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文檔簡(jiǎn)介

1、簡(jiǎn)單 論述舉例說(shuō)明訂貨型生產(chǎn)與備貨型生產(chǎn)的特點(diǎn)( P35 )備貨型生產(chǎn) :指在沒(méi)有接到用戶訂單時(shí),經(jīng)過(guò)市場(chǎng)預(yù)測(cè)按已有的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或產(chǎn)品系列進(jìn)行的生產(chǎn),生 產(chǎn)的直接目的是補(bǔ)充成品庫(kù)存,通過(guò)維護(hù)一定量成品庫(kù)存即時(shí)滿足用戶的需求。例如,軸承、緊固件 和小型電動(dòng)機(jī)等產(chǎn)品的生產(chǎn),屬于備貨型生產(chǎn),這些產(chǎn)品的通用性強(qiáng),標(biāo)準(zhǔn)化程度高,有廣泛的用戶。 訂貨型生產(chǎn) :指按用戶特定的要求進(jìn)行的生產(chǎn)。例如,鍋爐、船舶等產(chǎn)品的生產(chǎn),屬于訂貨型生產(chǎn), 這些產(chǎn)品的專(zhuān)用性強(qiáng),大都是非標(biāo)準(zhǔn)的,有特定的用戶。勞務(wù)性運(yùn)作與制造性生產(chǎn)有那些不同 制造型生產(chǎn)是通過(guò)物理的或化學(xué)的作用將有形輸入轉(zhuǎn)化為有形輸出的過(guò)程; 服務(wù)型生產(chǎn)基本特征是不

2、制造有形產(chǎn)品, 但有時(shí)為實(shí)現(xiàn)服務(wù)而必須提供有形產(chǎn)品。比起制造型生產(chǎn), 服務(wù)型生產(chǎn)的生產(chǎn)率難以測(cè)定 、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)難以建立、 純服務(wù)型生產(chǎn)不能用庫(kù)存來(lái)調(diào)節(jié)、對(duì)于高接觸度服務(wù),其生產(chǎn)過(guò)程難以控制、服務(wù)型生產(chǎn)對(duì)時(shí)間的響應(yīng)要求極高: 制造商可以在幾天或幾個(gè)月以后交貨,而超級(jí)市場(chǎng)的顧客只要等上 5 分鐘就變得不耐煩。生產(chǎn)運(yùn)作總體策略包含哪些內(nèi)容( P62 )(1)自制或購(gòu)買(mǎi)( 2 )低成本和大批量( 3 )多成本和小批量( 4 )高質(zhì)量(5)混合策略產(chǎn)品選擇需要考慮哪些因素?(1)市場(chǎng)需求的不確定性。(2)外部需求與內(nèi)部能力之間的關(guān)系(3)原材料、外購(gòu)件的供應(yīng)(4)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)工作目標(biāo)上的差別在產(chǎn)品或服務(wù)

3、的開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)方面有哪些策略?(1 )做跟隨者還是領(lǐng)導(dǎo)者( 2 )自己設(shè)計(jì)還是請(qǐng)外單位設(shè)計(jì)(3)花錢(qián)買(mǎi)技術(shù)或?qū)@?)做基礎(chǔ)研究還是應(yīng)用研究有哪些影響企業(yè)生產(chǎn)單元構(gòu)成的主要因素?( P117 )1、企業(yè)的產(chǎn)品2、企業(yè)規(guī)模3 、企業(yè)的生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)化水平與協(xié)作化水平:一是采用不同專(zhuān)業(yè)化形式的企業(yè),對(duì)工藝階段是否配備完整的要求不 同,從而帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)活動(dòng)單元構(gòu)成上的不同;二是企業(yè)的協(xié)作化水平越高,即通過(guò)協(xié)作取得的零部件、工具、 能源等越多,則企業(yè)的主要生產(chǎn)單元就越少。4 、企業(yè)的技術(shù)水平其中主要是裝備的技術(shù)水平,它直接影響著企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)單元的構(gòu)成。分別敘述生產(chǎn)單元的專(zhuān)業(yè)化原則和形式,并對(duì)其優(yōu)缺點(diǎn)做一簡(jiǎn)要比較

4、,并說(shuō)明其使用條件工藝專(zhuān)業(yè)化優(yōu)點(diǎn):具有對(duì)產(chǎn)品品種變化適應(yīng)能力強(qiáng),生產(chǎn)系統(tǒng)可靠性高,工藝管理方便的優(yōu)點(diǎn)。 缺點(diǎn):加工路線長(zhǎng)、運(yùn)輸量大、運(yùn)輸成本高、生產(chǎn)周期長(zhǎng)、組織管理工作復(fù)雜等缺點(diǎn),由于變換品種時(shí)需要重 新調(diào)整設(shè)備,耗費(fèi)的非生產(chǎn)時(shí)間較多,生產(chǎn)效率低。適用于多品種小批量生產(chǎn)對(duì)象專(zhuān)業(yè)化 優(yōu)點(diǎn):有利于提高工作地的專(zhuān)業(yè)化程度,可以采用高效率的專(zhuān)用設(shè)備,提高工作效率,提高生產(chǎn)過(guò)程的連續(xù)性, 縮短生產(chǎn)周期,簡(jiǎn)化生產(chǎn)管理過(guò)程。缺點(diǎn):適應(yīng)市場(chǎng)需求變化的應(yīng)變能力較差,當(dāng)產(chǎn)量不夠大時(shí),會(huì)出現(xiàn)浪費(fèi)。適用于大量大批生產(chǎn)為什么要進(jìn)行裝配線時(shí)間平衡?裝配線平衡的方法是什么? 如果直接按每道工序設(shè)置工作地,則會(huì)有下列問(wèn)題:

5、工作地空閑多,浪費(fèi)時(shí)間資源;工作地忙閑不均;浪費(fèi)了人力資源。方法:1. 確定裝配流水線節(jié)拍2. 計(jì)算裝配線上需要的最少工作地?cái)?shù)3. 組織工作地( 1) 保證各工序之間的先后順序( 2) 每個(gè)工作地分配到的小工序作業(yè)時(shí)間之和,不能大于節(jié)拍( 3) 各工作地的作業(yè)時(shí)間應(yīng)盡量接近或等于節(jié)拍( 4) 應(yīng)使工作地?cái)?shù)目盡量少4. 計(jì)算工作地時(shí)間損失系數(shù)、平滑系數(shù)服務(wù)業(yè)的服務(wù)能力計(jì)劃同制造業(yè)的生產(chǎn)能力計(jì)劃有什么區(qū)別?(P203 )服務(wù)能力計(jì)劃對(duì)時(shí)間和空間的依賴(lài)性更大,在時(shí)間上,由于服務(wù)不能存儲(chǔ),必須提供及時(shí)服務(wù),在空間上,制造 業(yè)的生產(chǎn)設(shè)施可以遠(yuǎn)離顧客,服務(wù)能力必須在顧客周?chē)x服務(wù)對(duì)象越近越好。另外,由于

6、服務(wù)不能存儲(chǔ),且是個(gè) 性化的,造成服務(wù)需求極其不穩(wěn)定,使得服務(wù)者常常要在半小時(shí)之內(nèi)做出合理的服務(wù)計(jì)劃。處理非均勻需求有哪幾種策略?其應(yīng)用條件及限制如何首先,改變需求的辦法: 1.通過(guò)改變價(jià)格轉(zhuǎn)移需求,這種方法在服務(wù)業(yè)用的多,且對(duì)需求價(jià)格彈性大的產(chǎn)品和服 務(wù)最有效。2推遲交貨,能否成功應(yīng)用這種策略取決于顧客的態(tài)度,推遲交貨有損失銷(xiāo)售額和失去顧客的危險(xiǎn)。其次,調(diào)整能力的辦法:1.改變勞動(dòng)力數(shù)量,這種方法在服務(wù)業(yè)用得較多,要求工作是非專(zhuān)業(yè)性的,一般人經(jīng)簡(jiǎn)單訓(xùn) 練或觀摩就可以勝任。2.忙時(shí)加班加點(diǎn),閑時(shí)培訓(xùn),比較容易接受也容易實(shí)行,但過(guò)多的超時(shí)工作會(huì)使人厭倦,工作 效率和質(zhì)量降低,甚至引起安全事故。3

7、.利用半時(shí)職工。4.利用庫(kù)存調(diào)節(jié),會(huì)產(chǎn)生庫(kù)存費(fèi)用,成品庫(kù)存會(huì)帶來(lái)極大的風(fēng)險(xiǎn),庫(kù)存破壞了生產(chǎn)的準(zhǔn)時(shí)性,掩蓋了管理問(wèn)題,純勞務(wù)性生產(chǎn)不能采用這種策略。5.轉(zhuǎn)包,轉(zhuǎn)包可能會(huì)帶來(lái)能否按期交貨的問(wèn)題和質(zhì)量問(wèn)題,本企業(yè)會(huì)喪失部分控制權(quán),會(huì)損失一部分收益。6.改變“自制還是外購(gòu)”的決策,前提是市場(chǎng)可以提供所需的產(chǎn)品或零部件和本企業(yè)有能力制造原先確定為外購(gòu)的產(chǎn)品或零部件。MTS企業(yè)和MTO企業(yè)如何確定產(chǎn)品品種與數(shù)量MTS :庫(kù)存式生產(chǎn)品種選擇:對(duì)于大批量生產(chǎn),沒(méi)有品種選擇問(wèn)題對(duì)于多品種中批量生產(chǎn),確定品種可以采取收入利潤(rùn)順序法。收入利潤(rùn)順序法是將生產(chǎn)的品種按銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)排序,并將其繪在收入利潤(rùn)圖上,銷(xiāo)售收入

8、高,利潤(rùn)也大的產(chǎn)品,應(yīng)該生產(chǎn)。銷(xiāo)售收入低,利潤(rùn)也小的產(chǎn)品,若是新產(chǎn)品,可生產(chǎn)。若是老產(chǎn)品,處于衰退期,不應(yīng)繼續(xù)生產(chǎn)產(chǎn)量確定:確定每個(gè)品種的產(chǎn)量,可以采用線性規(guī)劃方法。MTO :訂單式生產(chǎn)產(chǎn)品的品種和數(shù)量取決于客戶的訂單三種典型的庫(kù)存控制系統(tǒng)的控制機(jī)制是什么? (P225)(1)固定量系統(tǒng)。所謂固定量系統(tǒng)就是訂貨點(diǎn)和訂貨量都為固定的量的庫(kù)存控制系統(tǒng)。當(dāng)庫(kù)存控制系統(tǒng)的現(xiàn)有庫(kù)存量降到訂貨點(diǎn)及以下時(shí),庫(kù)存控制系統(tǒng)就向供應(yīng)廠家發(fā)出訂貨,每次訂貨量均為一個(gè)固定的量。(2 )固定間隔期系統(tǒng)。固定間隔期系統(tǒng)就是每經(jīng)過(guò)一個(gè)相同的時(shí)間間隔,發(fā)出一次訂貨,訂貨量為將現(xiàn)有庫(kù)存補(bǔ)充道一個(gè)最高水平。(3)最大最小系統(tǒng)。最

9、大最小系統(tǒng)仍然是一種固定間隔期系統(tǒng),只不過(guò)它需要確定一個(gè)訂貨點(diǎn)s。當(dāng)經(jīng)過(guò)時(shí)間間隔t 時(shí),如果庫(kù)存量降到 s 及以下,則發(fā)出訂貨;否則,再經(jīng)過(guò)時(shí)間 t 后,再考慮是否發(fā)出訂貨。經(jīng)濟(jì)批量模型有哪些假設(shè)條件?它如何在實(shí)際生產(chǎn)中應(yīng)用?答:( 1 )經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型,有如下假設(shè)條件:外部對(duì)庫(kù)存系統(tǒng)的需求率已知、需求率均勻且為常量。一次訂貨量無(wú)最大最小限制采購(gòu)、運(yùn)輸均無(wú)價(jià)格折扣訂貨提前期已知,且無(wú)常量。訂貨費(fèi)與訂貨批量無(wú)關(guān)維持庫(kù)存費(fèi)時(shí)庫(kù)存量的線性函數(shù)不允許缺貨補(bǔ)充率為無(wú)限大,全部訂貨一次交付采用固定量系統(tǒng)( 2)經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量模型EOQ 假設(shè)整批訂貨在一定時(shí)刻同時(shí)到達(dá),補(bǔ)充率為無(wú)限大。經(jīng)濟(jì)批量模型的應(yīng)用例如

10、,毛坯的生產(chǎn)批量與零件的加工批量哪個(gè)應(yīng)該大一些?從 EOQ 模型很快就可以得出毛坯的生產(chǎn)批量應(yīng)該比 零件的加工批量大一些的結(jié)論。因?yàn)橄鄬?duì)于零件來(lái)說(shuō),毛坯本身的價(jià)值較低,因而單位維持庫(kù)存費(fèi)較少,而且 毛坯的生產(chǎn)準(zhǔn)備牽涉到模型制造、造型、熔煉、澆筑等一系列工序,調(diào)整準(zhǔn)備費(fèi)很高,按照經(jīng)濟(jì)批量公式,其 經(jīng)濟(jì)批量一定要大一些,這種推斷與實(shí)際情況是一致的。MRP 的基本思想是什么?為什么需要且能夠以物料轉(zhuǎn)化為中心組織準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)?( P255 )MRP 的基本思想是,圍繞物料轉(zhuǎn)化組織制造資源,實(shí)現(xiàn)按需要準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。 在生產(chǎn)過(guò)程中,物料不斷地改變其形態(tài)和性質(zhì),從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品,企業(yè)很大一部分流動(dòng)資金被物料占用。

11、同時(shí), 企業(yè)的固定資金主要為設(shè)備所占用。因此,管好設(shè)備和物料,對(duì)于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有舉足輕重的作用。將訂貨點(diǎn)方法用于處理相關(guān)需求庫(kù)存有何問(wèn)題?為什么?答:(1)盲目性。對(duì)需求的情況不了解,盲目的維持一定量的庫(kù)存會(huì)造成資金積壓。(2)高庫(kù)存與低服務(wù)水平。用訂貨點(diǎn)方法會(huì)造成高庫(kù)存與低服務(wù)水平并存。由于對(duì)需求的情況不了解,只有靠 維持高庫(kù)存來(lái)提高服務(wù)水平。這樣會(huì)造成很大浪費(fèi)。(3)形成“塊狀”需求。采用訂貨點(diǎn)方法的條件是需求均勻。但是,在制造過(guò)程中形成的需求一般都是塊狀的: 不需要的時(shí)候?yàn)榱?,一旦需要就是一批。?jiǎn)述 JIT 哲理及其與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的區(qū)別。 (P468 ) 答:一是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。傳統(tǒng)觀念

12、認(rèn)為,設(shè)備必須充分利用,要滿負(fù)荷工作。為了使設(shè)備“吃飽”必須有大量的在制品 庫(kù)存作為緩沖。因此,生產(chǎn)過(guò)程中的物流是不順暢的,制造提前期很長(zhǎng)。JIT 的觀念恰恰相反,物流必須快速流動(dòng),以壓縮制造提前期,適應(yīng)基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)。為此,要盡可能的減少工件的等待時(shí)間。而要減少工件,機(jī)器的空閑時(shí) 間就會(huì)增加,設(shè)備的利用率就不高。二是消除浪費(fèi)。傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)思想是“成本主義”即,隨著原材料價(jià)格的上漲,工資、獎(jiǎng)金的提高,成本要升高, 為了獲得必要的利潤(rùn),只有提高售價(jià)。 JIT 遵循的經(jīng)營(yíng)思想是是:利潤(rùn) = 價(jià)格成本,其意思是價(jià)格不是某個(gè)企業(yè)可 以決定的,而是在市場(chǎng)上形成的,要想獲得較多利潤(rùn),只有不斷降低成本。因?yàn)樵?/p>

13、經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候,成本高的企 業(yè)得不到利潤(rùn),甚至虧損,被淘汰;成本低的企業(yè)還可以得到少量利潤(rùn),等夠維持生存和發(fā)展。所以,不斷消除浪 費(fèi)、降低成本,是積極進(jìn)取的經(jīng)營(yíng)思想,是企業(yè)的求生之路; “成本主義”是消極被動(dòng)的經(jīng)營(yíng)思想,它將導(dǎo)致企業(yè)虧 損、破產(chǎn)、倒閉。三是持續(xù)改善。 JIT 的持續(xù)改善思想是,授權(quán)給員工,使他們完全投入工作,充分承擔(dān)起日常工作的眾多職責(zé)。 授權(quán)員工就這樣的管理思想,即沒(méi)有人比直接從事工作的員工更了解他們的工作。企業(yè)不僅要培訓(xùn)員工,進(jìn)行多技 能培訓(xùn),而且要利用培訓(xùn)形成的優(yōu)勢(shì)來(lái)使工作內(nèi)容豐富化。通過(guò)不斷進(jìn)行多崗位培訓(xùn),不斷減少崗位分工,企業(yè)可 以鼓勵(lì)員工腦體結(jié)合,面對(duì)工作環(huán)境不斷

14、改進(jìn)的挑戰(zhàn)。精細(xì)生產(chǎn)的基本思想是什么?精細(xì)生產(chǎn)的基本含義:對(duì)資源占用少,利用率高 基本原理是:不斷改進(jìn);消除浪費(fèi);團(tuán)隊(duì)工作;加強(qiáng)溝通簡(jiǎn)述 OPT 的9 條原則平衡物流,而不是平衡生產(chǎn)能力費(fèi)瓶頸資源的利用程度不是由他們自己的潛力決定的,而是由系統(tǒng)的約束決定的。資源的利用和活力不是同義語(yǔ)瓶頸上損失一小時(shí)則是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小時(shí)的損失非瓶頸獲得的一個(gè)小時(shí)是毫無(wú)意義的瓶頸控制了庫(kù)存和產(chǎn)銷(xiāo)率轉(zhuǎn)運(yùn)批量可以不等于(在許多時(shí)候應(yīng)該不等于)加工批量加工批量應(yīng)是可變的,而不是固定的 排作業(yè)計(jì)劃時(shí)應(yīng)同時(shí)兼顧所有的約束,提前期是作業(yè)計(jì)劃的結(jié)果,而不是預(yù)定值。簡(jiǎn)述 DBR 系統(tǒng)的原理以及“鼓” 、“緩沖器”和“繩索”的含

15、義。答: DBR 系統(tǒng)是應(yīng)用 OPT 另一個(gè)重要思想和工具。如圖:資源約束1)繩子R鼓(D rum):由瓶瓶決定的生產(chǎn)速率.緩沖(Bufer):彌補(bǔ)不確定性使瓶瓶速率極大.繩(Rope):從瓶瓶到最前制程(gate way operation)的溝通,用以調(diào)節(jié)投料速度,使瓶頸制程的速率極大.討論OPT與JIT在計(jì)劃過(guò)程、控制重點(diǎn)和方式以及基本目標(biāo)的區(qū)別。OPT計(jì)劃過(guò)程:先安排約束環(huán)節(jié)上關(guān)鍵件的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃,以約束環(huán)節(jié)為基準(zhǔn),把約束環(huán)節(jié)之前、之間、之后的工序分別按拉動(dòng)、工藝順序、推動(dòng)的方式排定,并進(jìn)行一定優(yōu)化,然后再編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計(jì)劃。控制重點(diǎn):OPT首先按照能力負(fù)荷比把資源分為約束資源和非約束資源,通過(guò)“五大核心步驟”與TP來(lái)消除“約束”,改善企業(yè)鏈條上最薄弱的一環(huán)。同時(shí)注意到“約束”是動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)移的,通過(guò)OPT管理手段的反復(fù)應(yīng)

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