流失B省區(qū)：在2012年的客戶名單中，約有47%的客戶在2013年流失A省區(qū)：在2012年的客戶名單中，約有38%的客戶在2013年流失A省區(qū)2013年客戶流失情況B省區(qū)2013年客戶流失情況流派提出時(shí)間主要觀點(diǎn)標(biāo)志設(shè)計(jì)學(xué)派50年代中期戰(zhàn)略是對(duì)公司內(nèi)部實(shí)力和外部機(jī)遇的匹配，是首席執(zhí)行官有意識(shí)的但非正式的構(gòu)想過程。SWOT模型計(jì)劃學(xué)派60年代中期企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程應(yīng)該是一個(gè)正規(guī)、受控的計(jì)劃過程，該過程被分解成清晰的步驟，并有分析技術(shù)來支持，戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)明確制定出來，以便于通過細(xì)

8、致的目標(biāo)、預(yù)算、程序和各種經(jīng)營(yíng)計(jì)劃來得到貫徹。安索夫矩陣定位學(xué)派70年代中期戰(zhàn)略的核心是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于企業(yè)所處行業(yè)的贏利能力，即行業(yè)吸引力和企業(yè)在行業(yè)中的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位。五力模型、價(jià)值鏈分析企業(yè)家學(xué)派50年代初期遠(yuǎn)見，它產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)人頭腦之中，是戰(zhàn)略思想表現(xiàn)。戰(zhàn)略既是深思熟慮的，又是隨機(jī)應(yīng)變的。認(rèn)識(shí)學(xué)派40年代末期戰(zhàn)略的制定過程實(shí)質(zhì)上是戰(zhàn)略家心里的認(rèn)識(shí)過程；由于戰(zhàn)略者所處的環(huán)境是復(fù)雜的，輸入的信息在認(rèn)識(shí)之前要經(jīng)過各種各樣的歪曲的過濾，因此戰(zhàn)略在實(shí)際形成過程中偏重實(shí)用性而不是最優(yōu)化。戰(zhàn)略的觀點(diǎn)寬泛的視角在戰(zhàn)略初始概念形成期階段以存戰(zhàn)略再造時(shí)期由于認(rèn)識(shí)偏導(dǎo)致組織固守現(xiàn)存戰(zhàn)略時(shí)期戰(zhàn)略是認(rèn)

9、知偏見類型偏見描述尋求支持性證據(jù)樂意收集支持特定結(jié)論的事實(shí)，不考慮反面材料非持續(xù)性不能運(yùn)用同一決策標(biāo)準(zhǔn)對(duì)待類似情形保守主義不隨新信息和證據(jù)的出現(xiàn)而轉(zhuǎn)變（或轉(zhuǎn)變得很慢）自己的思維前衛(wèi)性最新事實(shí)優(yōu)于過去事實(shí)，較少考慮或忽略過去事實(shí)適用性依賴于易于回憶的特殊事件，不考慮其他相關(guān)信息支持性預(yù)測(cè)過分受原始信息的影響，原始信息在預(yù)測(cè)過程中的作用很大錯(cuò)誤關(guān)聯(lián)認(rèn)為模型是顯而易見的，和/或兩個(gè)沒有關(guān)聯(lián)的變量隨意關(guān)聯(lián)選擇知覺人們傾向于以自己的背景和經(jīng)驗(yàn)看問題回歸效應(yīng)一些現(xiàn)象出現(xiàn)頻率持續(xù)高可能是隨機(jī)原因使然。如果真如此，將會(huì)導(dǎo)致以后出現(xiàn)的頻率減低。類似的，一些現(xiàn)象出現(xiàn)頻率的降低可能提高以后的出現(xiàn)的頻率成敗原因成功均

10、源于某個(gè)人的才能，失敗來自厄運(yùn)或他人的失誤，這將抑制學(xué)習(xí)，因?yàn)樗怪匦抡J(rèn)識(shí)某人的錯(cuò)誤樂觀主義、如意想法人們喜歡的未來結(jié)果會(huì)影響預(yù)測(cè)結(jié)果低估不確定性過分樂觀、錯(cuò)誤關(guān)聯(lián)和減少憂慮的需要導(dǎo)致了對(duì)未來不確定性的低估決策制定中的偏見出現(xiàn)不出現(xiàn)頭暈出現(xiàn)16040不出現(xiàn)4010 腦瘤12新產(chǎn)品平均研發(fā)并獲得成功上市的概率只有1/7，如果某產(chǎn)品公司經(jīng)過評(píng)估分析認(rèn)為可以成功上市并贏利的可能性有80%，請(qǐng)問該產(chǎn)品成功上市的可能性有多大？觀點(diǎn)：戰(zhàn)略是什么案例戰(zhàn)略是變革：京東vs蘇寧VS企業(yè)名稱蘇寧京東庫(kù)存(天)54-7034帳期(天)3436SKU(萬(wàn))150200送貨3-5天52%出貨后4.2小時(shí)用戶體驗(yàn)一般高

11、戰(zhàn)略是執(zhí)行戰(zhàn)略要到達(dá)成什么？ 需要提高到的績(jī)效水平達(dá)成目標(biāo)所需的流程與項(xiàng)目計(jì)劃如何對(duì)目標(biāo)的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤？目標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案衡量指標(biāo)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)最低價(jià)格飛機(jī)利用快速地面周轉(zhuǎn)地勤人員協(xié)調(diào)吸引 & 保留更多客戶利潤(rùn)與 凈資產(chǎn)回報(bào)運(yùn)作有效性快速地面周轉(zhuǎn)地面時(shí)間準(zhǔn)時(shí)起飛30 分鐘90% 周轉(zhuǎn)管理 時(shí)間優(yōu)化管理戰(zhàn)略是執(zhí)行客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)最低價(jià)格飛機(jī)利用快速地面周轉(zhuǎn)地勤人員協(xié)調(diào)吸引 & 保留更多客戶利潤(rùn)與 凈資產(chǎn)回報(bào)運(yùn)作有效性連續(xù)30以上盈利,2006年5%的利潤(rùn)率很多年份是唯一一家盈利的航空公司500公里內(nèi)的飛行航線價(jià)格比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低59%1500公里以上的飛行航線低35%750公里內(nèi)的飛行

12、航線占了80%1000公里以上的飛行航線占了16%很多地面周轉(zhuǎn)時(shí)間控制在20分鐘（60分鐘業(yè)內(nèi)）幾十年來只解雇過3個(gè)員工Herb& Collen信件EVE的企業(yè)文化 4 step3 step2 step1 step招聘培訓(xùn)激勵(lì)家文化西南航空人力資源企業(yè)西南捷藍(lán)AirTram達(dá)美美國(guó)航空收入（M$)9086236218931717117882員工費(fèi)用305255339041283909一件事情的成功概率只有1%，連續(xù)做一百次成功的可能性有多大？戰(zhàn)略是執(zhí)行 設(shè)定目標(biāo)時(shí) 未能根據(jù)公司愿景及戰(zhàn)略制定本年度平衡計(jì)分卡目標(biāo) 沒有充分考慮整合企業(yè)內(nèi)“人力、財(cái)力、物力” 等資源的配套 沒有統(tǒng)一工作的方向 擬定

13、計(jì)劃 沒有將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化并分解到各部門及每個(gè)員工的日常工作中 沒有明確他們的衡量指標(biāo) 執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績(jī)效時(shí) 缺乏合理的業(yè)務(wù)流程及稱職的員工 缺乏實(shí)時(shí)監(jiān)控和報(bào)告 沒有將結(jié)果與績(jī)效考核掛鉤只有25%的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門目標(biāo)連接人的因素只有5%的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略溝通的因素60%的組織不能將計(jì)劃預(yù)算與戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來資源的因素85%的管理層花費(fèi)在討論戰(zhàn)略上的時(shí)間少于每月1小時(shí)管理層因素90%的公司不能有效進(jìn)行戰(zhàn)略管理基于平衡記分卡的戰(zhàn)略績(jī)效管理方案(SPORTI)確定戰(zhàn)略重點(diǎn)戰(zhàn)略研討戰(zhàn)略工具共同制定和優(yōu)化2.規(guī)劃戰(zhàn)略戰(zhàn)略圖與目標(biāo)戰(zhàn)略報(bào)告系統(tǒng)3. 組織協(xié)同業(yè)務(wù)單元績(jī)效指標(biāo)分解縱橫協(xié)同員工績(jī)效和能力計(jì)

14、劃4. 運(yùn)營(yíng)保障流程規(guī)劃與優(yōu)化銷售計(jì)劃、資金計(jì)劃資源能力建設(shè)預(yù)算執(zhí)行5. 監(jiān)控與學(xué)習(xí)戰(zhàn)略與績(jī)效回顧運(yùn)營(yíng)回顧述職報(bào)告6. 驗(yàn)證和調(diào)整業(yè)績(jī)分析戰(zhàn)略相關(guān)性新的戰(zhàn)略優(yōu)化資源分布提升人員技能保持成本優(yōu)勢(shì)提供增值服務(wù)縮短響應(yīng)時(shí)間維護(hù)并擴(kuò)大客戶群提高新業(yè)務(wù)收入占比實(shí)施CRM（客戶關(guān)系管理）軟件系統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)優(yōu)化服務(wù)流程增強(qiáng)客戶對(duì)我們服務(wù)的信心（質(zhì)量、及時(shí)）實(shí)施分層服務(wù)打造客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化了解客戶需求股東回報(bào)最大化加速提高來自新客戶的收入加快開發(fā)滿足客戶需要的新業(yè)務(wù)持續(xù)的質(zhì)量管理什么是業(yè)務(wù)IdeaR&DQualityDesignProductMarketingSalesService人力資源管理者的現(xiàn)狀：亞洲

15、HR的弱項(xiàng)Project management項(xiàng)目管理Record keeping記錄保存Process management skills 流程管理技能Financial skills財(cái)務(wù)技能Technology awareness 技術(shù)知識(shí)Data management skills 數(shù)據(jù)管理技能Cross-functional experience 跨職能經(jīng)驗(yàn)Functional HR expertise人力資源職能專業(yè)知識(shí)Interpersonal skills 人際關(guān)系技巧Leadership 領(lǐng)導(dǎo)能力Consultation skills 咨詢技巧Coaching/facilita

16、tion 指導(dǎo)/幫助成長(zhǎng)Business understanding 業(yè)務(wù)理解Team skills 團(tuán)隊(duì)技巧Strong 強(qiáng)Neutral 不強(qiáng)不弱Weak 弱Source : Extract from Mercers Study of HR Transformation in Asian Organisation資料來源：美世人力資源轉(zhuǎn)型調(diào)研亞洲部分32%40%35%36%63%66%68%12%27%37%18%55%30%33%44%34%39%39%27%26%22%39%44%42%39%36%38%40%24%26%26%24%11%7%9%28%23%46%42%9%31%27

17、%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%思考：為什么王石可以那么瀟灑的爬珠峰去南極？三十個(gè)城市一百多個(gè)項(xiàng)目快速擴(kuò)張的基礎(chǔ)是什么？萬(wàn)科的價(jià)值鏈與流程人力資源策劃定位規(guī)劃設(shè)計(jì)工程管理營(yíng)銷管理客戶服務(wù)概念設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)施工過程配合主流程:一級(jí)子流程:二級(jí)流程:行政財(cái)務(wù)華為的價(jià)值鏈與流程通過成功實(shí)施IPD的要素，能給公司帶來典型好處：產(chǎn)品投入市場(chǎng)時(shí)間縮短4060；產(chǎn)品開發(fā)浪費(fèi)減少5080；產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高2530；新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加100 。（來自國(guó)際著名PRTM咨詢公司的統(tǒng)計(jì)）行政及其他市場(chǎng)管理集成產(chǎn)品開發(fā)客戶關(guān)系管理集成供應(yīng)鏈客戶服務(wù)

18、概念設(shè)計(jì)計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布啟動(dòng)項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目監(jiān)控技術(shù)概念開發(fā)人力資源財(cái)務(wù)流程與生命周期管理一級(jí)流程非技術(shù)概念開發(fā)概念決策評(píng)審二級(jí)流程三級(jí)流程集成產(chǎn)品開發(fā)概念設(shè)計(jì)啟動(dòng)薪酬管理構(gòu)成 為了吸引、激勵(lì)和保留優(yōu)秀人才以幫助公司達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，騰訊在兼顧市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部公平性的基礎(chǔ)上，為員工提供全面的、富有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬體系，包括固定工資、年終服務(wù)獎(jiǎng)金、績(jī)效獎(jiǎng)金、專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)、股票期權(quán)、全薪病假、年休假、社會(huì)保險(xiǎn)、商業(yè)保險(xiǎn)、免費(fèi)夜宵/班車、婚育禮金、年度健康體檢，員工救助計(jì)劃等。什么是伙伴方便快捷的班車服務(wù)全天候的食堂美食豐富多彩的節(jié)日禮包一年一度的公司旅游圣誕晚會(huì)等大型公司活動(dòng) 精彩紛呈騰訊員工的孩子一生下來，就獲

19、贈(zèng)生日QQ號(hào)，該QQ號(hào)附帶18年的會(huì)員服務(wù)。 生活樂趣：薪酬管理構(gòu)成2為什么要成為SBPHR之所以毫無建樹,主要原因之一,就是HR認(rèn)為管理員工和工作是HR的事,而不是管理者。”-Peter Drucker在企業(yè)發(fā)展各要素的相對(duì)重要性方面，人力資源已成為許多企業(yè)考慮的首要問題：中國(guó)企業(yè)面臨挑戰(zhàn)人力資源管理面臨的主要挑戰(zhàn)企業(yè)發(fā)展模式：重增長(zhǎng)輕發(fā)展三國(guó)GDP比例企業(yè)發(fā)展模式：重增長(zhǎng)輕發(fā)展年份培訓(xùn)費(fèi)用(萬(wàn)元)銷量(萬(wàn))銷售額（億元）人力成本（萬(wàn)元）占人力成本201136201236201380材料人工5%10%15%20%5%12.3%12.0%11.6%11.3%10%9.7%9.4%9.1%8.8

20、%15%7.2%6.8%6.5%6.2%20%4.6%4.3%4.0%3.7%傳統(tǒng)的人事管理表一：某機(jī)械企業(yè)2011年利潤(rùn)預(yù)測(cè)高低績(jī)效企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)比較定義低績(jī)效企業(yè)（10%，42家)高績(jī)效企業(yè)（10%，43家)每個(gè)職位的合格求職者數(shù)目8.2436.55基于有效甄選測(cè)試的雇傭比例4.2629.67每一位新員工（工作時(shí)間少于1年）的培訓(xùn)時(shí)數(shù)35.02116.87獲得正規(guī)績(jī)效評(píng)估的員工比例41.3195.17符合獲得激勵(lì)薪酬的員工比例27.8383.56每名人力資源專家的員工數(shù)目253.88139.51每名員工的銷售額158101617576市場(chǎng)價(jià)值到帳面價(jià)值的比例3.6411.06布賴恩

21、.貝克 人力資源記分卡高價(jià)值低價(jià)值普遍性核心獨(dú)特輔助必備獨(dú)特性人力資本體系結(jié)構(gòu)正確的人放在正確的崗位所有工作崗位關(guān)鍵工作崗位10%-15%非本質(zhì)工作崗位摒棄戰(zhàn)略支持崗位20%-25%事務(wù)性崗位崗位60%-70%支持性工作崗位HP的人力資源管理有效的經(jīng)營(yíng)和人力資源策略主導(dǎo)權(quán)：85%在其他部門15%在人力資源部門組織效率主導(dǎo)權(quán)：51%在其他部門49%在人力資源部門員工敬業(yè)度主導(dǎo)權(quán)：98%在其他部門2%在人力資源部門人力資源流程的效率主導(dǎo)權(quán)：5%在其他部門95%在人力資源部門華為人力資源管理大廈華為人力資源管理體系中基層管理者督導(dǎo)與執(zhí)行華為人力資源管理體系任職資格管理體系建設(shè)技術(shù)路線根據(jù)職位與職責(zé)職

22、位族類劃分通道層級(jí)劃分與級(jí)別定義能力梳理標(biāo)準(zhǔn)定義與開發(fā)認(rèn)證工具認(rèn)證流程1. 職位梳理2. 能力標(biāo)準(zhǔn) 3. 能力認(rèn)證以崗(職)為基以人為本 人崗匹配123華為職位族類劃分1.職位梳理能力標(biāo)準(zhǔn)職位梳理認(rèn)證制度管理族營(yíng)銷族技術(shù)族專業(yè)族操作族五級(jí)管理者四級(jí)管理者三級(jí)管理者銷售類產(chǎn)品類營(yíng)銷策劃類營(yíng)銷工程類市場(chǎng)財(cái)經(jīng)類公共關(guān)系類國(guó)際商務(wù)類系統(tǒng)類軟件類硬件類測(cè)評(píng)類技術(shù)支援類IT類制造類質(zhì)量管理類計(jì)劃類流程管理類人力資源類財(cái)經(jīng)類采購(gòu)類秘書類項(xiàng)目管理類法務(wù)類采購(gòu)類裝配類調(diào)測(cè)類物料類檢驗(yàn)類設(shè)備類技術(shù)員類1.1某公司員工的職業(yè)（能力）發(fā)展通道M1職業(yè)等專業(yè)等基礎(chǔ)等M2職業(yè)等專業(yè)等基礎(chǔ)等M3職業(yè)等專業(yè)等基礎(chǔ)等管理類營(yíng)銷

23、類專業(yè)類S1職業(yè)等專業(yè)等基礎(chǔ)等S3職業(yè)等專業(yè)等基礎(chǔ)等S4職業(yè)等專業(yè)等基礎(chǔ)等S5職業(yè)等專業(yè)等基礎(chǔ)等S2職業(yè)等專業(yè)等基礎(chǔ)等P1職業(yè)等專業(yè)等基礎(chǔ)等P3職業(yè)等專業(yè)等基礎(chǔ)等P4職業(yè)等專業(yè)等基礎(chǔ)等P5職業(yè)等專業(yè)等基礎(chǔ)等P2職業(yè)等專業(yè)等基礎(chǔ)等轉(zhuǎn) 正崗前培訓(xùn) 崗位實(shí)習(xí)崗位實(shí)習(xí) 崗前培訓(xùn)應(yīng)屆生實(shí)習(xí) X X社招員工S1/P1初作者S2/P2有經(jīng)驗(yàn)者S3/P3骨干S4/P4專家S5/P5資深專家M1基層M2中層M3高層能力標(biāo)準(zhǔn)職位梳理認(rèn)證制度2.任職資格能力標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成任職資格是指在現(xiàn)實(shí)工作環(huán)境中完成任務(wù)的能力，二是指按企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來滿足業(yè)績(jī)要求的能力。任職資格體現(xiàn)了組織需要，也體現(xiàn)了任職者的職位勝任能力，是決定個(gè)人績(jī)效的

24、內(nèi)部關(guān)鍵所在?？?jī)效貢獻(xiàn)包含工作成果所直接帶來的成績(jī)以及所避免的損失基于職責(zé)的工作成果，包括直接成果、培養(yǎng)和開發(fā)、知識(shí)積累認(rèn)證門檻條件專業(yè)能力是指在專業(yè)知識(shí)的基礎(chǔ)上，綜合運(yùn)用專業(yè)知識(shí)的能力認(rèn)證項(xiàng)知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)指員工通過教育培訓(xùn)、工作實(shí)踐獲得的認(rèn)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的總和認(rèn)證門檻條件任職資格能力標(biāo)準(zhǔn)職位梳理認(rèn)證制度2.1能力標(biāo)準(zhǔn)組成流 程職 責(zé)戰(zhàn) 略標(biāo) 桿能力標(biāo)準(zhǔn)來源望遠(yuǎn)鏡-看未來能力顯微鏡-看現(xiàn)在能力能力項(xiàng)4行為標(biāo)準(zhǔn)行為內(nèi)容行為方式行為結(jié)果衡量標(biāo)準(zhǔn)做什么怎么做輸出結(jié)果輸出質(zhì)量XX企業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)能力項(xiàng)1能力項(xiàng)2能力分項(xiàng)1能力分項(xiàng)2能力分項(xiàng)3能力分項(xiàng)4能力項(xiàng)31級(jí)行為標(biāo)準(zhǔn)2級(jí)行為標(biāo)準(zhǔn)3級(jí)行為標(biāo)準(zhǔn)4級(jí)行為標(biāo)準(zhǔn)5級(jí)行為標(biāo)準(zhǔn)

25、n=46m=35能力標(biāo)準(zhǔn)職位梳理認(rèn)證制度華為案例：2.2專業(yè)能力建立職級(jí)能力項(xiàng)一級(jí)二級(jí)三級(jí)四級(jí)五級(jí)專業(yè)能力客戶平臺(tái)建設(shè)能力/Skill2Skill3Skill4項(xiàng)目運(yùn)作能力Skill1Skill2Skill3Skill4Skill5市場(chǎng)規(guī)劃能力Skill2Skill3Skill3Skill4Skill4市場(chǎng)拓展能力Skill2Skill2Skill3Skill3Skill4品牌推廣能力Skill2Skill2Skill3Skill4Skill5能力標(biāo)準(zhǔn)職位梳理認(rèn)證制度任職資格標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注的是與工作高度相關(guān)的行為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于不同層級(jí)的員工有不同的行為要求2.2專業(yè)能力建立行為標(biāo)準(zhǔn)1、具備初步的公關(guān)規(guī)劃

26、技能，能制定有效的公關(guān)計(jì)劃，并征得主管同意后正確實(shí)施；2、掌握基本的溝通技巧，客戶拜訪活動(dòng)基本規(guī)范；3、能進(jìn)行規(guī)范的品牌推廣活動(dòng)，能向客戶有效傳達(dá)公司意圖；4、熟練掌握各產(chǎn)品買點(diǎn)，并能向客戶正確傳達(dá)；5、能組織一般場(chǎng)合的技術(shù)推廣、品牌營(yíng)銷活動(dòng)。1、對(duì)于負(fù)責(zé)的客戶群領(lǐng)域，建立了全面的市場(chǎng)關(guān)系平臺(tái)；2、在負(fù)責(zé)期間客戶關(guān)系得到了提升。3、具有較好的公關(guān)技巧。能夠與中基層客戶關(guān)系得到了提升。建立初步的高層客戶關(guān)系。1、對(duì)于負(fù)責(zé)的客戶群領(lǐng)域，建立了良好、均衡、穩(wěn)固的市場(chǎng)關(guān)系平臺(tái)；2、在負(fù)責(zé)期間客戶關(guān)系得到了提升。3、具有較好的公關(guān)技巧。能夠與中、高客戶建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系。1、以良好的個(gè)人修養(yǎng)、豐富的知識(shí)

27、、敏感的機(jī)會(huì)把握能力和個(gè)性化的公關(guān)手段，贏得客戶對(duì)個(gè)人和公司的信任和認(rèn)可，具有較強(qiáng)的攻堅(jiān)能力。2、工作期間，普遍客戶關(guān)系改善較大，對(duì)決策層客戶有明顯的吸引力和影響力。3、能與客戶的CXO以及董事建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系，表現(xiàn)為穩(wěn)定的中層支持力。4、公關(guān)規(guī)劃全面、均衡，對(duì)客戶的分析準(zhǔn)確，對(duì)各種類型的客戶都能有針對(duì)性的策略，公關(guān)策略手段有創(chuàng)新。1、以良好的個(gè)人修養(yǎng)、豐富的知識(shí)、敏感的機(jī)會(huì)把握能力和個(gè)性化的公關(guān)手段，贏得客戶對(duì)個(gè)人和公司的信任和認(rèn)可，具有較強(qiáng)的攻堅(jiān)能力。2、工作期間，客戶的CEO/CXO等和董事關(guān)系改善較大，建立了長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系，對(duì)其決策有較好影響，保證決策層的一貫支持。3、公關(guān)規(guī)劃全面、

28、均衡，要考慮到政府、金融、行業(yè)協(xié)會(huì)等周邊公共關(guān)系的建立以及市場(chǎng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和市場(chǎng)培育。4、對(duì)客戶的分析準(zhǔn)確，對(duì)各種類型的客戶都能有針對(duì)性的策略，公關(guān)策略手段有創(chuàng)新全球銷售行為標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)規(guī)劃項(xiàng)目運(yùn)作市場(chǎng)拓展品牌營(yíng)銷信息渠道公關(guān)能力公司品牌樹立客戶滿意度客戶平臺(tái)建設(shè)能力標(biāo)準(zhǔn)職位梳理認(rèn)證制度任職資格等級(jí)由專業(yè)的任職資格委員會(huì)進(jìn)行，確保認(rèn)證的客觀、公正和公平3.認(rèn)證制度組織任職資格認(rèn)證一級(jí)資格認(rèn)證二級(jí)-三級(jí)資格認(rèn)證四級(jí)-六級(jí)資格認(rèn)證人力資源部組織組織組織各部門負(fù)責(zé)人評(píng)審審核審核各職類任職資格認(rèn)證分會(huì)審核評(píng)審-任職資格管理委員會(huì)-審批評(píng)審/審批認(rèn)證組織權(quán)限分工人力資源部員工專業(yè)委員會(huì)1專業(yè)委員會(huì)2專業(yè)委員會(huì)

29、3專業(yè)委員會(huì)部門負(fù)責(zé)人部門負(fù)責(zé)人員工部門負(fù)責(zé)人員工部門負(fù)責(zé)人員工任職資格管理委員會(huì)能力標(biāo)準(zhǔn)職位梳理認(rèn)證制度認(rèn)證流程3.1認(rèn)證流程認(rèn)證小組審閱資料（5分鐘）申請(qǐng)人對(duì)每個(gè)自評(píng)點(diǎn)進(jìn)行自述（符合程度及理由）（10分鐘）認(rèn)證小組與申請(qǐng)人對(duì)答（30分鐘） 小組成員達(dá)標(biāo)判斷（符合程度）（10分鐘）組長(zhǎng)小結(jié)面談（5分鐘）現(xiàn)場(chǎng)認(rèn)證流程能力標(biāo)準(zhǔn)職位梳理認(rèn)證制度任職資格管理系統(tǒng)應(yīng)用基于任職資格管理系統(tǒng)，盤點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部的人力資源供給，制定人力資源規(guī)劃；基于任職資格標(biāo)準(zhǔn)中的行為標(biāo)準(zhǔn)，確定員工考核的行為改進(jìn)指標(biāo)；基于任職資格標(biāo)準(zhǔn)中的行為標(biāo)準(zhǔn)、知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)、技能標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施員工培訓(xùn)；基于員工任職資格等級(jí)，確定員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)；基于任

30、職資格標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)素質(zhì)模型，并對(duì)員工實(shí)施潛能評(píng)價(jià)。為人員招聘和配置提供依據(jù). 任職資格系統(tǒng)以 KPI為導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃職能工資薪酬管理系統(tǒng)培訓(xùn)開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃系統(tǒng)基于素質(zhì)模型的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)PDTL、TDTL、SPTL、RATL培訓(xùn)課程序號(hào)課程類別課程名稱課時(shí)講師1Mini-MBA課程開學(xué)典禮半天2構(gòu)建高績(jī)效組織1天3企業(yè)戰(zhàn)略管理1天4非財(cái)務(wù)經(jīng)理的財(cái)務(wù)管理1天5基于業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的項(xiàng)目管理1天6有效的銷售管理1天7企業(yè)營(yíng)銷實(shí)務(wù)1天8人力資源管理實(shí)務(wù)1天9如何有效管理客戶1天10卓有成效的管理者1天11企業(yè)經(jīng)營(yíng)沙盤模擬2天12問題分析與解決/決策與思維1天13團(tuán)隊(duì)管理1天14有效成

31、本管理1天15畢業(yè)典禮及畢業(yè)論壇1天16技術(shù)與產(chǎn)品相關(guān)行業(yè)知識(shí)0.5天17產(chǎn)品及產(chǎn)品線知識(shí)0.5天任職資格體系應(yīng)用接口管理之培訓(xùn)培養(yǎng)IPD角色基礎(chǔ)通用課程序號(hào)課程類別課程名稱課時(shí)講師1IPD基礎(chǔ)知識(shí)客戶需求管理2市場(chǎng)管理流程3預(yù)測(cè)流程4IPD管理體系5任務(wù)書開發(fā)流程6概念、計(jì)劃階段流程7系統(tǒng)設(shè)計(jì)概要8業(yè)務(wù)計(jì)劃開發(fā)9開發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布階段流程10產(chǎn)品開發(fā)11營(yíng)銷計(jì)劃流程12生命周期階段流程13IPD客戶化流程14IPD度量指標(biāo)15項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理概述16項(xiàng)目整體管理17項(xiàng)目范圍管理18項(xiàng)目計(jì)劃管理19項(xiàng)目費(fèi)用管理20項(xiàng)目質(zhì)量管理21人力資源管理22項(xiàng)目溝通管理23項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理24項(xiàng)目采購(gòu)管理培訓(xùn)課

32、程培訓(xùn)課程3如何成為SBP“職能部門最喜歡的“消遣”之一，便是坐在他們的專業(yè)象牙塔里，為各個(gè)分公司制定“需求”，并針對(duì)這些“需求”設(shè)計(jì)各種解決方案?！?麥格雷戈人力資源組織架構(gòu)規(guī)劃（2012年）招聘專員（1）干部管理專員（1）概念：SBP不僅僅是一個(gè)角色、一種職責(zé)、一種結(jié)構(gòu)，他是把人力資源管理提升到戰(zhàn)略性人力資源管理的必由途徑如何成為SBP的幾個(gè)核心概念“1”：1個(gè)中心“3”：3類工作“3”：3個(gè)步驟“4”：4種需求SBP核心概念1事務(wù)性工作維護(hù)員工數(shù)據(jù)填補(bǔ)某一崗位空缺發(fā)放工資2策略性工作制定多樣的招聘活動(dòng)設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目部門重組領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展3戰(zhàn)略性工作與客戶共同制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與規(guī)劃將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)

33、化為人員業(yè)績(jī)要求幫助尋找合適的解決方案為業(yè)務(wù)計(jì)劃實(shí)施提供支持HR的三類工作SBP的三個(gè)步驟2、識(shí)別戰(zhàn)略性項(xiàng)目并開展合作重構(gòu)需求去識(shí)別戰(zhàn)略性合作主動(dòng)識(shí)別戰(zhàn)略性合作機(jī)會(huì)實(shí)施戰(zhàn)略性合作項(xiàng)目3、影響業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和方向在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和規(guī)劃制定過程中發(fā)揮作用將人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃和舉措與業(yè)務(wù)規(guī)劃緊密結(jié)合起來實(shí)施人力資源舉措，支持業(yè)務(wù)規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)1）建立聯(lián)系3）建立信任2）建立可靠性1、與內(nèi)部客戶建立合作伙伴關(guān)系客戶的4種需求工作環(huán)境需求和能力需求我們正在降低服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)成本。能否幫助我們?cè)O(shè)計(jì)一個(gè)溝通計(jì)劃，以幫助中心內(nèi)的員工理解我們這樣做的目的。我們地區(qū)的經(jīng)理技術(shù)能力很強(qiáng)，但我想要提高他們的人際能力。他們?cè)谂c團(tuán)隊(duì)溝通

34、以及管理團(tuán)隊(duì)方面的表現(xiàn)并不盡如人意。我們明年計(jì)劃提高公司的銷售收入。我們必須要確保有相應(yīng)的人才招聘和保留方案，使每個(gè)人都能夠以最佳表現(xiàn)去完成我們的目標(biāo)我們公司的銷售代表對(duì)長(zhǎng)期戰(zhàn)略銷售計(jì)劃沒有給與足夠的重視，因此我想請(qǐng)您幫我設(shè)計(jì)一個(gè)新的銷售激勵(lì)計(jì)劃，通過該計(jì)劃能夠提供更多激勵(lì)促進(jìn)銷售代表在此方面的銷售。客戶的4種需求我們正在降低服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)成本。能否幫助我們?cè)O(shè)計(jì)一個(gè)溝通計(jì)劃，以幫助中心內(nèi)的員工理解我們這樣做的目的。(BN,CN/S)我們地區(qū)的經(jīng)理技術(shù)能力很強(qiáng)，但我想要提高他們的人際能力。他們?cè)谂c團(tuán)隊(duì)溝通以及管理團(tuán)隊(duì)方面的表現(xiàn)并不盡如人意。(PN,CN/S)我們明年計(jì)劃提高公司的銷售收入。我們必

35、須要確保有相應(yīng)的人才招聘和保留方案，使每個(gè)人都能夠以最佳表現(xiàn)去完成我們的目標(biāo).(BNPN,WN/S)我們公司的銷售代表對(duì)長(zhǎng)期戰(zhàn)略銷售計(jì)劃沒有給與足夠的重視，因此我想請(qǐng)您幫我設(shè)計(jì)一個(gè)新的銷售激勵(lì)計(jì)劃，通過該計(jì)劃能夠提供更多激勵(lì)促進(jìn)銷售代表在此方面的銷售。(PN,WN/S)客戶的4種需求SBP的三個(gè)步驟：建立合作伙伴關(guān)系2、識(shí)別戰(zhàn)略性項(xiàng)目并開展合作重構(gòu)需求去識(shí)別戰(zhàn)略性合作主動(dòng)識(shí)別戰(zhàn)略性合作機(jī)會(huì)實(shí)施戰(zhàn)略性合作項(xiàng)目3、影響業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和方向在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和規(guī)劃制定過程中發(fā)揮作用將人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃和舉措與業(yè)務(wù)規(guī)劃緊密結(jié)合起來實(shí)施人力資源舉措，支持業(yè)務(wù)規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)1、與內(nèi)部客戶建立合作伙伴關(guān)系我總是向冰球?qū)⒁竭_(dá)

36、而不是已經(jīng)到達(dá)的地方滑去?！氨虼蟮邸表f恩.格雷茨基與長(zhǎng)期客戶建立聯(lián)系與項(xiàng)目型客戶取得聯(lián)系了解制約因素與障礙1.大多數(shù)擁有必要的權(quán)力和地位；2.無需考慮現(xiàn)有的項(xiàng)目和計(jì)劃是什么；3.一般都是公司中的中高層人員；1.一般對(duì)某一具體項(xiàng)目負(fù)責(zé) ；2.權(quán)力和地位不足以保持長(zhǎng)期關(guān)系，但他們?cè)陧?xiàng)目中的角色和作用非同一般；3.通常以客戶團(tuán)隊(duì)的形式存在，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)某一項(xiàng)目的業(yè)務(wù)和績(jī)效擁有某種控制權(quán)；1.文化 ；2.領(lǐng)導(dǎo) ；3.組織其他因素；與業(yè)務(wù)部門建立聯(lián)系右腦感性左腦理性建立信任：感知與事實(shí)一個(gè)實(shí)例，一個(gè)人力資源的經(jīng)理對(duì)于新來的一個(gè)應(yīng)聘者進(jìn)行了面試，并已知下列數(shù)據(jù)： 該崗位85%的應(yīng)聘者跟蹤調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)從業(yè)能

37、力不符合要求，15%的應(yīng)聘者證明符合要求。 該人力資源經(jīng)理經(jīng)過專門的結(jié)構(gòu)化面試培訓(xùn)，測(cè)試結(jié)果，有80%的次數(shù)辨別正確，20%的次數(shù)辨別錯(cuò)誤。 試問：該應(yīng)聘者為合格的概率是多少？ 問題有一個(gè)跨國(guó)公司調(diào)查員工對(duì)于食堂的滿意度，極大多數(shù)的員工對(duì)于現(xiàn)在的食堂表現(xiàn)出不滿意。如果你是行政經(jīng)理，你本來可以如何避免這樣的麻煩？案例建立信任：有效的方法消除代表性直覺消除易得性直覺消除錨定效應(yīng)防止情感陷阱正確邏輯思維.言行一致直接開放人際敏感,聆聽和沉默對(duì)行動(dòng)和結(jié)果負(fù)責(zé).思維方法溝通技巧建立可靠性SBP作為整合者SBP業(yè)務(wù)需求和組織和戰(zhàn)略了解業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的能力掌握HR的技術(shù)、流程與解決方案的能力用于支持業(yè)務(wù)需求的H

38、R技術(shù)、流程和解決方案建立可靠性戰(zhàn)略績(jī)效管理BPR/BPI組織管理SBP人才和干部管理員工培訓(xùn)和發(fā)展變革管理管理變革過程Strategy 戰(zhàn)略Business Direction/Value Drivers 商業(yè)發(fā)展方向/價(jià)值驅(qū)動(dòng)External Marketplace Realities 外部市場(chǎng)實(shí)際情況Face Validity 表面效度 Face Real Need 工作面真實(shí)需求Metrics & Rewards 考核及激勵(lì)A(yù)ccountability Measures 工作責(zé)任度量Alignment of Compensation 與工資福利調(diào)整掛鉤Results/Behaviors Reinforced強(qiáng)化工作結(jié)果與表現(xiàn)People Capability 員工能力Key Lead