區(qū)域營銷主管：如何做一個合格的主管

1、.：.；區(qū)域營銷主管：如何做一個合格的主管最近一朋友談到在一知名企業(yè)面試時，主考官提了一個問題：如何管控好他的下屬的任務？由此引出了我對區(qū)域營銷主管在營銷管理任務中有關人員管理及團隊建立問題的思索。 在深度營銷方式下，一方面，人員管理是區(qū)域營銷管理中的一個重組成部分，是區(qū)域營銷管理者的重要職責之一，人員管理的效果直接影響到執(zhí)行層面的力度。另一方面，管理是很多企業(yè)的短板，人員管理也是如此。 影響人員管理效率的要素主要有兩方面，一是基于企業(yè)整體管理程度的人員管理政策和導向，二是基于區(qū)域管理者本身才干和對于人員管理任務的認識。 那么拋開企業(yè)層面的問題，作為區(qū)域營銷管理者，如何才干合格的履行本身的人員

2、管理職能，乃至打造一支有序的、調和的、有凝聚力的團隊呢？ 一、提高認識，思想注重-樹立正確的人員管理觀 區(qū)域管理者未能合格的履行本身的人員管理職能，一方面是管理才干缺陷，此乃“非不為也，是不能也，而另一方面是由于對人員管理任務重要性的認識缺乏。 他們知道，營銷任務的成敗一在于戰(zhàn)略能否合理，二在于執(zhí)行能否到位。區(qū)域執(zhí)行力提升的關鍵在于他能否擁有一支“團結緊張、嚴肅活潑的團隊，而打造一支合格的團隊，是需求管理者殫精竭慮的。 遺憾的是，他們可以看到在現(xiàn)實任務中，很多區(qū)域營銷管理者包括從擔任全國市場的營銷總監(jiān)到一個城市的片區(qū)擔任人對于人際應對樂此不彼，或熱衷于銷售手段和技巧的運用，疲于交際，雖也時常大

3、談團隊建立、人員鼓勵等，但大多流于方式，在人員管理上鮮有真正花時間與精神去提高認識、制定合理的規(guī)劃、運用適宜的手段。這就是對于此項任務的思想認識缺乏，對其重要性認識不夠。 所以，樹立正確的人員管理觀，重新調整人員管理任務在本職中的位置，是做好此項任務的前提。 二、加強管理修為，提高管理質素-具備合格的管理才干 人員管理任務屬于管理范疇而非營銷手段，而很多區(qū)域管理者都是由于在從事一線銷售任務、單兵作戰(zhàn)時獲得優(yōu)秀的業(yè)績而被企業(yè)提升到管理崗位上的，因此，缺乏管理實際的閱歷；另一方面，具備成熟、完好的管理思想的營銷人員也并不是大多數(shù)；同時很多企業(yè)的培訓體制不完善，人員崗前、在崗培訓任務往往流于方式或缺

4、乏針對性，這樣就會導致很多“銷售精英一旦提升到管理崗位后，其知識和才干構造與崗位不匹配，出現(xiàn)管理才干短缺的景象。 對此，一方面企業(yè)要加強培訓體系的建立，作為個人，那么應自動完善本身的才干構造和知識構造，提高管理素養(yǎng)，我以為主要途徑有二： 、自動學習： 即加強對管理實際常識的學習和掌握，學習的途徑有很多，如向他人討教、與同事討論，聽公開課等，但對于實際學習來說，必需求有系統(tǒng)性，即要了解管理學的根本框架，掌握根本的管理工具，唯有如此，才干運用于指點任務實際。這就要求學習者必需在運用其它學習方式的同時，系統(tǒng)的去閱讀一本管理學的著作，作為初學者應以簡明讀本為宜。 、自動實際： 對于很多從基層逐漸走上管

5、理崗位的營銷管理者來說，其營銷手段和銷售技巧的運用即業(yè)務才干往往是很突出的，但對于人員管理尚處于一種“下認識形狀，因此，了解了本身的才干短板后，在完善實際同時還應自動結合實際，進展管理制度的完善、管理工具的運用、管理效果的評價等實際任務，從“下認識變?yōu)椤坝姓J識，在實際中領會和提高。 三、怎樣管、管什么-構建本身的人員管理思想體系 那么如何全面開展人員管理任務，人員管理終究該做什么任務，管理者應扮演什么角色？這就要求管理者要有較完善的思想體系。筆者結合實際，談談自已的認識： 一制定合理的人員方案： 即進展下一營銷周期的定崗定編，制定階段性的人員需求方案。階段性的人員方案要求能結合本區(qū)域營銷任務的

6、實踐預測、開掘本區(qū)域的潛在人員需求，要求具有前瞻性、合理性 二擅長識人： 有兩種情況，一是假設本區(qū)域擁有招聘權，那么在招聘實施時要擅長對應聘人員進展綜合調查，原那么是應聘人員須與崗位匹配。要思索到雙方的需求能否契合，即招“適宜的，并非一味追求某一方面。二是要在日常的任務中要留意察看、了解自已的團隊成員，做到知人善任、取長補短。 三勤于育人 作為團隊的“帶頭大哥，引導、培育自已的團隊成員，提高團隊成員的綜合素質，以利于轄區(qū)業(yè)務任務效果的提升，于公于私都責無旁貸。詳細要求有： 、率先垂范：作為團隊的管理者，任何事情都要求以身作那么，嚴厲要求本身的行為，為團隊成員樹立典范，以此引導下屬的行為 、培訓

7、、指點：要充分利用業(yè)務例會、下市場、個別溝通等時機和方式對下屬進展任務指點、業(yè)務技藝培訓乃至為人處世原那么的教授等。這就要求管理者同時還要試著做個合格的培訓師、導師 、完善區(qū)域人員培訓方案，這一點需求根據(jù)所在企業(yè)的實踐情況，合理規(guī)劃預算及培訓科目、日程、方式等 四合理的責、權、利安排 這是人員管理中的中心任務 、 讓下屬人員明白自已的“責 “責主要有兩個方面，一是在人員設置時就要有明確細致的崗們職責，即這個崗位是做什么的；二是要根據(jù)區(qū)域現(xiàn)狀為所屬人員作出階段性的任務義務安排和目的設定，以一個月份來說，區(qū)域主管要在月度例會上對下月的任務對每一個下屬人員進展明確的任務規(guī)劃和安排以及月度目的下達，即

8、要讓其知道下月該做哪些任務，要做到什么程度。這樣既能保證階段性業(yè)務戰(zhàn)略的正確貫徹也讓下屬業(yè)務人員做到心中有數(shù)，不至于因不知道該干什么而無所事事。 、 要擅長分權 很多區(qū)域管理者把下屬當成自已的附屬品和簡單的工具，把一切權益都集中在自已手中，什么事都要得到自已的首肯才干執(zhí)行。有的管理者初涉管理崗位，經(jīng)常犯這樣的缺陷，以為這樣才干表達自已的份量，孰不知，這恰恰是不懂管理的表達。一方面假設權責不一致，沒有合理的必要的授權，那就會呵斥下屬在任務時患得患失，消極等待，長此以往，就會喪失任務的自動性和積極性，乃至蛻變成“應聲蟲，上級說了就干，不說就不干。另一方面，管理者過于集權，視本身為“至高無上，就是自

9、動的把自已從團隊中孤立出來。 這樣一來，他所轄的區(qū)域營銷任務就會變成他“一個人的戰(zhàn)斗! 、 學會運用“利這一管理工具 這里的利，指的是對下屬的鼓勵，在一個團隊中，必需學會經(jīng)常對下屬行進展恰當?shù)墓膭?，其本質就是獎優(yōu)罰劣，給先進者以動力，使后進者感遭到壓力并變壓力為動力，這樣才干堅持一個團隊的活性。 做好鼓勵任務主要有三方面，一是完善制度 ，二是要公正執(zhí)行，三發(fā)揚鼓勵藝術 完善制度首先要結合企業(yè)制度建立健全區(qū)域的鼓勵制度,使之有據(jù)可依；鼓勵的方式一為物質鼓勵，如經(jīng)過月度評先，對先進個人獎勵一定數(shù)量的現(xiàn)金或獎品；對月度最差個人實施相應的物質處分，以示懲戒；二為非物質獎賞，這不需添加管理本錢，但運用得

10、好，可起到更明顯的鼓勵作用，很多人能夠都有領會，有時能夠上級的一句不經(jīng)意的貶責都會讓自已精神大振，激動不已，總想著如何經(jīng)過努力做出更出色的業(yè)績，生怕孤負了“指點的信任和一定 有了制度后，如何去運用，其一個重要的原那么是必需嚴厲執(zhí)行并做到會開公平公正，這樣方能服眾。 除了依制度行事外，鼓勵還需講究藝術性。我的領會，其一要多表揚少責罰，其二要多當眾貶責，三要盡量防止當眾批判 五嚴厲、有效的任務監(jiān)視 對下屬人員的職務行業(yè)必需進展必要的、到位的監(jiān)控，沒有了監(jiān)控，對遠離組織的銷售人員來說，就成了“野外放羊了。 那么如何進展有效的監(jiān)控呢？主要方式有二，一為直接監(jiān)控，二為間接監(jiān)控。 、 直接監(jiān)控：即下市場對

11、員工的任務義務完成情況進展現(xiàn)場檢查； 、 間接監(jiān)控：方式有很多，如經(jīng)過本月的任務文件和銷售數(shù)據(jù)鋪貨率的增減、新增客戶數(shù)、日任務記錄、周報、月報、等的檢視和分析，來判別其任務形狀；還可經(jīng)過與相關的代理商經(jīng)銷商交談來了解。 應該強調的是，對銷售人員進展任務監(jiān)視是必要的，但要留意一個度，防止“過度監(jiān)視，例如，有的企業(yè)派專人每天對駐外人員當日方案訪問客戶進展跟蹤核實，這樣的現(xiàn)場式的管控不僅有違銷售任務的性質，而且使銷售人員感到緊張壓制，有失對人的根本的信任和尊重，客觀上也把員工人為的推向了企業(yè)的對立面 六、進展階段性的組織調整 主要結合兩方面的要素對組織進展階段性的調整，一要根據(jù)區(qū)域崗位需求的變化對現(xiàn)

12、有人員進展增刪，二是根據(jù)下屬員任務的任務表現(xiàn)對其崗位進展調整，該升的升，該降的降，仍不符合崗位要求的要及時清退。這樣做有利于維持組織與業(yè)務任務的之間的契合與調和。 四、努力于打造有序的、調和的、有凝聚力的團隊 、用制度保駕-使之有序 團隊的意思可以通俗的了解為一群人為了一個特定的目的以某種方式或紐帶集聚在一同分工協(xié)作，以達成共同之目的或理想。那么如何使這個團隊堅持有序的運轉？顯然需求某種“規(guī)矩，古云：無規(guī)矩不成方圓?？梢韵胂笠幌拢僭O一個國家沒有了法律會怎樣？水泊梁山?jīng)]有了“江湖之義氣又該如何？一支軍隊短少了軍紀，還能打仗嗎？，同樣的道理，一個企業(yè)及其分支機構，也需求有“規(guī)矩，這就是企業(yè)的管理

13、制度。 所以團隊打造，制度是保證，是根底，首先必需從制度建立做起。 、情感揉合-使之調和 團隊是由一個個鮮活的人組成的，不是冰冷的機器，而制度是死的，是剛性的，對團隊的管理光有制度是遠遠不夠的，那么如何去一致這一矛盾？我以為主要有二：一是對制度的執(zhí)行要原那么性與靈敏性相結合，二是加強與下屬之間的交流。有了靈敏性，就會防止沖突；有了交流，“心結就會化解。這也就是執(zhí)行制度最為嚴厲的軍隊，也要設“政委的緣由。 、用文化駕馭-使之凝聚 一支有戰(zhàn)斗力的團隊首先需求有凝聚力，一支富有凝聚力的團隊也必然是一支有戰(zhàn)斗力的團隊。如何使團隊成員凝聚在共同的目的之下？答案就是，必需賦予他的團隊以文化特質?？梢哉f，文

14、化是一種軟性的制度，是團隊成員凝結的紐帶，是促使團隊升華的“無形的手。 不同的團隊有不同的文化，一個黨派有自已的綱領，一支宗教有自已的信仰，凝聚一個民族的靠的是“民族大義，西點軍校除了嚴明的軍紀，還有“永遠沒有借口的自律文化。 那么作為一個區(qū)域營銷管理者，在團隊文化建立中如何作為？ 首先提煉出他的團隊文化的主旨和要義。文化有的是與團隊共生的，有的那么需求去鍛造，團隊文化需求去蕪存精，根本的原那么一是積極向上，二是有利于團隊目的的實現(xiàn)。這是建樹團隊文化的第一步。 第二，在管理過程中，對團隊文化的主旨和要義進展引導、堅持、貫徹、傳播、渲染，使之成為團隊成員活動的一種被廣泛自覺尊崇的規(guī)范和指點。 五、從一個合格的崗位管理者轉變?yōu)橐粋€令人尊崇的指點者 、崗位型管理者與指點型管理者 上級為什么能管理下級，業(yè)務員為什么要聽區(qū)域主管的？是由于在這個組織中，區(qū)域主管這個崗位賦予了其管理業(yè)務員的崗位權益，分開了這個崗位，崗位權益就隨之消逝了，top-sales業(yè)務員就可以不再聽他的了。所以經(jīng)常有很多分開了管理崗位的人發(fā)出“人走茶涼的嘆息。 僅靠崗位權益行使管理職能的人，只能稱之為崗位管理者。 也有部分管理者，能長時間得到下屬的擁護，甚至于分開此崗位后，仍能對其舊屬發(fā)揚影響力，下屬對其服從不僅由于其崗位權益，還有心底的尊重和認同，這樣的管理者就可