中國優(yōu)秀企業(yè)華為公司研究報告

1、跨國公司研究報告一華為技術(shù)有限公司小組成員：陳加易施秀男劉大任 劉潔衣起衛(wèi) 朱雨 李鳳媛一、公司簡介.簡介：華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。現(xiàn)任總裁為任正非，董事長為孫亞過去20多年，華為抓住中國改革開放和ICT行業(yè)高速發(fā)展帶來的歷史機遇， 堅持以客戶為中心，以奮斗者為本，基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，贏得了客戶的尊重和信賴，從一家立足于中國深圳特區(qū)，初始資本只有21000人民幣的民營企業(yè)，穩(wěn)健成長為世界 500強公司。2014年，公司年銷售規(guī)模 達到近2882億人民幣。如今，華為的電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、IT設(shè)備和解決方案以及智能終端已應(yīng)用

2、于全球170多個國家和地區(qū)。.歷程：2000年，華為在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心。海外市場銷售額達1億美元。2001年，華為以7.5億美元的價格將非核心子公司 Avansys賣給愛默生。在美國設(shè)立 四個研發(fā)中心。加入國際電信聯(lián)盟（ITU）。2004年，與西門子合作成立合資公司，開發(fā)TD-SCDM解決方案獲得荷蘭運營商Telfo 價值超過2500萬美元的合同，首次實現(xiàn)在歐洲的重大突破。2006年，以8.8億美元的價格出售H3c公司49%勺股份。與摩托羅拉合作在上海成立 聯(lián)合研發(fā)中心，開發(fā)UMT敬術(shù)。推出新的企業(yè)標(biāo)識，新標(biāo)識充分體現(xiàn)了我們聚焦客戶、創(chuàng) 新、穩(wěn)健增長和和諧的精神。2007年合同銷

3、售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當(dāng)年中國國內(nèi)電 子行業(yè)營利和納稅第一。截至到 2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區(qū)， 全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。2009年，無線接入市場份額躋身全球第二。成功交付全球首個LTE/EPCW用網(wǎng)絡(luò)，獲得白LTE商用合同數(shù)居全球首位。率先發(fā)布從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案。獲得IEEE標(biāo)準(zhǔn)組織2009年度杰出公司貢獻獎。獲英國金融時報頒發(fā)的“業(yè)務(wù)新銳獎”， 并入選美國Fast Compan演志評選的最具創(chuàng)新力公司前五強。主要產(chǎn)品都實現(xiàn)資源消耗同 比降低20%；上，在全球部署了 30

4、00多個新能源供電解決方案站點。2012年，持續(xù)推進全球本地化經(jīng)營，加強了在歐洲的投資，重點加大了對英國的投資， 在芬蘭新建研發(fā)中心，并在法國和英國成立了本地董事會和咨詢委員會。2013年，歐盟5G項目主要推動者、英國5G創(chuàng)新中心（5GIC）的發(fā)起者，發(fā)布5G白皮 書，積極構(gòu)建5G全球生態(tài)圈，并與全球20多所大學(xué)開展緊密的聯(lián)合研究；華為對構(gòu)建無 線未來技術(shù)發(fā)展、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)業(yè)鏈積極貢獻力量。400G路由器商用方案得到49個客戶的認(rèn)可并規(guī)模投入商用；止匕外，華為還率先發(fā)布了骨干路由器仃路由線卡，以及40T超大 容量的波分樣機和全光交換網(wǎng)絡(luò) AOS斷架構(gòu)。持續(xù)領(lǐng)跑全球LTE商用部署，已經(jīng)進入了全

5、球100多個首都城市，覆蓋九大金融中心。發(fā)布全球首個以業(yè)務(wù)和用戶體驗為中心的敏捷 網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)及全球首款敏捷交換機 S1270Q滿足云計算、BYOD SDN物聯(lián)網(wǎng)、多業(yè)務(wù)以及 大數(shù)據(jù)等新應(yīng)用的需求。.國際地位：華為是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商， 全球第二大通訊供應(yīng)商，全球第四大智能手機廠商，也是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。 華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù) 通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。.經(jīng)營范圍：華為技術(shù)（華為）是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商

6、，專注于與運營商建立長期合作 伙伴關(guān)系。華為產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動、寬帶、 IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng) 域，致力于提供全IP融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終 端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。華為產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球 100多個國家，服務(wù)全球運營商 50強中的45家 及全球1/3的人口。具體包括以下十方面：1、無線接入；2、固定接入；3、核心網(wǎng)；4、 傳送網(wǎng)；5、數(shù)據(jù)通信；6、能源與基礎(chǔ)設(shè)施；7、業(yè)務(wù)與軟件；8、OSS9、安全存儲；10、華為終端。.全球化經(jīng)營:華為實施全球化經(jīng)營的戰(zhàn)略。 產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家和地區(qū)。

7、國 際市場已成為華為銷售的主要來源。經(jīng)過10多年的努力拓展，華為已經(jīng)初步長為一個全球化公司。在海外設(shè)立了22個地區(qū)部，100多個分支機構(gòu)華為在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設(shè)立了 17個研究所， 每個研發(fā)中心的研究側(cè)重點及方向不同。采用國際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技 術(shù)、經(jīng)驗和人才來進行產(chǎn)品研究開發(fā)華為加入全球130個行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)組織，如 3GPP IETF、ITU、OMA ETSI、IEEE和3GPP2 等。華為共向這些標(biāo)準(zhǔn)組織提交提案累計超過 28,000件，并擔(dān)任OMACCSAETSI和ATIS 等權(quán)威組織的董事會成員，在任 180多個職位。2011年，華為在全球范圍內(nèi)囊獲6大L

8、TE頂級獎項，標(biāo)志著華為在LTE技術(shù)研發(fā)、商 用實踐、標(biāo)準(zhǔn)專利、產(chǎn)業(yè)鏈整合等方面上的持續(xù)投入和巨大貢獻獲得業(yè)界的一致認(rèn)可。二、跨國公司進入國際市場的方式一、總體分析華為在1997年前，它的主要收入來源于中國內(nèi)陸農(nóng)村市場， 1996年，華為確立了對外 投資戰(zhàn)略。先滲入亞非市場，采取迂回側(cè)翼戰(zhàn)略。 1998年，華為將其業(yè)務(wù)拓展到中國主要 的城市。華為對外投資的首選區(qū)位是俄羅斯，1997年，華為在“亞歐分界線”的烏拉爾山西德 軍事重鎮(zhèn)烏法市與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)建立了貝托一一華為合資公司，由俄羅斯貝托康采恩，俄羅斯 電信公司和華為三家合資。同年，華為在巴西投入了3000多萬美元建立了合資公司。1999年，華為在

9、印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心， 該研發(fā)中心分別于2001和2003年獲得了 CMM4口 CMM吸認(rèn)證。2003年，華為與埃塞俄比亞電信公司簽署了金額超過 2000萬美元的交換品 合同。在亞洲，華為利用當(dāng)?shù)厝A裔在電信運營上占據(jù)優(yōu)勢，積極開拓亞洲市場。隨著華為 在國際市場上的知名度的上升，華為嘗試進入歐美市場，2001年開始，以10G,SD毗網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進入德國為起點，通過與當(dāng)?shù)刂砩毯献鞒晒?，進入法國，西班牙，英國等發(fā)達 地區(qū)。華為與北美電力公司合資的方式，擴大在美國數(shù)據(jù)，寬帶接入等市場的影響力，進 入美國市場，標(biāo)志著華為真正的進入了國際市場。二、舉例分析(一)直接投資1)華為在俄羅斯的投資1、背景

10、分析(1)俄羅斯投資環(huán)境1995年，俄羅斯市場電話普及率低，電信行業(yè)進入門檻低，同時也是許多大公司忽略 的地方。俄羅斯市場中國初期發(fā)展的電信市場有相似之處，使得華為在中國市場積累的豐 富經(jīng)驗有了用武之地。1996年以后的幾年，俄羅斯宏觀經(jīng)濟遭遇了嚴(yán)重的通貨膨脹，通貨 膨脹率高達47.7%?？偨y(tǒng)普京從各方面開始整頓經(jīng)濟。一些國際大的電信設(shè)備制造商因為 看不到短期收益而退出來俄羅斯市場。(2)國內(nèi)投資環(huán)境1995年，中國傳統(tǒng)電信市場面臨飽和，大規(guī)模的電信基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)接近尾聲。同時，中國通信市場競爭格局發(fā)生劇變，國國際市場的競爭空前激烈。一方面，國際市場萎縮直 接威脅中國企業(yè)國際市場的拓展，另一方面

11、，國際通信設(shè)備巨頭在國外出現(xiàn)需求緊縮的情 況下加大了在中國市場上的攻勢，給華為等國內(nèi)企業(yè)造成了很大的競爭壓力。當(dāng)時，世界 上所有的通信巨頭都活躍在中國市場，而且還壟斷著中國市場。華為的國際化成了 “逼上 梁山”的選擇。華為憑借低價優(yōu)勢進入俄羅斯這樣大的發(fā)展中國家，既避免發(fā)達國家的準(zhǔn) 入門檻限制，而且海外大的電信公司難以在發(fā)展中國家與華為在價格上競爭。2、企業(yè)背景(1)企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光早在創(chuàng)業(yè)初期，華為董事長任正非就宣稱：未來世界電信市場，三分天下，華為有其一 有了這個全球性的宏大目標(biāo)，華為必然要向全球市場拓展，必然要國際化。企業(yè)家的眼光 和境界將決定企業(yè)能夠走多遠(yuǎn)。今天，我們不得不佩服任正飛作

12、為企業(yè)領(lǐng)袖的前瞻性和戰(zhàn) 略眼光。(2)擁有自己的核心技術(shù)華為的國際化是以擁有自己的核心技術(shù)為前提的，華為以自主研發(fā)的設(shè)備搶占國賺取核心技術(shù)所帶來的最大利潤，而不是購買其他廠家的核心設(shè)備進行簡單的組裝后再 出口。在與眾多國籍巨頭結(jié)成廣泛合作時，華為因其技術(shù)的先進性，擺脫了對國際巨頭技 術(shù)依賴，在這種情況下，華為與之締結(jié)的合作才是真正平等的雙向的，才是真正的優(yōu)勢互 補。核心技術(shù)是華為國際化過程中最為關(guān)鍵的因素。(3)國內(nèi)市場是華為牢固的根基在華為國際化之前，華為已經(jīng)在國內(nèi)市場上站穩(wěn)腳跟，華為在國內(nèi)市場的份額已經(jīng)達到 較高的水平。1995年，銷售額達15億人民幣，主要來自中國農(nóng)村市場。1998年，華

13、為推 出無線GSM單決方案，將市場拓展到中國主要城市。華為的國際化戰(zhàn)略較好地均衡了國內(nèi)和國際兩個市場，以國內(nèi)市場的穩(wěn)固發(fā)展來支持國際市場發(fā)展，以國際市場的發(fā)展來促進國內(nèi)市場的增長，從而實現(xiàn)國內(nèi)和國際兩個市場的 均衡增長。3、投資過程1997年4月，華為在莫斯科建立了合資公司貝托一華為(由俄羅斯貝托康采恩、俄羅 斯電信公司和華為三家公司合資成立)，以本地化模式開拓市場。但是，由于盧布持續(xù)大 幅貶值，許多跨國公司看不到短期收益對俄羅斯失去了耐心，先后從俄羅斯市場撤走，而 華為一直堅持了下去。在俄羅斯市場前景十分不明朗的情況下，華為對俄羅斯持續(xù)加大投 入。最終，華為抓住了俄羅斯電信市場新一輪的采購機

14、會。2001年，華為在俄羅斯市場銷售額超過1億美元。2003年在獨聯(lián)體國家的銷售額超過 3億美元，位居獨聯(lián)市場國際大型 設(shè)備供應(yīng)商。經(jīng)過8年的蟄伏，從初期的僅僅12美元銷售額起步，華為最終稱為俄羅斯市 場的主導(dǎo)電信品牌。4、投資結(jié)果分析(1)開始四年一無所獲在俄羅斯投資的頭四年，華為幾乎一單皆無。1996年，華為在當(dāng)?shù)氐闹葞缀鯙榱悖?幾乎在每個客戶那里都碰了釘子。起初華為派往過外的年輕員工經(jīng)驗不足，需要花大部分 時間適應(yīng)國外生活和工作環(huán)境。加之部分國內(nèi)企業(yè)將質(zhì)量不過關(guān)的產(chǎn)品銷往俄羅斯，俄羅斯人對中國產(chǎn)品信心喪失。華為面臨的是難題不僅僅是向?qū)θA為一無所知的俄羅斯客戶推銷華為的技術(shù)，更是推銷中

15、國制造，改善中國的國際形象。這無疑為華為在俄羅斯市場的 拓展加了難度。隨后的1997年，俄羅斯經(jīng)濟陷入谷底，盧布大幅貶值，西門子、阿爾卡 nec等公司紛紛從俄羅斯撤資，俄電信市場投資也幾乎停滯?？偟膩砜慈A為在俄羅斯投資初期的失敗， 一方面和其國際投資經(jīng)驗不足有關(guān)，另一方面 和俄羅斯經(jīng)濟和金融條件較惡劣的區(qū)位因素有關(guān)。（2）堅持帶來的勝利2000年，華為斬獲烏拉爾電信交換機和莫斯科MT驅(qū)動網(wǎng)絡(luò)兩大項目，拉開了俄羅斯市場規(guī)模銷售的步伐。2002年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署上千萬美元的GP毀備供應(yīng)合同。2002年底，華為又取得了 3797公里的超長距離320G的從莫斯科到新西伯利亞國 家光傳輸干

16、線（DWDM統(tǒng)）的訂單。2003年，華為在獨聯(lián)體國家的銷售額一舉超過 3億美現(xiàn)在華為已經(jīng)成為在俄羅斯投資最大的中國公司每年數(shù)億美元的銷售額也曾使俄羅斯地區(qū)連續(xù)多年位居華為海外地區(qū)收入之冠。在俄羅斯寬帶市場，華為已經(jīng)取得超過50%勺市場分額。而在GSIM CDMA450光傳輸領(lǐng)域，華為更是后來居上，勢頭很好。華為后期在俄羅斯國際投資的成功，與俄羅斯經(jīng)濟和金融狀況好轉(zhuǎn)，同時充分利用了俄 羅斯的市場國模大增長速度快、科研力量強等區(qū)位優(yōu)勢有著密切關(guān)系。2）華為在英國的國際的投資1、投資背景(1)歐美投資環(huán)境2001年，在20世紀(jì)90年代中一路高歌猛進的歐美IT企業(yè)，大多數(shù)陷入十年高速增長以來的首次業(yè)績

17、衰退，20世紀(jì)90年代的明星公司北電網(wǎng)絡(luò)更是首先巨虧，歐美市場運營 們紛紛收縮開支，設(shè)備商們開始感受到來自外部市場的寒意的同時，也首次感受到了來自 內(nèi)部的成本壓力。這讓嗅覺靈敏的華為，聞到一絲市場先機。(2)國內(nèi)投資環(huán)境在2001年，WT全球最大的貿(mào)易組織正式接納中國為會員，隨著中國即將加入 WTO中國經(jīng)濟融入全球化的進程將加快，也將面臨來自發(fā)達國家更大的挑戰(zhàn)。然而同時，國內(nèi)已經(jīng)面臨著競爭加劇的現(xiàn)狀， 隨著國內(nèi)大量電信企業(yè)以遠(yuǎn)高于市場規(guī)模 增長的速度出現(xiàn)，國內(nèi)電信市場的競爭異常激烈，電信業(yè)的競爭在廣度和深度上都在進一 步加劇，人們在街頭巷尾就可以感到競爭的火藥味，各種各樣打折的電話卡隨處可見、

18、多 種多樣的優(yōu)惠廣告鋪天蓋地，競相降價的風(fēng)暴一浪高過一浪。在價格競爭中，各電信商都 面臨著利潤降低的市場狀況。2.企業(yè)背景其實早在2000年的時候，華為在海外市場的銷售額已達 1億美元，2001年1季度時出 口大于內(nèi)銷，且出口保持著同比357%勺猛烈漲勢，2001年上半年，華為在獨聯(lián)體和亞太地 區(qū)有了規(guī)模性的突破，華為在華人聚集的東南亞國家連續(xù)取得較大的訂單，獲取了較多的 海外投資經(jīng)驗。華為利用歐美市場經(jīng)濟低迷帶來的機會，利用自身的成本優(yōu)勢，從 2001年后提高了海外業(yè)務(wù)進攻的姿態(tài)。除此之外，華為認(rèn)為，中國加入WTO勺背景下，一個企業(yè)需要有全球性的戰(zhàn)略眼光才能發(fā)憤圖強，一個公司需要建立全球性的

19、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)才能生生不息。所 以，華為選擇在這樣一個世紀(jì)交替的歷史時刻，主動買出融合世界主流的一步，做出進入 歐美高端市場的決定。3、投資過程2001年，華為在英國建立分公司時，僅僅在倫敦北部設(shè)立了一個小辦公室，且前 4年 非常的艱苦，要克服商業(yè)經(jīng)營中涉及到的中、英兩國的差異。2004年3月20日，華為在英國北部東南部的貝辛斯托克設(shè)立歐洲地區(qū)總部設(shè)立新的 技術(shù)研發(fā)中心，宣布以英國為基地開拓歐洲市場。這里聚集著一大批全球規(guī)模最大的電信 公司，此舉標(biāo)志著華為海外拓展的重點逐漸從亞非拉發(fā)展中國家轉(zhuǎn)向華為夢寐以求的歐美 主流高端市場。華為在英國市場實現(xiàn)突破的里程碑事件則為 2005年 1成功通過英國電

20、信（BT）的嚴(yán) 格認(rèn)證，成功進入英國電信價值百億英鎊的 21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)改造和建設(shè)大單“優(yōu)先供應(yīng)商短名 單”，這也成為華為首次突破歐美主流市場的標(biāo)志性事件。對華為來說，獲得BT這個項目的意義并不在于項目本身有多大，而在于公司迎來了一個全新的發(fā)展契機。從此，華為具 備了服務(wù)于國際大客戶的能力，開始在歐洲站穩(wěn)腳跟，這段經(jīng)歷在華為的國際化進程中有 著重要意義。能否抓住3G的機會，關(guān)系著華為能否可以真正晉升國際一流廠商。2006年，為了抓住進入3G之門的鑰匙，華為選擇在3G運營領(lǐng)域具有絕對優(yōu)勢的全球頂級的移動運營商沃 達豐為合作伙伴。為此，華為竟然放棄了以往一貫打造自己品牌的選擇，而甘愿為沃達豐 代工，充

21、當(dāng)制作商。對于沃達豐來說，引入華為這個強有力的合作者，使得價格上比其他 老牌廠商便宜得多。而對于華為而言，拿下了沃達豐的這批訂單，標(biāo)志著亞洲手機制造商 成功進軍國際高端市場，有助于華為在移動通信領(lǐng)域進行全球擴張。2009年2月9日，華為與沃達豐進一步簽訂了加深雙方戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的協(xié)議，根據(jù)協(xié)議，華為將在未來五年內(nèi)為加納電信（沃達豐新近持股70%部署無線網(wǎng)絡(luò)；參與沃達豐西班牙、希臘、匈牙利及羅馬尼亞無線網(wǎng)絡(luò)及其他子網(wǎng)核心網(wǎng)及骨干網(wǎng)建設(shè)；并且與 沃達豐攜手LTE （第四代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)）開發(fā)研究。4、投資結(jié)果及分析以英國為依托，華為在發(fā)達國家和地區(qū)的銷售收入實現(xiàn)質(zhì)的突破。 2011年華為的全年 財報顯

22、示，華為實現(xiàn)營業(yè)收入 2039億元人民幣，其中海外市場營業(yè)收入占得 68%歐洲在 其總收入中占比接近12%而且仍在快速增長。這可以說是華為自身競爭優(yōu)勢和英國區(qū)位優(yōu)勢良好互補的一個結(jié)果。華為十分重 視通過在開發(fā)英國市場，提高其科研。技術(shù)和管理能力。在英國設(shè)立了研究中心。參與了 許多研究項目。進入英國后，華為充分發(fā)揮自己本身良好的硬件條件和成本優(yōu)勢，利用英國同行的研發(fā)、技術(shù)和管理區(qū)位優(yōu)勢，借鑒吸收國 際同行的經(jīng)驗，創(chuàng)造性地制定了適合本公司發(fā)展的戰(zhàn)略策略，在產(chǎn)品研發(fā)、客戶服務(wù)等關(guān) 鍵環(huán)節(jié)突出自主創(chuàng)新能力，逐步縮小與先進同行的差距。這最終導(dǎo)致了華為投資英國的成 功。3、華為國際投資總結(jié)華為在2011年

23、被中國企業(yè)家雜志評選為“ 2011中國企業(yè)國際化指數(shù)即中國企 業(yè)國際化50強”第一名。華為國際化的成功有其偶然性，亦有其必然性。首先，華為國際投資的成功因素是多樣的，其中為人熟知的有企業(yè)文化、研發(fā)策略、 管理模式、企業(yè)戰(zhàn)略等。但我們認(rèn)為一個不可忽視的原因在于華為國際公司投資路徑的區(qū) 位選擇。華為在不同的發(fā)展階段，根據(jù)其發(fā)展特點和國際投資需求，利用東道國的區(qū)位優(yōu)勢 指定其國際投資策略。例如，在國際投資初期，由于其國際投資經(jīng)驗的不足，選擇國情相 對相似而競爭相對不激烈的俄羅斯市場；在決心提高國際競爭力，進入歐美高端市場是選 擇了英國，充分發(fā)揮了英國的科研、技術(shù)和管理優(yōu)勢，最終成功達到了目的?？偠?/p>

24、之，我們認(rèn)為從該案例得出的啟示如下：一家企業(yè)的國際投資的區(qū)位選擇對其國際投資的成功或失敗有著重大影響，企業(yè)的國 際投資區(qū)位選擇應(yīng)符合它在該發(fā)展階段的特點和國際投資需求，并根據(jù)東道國的區(qū)位優(yōu)勢 制定投資策略。（二）間接投資2012年，華為宣布將在英國市場投資13億英鎊，證明了英國開放市場的吸引力。1）華為投資XMOS司騰訊科技訊在美國市場受挫之后，中國華為科技，開始加強在歐洲等市場的業(yè)務(wù)擴展。 日前華為傳出捷報，據(jù)英國金融時報網(wǎng)站報道，華為已經(jīng)聯(lián)合幾個伙伴，向英國物聯(lián)網(wǎng)芯 片設(shè)計公司XMO毅資了 2600萬美元。據(jù)報道，華為此次和德國工業(yè)巨頭博世以及美國科技廠商Xilinx進行了合作，三家公司攜

25、手作出2600萬美元的戰(zhàn)略入股，據(jù)消息人士稱，此次投資，將XMO公司估值為一億美元。這是華為公司在英國的第一次股權(quán)投資舉動。2）華為在歐洲的投資華為科技之前在歐洲有過兩次并購，2012年收購英國的CIP科技公司，2013年收購比 利時的Caliopa公司，不過收購金額等信息并未公開。3）華為在Neul的投資2014年9月23日上午消息，華為剛剛斥資2500萬美元收購了英國物聯(lián)網(wǎng)公司 Neul。今年，華為曾宣布，將在英國大學(xué)的研發(fā)計劃上投資1000萬英鎊，另外還將在Bristol 建設(shè)一個研發(fā)中心。另外華為也在深度融入英國市場，五月份曾有報道稱，華為正在和幾家英國銀行接觸， 希望獲得10億美元的

26、循環(huán)貸款，這筆資金將用于華為在歐洲的業(yè)務(wù)發(fā)展。此次收購是華為在英國13億英鎊投資計劃的一部分，Neul將為華為的物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展計 劃提供核心技術(shù)，華為將以Neul為核心，進一步擴大在物聯(lián)網(wǎng)市場的發(fā)展，為客戶提供新 服務(wù)和解決方案。4）華為在M4s的投資2010年12月2日華為同意以1000萬美元的價格收購 Option NV旗下M4必司。早在 2006年，M4%司就從IMEC （歐洲微電子研究中心）獨立出來，專門負(fù)責(zé)IMEC的ADRES架構(gòu)DSP（數(shù)字信號處理）技術(shù)在軟件無線電（software-defined radio ）中的商業(yè)化應(yīng) 用。到后來，M4然司本想進行融資，結(jié)果最后卻成為了無線寬帶

27、設(shè)備、子系統(tǒng)和軟件供 應(yīng)商Option NV的子公司。根據(jù)華為和Option公司的合作協(xié)議，華為將整體收購M4鏤司，以便在歐洲研發(fā)移動 寬帶技術(shù)。市場研究公司 Forward Concepts的首席分析師 Will Strauss 稱，此次收購的 價格為800萬歐元（約合1050萬美元）。三、優(yōu)勢與劣勢分析（一）優(yōu)勢部分.華為國際目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略的優(yōu)勢分析a.準(zhǔn)確的競爭分析與目標(biāo)市場選擇與定位，使華為避開了國際競爭對手的打壓。華為在國際市場擴展的路線為：中國一發(fā)展中國家一發(fā)達國家，采取的落差式戰(zhàn)略與準(zhǔn) 確的目標(biāo)市場劃分思路。在國際化初期將自身定位于發(fā)展中國家通信設(shè)備市場的補缺者， 選擇很多發(fā)達

28、國家的一流廠商不愿意前往的發(fā)展中國家，如非洲、南美。以廣大發(fā)展中國 家為目標(biāo)市場，避開了向國際競爭者的直接挑戰(zhàn)，從而能在企業(yè)國際發(fā)展初期獲得相對較 為寬松的競爭環(huán)境，避免了在起步時受到國際巨頭的打擊和重大影響。b.所選擇的目標(biāo)市場經(jīng)營環(huán)境相似，有利于開展跨國經(jīng)營。華為所選擇的目標(biāo)市場多為經(jīng)濟正在發(fā)展起步、 國內(nèi)技術(shù)相對落后、政策條件較為優(yōu) 越的發(fā)展中國家。這類國家，第一由于自身技術(shù)條件及經(jīng)營環(huán)境的有限，很難發(fā)展或吸引 具備競爭力的高科技企業(yè)，對引進技術(shù)性的外資企業(yè)實施較優(yōu)越的政策環(huán)境。第二，都屬 于發(fā)展中國家或轉(zhuǎn)型經(jīng)濟體與中國所經(jīng)歷過的發(fā)展環(huán)境相類似，國內(nèi)企業(yè)能較快掌握目標(biāo) 國的運營規(guī)則和環(huán)境

29、，進入與學(xué)習(xí)成本低，能較快適應(yīng)該國當(dāng)?shù)氐氖袌霏h(huán)境。第三，普遍 與中國建立了良好的國際外交關(guān)系，中國在當(dāng)?shù)鼐哂幸欢ǖ挠绊懥Α亩A為能獲得相對 的安全保障。c.當(dāng)?shù)馗偁帉κ州^弱，能獲得一定的品牌和技術(shù)優(yōu)勢。華為初始發(fā)展中選擇的目標(biāo)市場多為技術(shù)較為落后的國家和地區(qū)，目標(biāo)國國內(nèi)尚未能形成規(guī)模與實力相當(dāng)?shù)母偁幤髽I(yè)。與該類目標(biāo)市場相比，華為自身的技術(shù)與品牌擁有明顯 的優(yōu)勢。因此，華為在這些國家和地區(qū)能獲得相對穩(wěn)定的有利市場條件，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)的 穩(wěn)定增長。d.目標(biāo)市場國家正處于經(jīng)濟和社會迅速發(fā)展的階段，擁有巨大的市場潛力。華為所選擇的發(fā)展中國家普遍處于社會和經(jīng)濟快速發(fā)展的轉(zhuǎn)型階段，對通信網(wǎng)絡(luò)等信 息設(shè)備的

30、需求會日益增長，但由于自身發(fā)展條件與技術(shù)條件的限制，在一定時期內(nèi)并不能 完成高科技技術(shù)設(shè)備的完全國內(nèi)供應(yīng)。這一目標(biāo)市場需求與供給的普遍矛盾使其成為擁有 巨大潛力的一個細(xì)分市場，并為華為貢獻了大部分銷售業(yè)績。e.落差式市場選擇與積極型技術(shù)研發(fā)相結(jié)合，為華為國際化發(fā)展提供持續(xù)的動力。雖然華為選擇將起初的戰(zhàn)略目標(biāo)市場定在發(fā)展中國家，但華為并未滿足于成為發(fā)展中國 家通信設(shè)備的龍頭老大。華為在國際市場拓展的同時十分注重技術(shù)研發(fā)的國際化與快速拓展。保持加快創(chuàng)新速度，提升創(chuàng)新能力，不斷跟進尖端技術(shù)的研究和開發(fā)，將技術(shù)研發(fā)與落差式市場選擇相結(jié)合。這不僅使其自身的技術(shù)實力在發(fā)展中國家能獲得較大的比較優(yōu)勢， 還能

31、在戰(zhàn)略實施過程中收回大量的資金。既有效保證企業(yè)的正常資金運轉(zhuǎn)，又為后續(xù)的技 術(shù)研發(fā)工作提供充足的資金投入，為華為進軍核心市場打下技術(shù)與資金實力基礎(chǔ)。.區(qū)位優(yōu)勢俄羅斯和歐洲市場是華為國際投資成功道路上起關(guān)鍵作用的兩個市場，也是接下來我們要研究的重點對象。之所以選擇英國作為華為歐洲市場的代表， 一方 面是因為英國是華 為歐洲市場的總部所在地，華為對其十分重視，另一方面是因為英國是華為最早進入歐洲 市場的國家之一。德國則是華為在歐洲最新的總部。英國：英國的文化與教育發(fā)展程度非常高，擁有全世界頂級的移動網(wǎng)絡(luò)運營商以及 頂級的專家 和科研人員，具有強大的科研和技術(shù)管理優(yōu)勢?；谄鋸姶蟮目蒲泻?技術(shù)管理優(yōu)

32、勢，和眾 多的研發(fā)中心和研究項目，英國的電信市場有著很高的競爭 標(biāo)準(zhǔn)，對于參與科研合作的企業(yè)有著很大的吸引力。止匕外，英國具有完善的基礎(chǔ)設(shè)施、法律制度和穩(wěn)定的政治環(huán)境，在當(dāng)時的貨 幣和金融狀 況良好。最后，相對比同樣是高端市場的美國，英國對外商進入移動 通訊領(lǐng)域的政策相對 寬松和開放，不像美國以擔(dān)心安全問題為借口，實施貿(mào)易保 護主義而拒華為于門外。俄羅斯俄羅斯市場規(guī)模及發(fā)展?jié)摿^大。得益于政府扶持，俄羅斯電信市場保持快速增長，出現(xiàn)了大量的新興電信公司。 銀行信用逐漸建立，貸款、獲取牌照逐漸簡化，這些改革極大 地促進了俄羅斯電信新業(yè)務(wù)的發(fā)展；由于移動運營商之間價格競爭不斷，越來越多的人開 始使用

33、移動業(yè)務(wù)，移動通信因此成為一種大眾消費品，互聯(lián)網(wǎng)接入業(yè)務(wù)資費也開始下降。總體來看，俄羅斯電信市場正在朝著資費平衡和開放競爭的方向健康發(fā)展。俄羅斯文化與教育發(fā)展程度較高。俄羅斯擁有較完善的教育體系，擁有甚至高于美國比例的高級研 究人員，在眾多高端領(lǐng)域擁有較強的科研技術(shù)能力。止匕外，俄羅斯的電信設(shè)施大多集中在莫斯科、圣彼得堡地區(qū)，鐵路、空運和公路較為發(fā)達。在對外商的優(yōu)惠政策方面，俄羅斯政府鼓勵外商直接投資領(lǐng)域大多是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，通訊設(shè)備業(yè)包含其中。中國國家領(lǐng)導(dǎo)人多次訪問俄羅斯，和俄羅斯雙邊關(guān)系良好，俄羅斯政府對 來自中國外資企業(yè)保持著比較偏袒的態(tài)度。德國2007年，華為將其歐洲總部從英國轉(zhuǎn)移到了德國。

34、首先，德國政府非常歡迎中國投資，德國現(xiàn)在已成為中國企業(yè)在歐洲投資的首選地，中 國在德國的投資項目迅速增加。其次，從選址角度看，德國地處歐洲中心，擁有完善的交通基礎(chǔ)設(shè)施和物流網(wǎng)絡(luò)，中國企業(yè)將總部建在德國，有利于進一步拓展歐洲市場。再次，德國在知識資產(chǎn)（指專利申請、應(yīng)對社會挑戰(zhàn)類專利申請）、創(chuàng)新者（指與創(chuàng)新生產(chǎn)、 營銷相關(guān)的中小企業(yè)數(shù)量）方面占有明顯優(yōu)勢，由此吸引了越來越多的中國企業(yè)在德國設(shè)立研發(fā)中心。.所有權(quán)優(yōu)勢A.資產(chǎn)性所有權(quán)優(yōu)勢a）華為擁有通信設(shè)備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決 方案和“一站式”服務(wù)，消除了不同設(shè)備間的兼容性問題，不但提高 了設(shè)備利用率，也節(jié) 省了調(diào)

35、試時間，為用戶創(chuàng)造了價值。b）產(chǎn)品性價比高、交付快。華為全球有 48%的員工從事研發(fā)工作，每年將 不低于10% 的銷售額作為研發(fā)投入并堅持將研發(fā)投入的10刈于預(yù)研，對新技術(shù)、新領(lǐng)域進行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。目前，華為在 FMC IMS、WIMAX IPTV等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng) 成功推出了解決方案。，這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發(fā)達國家低，產(chǎn)品較之便宜很多。c）先進的生產(chǎn)工藝體系縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。d）華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海和南京等地設(shè)立了多個研究所，8萬多名員工中的43煙事研發(fā)工作。截至2008年6

36、月，華為已累計申請專利超過29,666件，連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位。 華為持之以恒對標(biāo)準(zhǔn)和專利進行投入， 掌握未來技術(shù)的制高點，在 3GPP篡礎(chǔ)專利中，華為占7%居全球第五。華為還是“世界 少數(shù)幾家能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家”。B.交易性所有權(quán)優(yōu)勢作為率先走出國門的電信設(shè)備及方案提供商，華為通過為很多國家的大型電信公司提供通訊方案和硬件設(shè)備，贏得了它們的青睞。基于與這些公司的優(yōu)質(zhì)合作關(guān)系，華為逐漸向 電子消費品市場拓展，通過這些電信運營商的渠道直接銷售華為手機。這一成功戰(zhàn)略讓華 為智能手機的海外銷售額翻倍增長，并且成為了很多海外市場中的領(lǐng)導(dǎo)品牌。2014年第二季度，華為在全球智能手機

37、市場的份額增加至6.9%。C.規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢a）華為的“狼性”文化強調(diào)團結(jié)、奉獻、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、 獲益與公平，更強調(diào)積極進取， 以績效為導(dǎo)向。華為有著一套獨特的人力資源管 理方法，包括新員工培訓(xùn)、員工考核方法、 批評與自我批評，大字報口號等等， 為華為保持其“狼性文化”、“奉獻精神”提供了 保證。b）成本優(yōu)勢在2007年，華為的全球20個重點國家的客戶滿意度調(diào)查結(jié)果， 有一項指標(biāo)超過愛立信， 那就是客戶化定制能力。這主要歸功于華為龐大的研發(fā)隊伍。而定制化能力強，首先就是 要大量聘用研發(fā)人員，研發(fā)人員的成本也成為競爭的關(guān)鍵。在中國一個研發(fā)工程師的工資 是歐洲的三分之一到四分之一，而法定工作時間是歐

38、洲工程師的1.5倍，同時中國人勤奮， 還經(jīng)常加班加點。而研發(fā)費用的 80%以上是人力資源成本，所以，華為投入 1塊錢研發(fā)， 相當(dāng)于歐洲公司投入10塊錢，也就是華為的研發(fā)成本是歐洲公司的十分之一。4.內(nèi)部優(yōu)勢利用途徑有以下兩種：a）資產(chǎn)組合外部化（華為建立合資公司）著名的有以下幾個：(1)鼎橋，和西門子合資的，涉及 TD-LTB(2)華三，和3com合資，涉及中低端路由和 存儲，現(xiàn)為hp所有；(3)華賽，和賽門鐵克，涉及安全、存儲和中低端路由器；(4)華郎，和郎新合資，涉及運營商軟件；(5)海洋網(wǎng)絡(luò)，和 Global Crosses(6)中軟國際科技服務(wù)公司，與中軟合作：華為電氣(后改名安圣電氣

39、)涉及通信電源，沒有合資，后來 7.5億美元賣給了艾默 生，即今天的艾默生網(wǎng)絡(luò)能源有限公司b)資產(chǎn)組合內(nèi)部化(華為直接對外投資)(二)劣勢部分.目標(biāo)市場政策與國家壞境的不穩(wěn)定，國際化業(yè)務(wù)存在風(fēng)險。在華為的眾多國際目標(biāo)市場中，存在著環(huán)境惡劣、政治環(huán)境動蕩、政策變化快等不利于企業(yè)發(fā)展的因素。在過去的20多年中，華為幾乎每年都有因國際事故、國際突發(fā)事件所帶 來的人員傷亡和資產(chǎn)損失。.影響品牌形象，不利于向高端核心市場進行推廣。華為作為一個來自于發(fā)展中國際的企業(yè)，易受發(fā)達國家對“發(fā)展中國家產(chǎn)品”思維定勢的影響，使企業(yè)品牌與產(chǎn)品質(zhì)量受到低估。加之，華為國際化過程初期采取的以發(fā)展中國家作為重點目標(biāo)對象的戰(zhàn)

40、略，未能有效在廣大歐美發(fā)達國家市場進行推廣，使華為產(chǎn)品在核心競爭市場的知名度及影響力有限，大大阻礙了華為國際化進一步發(fā)展之路。.缺乏參與發(fā)達國家市場競爭的經(jīng)驗，發(fā)達國家的進入和學(xué)習(xí)成本高。華為的國際化更多的集中在發(fā)展中國家市場， 積累了眾多來自發(fā)展中國家的運營與管理經(jīng)驗。而發(fā)達國家的法律環(huán)境、市場環(huán)境、政策環(huán)境、技術(shù)和文化環(huán)境等都與發(fā)展中國家有太大的不同。要想進入發(fā)達國家市場，參與到高層次、更廣闊市場的競爭中，必需熟悉發(fā)達國家的經(jīng)營規(guī)則，了解當(dāng)?shù)氐奈幕褪袌霏h(huán)境，華為必需重新學(xué)習(xí)與摸索。華為還將面臨更加強勁的競爭對手，迎接更加激烈的挑戰(zhàn)，存在熟悉市場之前就被對手打敗的巨大風(fēng) 險。四、對跨國公司

41、評價A.華為公司為什么會這么成功（一） 華為是一家純粹的民族產(chǎn)業(yè)在發(fā)展形態(tài)上，民族企業(yè)不同于民營企業(yè)，民族企業(yè)除了擁有民營企業(yè)的部分特征外（如：早期的不規(guī)范、起步低），最重要的是它擁有一種強烈的報效情節(jié)：勤奮、不斷地 追求理想的崇高、社會責(zé)任等。（二）華為公司是典型的“任正非公司”如同聯(lián)想是“柳傳志公司”、四通是“段永基公司”、TCL是“李東升”公司一樣，個人對公司的決定力和影響力起著決定作用。 由此，華為是一個董事會缺位、失效，以“英 雄創(chuàng)世”為標(biāo)志的中國式管理的公司。任正非公司不僅僅是華為公司的特質(zhì)， 更是中國純粹民族企業(yè)的特質(zhì)。 從中國經(jīng)濟發(fā)展史、 中國文化和對個人崇拜的歷史續(xù)延性看，在一定時期內(nèi)，“任正非公司”所構(gòu)造的個人力 量、英雄主義、號召力、凝聚力或許比公司的股權(quán)約束、董事會民主決策更有效。（三）華為是資本市場的“保守者”在眾多業(yè)界同行以“圈