化學原料藥產品項目時間管理方案

1、泓域/化學原料藥產品項目時間管理方案化學原料藥產品項目時間管理方案xxx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112110870 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc112110870 h 3 HYPERLINK l _Toc112110871 二、 項目階段和項目生命周期 PAGEREF _Toc112110871 h 4 HYPERLINK l _Toc112110872 三、 項目的組織結構 PAGEREF _Toc112110872 h 7 HYPERLINK l _Toc112110873 四、 管理的目標 PAGEREF _Toc11

2、2110873 h 11 HYPERLINK l _Toc112110874 五、 有效的和成功的管理者 PAGEREF _Toc112110874 h 13 HYPERLINK l _Toc112110875 六、 控制進度 PAGEREF _Toc112110875 h 16 HYPERLINK l _Toc112110876 七、 規(guī)劃進度管理 PAGEREF _Toc112110876 h 20 HYPERLINK l _Toc112110877 八、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112110877 h 20 HYPERLINK l _Toc112110878 九、 化學原料

3、藥行業(yè)發(fā)展概況 PAGEREF _Toc112110878 h 20 HYPERLINK l _Toc112110879 十、 必要性分析 PAGEREF _Toc112110879 h 22 HYPERLINK l _Toc112110880 十一、 項目概況 PAGEREF _Toc112110880 h 23 HYPERLINK l _Toc112110881 十二、 項目實施進度計劃 PAGEREF _Toc112110881 h 26 HYPERLINK l _Toc112110882 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc112110882 h 26 HYPERLINK

4、l _Toc112110883 十三、 項目經濟效益分析 PAGEREF _Toc112110883 h 27 HYPERLINK l _Toc112110884 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc112110884 h 28 HYPERLINK l _Toc112110885 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc112110885 h 29 HYPERLINK l _Toc112110886 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc112110886 h 31 HYPERLINK l _Toc112110887 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _To

5、c112110887 h 33 HYPERLINK l _Toc112110888 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc112110888 h 35公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責任公司2、法定代表人：呂xx3、注冊資本：530萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-11-237、營業(yè)期限：2012-11-23至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介經過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術實力，豐富的生產經營管理經驗和可靠的產品質量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續(xù)提升供應鏈構建與

6、管理、新技術新工藝新材料應用研發(fā)。集團成立至今，始終堅持以人為本、質量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進，以技術領先求發(fā)展的方針。公司滿懷信心，發(fā)揚“正直、誠信、務實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報社會” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產品服務、可靠的質量、一流的服務為客戶提供更多更好的優(yōu)質產品及服務。項目階段和項目生命周期一個項目要完成一個復雜的目標，涉及的活動很多，經歷的時間可能很長。為了便于管理，人們經常把項目活動按照某種目的分為若干個階段來實施。對每一個劃分的階段，都有目的明確的階段目標，也規(guī)定了實現(xiàn)該階段目標的一系列工作任務。這樣做有利于管理者及時掌握和了解項目的實施過程，便于對項目進行管理和控制。

7、在實踐中，項目的階段劃分和具體的應用領域相關。每一領域的項目都有其特定的階段劃分要求。一般來說，都是按照某一集中性的目的和活動來進行劃分。如果不考慮特定領域，而單純從項目管理的角度出發(fā)，一般可以把項目劃分成四個階段：啟動階段、計劃階段、實施階段、收尾階段。其劃分理由非常明顯，就是按照某一階段的活動目的來劃分。從項目管理的角度來說，項目的四個階段和五個過程組的名字很相像。這很好理解，因為項目階段就是按照某一時期主要活動的作用來劃分的。項目里面有管理活動，包括啟動、計劃、實施、控制和收尾，也有工程活動。在啟動、計劃和收尾三個階段，對應的主要活動分別是啟動過程組、計劃過程組和收尾過程組里面的過程活動

8、。在實施階段，項目管理主要包括實施和控制活動，同時工程活動的實施也主要在此階段。一個項目從開始到結束所經歷的階段劃分被稱為該項目的生命周期。對于每一個成熟的領域，其典型項目都有相對標準的項目生命周期定義，但是其階段命名可能會以主要的工程活動命名。一個項目生命周期模型，把項目分割成若干個階段，而每一個階段都有特定的工作目標，這些工作目標是反映在該階段任務所產生的工作成果。這種工作成果是有形的、可鑒定的，一般被稱作產出物或者可交付物，例如計劃階段的工作結果就是一份詳盡的項目計劃。伴隨著可交付物的完成，還必須有對可交付物是否符合要求的鑒定活動，也就是說，我們需要明確知道工作結果是否達到了要求。一個項

9、目的生命周期由若干個階段組成，每個階段的結束通常是以對關鍵的工作成果完成和項目實施情況的評審為標志。這樣做有兩個目的：檢查該階段所完成的工作活動和工作結果是否符合要求。如果不符合，就及時采取糾正措施，這樣可以盡可能地以較小的代價糾正錯誤。根據檢查結果來決定項目是否進入下一個階段。這些階段評審常被稱為階段出口或者里程碑。在國外企業(yè)中，經常用Gate進行標注，其目的就是設定一個門檻，以便確認本階段任務是否合格地完成。項目生命周期確定了項目的開始和結束。一個組織應該對自己典型的項目特征進行歸納，以明確本組織的項目生命周期。這一活動如果沒有做到位，會導致項目混亂。例如，當一個組織看到了一個潛在的市場機

10、會，它通常會要求做一次可行性研究，以便決定是否應該就此設立一個項目。對項目生命周期的明確設定會直接影響到這個活動本身的有效性。因為你必須說明這次可行性研究活動是否應該作為項目的第一個階段，還是作為一個獨立的項目。大多數(shù)項目的生命周期具有以下共同的特點：對資源的需求在最初的階段比較少，在向后的發(fā)展過程中需要會越來越多，當項目要結束的時候又會急劇地減少。一個項目是經歷了一定的階段才完成的。生命周期在項目開始時，成功的概率是最低的，而不確定性程度是最高的。隨著項目逐步地向前發(fā)展，各種不確定性因素逐步明晰。另外一個容易混淆的概念是產品的生命周期。雖然很多項目的最終交付物是一個產品，但兩者的概念是不同的

11、。產品的生命周期是指一個產品從誕生、發(fā)展到最后退出市場的全部階段和過程。兩者的目標和覆蓋范圍也是不同的。項目的生命周期是由項目的主要活動階段來構成的。例如，大多數(shù)項目都是由概念、計劃、實施和收尾四個主要階段組成的。產品的生命周期則和具體的產品工程相關。兩者之間存在一定的關系，具體來說可能出現(xiàn)以下幾種情況：第一種是指那些最終目標就是構造一個產品的項目，而且該產品并沒有后續(xù)的進一步發(fā)展。這個時候，該項目的生命周期往往由完成一個產品的工程活動階段來劃分，項目生命周期往往和產品生命周期等同。例如，一個軟件產品項目經常分為需求、設計、實現(xiàn)、測試和維護幾個階段。第二種則是指利用項目來推進一個產品線的演化和

12、發(fā)展。這個時候，產品的生命周期則會延續(xù)一個相當長的時間，每一個項目都可能推進產品的一次升級，項目的生命周期由完成產品的一次升級過程的工程活動所組成。項目的組織結構項目所使用的資源依賴于組織提供，而組織的結構又深刻地影響了項目資源的使用效率。進一步說，這種資源主要是指人力資源，組織結構影響著項目對人力資源的分配和使用。總體來說，項目和組織結構之間的關系可能存在以下兩種極端情況：職能導向和任務導向。職能導向主要是指資源按照職能進行分配，任務導向則主要是指資源按照統(tǒng)一的任務目標進行分配，也有可能兩者共同結合就產生了矩陣型組織形式。根據資源分配的主要原則會產生不同的組織形式。傳統(tǒng)企業(yè)大都建立起了以職能

13、為基礎的組織結構。也就是說，人力資源是按照所從事的工作內容和特征以及所體現(xiàn)的組織職能來安排的。一個企業(yè)中有財務部、人力資源部、行政部等就是典型的職能型組織安排。職能型組織具有明確的等級劃分，每一個員工都有一個明確的上級，員工高度地依據各人專長進行組合，比如生產、市場、工程、會計等。職能型組織也有項目，但各部門對項目的研究范圍被局限于部門的職能界限內。例如，當一個純粹的職能型組織準備開發(fā)一項新產品時，設計階段會被稱為“設計項目”，僅僅由工程部人員來完成。一旦涉及生產方面的問題，這些問題將會被逐級匯報到工程部主管處，再由工程部主管向生產部主管咨詢，然后通知工程部主管，再由工程部主管將解決問題的方法

14、逐級向下傳遞到項目負責人。顯然，職能型組織特別適合那些重復性程度高的業(yè)務活動。這種組織結構對于完成過去已經考慮周全的任務是沒有問題的，但是對于一項相對過去有很大不同的任務來說則存在著天然的困難。第一，各部門之間存在著明顯的界限，不利于協(xié)作；第二，這種協(xié)作是在和過去不同的規(guī)則上進行的。組織結構中相對職能型組織的另外一個極端是項目型組織。在一個項目型組織中，最基本的單位是根據某一項目而成立的項目團隊。工作成員都歸屬于某一具體的項目團隊。每個項目團隊都會配備項目工作需要運用到的大部分資源，而項目經理也有很大的權力。項目型組織的一個最主要的缺陷是人力資源直接隸屬于某一項目，而不能在他們空閑的時候服務于

15、其他項目，這樣可能會導致資源利用上的低效率。除了職能型組織和項目型組織這兩種極端情況之外，還存在介于兩者之間的矩陣型組織，這種組織是職能型組織和項目型組織的混合體，既具有職能型組織的特征，又具有項目型組織的特征。弱矩陣型組織保持了較多的職能型組織特征，項目負責人扮演的是協(xié)調者、協(xié)助者的角色，還算不上是一個項目經理。強矩陣型組織具備較多的項目型組織的特征，有專職權力很大的項目經理，也有專職的項目行政管理人員。更為現(xiàn)代化的組織則不同程度地包括以上各種組織類型的結構特點，比如，一個基本上是職能型的組織設立了專門的項目工作組去完成一個重要的項目，這個工作組具有項目型組織中項目組的許多特征：有獨立于職能

16、部門的專職項目工作人員；有自己的一套工作程序；可以在組織常規(guī)的標準和正式報告架構之外進行運作。幾種組織結構之中，哪一種更好呢？首先，大多數(shù)人可能會在直覺上認為矩陣型最好，因為它似乎兼有了項目型和職能型兩種結構的優(yōu)勢。但在實踐當中，其實矩陣型是最難操作的，它對組織結構的成熟度要求最高。一個主要的根源就在于，矩陣型組織中的每一個人都是雙線匯報。一個不成熟的組織系統(tǒng)會較大程度地依賴于人。在這種組織中，對人力資源的控制程度和團隊任務的結果有著較強的關聯(lián)。在一個不成熟的組織中實施“矩陣管理”所帶來的問題就是：每一個成員都會受到來自兩個“老板”的管理壓力。因為在不成熟的組織中，管理者出績效的最佳途徑就是抓

17、住盡可能多的資源。事實上，矩陣型管理比較適合成熟的組織。成熟的組織大都建立起了面向流程的管理體系，組織的績效主要依賴于管理系統(tǒng)的建立。在這種組織中，管理目標和對目標的考核評價體系是比較清晰而穩(wěn)定的，人為的因素較小，所以每個員工都在相對清晰而穩(wěn)定的管理目標下工作，從而對其工作量進行比較準確的預測。很多大型的傳統(tǒng)企業(yè)都是職能型組織，隨著企業(yè)中的項目活動越來越多，它們也在逐步采納矩陣型的優(yōu)勢來管理項目。但鑒于傳統(tǒng)的組織架構，大多會采納弱矩陣形式。而這個時候，處于“項目管理者”地位的項目經理由于其對資源不具有直接的管理權力，往往會處于相當尷尬的地位，深感責任重大，但卻有心無力。這個時候，處于弱矩陣形態(tài)

18、的項目管理者嚴格來說不能被稱為“項目經理”，而更接近于“項目協(xié)調人”的角色。管理上講究責權對等，對資源沒有直接管理的權力，也很難要求他們對項目的結果負全責。在這種情況下項目協(xié)調人的主要職責是：獲得項目執(zhí)行狀態(tài)的真實信息。及時發(fā)現(xiàn)項目執(zhí)行中存在的問題。將問題及時提交到具有解決問題權力的責任人處。項目協(xié)調人的作用如同一個信息集散地，其最重要的職責是準確地傳遞和匯總項目信息。管理的目標管理的目標主要包括以下兩個方面：效果，有時也稱作效益，通常是指目標的正確性，也就是確定做什么。效率，通常是指實現(xiàn)目標的代價，也就是確定如何做。任何管理活動的目標都可以在這兩個正交的維度上分解，這樣就產生了四個象限。很容

19、易得出結論，四個象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“沒效果、沒效率”。問題是“有效果、沒效率”和“沒效果、有效率”哪一個更好呢？在管理學上，效果因素確定了目標的意義，效率因素確定了實現(xiàn)目標的代價。顯然效果的優(yōu)先級要高于效率。沒有意義的事情，其實現(xiàn)效率再怎么高也是沒有價值的。所以，“有效果、沒效率”要好于“沒效果、有效率”。但是在現(xiàn)實中，效果和效率兩方面是緊密關聯(lián)的，有時甚至很難區(qū)分。我們經常頭疼的“官僚主義”就是有效果沒效率的情形。國際上有個“幽默”，認為世界上存在三大官僚機構，分別是：世界銀行、政府機構、大型公司。它們都有一個特點，就是組織規(guī)模龐大，機構復雜。為了防止出錯，就

20、制定了復雜而繁瑣的管理制度，從而導致“有效果、沒效率”的事情發(fā)生。另外一個普遍而有趣的現(xiàn)象是：工程師容易犯“沒效果、有效率”的錯誤。這又是為什么呢？一個可能的推論是：大多數(shù)工程師都是理工科背景出身的，他們過去所接受的教育一直以解決問題為主，所以形成的思維習慣是給定目標后快速地實現(xiàn)目標，他們很少去自己選擇目標，所以對目標的正確性缺乏判斷力。在實際工作中，一個項目的目標往往與市場和商業(yè)價值相關，如果工程師沉浸在問題解決過程中，則常常會偏離真正的目標價值。說到這個問題，我們可以看一下有關教育方法的例子。我們經常使用搭積木來教育小孩子。這有兩種教育方式：第一種方式，先給小孩子做示范，將積木搭成約定的形

21、式，例如一座塔，然后讓小孩子搭出同樣的一個塔來；第二種方式，并不先做示范，而是直接給小孩子一堆散亂的積木，小孩子按照自己的想象去搭積木。顯然，這兩種方式暗含著的目的是不一樣的，采用第一種方式時，我們更多的是表揚“搭得快”的小孩子，因為大家的“答案”都一樣，是事先約定好了的；采用第二種方式時，我們首先關注的是“搭出來的是什么”。也就是說，第一種方式關心“效率”，第二種方式關心“效果”。大多數(shù)接受正統(tǒng)教育的人，都是在多年的快速尋找“標準答案”的訓練中成長的，久而久之，就形成了“凡事皆有標準答案，快速尋找和實現(xiàn)標準答案”的“效率定式”。但在實際工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。有效的和成功

22、的管理者管理者的活動可分為四類：傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制。溝通：交流例行信息和處理文書工作。人力資源管理：激勵、懲戒、調解沖突、人員配備和培訓。網絡聯(lián)系：社交活動、政治活動和與外界交往。研究結果表明，平均意義上的管理者所從事的四類活動中，“溝通”所占比例高的是有效的管理者，“網絡聯(lián)系”所占比例高的是成功的管理者。這個結論和許多長期從事技術工作的人的最初判斷并不一致，“傳統(tǒng)管理”對項目成功的貢獻并不大。而“溝通”，無論是“對外”還是“對內”，都對項目成功有著更關鍵的作用。為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？我們發(fā)現(xiàn)，從事技術工作的人思維上有一個定式，那就是，他們認為凡事都有規(guī)律可以遵循和掌握，所以他們在

23、接觸管理工作時總是把管理當做一門技術去掌握。管理包含“管事”和“管人”兩個方面的活動。其中，“管事”一般具備可以遵循的客觀規(guī)律，但是“管人”卻是一個令很多人頭疼的問題。雖然很多心理學家和社會學家試圖掌握和挖掘人類行為的規(guī)律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“藝術”特征的行為和技巧。而對人實施影響和控制，就離不開最古老的方法“溝通”。所以說，無論是“成功”還是“有效”的管理者都會關注“溝通”。為什么“成功的管理者”主要關注的是對外的溝通呢？在實踐當中，一個管理者所謂的對外溝通活動內容主要包含與上級的溝通、與客戶的溝通、與合作伙伴的溝通。我們先來談談與上級的溝通，它有三個主要的目的：獲取任務或者

24、項目的資源支持。不斷確認任務或項目目標。匯報任務或項目的真實狀態(tài)。管理者的上級領導在很多情況下都是完成一項任務或者項目所需要資源的提供者。在現(xiàn)代的商業(yè)企業(yè)中，一個項目或組織感到資源充足的情況是極其罕見的，而組織的一項活動或者一個項目目標的實現(xiàn)與有效資源的提供和保障有著直接的關系。管理者的一個必要技能就是獲取上級領導對本項目的有效資源支持。從某種意義上來說，管理者甚至應該具備爭奪資源的能力。這一點和我們所熟知的“謙讓”是相左的。一項任務或一個項目最重要的是獲得成功，如果因為謙讓資源而導致一項任務或者一個項目失敗，上級領導可能不會因而原諒他。與上級溝通的第二個主要目的是不斷地獲取和確認上級領導對這

25、項任務或項目的目標和真實意圖。難道一項任務的目標需要反復確認嗎？它不是在任務確立的時候就表述清楚了嗎？這個表面上看起來很簡單的問題在現(xiàn)實中卻是最棘手的，因為這涉及一個目標轉化的問題。大多數(shù)企業(yè)的任務和項目目標都是來自商業(yè)性質的目標。當它們被傳遞到一線實施人員時，大多數(shù)已經被具體化或被轉化成了技術目標。這一轉化是否準確，是否存在偏差就決定了任務或者項目的最終商業(yè)目標是否可以被任務或項目目標所實現(xiàn)。所以，和上級溝通的最終目的是不斷確認任務或者項目的目標是否準確地反映了組織的最終商業(yè)策略和目標。與上級溝通的最后一個要點是主動地對上級匯報任務狀態(tài)。任何一個領導都不會希望其所負責的任務狀態(tài)是一個“黑匣子

26、”。作為一個下級，可能會覺得“只有任務在出現(xiàn)問題的時候，才需要上級管理者的參與”。但事實上，大多數(shù)管理者會認為，“任務的狀態(tài)不明確或者不透明，并不是沒有問題，而是問題被掩蓋了起來”。這種狀態(tài)會讓他們覺得不安，會擔心有些問題在被發(fā)現(xiàn)前變得不可收拾。所以及時讓上級了解任務或者項目的真實狀態(tài)，可以消除上級的這種不安。上面所談到的這一類活動經常被稱為“向上管理”。大多數(shù)從一線技術領域提拔上來的管理者都存在著“向上管理”的缺失。但實際上這是相當重要的一環(huán)。在西方的商業(yè)學校經常有一門類似的課程叫做“一分鐘電梯演講”，主要是指當你在類似乘電梯這樣的短暫場合遇到老板時，如何抓住僅有的機會和老板做一次卓有成效的

27、溝通。其實，很多工程師特別容易忽視和上級的溝通（很多組織在節(jié)日聚餐時，你往往會發(fā)現(xiàn)很多工程師都試圖避開領導者所在的餐桌）。他們往往認為自己已理解了上級的意圖，不需要上級過多地干涉。殊不知，上級最擔心的就是下級領悟有偏差，并且高效率地完成一個錯誤的目標。那些剛剛走上管理崗位的工程師們不僅要學會管理好自己的下屬，還要學會管理自己的上級?？刂七M度項目的控制進度過程就是通過對比基準進度計劃監(jiān)控項目的進度，如果出現(xiàn)偏差就采取措施進行糾正。和所有其他的控制過程類似，項目的控制進度過程主要有三個關鍵性的活動：一是如何有效地獲得項目進度狀態(tài)信息；二是怎樣可以避免進度拖延；三是采取什么樣的措施可以糾正進度偏差。

28、（一）獲得進度狀態(tài)相對于其他信息而言，項目的進度狀態(tài)信息比較容易獲得。進度狀態(tài)主要是檢查其活動是否按照預期進行。不同規(guī)模的項目對活動進度的關注也不同。對大型項目來說，沒有必要關注所有活動的進度狀態(tài)，而應該重點跟蹤影響項目整體進度的那些在關鍵路徑上的活動的執(zhí)行情況。根據檢查的方式和目的不同，存在著對過程和結果的檢查。對過程的檢查主要是指周期性的項目進展匯報。項目中的很多活動都需要持續(xù)一段時間，需要在其實施過程中不斷監(jiān)控其進展是否按照預期進行，是否會影響最后的完成期限。一般來說，對過程的檢查大多依賴于實施者的主觀估計和匯報，存在著一定程度的不準確。即使這樣，也必須周期性地檢查活動的進展狀態(tài)，盡可能

29、在偏差出現(xiàn)的早期采取糾正措施。大多數(shù)項目都采用定期例會的形式來對項目的進展情況進行匯報和跟蹤。對結果的檢查主要依賴里程碑評審。與主觀性較強的項目進展情況匯報不同，里程碑評審是通過一個客觀而明確的結果鑒定標準來判斷項目是否按照進度要求完成了工作，里程碑評審給出的信息要準確得多。不過，這種方法依賴于項目里程碑的選取和設定，大多數(shù)項目只在關鍵的階段點上具備設定里程碑的條件。一般來說，一個項目會綜合應用兩種跟蹤進度狀態(tài)的方法。（二）進度糾正如果發(fā)現(xiàn)項目進度確實和基準計劃產生了偏差（一般來說是滯后），那么需要分析產生偏差的根源，然后進行兩種處理方法的選擇：要么進行計劃的變更以反映偏差產生的結果；要么采取

30、糾正措施，努力消除偏差。經過對原因的分析，如果已經確認產生偏差的因素不會繼續(xù)影響項目，項目干系人同意對進度進行變更的，就可以進行進度計劃的變更。進度計劃的變更過程和其他變更過程是一樣的。如果必須糾正和消除這種偏差，就不得不采取一些措施來縮短項目后續(xù)工作的歷時。我們知道，影響項目整體最終進度的活動是那些處于關鍵路徑上的活動。有兩種方法可以進行歷時壓縮：一種叫“趕工”，另一種叫“快速跟進”。所謂“趕工”，就是向項目關鍵路徑上的活動增加資源，以縮短其活動歷時。事實上，很多領域的項目活動時間和成本之間并不是一個線性的換算關系。在很多的技術領域，存在一個生產效率和投入資源最佳的匹配點。在該平衡點下的資源

31、投入數(shù)量會產生最高的單位生產效率。如果假設最初的項目計劃就是在最佳點上的資源投入數(shù)量，則任何增加資源的活動雖然縮短了活動歷時，但會導致單位生產效率的下降，從而導致項目總成本的提高?？s短歷時的另外一種方法是“快速跟進”，這是通過改變關鍵路徑上的活動之間的依賴關系，盡量提高活動的并行性來縮短歷時。我們知道，各個活動之間存在著依賴關系，有些是強制性依賴關系，有些是自由依賴關系。這些依賴關系使得活動之間存在著先后次序。我們可以打破這種先后次序，使得某些活動重疊進行。當然，應該首先去調整那些自由依賴關系的活動，然后去考慮強制性依賴關系的活動。改變強制性依賴關系的活動會對項目帶來什么影響呢？事實上，活動之

32、間存在某種強制性依賴關系，就說明這些活動在完成項目產品目標的過程中，存在著一定的先后順序要求。如果打破這些順序，大多數(shù)情況下會對項目產品的質量帶來風險，但是自由依賴關系則不存在這個問題?？梢钥吹?，縮短項目進度的兩種方法都會帶來某種負面的影響。這個結論也是可以理解的，因為原來的進度計劃就是項目在各個要素之間進行平衡的最佳結果，打破這種平衡就會偏離最優(yōu)。規(guī)劃進度管理規(guī)劃進度管理活動就是約定項目如何進行進度管理工作所需要的流程、方法和工具。產業(yè)環(huán)境分析天津市把創(chuàng)新作為引領發(fā)展的第一動力，把協(xié)調作為持續(xù)健康發(fā)展的內在要求，把綠色作為永續(xù)發(fā)展的必要條件，把開放作為繁榮發(fā)展的必由之路，把共享作為改革發(fā)展的

33、根本目的，以發(fā)展理念創(chuàng)新引領發(fā)展方式創(chuàng)新，不斷開拓發(fā)展新境界。準確把握戰(zhàn)略機遇期內涵的深刻變化和實踐要求，聚集發(fā)展新要素，培育增長新動力，優(yōu)勢做優(yōu)、強項做強、特色做特，把戰(zhàn)略機遇期轉化為調結構轉方式的突破期、持續(xù)發(fā)展的黃金期。必須始終堅持解放思想、實事求是，勇于擔當、主動作為，保持昂揚向上的朝氣、開拓進取的銳氣、攻堅克難的勇氣、敢為人先的志氣、求真務實的風氣，打好全面建成高質量小康社會的決勝之戰(zhàn)。化學原料藥行業(yè)發(fā)展概況1、化學原料藥的分類根據對應化學藥品制劑專利階段的不同，原料藥主要分為大宗原料藥、特色原料藥及專利原料藥。其中大宗原料藥指產業(yè)發(fā)展成熟、市場需求量大、競爭激烈、應用普遍的原料藥，

34、包括抗生素、維生素、激素類產品，產品附加值相對較低，一般不涉及專利問題；特色原料藥指專利過期或即將過期化學藥品制劑所需的原料藥品，包括降血壓類、抗腫瘤類、降血糖類產品，該類產品附加值高于大宗原料藥；專利原料藥用于生產專利藥，是以CMO/CDMO模式合作的創(chuàng)新藥產品，通常由專利藥生產廠家自行生產或委托原料藥廠家生產，產品附加值較高。2、全球原料藥市場概況原料藥處于醫(yī)藥產業(yè)鏈的上游，原料藥行業(yè)的發(fā)展與醫(yī)藥行業(yè)的整體發(fā)展密不可分，全球藥品市場的不斷擴大直接帶動原料藥市場規(guī)模的逐年上升。根據MordorIntelligence數(shù)據顯示，2019年全球原料藥市場規(guī)模達到1,822億美元。全球傳染性病、心

35、血管疾病和其他慢性病的普及將繼續(xù)驅動全球原料藥市場增長。20世紀90年代以前，美國和歐洲地區(qū)是全球主要的化學原料藥生產地，生產規(guī)模大且技術水平先進。20世紀90年代開始，由于環(huán)保、成本等原因，全球化學原料藥的生產重心逐步轉移至中國、印度等發(fā)展中國家。隨著中國、印度等發(fā)展中國家的原料藥廠商不斷增加研發(fā)投入、優(yōu)化生產工藝、提高技術水平，其在原料藥行業(yè)的競爭地位不斷提升。根據中國產業(yè)信息網數(shù)據，全球原料藥供給主要集中在中國、意大利、印度，中國已經成為全球主要的原料藥生產基地。3、我國原料藥市場概況作為全球主要的化學原料藥生產地之一，我國原料藥市場保持穩(wěn)步發(fā)展，利潤總額穩(wěn)步增長。根據中國醫(yī)藥企業(yè)管理協(xié)

36、會數(shù)據，2019年我國化學原料藥工業(yè)利潤總額達到449.20億元。近年來，我國環(huán)保政策持續(xù)收緊，技術落后、環(huán)保不達標的中小原料藥企業(yè)被關停或被迫退出市場，原料藥行業(yè)整體運行更加規(guī)范。同時，在環(huán)保政策趨嚴的背景下，原料藥項目審批嚴格，行業(yè)進入壁壘不斷提高，環(huán)保投入充分、運營規(guī)范的原料藥優(yōu)質企業(yè)將迎來更大的發(fā)展機遇。必要性分析1、現(xiàn)有產能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產流程、強

37、化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產業(yè)升級，公司產品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx有限責任公司2、項目性質：新建3、項目建設地點：xxx（待定）4、項目聯(lián)

38、系人：呂xx（二）主辦單位基本情況公司自成立以來，堅持“品牌化、規(guī)?；?、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強調服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰(zhàn)略轉型和管理變革，實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質量第一，信譽第一”為原則，在產品質量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。面對宏觀經濟增速放緩、結構調整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機構、企業(yè)文化、質量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實力，配合產業(yè)供給側結構改革。同時，公司注重履行社會責任所帶來的發(fā)展機遇，積極踐行“責任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。多年來，公司一直堅持堅持以

39、誠信經營來贏得信任。經過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術實力，豐富的生產經營管理經驗和可靠的產品質量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續(xù)提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發(fā)。集團成立至今，始終堅持以人為本、質量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進，以技術領先求發(fā)展的方針。公司滿懷信心，發(fā)揚“正直、誠信、務實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報社會” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產品服務、可靠的質量、一流的服務為客戶提供更多更好的優(yōu)質產品及服務。（三）項目建設選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xxx（待定），占地面積約81.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條

40、件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資43478.91萬元，其中：建設投資33320.06萬元，占項目總投資的76.63%；建設期利息366.03萬元，占項目總投資的0.84%；流動資金9792.82萬元，占項目總投資的22.52%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資43478.91萬元，根據資金籌措方案，xxx有限責任公司計劃自籌資金（資本金）28539.09萬元。（六）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額14939.82萬元。（七）項目預期經濟效益規(guī)劃目標1、項目達產年

41、預期營業(yè)收入（SP）：96400.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：75536.27萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：15266.17萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：27.86%。5、全部投資回收期（Pt）：4.98年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：34935.18萬元（產值）。（八）項目建設進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共需12個月的時間。項目實施進度計劃（一）項目進度安排結合該項目建設的實際工作情況，xxx有限責任公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、

42、設備安裝調試、試車投產等。項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內容1234567891011121可行性研究及環(huán)評2項目立項3工程勘察建筑設計4施工圖設計5項目招標及采購6土建施工7設備訂購及運輸8設備安裝和調試9新增職工培訓10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營（二）項目實施保障措施為了使本項目盡早建成投產并發(fā)揮其社會效益和經濟效益，應盡快委托有資質的設計單位進行工程設計并落實建設資金，同時，要積極做好設備考察和訂貨工作。為確保工程進度和投產后達到預期效益，應科學合理地安排工期，做好市場開發(fā)和人員培訓工作。項目經濟效益分析（一）生產規(guī)模和產品方案本期項目所有基礎數(shù)據均以近期物價水平

43、為基礎，項目運營期內不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產品及服務相對價格變化，同時，假設當年裝產品及服務產量等于當年產品銷售量。（二）項目計算期及達產計劃的確定為了更加直觀的體現(xiàn)項目的建設及運營情況，本期項目計算期為10年，其中建設期1年（12個月），運營期9年。項目自投入運營后逐年提高運營能力直至達到預期規(guī)劃目標，即滿負荷運營。（三）營業(yè)收入估算本期項目達產年預計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入96400.00萬元；具體測算數(shù)據詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入62660.0072300.0081940.0096

44、400.002增值稅2560.513040.453520.384240.282.1銷項稅8145.809399.0010652.2012532.002.2進項稅5585.296358.557131.828291.723稅金及附加307.27364.85422.45508.843.1城建稅179.24212.83246.43296.823.2教育費附加76.8291.21105.61127.213.3地方教育附加51.2160.8170.4184.81（二）達產年增值稅估算根據中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關于全國實施增值稅轉型改革若干問題的通知及相關規(guī)定，本期項目達產年應繳納增值稅計算如

45、下：達產年應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=4240.28萬元。（三）綜合總成本費用估算本期項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。本期項目年綜合總成本費用的估算是以產品的綜合總成本費用為基點進行，根據謹慎財務測算，當項目達到正常生產年份時，按達產年經營能力計算，本期項目綜合總成本費用75536.27萬元，其中：可變成本63677.81萬元，固定成本11858.46萬元。達產年項目經營成本72995.32萬元。具體測算數(shù)據詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元

46、序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費38663.3544611.5650559.7759482.082工資及福利費4195.734195.734195.734195.733修理費841.72841.72841.72841.724其他費用8475.798475.798475.798475.794.1其他制造費用583.10583.10583.10583.104.2其他管理費用563.03563.03563.03563.034.3其他營業(yè)費用7329.667329.667329.667329.665經營成本52176.5958124.8064073.0172995.326折舊費1

47、772.741772.741772.741772.747攤銷費36.1636.1636.1636.168利息支出732.05732.05732.05732.059總成本費用54717.5460665.7566613.9675536.279.1其中：固定成本11858.4611858.4611858.4611858.469.2可變成本42859.0848807.2954755.5063677.81（四）稅金及附加本期項目稅金及附加主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地方教育附加。根據謹慎財務測算，本期項目達產年應納稅金及附加508.84萬元。（五）利潤總額及企業(yè)所得稅根據國家有關稅收政策規(guī)定，本

48、期項目達產年利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費用-稅金及附加=20354.89（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征，根據規(guī)定本期項目應繳納企業(yè)所得稅，達產年應納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應納稅所得額稅率=20354.8925.00%=5088.72（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目達產年可實現(xiàn)利潤總額20354.89萬元，繳納企業(yè)所得稅5088.72萬元，其正常經營年份凈利潤：凈利潤=達產年利潤總額-企業(yè)所得稅=20354.89-5088.72=15266.17（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入62660.0072300

49、.0081940.0096400.002稅金及附加307.27364.85422.45508.843總成本費用54717.5460665.7566613.9675536.274利潤總額7635.1911269.4014903.5920354.895應納所得稅額7635.1911269.4014903.5920354.896所得稅1908.802817.353725.905088.727凈利潤5726.398452.0511177.6915266.178期初未分配利潤0.005153.7512245.2221080.629可供分配的利潤5726.3913605.8023422.9136346.7

50、910法定盈余公積金572.641360.582342.293634.6811可供分配的利潤5153.7512245.2221080.6232712.1112未分配利潤5153.7512245.2221080.6232712.1113息稅前利潤10276.0414818.8019361.5426175.66（四）財務內部收益率（所得稅后）項目財務內部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率，本期項目財務內部收益率為：財務內部收益率（FIRR）=27.86%。本期項目投資財務內部收益率27.86%，高于行業(yè)基準內部收益率，表明本期項目對所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務凈現(xiàn)值（所得稅后）所得稅后財務凈現(xiàn)值（FNPV）系指項目按設定的折現(xiàn)率，計算項目經營期內各年現(xiàn)金流量的現(xiàn)值之和：財務凈現(xiàn)值（FNPV）=28456.01（萬元）。以上計算結果表明，財務凈現(xiàn)值28456.01萬元（大于0），說明本期項目具有較強的盈利能力，在財務上是可以接受的。（六）投資回收期（所得稅后）投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間，是財務上投資回收能力的主要靜態(tài)指標；全部投資回收期（Pt）=（累計現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值年份數(shù)）-1+上年累計現(xiàn)金凈流量的絕對值/當年凈現(xiàn)金流量，本期項目