公司治理結(jié)構(gòu)公司治理案例

1、公司治理結(jié)構(gòu) 第一節(jié) 從“羞答答”到“甜蜜蜜” 國(guó)威集團(tuán)高管持股計(jì)劃咨詢案例 背景陳述這是一家集科、工貿(mào)、金為一體的國(guó)家大型二級(jí)企業(yè)。公司股票自上市以來(lái)， 經(jīng)濟(jì)效益逐年提高，連續(xù)四年被授予當(dāng)?shù)亍袄惔髴簟钡姆Q號(hào)，不僅在當(dāng)?shù)睾蘸?有名，在業(yè)內(nèi)也是威名遠(yuǎn)播。筆者在此就選“威名遠(yuǎn)播”這個(gè)意思，為這個(gè)國(guó)字 頭的大企業(yè)取名為國(guó)威吧。國(guó)威集團(tuán)的一把手是位風(fēng)度翩翩、儀態(tài)大方的巾帽英 雄。當(dāng)年，這位當(dāng)家花旦風(fēng)華正茂，被國(guó)資局派下來(lái)接起這么大一個(gè)攤子。她在 國(guó)威集團(tuán)數(shù)十年如一日，任勞任怨，不知不覺(jué)已年過(guò)五旬，青絲如雪。離“退居二線”的日子越來(lái)越近了，越是付出就越盼望著有所回報(bào)。終于某 一天，在一次例行的管理工作

2、會(huì)議上，一個(gè)同樣在國(guó)威集團(tuán)奉獻(xiàn)了一輩子的資深 高管人員明確地把自己“希望在退休前落點(diǎn)實(shí)惠”的想法擺到了桌面上。結(jié)果一 石激起千層浪，大家的想法竟然驚人的一致。于是，在企業(yè)內(nèi)實(shí)施高管激勵(lì)的決 策立刻在以這位女董事長(zhǎng)為代表的高管層內(nèi)達(dá)成共識(shí)。按照她事后對(duì)咨詢顧問(wèn)們 說(shuō)的心里話就是：“我干了一輩子，什么也沒(méi)得到啊?！?一句大實(shí)話道出了中國(guó)眾 多國(guó)有企業(yè)老總共同的心聲?？梢哉f(shuō)，國(guó)威集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層均面臨退路和歸屬的問(wèn) 題，實(shí)施高管激勵(lì)是眾望所歸。另一方面，國(guó)威集團(tuán)近年來(lái)的高速發(fā)展也得力于內(nèi)部一批中堅(jiān)力量。從對(duì)后 輩領(lǐng)導(dǎo)力量的激勵(lì)來(lái)看，國(guó)有企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)和晉升機(jī)會(huì)并不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。年 輕的干部，尤其是一些從

3、人才市場(chǎng)上招聘來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人也表示過(guò)：決定他選擇 職業(yè)去向的因素有兩個(gè)，一個(gè)是職位上升通道，另一個(gè)就是個(gè)人的收益。當(dāng)他們 的個(gè)人收益無(wú)法達(dá)到預(yù)期值時(shí)，就會(huì)考慮跳槽。當(dāng)這一老一新的兩種情緒交織在一起，就動(dòng)搖了這家上市公司長(zhǎng)期發(fā)展的基礎(chǔ)。決策過(guò)程在一致同意要實(shí)行激勵(lì)政策后，接下來(lái)的問(wèn)題就是：什么樣的人可以被納入到激勵(lì)的范圍中？對(duì)于國(guó)威集團(tuán)而言，實(shí)質(zhì)上是兩套班子，一套人馬。集團(tuán)公司的總裁是股份公司的董事長(zhǎng)，除了股份公司的總經(jīng)理不是集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)外，其余人員均兼任集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)。這也是依照國(guó)家對(duì)上市公司高管層的要求，否則，估計(jì)股份公司的總經(jīng)理也會(huì)在集團(tuán)公司擔(dān)任相應(yīng)的職位。在被激勵(lì)的對(duì)象中，筆者發(fā)現(xiàn)，國(guó)威集團(tuán)董

4、事會(huì)成員一個(gè)都不少。對(duì)高管激勵(lì)稍有常識(shí)的人就會(huì)知道，高管激勵(lì)一般是由代表股東利益的董事會(huì)為了激勵(lì)和制衡高級(jí)管理層而設(shè)立的一種制度。怎么繞了半天把制定這一制度的人也給繞了進(jìn)來(lái)？原因其實(shí)很簡(jiǎn)單：國(guó)有企業(yè)的董事會(huì)成員就是高管層。國(guó)威集團(tuán)董事會(huì)成員本身并不是股東，他們只不過(guò)是國(guó)有資產(chǎn)的代表人而已。也就是說(shuō)，在股東和高管人員之間存在的委托代理關(guān)系在股東和董事會(huì)成員之間仍然存在！這就是中國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)中的委托代理關(guān)系上移現(xiàn)象， 見(jiàn)圖 3-1 。 董事會(huì)成員通常也被列入激勵(lì)的范疇，這是中國(guó)國(guó)企典型而普遍的現(xiàn)象。董事會(huì)和高管層同一張面孔，也就從根本上回答了為什么國(guó)有企業(yè)制定的高管激勵(lì)政策常常激勵(lì)有余而制約不足

5、。圖 3-1 中國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)的委托代理關(guān)系上移現(xiàn)象方案醞釀階段， 國(guó)威集團(tuán)管理層就碰到了一個(gè)棘手的問(wèn)題： 由誰(shuí)來(lái)制定具體的激勵(lì)方案？是自己人做還是找專家？雖然自己人非常熟悉企業(yè)內(nèi)部的狀況，可在實(shí)際情況中多半行不通。原因有二：第一，企業(yè)內(nèi)部人往往處于避嫌的考慮，面對(duì)企業(yè)里紛繁復(fù)雜的人事關(guān)系，不愿意承擔(dān)這種涉及利益轉(zhuǎn)換、容易吃力不討好的麻煩事；另外，高管激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)涉及到很多操作層面的細(xì)節(jié)問(wèn)題，要求制定方案的人不僅要了解企業(yè)，更要了解相關(guān)的法律法規(guī)和證券市場(chǎng)知識(shí)，企業(yè)內(nèi)部人的能力往往有限，無(wú)法承擔(dān)起此項(xiàng)重任。出于以上原因， 多數(shù)企業(yè)都會(huì)選擇外部的專業(yè)人士來(lái)制定激勵(lì)方案。 此時(shí)， 國(guó)威集團(tuán)又面臨

6、著兩種選擇：是找投資銀行還是找咨詢公司？前者的優(yōu)勢(shì)在于他們對(duì)證券市場(chǎng)的交易過(guò)程和激勵(lì)模式非常熟悉，找他們來(lái)做，企業(yè)高管激勵(lì)方案只要在政策允許、時(shí)機(jī)成熟的前提下，就可以順暢地進(jìn)入操作層面；但不足之處在于，投資銀行的專家們往往將方案的重點(diǎn)集中在企業(yè)高管的短期激勵(lì)上，而忽略了促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的、對(duì)高管長(zhǎng)期激勵(lì)和約束的措施。相反，管理咨詢公司在做員工持股計(jì)劃（Employee ,簡(jiǎn)稱ESOP或管理層收購(gòu)（Management Buy-out ,簡(jiǎn)稱MBO時(shí)，除了關(guān)心交易過(guò)程外，更注重的是激勵(lì)效果，注重的是企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。咨詢方案最終，國(guó)威集團(tuán)選擇了管理咨詢公司。雙方共同制定了以業(yè)績(jī)股票為核心的高管激勵(lì)

7、方案，即對(duì)公司高層管理人員和董事會(huì)成員的年度業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)的長(zhǎng)期激勵(lì)和約束機(jī)制。其主要內(nèi)容是：在公司整體業(yè)績(jī)達(dá)到或超過(guò)預(yù)定目標(biāo)的條件下，公司發(fā)給上述人員限定用途的獎(jiǎng)金用于購(gòu)買一定數(shù)量的公司流通股票。之所以選擇流通股作為激勵(lì)手段的變通措施，是因?yàn)槿绻梅橇魍ü珊蛧?guó)有法人股，則在套現(xiàn)等諸多操作層面上依然存在相當(dāng)大的難度。在設(shè)計(jì)方案時(shí)，如何平衡各方的利益至關(guān)重要?？紤]到大股東和企業(yè)的利益，為吸引優(yōu)質(zhì)人才，鼓勵(lì)高層管理人員注重價(jià)值最大化和長(zhǎng)期股東價(jià)值的創(chuàng)造，應(yīng)盡量降低薪酬的成本或稀釋股票價(jià)值；若顧及到高層管理人員的利益，應(yīng)使其以最低的風(fēng)險(xiǎn)獲得最高的收益，保證他們的努力成果得到應(yīng)有回報(bào)，其薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)在業(yè)內(nèi)

8、具備較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)就是要在企業(yè)和個(gè)人這兩種利益之間尋找到那個(gè)最合適的平衡點(diǎn)。在新的方案中，國(guó)威集團(tuán)高管層新的薪酬結(jié)構(gòu)由四部分組成：在原有基本工資、崗位津貼、福利補(bǔ)貼基礎(chǔ)上，加入可與短期獎(jiǎng)金計(jì)劃結(jié)合運(yùn)作的股權(quán)激勵(lì)部分。原有的三部分與崗位掛鉤，屬于保障性收入；股權(quán)激勵(lì)部分則與實(shí)際貢獻(xiàn)掛鉤，屬于激勵(lì)性收入。這就構(gòu)成了長(zhǎng)短期激勵(lì)相結(jié)合、激勵(lì)與約束相結(jié)合、激勵(lì)與保障相結(jié)合，以體現(xiàn)崗位貢獻(xiàn)為目的的薪酬結(jié)構(gòu)，見(jiàn)圖 3-2 。圖 3-2 國(guó)威集團(tuán)高管層收入構(gòu)成業(yè)績(jī)股票計(jì)劃建立在公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度計(jì)劃完成的基礎(chǔ)上，并通過(guò)業(yè)績(jī)考核來(lái)實(shí)現(xiàn)。參加業(yè)績(jī)股票計(jì)劃的高層管理人員可獲得的業(yè)績(jī)股票由其崗位系數(shù)、公司整體

9、業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)?nèi)齻€(gè)因素決定。其中，公司整體業(yè)績(jī)指標(biāo)實(shí)行按年份設(shè)定的原則，逐年提高以達(dá)到激勵(lì)長(zhǎng)期發(fā)展的目的。只有在公司整體業(yè)績(jī)達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的情況下，個(gè)人業(yè)績(jī)達(dá)到績(jī)效考評(píng)的要求，才能獲得業(yè)績(jī)股票的獎(jiǎng)勵(lì)。具體而言，國(guó)威高管層薪酬中的股權(quán)激勵(lì)部分受公司業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)兩個(gè)條件制約，二者缺一不可。針對(duì)公司業(yè)績(jī)考核部分，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)選擇了凈資產(chǎn)收益率和年凈利潤(rùn)提高率作為考核指標(biāo)，完成指標(biāo)可獲得事先約定的獎(jiǎng)勵(lì)，是個(gè)人獲得激勵(lì)的先決條件；針對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)考核部分，針對(duì)個(gè)人崗位職責(zé)，由直接上級(jí)和本人共同設(shè)定考核指標(biāo)，并報(bào)董事會(huì)通過(guò)。在個(gè)人考核結(jié)果達(dá)到要求的前提下則可獲得股票激勵(lì)，否則行使約束條件。選擇凈資產(chǎn)收益率作為公司

10、業(yè)績(jī)整體考核的指標(biāo)，是考慮到凈資產(chǎn)收益率不僅能夠反映公司的綜合盈利能力，而且具有在行業(yè)內(nèi)的橫向可比性，同時(shí)也有助于提高資產(chǎn)的使用效率，促使產(chǎn)生更合理的資本結(jié)構(gòu)。首先，我們來(lái)看崗位津貼部分。它能夠在高管收入的整體構(gòu)成中發(fā)揮很好的 協(xié)調(diào)與平衡作用，同時(shí)充分體現(xiàn)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的主動(dòng)性與科學(xué)性。在設(shè)計(jì)國(guó)威集 團(tuán)高管人員的崗位津貼時(shí)，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)以價(jià)值體現(xiàn)、生活保障、社會(huì)公平、崗位區(qū) 別為原則，將崗位津貼分為董事會(huì)系列和經(jīng)理系列。前者包括董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)、 董事和董秘，后者包括總經(jīng)理和副總經(jīng)理，兩個(gè)系列的崗位津貼基數(shù)相等，只是 在崗位系數(shù)上有所區(qū)別。這里，我們要解釋一下崗位系數(shù)。崗位系數(shù)用以平衡因?yàn)閸徫回?zé)任、

11、工作性 質(zhì)不同而產(chǎn)生的差異。比如副董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的崗位系數(shù)相等，而董事長(zhǎng)的崗位 系數(shù)為副董事長(zhǎng)和總經(jīng)理崗位系數(shù)的一倍，董事、副總經(jīng)理和董秘的崗位系數(shù)相 等，為董事長(zhǎng)崗位系數(shù)的1/4。崗位系數(shù)與崗位基數(shù)的乘積就是該崗位的津貼數(shù)， 即崗位津貼=崗位基數(shù)X崗位系數(shù)。如果某高管兼任兩個(gè)系列的職務(wù)，其崗位津貼 則采取累計(jì)計(jì)算的方式。然后，讓我們來(lái)研究一下股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)部分。與崗位津貼相同的是，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)也 要用到崗位系數(shù)。不過(guò)在股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)中涉及的崗位系數(shù)與崗位津貼中用到的崗位系 數(shù)不同。在這里，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)以董事、副總經(jīng)理、董秘的崗位系數(shù)為基數(shù)， 取值為1, 將副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的崗位系數(shù)定為基數(shù)的2倍，董事長(zhǎng)的崗位系

12、數(shù)為基數(shù)的 3倍。另一個(gè)與崗位津貼的發(fā)放不同的是，業(yè)績(jī)股票計(jì)劃在高管身兼數(shù)職的情況下， 只計(jì)算其最高職務(wù)的崗位系數(shù)，并不做累計(jì)計(jì)算。依據(jù)崗位系數(shù)，高管個(gè)人年度 業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)額度=公司年度總獎(jiǎng)勵(lì)額度X 個(gè)人崗位系數(shù)。計(jì)劃實(shí)施周期為三年，正好是 崗位系數(shù) 高管人員的聘任期，每年年末考核。在業(yè)績(jī)股票計(jì)劃的操作層面，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)為國(guó)威集團(tuán)設(shè)計(jì)了固定股票計(jì)劃、獎(jiǎng) 勵(lì)基金購(gòu)股和“固定股票+獎(jiǎng)金”三種模式。具體而言：第一種，固定股票計(jì)劃模式。在業(yè)績(jī)達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的基礎(chǔ)上，由公司撥出指 定用途獎(jiǎng)金，用以高管個(gè)人名義購(gòu)股并鎖定，在其任期內(nèi)分年度實(shí)施。比如數(shù)額為流通股份的10%。（三年中每年實(shí)施3.3%。）。若目標(biāo)沒(méi)有完成

13、，高管須自己支付購(gòu)買股票的費(fèi)用。 這就是極具中國(guó)特色的激勵(lì)方式。 此方案的優(yōu)點(diǎn)在于操作較為簡(jiǎn)便，長(zhǎng)期激勵(lì)與約束清晰，公司成本已事先確定；其缺點(diǎn)是激勵(lì)固定 , 若公司快速發(fā)展則高層無(wú)法有效分享業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，而公司方面短期現(xiàn)金壓力較大，激勵(lì)總成本不得超過(guò)稅后凈利潤(rùn)的一定比例。第二種，獎(jiǎng)勵(lì)基金購(gòu)股模式。在業(yè)績(jī)達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的基礎(chǔ)上，提取公司稅后凈利潤(rùn)扣除公益金與公積金后的余額的一定百分比作為獎(jiǎng)勵(lì)基金分配給公司高層。比如該比例為5%，該基金必須用于購(gòu)買公司股票并鎖定。不過(guò)，作為約束條件，公司高管層也需要交納固定數(shù)額的風(fēng)險(xiǎn)金。此方案的優(yōu)點(diǎn)在于激勵(lì)作用大，與業(yè)績(jī)（凈利潤(rùn)）直接掛鉤；缺點(diǎn)是高管持股數(shù)量不確定，受市

14、場(chǎng)價(jià)格影響較大。第三種， “固定股票 +獎(jiǎng)金”模式。在業(yè)績(jī)達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的基礎(chǔ)上，提取公司稅后凈利潤(rùn)扣除公益金與公積金后的余額的一定百分比，作為獎(jiǎng)勵(lì)基金，預(yù)設(shè)該比例為5%該基金首先支付固定數(shù)量股票的費(fèi)用，比如為流通股的6%。，三年中每年實(shí)施2%。公司預(yù)先為高管墊付，以高管個(gè)人名義購(gòu)買并鎖定，剩余部分以現(xiàn)金形式發(fā)放。若目標(biāo)沒(méi)有完成，高管須自己支付購(gòu)買股票的費(fèi)用。 換言之，這也是對(duì)高管的一種約束方式。 這種方案取前兩者之長(zhǎng)，使長(zhǎng)短期激勵(lì)有機(jī)結(jié)合。股票預(yù)先購(gòu)入 , 使公司成本事先確定，同時(shí)激勵(lì)與業(yè)績(jī)表現(xiàn)也直接掛鉤；不足之處在于約束力度依然相對(duì)較小。針對(duì) “固定股票+獎(jiǎng)金”模式， 顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)計(jì)算出了高管長(zhǎng)

15、短期激勵(lì)的大致比例。假設(shè)國(guó)威集團(tuán)當(dāng)年凈資產(chǎn) 3 億元，其后兩年凈資產(chǎn)按3.5 億元計(jì)算，凈資產(chǎn)收益率8%提取5%乍為獎(jiǎng)勵(lì)基金。則3年獎(jiǎng)勵(lì)基金總額約為520萬(wàn)元。如果股票額度為流通股本的6%。，股票總數(shù)量為39.6萬(wàn)股，每年額度為13.2萬(wàn)股，現(xiàn)在購(gòu)入的總 成本約為340萬(wàn)（按股價(jià)8.5元/股計(jì)算），現(xiàn)金激勵(lì)為180萬(wàn)元，股票激勵(lì)與現(xiàn) 金激勵(lì)比例約為2:1 o這就說(shuō)明，如果提取流通股的 6%。作為固定股票額度，那么 高管的長(zhǎng)短期激勵(lì)比重約為 2: 1,這是一個(gè)恰到好處的比例。顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)也曾用流 通股的7.5 %。為國(guó)威集團(tuán)高管層算了一筆賬，現(xiàn)在購(gòu)入的總成本約為420萬(wàn)，現(xiàn)金激勵(lì)為100萬(wàn)元，比例約

16、為4:1 o兩相對(duì)比，國(guó)威集團(tuán)董事會(huì)和高管層一致選擇了 前者。不過(guò)，不論選擇其上哪一種“落袋”模式，三種方式的操作周期卻始終控制 在三到五年內(nèi)。這和國(guó)際慣例有很大的區(qū)別：在歐美等國(guó)家，股票計(jì)劃或期權(quán)計(jì) 劃的周期大都超過(guò)五年，有的甚至達(dá)到30年。之所以這樣做，就是為了將企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和高管個(gè)人利益真正捆綁在一起。而在中國(guó)，一來(lái)因?yàn)楦吖軐佣喟刖褪?董事會(huì)成員，二來(lái)大家辛苦了大半生都指望著最終能有所回報(bào)。根據(jù)股票額度為流通股本的 6%。計(jì)算，3年期國(guó)威集團(tuán)高管層按照業(yè)績(jī)激勵(lì)計(jì) 劃，能夠得到的股票數(shù)量與現(xiàn)金數(shù)量見(jiàn)表3-1所示。表3-1 3年期國(guó)威集團(tuán)高管層年激勵(lì)收入構(gòu)成（單位：萬(wàn)元）高管層股票數(shù)量現(xiàn)金

17、數(shù)量第一級(jí)董事長(zhǎng)7.236第二級(jí)副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理3.618第三級(jí)董事、董秘、副總經(jīng)理2.412注：按照股價(jià)8.5元/股計(jì)算假設(shè)高管層將激勵(lì)的獎(jiǎng)金全部用于購(gòu)買流通股，則三級(jí)高管層能夠換取的股 票數(shù)量分別為11.4萬(wàn)股、5.7萬(wàn)股和3.8萬(wàn)股。讓我們將以上對(duì)崗位津貼和業(yè)績(jī)激勵(lì)兩部分的分析合并計(jì)算，即可以大致推 算出國(guó)威集團(tuán)此次享受股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的高管層年薪酬總額，見(jiàn)表 3-2。表3-2國(guó)威集團(tuán)高管層實(shí)施激勵(lì)方案后的年收入構(gòu)成（單位：萬(wàn)元）高管層業(yè)績(jī)激勵(lì)崗位津貼福利補(bǔ)貝占總額第一級(jí)董事長(zhǎng)3316352第二級(jí)副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理228-16333-41第三級(jí)董事、董秘、副總經(jīng)理114-82.517.5-21

18、.5面對(duì)這樣的數(shù)字，國(guó)威集團(tuán)高管層在心里笑了，并立即要求顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)照此方 法推行開(kāi)去。于是，從集團(tuán)公司的董事會(huì)成員到股份公司下設(shè)的分公司中層干部 統(tǒng)統(tǒng)被列入激勵(lì)范圍之內(nèi)，總?cè)藬?shù)居然達(dá)到二百余人，其中甚至包括公司汽車大 隊(duì)的老司機(jī)、職工食堂的老廚師。國(guó)威集團(tuán)的 ESO咄臺(tái)了。3-3 0由于國(guó)威集團(tuán)此次股權(quán)激勵(lì)方案推行涉及面較廣，因此，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)要求對(duì)高 管、主管、部分員工等各個(gè)層面的績(jī)效工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)依次嚴(yán)格化，這既有助于提 高管理人員的責(zé)任感與使命感，也能加強(qiáng)管理者對(duì)員工的指導(dǎo)與管理，見(jiàn)圖圖3-3國(guó)威集團(tuán)績(jī)效工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目進(jìn)行至此，其實(shí)僅僅解決了國(guó)威集團(tuán)高管持股計(jì)劃中薪酬體系設(shè)計(jì)的核 心問(wèn)題，這還

19、只是冰山一角。接下來(lái)，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)就國(guó)威集團(tuán)股權(quán)激勵(lì)管理機(jī)構(gòu)設(shè) 置、股票購(gòu)入的時(shí)機(jī)與托管機(jī)構(gòu)選擇、股權(quán)激勵(lì)的操作流程、股權(quán)激勵(lì)的交易、 稅務(wù)、變更、人員變化等諸多細(xì)節(jié)提出參考意見(jiàn)。第二節(jié) 中國(guó)公司治理的“點(diǎn)”與“面”著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉曾對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)給出了非常精確的定義： “所謂公司治理結(jié)構(gòu)，是指由所有者、董事會(huì)和高級(jí)執(zhí)行人員即高級(jí)經(jīng)理三者組成的一種組織結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，上述三者之間形成一定的制衡關(guān)系。通過(guò)這一結(jié)構(gòu)，所有者將自己的資產(chǎn)交由公司董事會(huì)托管；公司董事會(huì)是公司的決策機(jī)構(gòu)，擁有對(duì)高級(jí)經(jīng)理人員的聘用、獎(jiǎng)懲和解雇權(quán)；高級(jí)經(jīng)理人員受雇于董事會(huì)，組成在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，在董事會(huì)的授權(quán)范圍內(nèi)

20、經(jīng)營(yíng)企業(yè)。 ”所以從本質(zhì)上看，公司治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題就是所有者、董事會(huì)和高級(jí)執(zhí)行人員三者之間的一種單純的制衡關(guān)系。然而，在現(xiàn)實(shí)中，中國(guó)企業(yè)情況的復(fù)雜性，又為這層單純的制衡關(guān)系添加了無(wú)數(shù)道屏障。創(chuàng)業(yè)元老難安置讓我們聚焦于這樣一家成功企業(yè)： 30 年前，南方的某個(gè)小鎮(zhèn)，幾個(gè)兄弟在一個(gè)大哥的帶領(lǐng)下，創(chuàng)辦了一家自己的小廠。幾十年來(lái)，弟兄幾個(gè)同心同德，當(dāng)初的小作坊在20 世紀(jì) 90 年代初已經(jīng)發(fā)展成了當(dāng)?shù)氐闹е髽I(yè)。在當(dāng)?shù)卣耐扑]下，他們抓住了一次日后對(duì)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展起到了決定性提升作用的機(jī)會(huì)一個(gè)幾乎可以使企業(yè)處于行業(yè)壟斷地位的對(duì)外合作項(xiàng)目。為了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，在90 年代中期，該企業(yè)從社會(huì)上招聘了一批優(yōu)

21、秀人才。其中有一位如今已經(jīng)坐上了集團(tuán)公司執(zhí)行副總裁的高位。十年來(lái)，這位副總裁兢兢業(yè)業(yè)，不僅把公司的老業(yè)務(wù)打理得妥妥當(dāng)當(dāng)，而且還協(xié)助董事長(zhǎng)依托當(dāng)?shù)卣Y源，不斷開(kāi)拓了許多新興產(chǎn)業(yè)。自然，負(fù)責(zé)這些利潤(rùn)豐厚的新興產(chǎn)業(yè)的權(quán)力也歸到了這位新派副總手中。如果說(shuō)這家企業(yè)的情形和許多典型的創(chuàng)業(yè)級(jí)元老無(wú)法跟上公司發(fā)展的案例一樣，或許在權(quán)力分配的問(wèn)題上，他們會(huì)有很多“它山之石”可以借鑒，這畢竟是能者上、庸者下的社會(huì)環(huán)境。不過(guò)，與眾不同的是，這家企業(yè)的元老級(jí)人物的整 體素質(zhì)始終伴隨著公司的不斷發(fā)展而日益提高，真是老驥伏楊，志在千里。此時(shí)， 新興派和老壯派的問(wèn)題就顯得異常尖銳。據(jù)說(shuō)為了緩解和規(guī)避公司管理老化的危機(jī)，該

22、公司的董事長(zhǎng)“手法已經(jīng)很辣 了”（該企業(yè)員工語(yǔ)），將所有新興業(yè)務(wù)放到集團(tuán)公司，由以執(zhí)行副總裁為代表的 新興派集中管理，而將所有老業(yè)務(wù)均獨(dú)立成為一個(gè)個(gè)子公司，交給不同的老員工 分頭打理。除了出于老員工們畢竟熟悉老業(yè)務(wù)的常規(guī)考慮之外，這里還蘊(yùn)藏著一 層只能意會(huì)、不能言傳的深意，就是董事長(zhǎng)希望借助分公司的形式，將老人們彼 此隔開(kāi)，以減輕他們對(duì)新派造成的壓力?？梢?jiàn)這位董事長(zhǎng)真是老當(dāng)益壯，腦子一 點(diǎn)也不糊涂。甚至有些子公司形同虛設(shè)，只是為了給個(gè)別老員工一個(gè)安身立命之 所，難怪處于這種子公司里的人感慨道：“把上面的權(quán)力稍微給我劃拉一點(diǎn)下來(lái)，好歹不要讓我顯得太沒(méi)用呀?！睂?duì)于這樣的企業(yè)，如何處理老臣子和新員工

23、的關(guān)系？如何順利地完成新老交 接？已是一個(gè)非常難以解決的問(wèn)題。這位執(zhí)行副總裁加入公司十年有余，按照常 理，早就應(yīng)該算是老員工了，可就是始終融不進(jìn)創(chuàng)業(yè)元老的圈子中去。當(dāng)涉及到 重大權(quán)力分配問(wèn)題時(shí)，靠他一個(gè)人的力量去和多數(shù)老員工抗衡，無(wú)異于以卵擊石， 即使他背后有董事長(zhǎng)撐腰。但是不要忘了：董事長(zhǎng)本人卻是資格最老的“老人” ！ 不過(guò)，如果站在董事長(zhǎng)角度來(lái)看，誰(shuí)能否認(rèn)他不是夾在兩派力量中最痛苦的人物 呢？這樣的公司該如何治理？誰(shuí)又想得清楚、理得明白呢？傳統(tǒng)壓倒一切俗語(yǔ)說(shuō)“一俊遮百丑”，這句話用在企業(yè)管理上，也同樣適用。只要經(jīng)營(yíng)搞好 了，企業(yè)賺錢(qián)了，就是好企業(yè)，即使存在這樣或那樣的問(wèn)題，也無(wú)大礙。這就像

24、 美人臉上的一個(gè)黑點(diǎn)，美其名曰“美人痣”新華信管理咨詢就接觸過(guò)這樣一個(gè)“長(zhǎng)了美人痣”的國(guó)有企業(yè)。由于領(lǐng)導(dǎo)班 子管理有方，幾十年的奮斗使企業(yè)成為行業(yè)內(nèi)屈指可數(shù)的排頭兵。不過(guò)除了業(yè)績(jī)響當(dāng)當(dāng)之外，該企業(yè)極為特殊的企業(yè)文化也頗引人爭(zhēng)議。比如流傳甚廣的“國(guó)人待遇” ，就是指該企業(yè)里有一部分人只要符合某些條件，就自然會(huì)得到比其他人更高、更好的福利待遇。為什么？這就得從頭說(shuō)起了。 20 世紀(jì) 80 年代中期， 某科學(xué)研究院成立一個(gè)公司，新公司的領(lǐng)導(dǎo)班子和骨干員工均來(lái)自于該科研院。可以說(shuō)，為了圓滿完成黨和國(guó)家的重托，該科研院上上下下都傾情投入了進(jìn)來(lái)。憶當(dāng)年，崢嶸歲月稠，科研院職工獻(xiàn)了青春獻(xiàn)子孫，兩代人共同的努

25、力，換來(lái)了企業(yè)今天的輝煌。正是由于當(dāng)年的患難與共， 鑄就了獨(dú)特的企業(yè)文化。 公司員工很自然的分成了“院里人”和“院外人”兩大派系。 “院里人”指所有與科研院有關(guān)的職工，比如科研院的家屬、 子女等， 其余則均屬于 “院外人” 。 而之所以會(huì)有如此明顯的區(qū)分，很關(guān)鍵的一點(diǎn)是， 企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)班子從成立到今天始終都是清一色的 “院里人” ，他們對(duì)來(lái)自科研院外面的人從心底里多少有些不放心的感覺(jué)。久而久之，企業(yè)內(nèi)形成了一條不成文的規(guī)矩：同等條件下， “院里人”具備優(yōu)先權(quán)。他們比“院外人”享有更快的提拔速度，更好的薪酬制度和更完善的福利體系。更重要的，是他們時(shí)時(shí)刻刻沐浴在一種無(wú)形的氛圍當(dāng)中，這里充滿了脈脈

26、的溫情。這一切在“院外人”眼里，就是“國(guó)人待遇” 。難道該企業(yè)的高管層就不清楚這如分水嶺般的界限會(huì)給企業(yè)帶來(lái)何樣的危害嗎？當(dāng)然不是。只是因?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)在的效益好，始終處于行業(yè)領(lǐng)先的地位，所以，對(duì)于這樣落后的觀念造成的不完善的公司治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題，他們至今采取不置可否 的態(tài)度?，F(xiàn)代企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，面對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)文化，竟顯得如此蒼白無(wú)力，也難 怪那么多中國(guó)企業(yè)進(jìn)行了各式各樣的治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整，卻始終浮于表面。民營(yíng)企業(yè)治理就是治你故事發(fā)生在山清水秀、人杰地靈的江南。老板是個(gè)典型的江浙人，一副瘦小的身板，骨子里透著那一帶人特有的精明。幾年前看準(zhǔn)了房地產(chǎn)行業(yè)的巨大機(jī)會(huì)，借助強(qiáng)大的政府關(guān)系拍“地”而起，企業(yè)迅速壯大，

27、短短幾個(gè)春秋，儼然成為當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)業(yè)大亨。就是這樣一個(gè)成功的民營(yíng)企業(yè)家，道出了這樣的心聲：“我找不到接班人呀！”為什么？對(duì)于這個(gè)企業(yè)而言，一個(gè)重要的原因是：老板的心胸難免小了些，候選接班人的胃口也未免太大了些。據(jù)江浙老板介紹，他本來(lái)挑中的這個(gè)接班人是該企業(yè)的副總經(jīng)理，東北人。雖然來(lái)到江南已多年，但骨子里還是個(gè)東北大漢，行事雷厲風(fēng)行，敢做敢當(dāng)。從創(chuàng)業(yè)之初就跟著江浙老板南征北戰(zhàn)，不但成功開(kāi)發(fā) 的地塊項(xiàng)目橫跨江南好幾個(gè)城市，而且他率領(lǐng)的銷售隊(duì)伍也是屢戰(zhàn)屢勝，業(yè)績(jī)節(jié)節(jié)攀高。當(dāng)?shù)厝硕颊f(shuō)，這江浙老板有福氣呀，得了這樣一個(gè)“福將” ，可是只有江浙老板自己心里明白：這個(gè)“東北虎”和他所率領(lǐng)的那支虎狼之師，不僅在

28、業(yè)務(wù)上堪稱“虎狼”，在胃口上也是真正的“虎狼”呀！比如他一個(gè)人的花銷能夠占公司整個(gè)招待支出的一半以上，比如他以“考察全國(guó)房地產(chǎn)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)”為名，動(dòng)輒坐著飛機(jī)來(lái)個(gè)“環(huán)游大中華”。江浙老板私下感嘆：“房地產(chǎn)行業(yè)有個(gè)特殊性，就是成 本不好控制，可明可暗、可上可下。帳面做得漂亮的話，可以不留下蛛絲馬跡。蓋一棟樓花上幾個(gè)億，那是家常便飯的事，九、十位數(shù)字的預(yù)算，輕飄飄的呀！他要是想動(dòng)手腳，隨便從哪里摳出一點(diǎn)，那就能買好幾棟別墅呀！”這事兒就在江浙老板心里從一個(gè)“小揪揪”慢慢變成了一塊“大石頭”，企業(yè)越成功，人前越風(fēng)光，他就越郁悶。最后發(fā)展到恨不能終日就琢磨一件事：想個(gè)什么樣的好辦法看住這只東北虎呢?這是一

29、個(gè)典型的民營(yíng)企業(yè)致力于公司治理的赤裸裸的初衷。因?yàn)樽鳛榇蠊蓶|的老板追求的是企業(yè)價(jià)值的最大化，而這卻不一定符合職業(yè)經(jīng)理人的利益。職業(yè) 經(jīng)理們要的是他們個(gè)人收益的最大化，是他們?cè)诼氈滟Y源滿足個(gè)人需要、獲得 效用的最大化，是他們借助于運(yùn)作公司，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的最大化，是他們營(yíng)造個(gè) 人帝國(guó)，身價(jià)的最大化。經(jīng)理們?nèi)绻谶@些最大化的驅(qū)動(dòng)下，可能就不再盡職地 為股東的利益工作了，他們或直接、或間接地要為自己服務(wù)。而且，經(jīng)理們的活動(dòng)很多時(shí)候是沒(méi)辦法監(jiān)督的，比如當(dāng)他們大肆花費(fèi)公司資 金進(jìn)行某些活動(dòng)時(shí)，你很難說(shuō)清他是為自己的利益服務(wù)，還是為公司的利益效勞。 這就是公司治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題存在的一個(gè)根本原因：信息不對(duì)稱。這

30、是在中國(guó)由計(jì)劃 經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，這一特定環(huán)境下必然出現(xiàn)的現(xiàn)象?？磥?lái)，我們應(yīng)好好地琢磨一下“治理”兩個(gè)字。為什么要叫“公司治理” ，而 放著“管理” 一詞不用？因?yàn)椤爸巍敝须[含著一層深意，那就是總讓人覺(jué)得有“整” 的意思，公司治理就是公司股東對(duì)經(jīng)營(yíng)者的一種監(jiān)督和制衡的機(jī)制，說(shuō)穿了，就 是股東們要想個(gè)什么萬(wàn)全的法子（制度）來(lái)看管住經(jīng)營(yíng)者，當(dāng)經(jīng)營(yíng)者違背自己的 利益時(shí)能好好地“治”住他、“止”住他！企業(yè)經(jīng)營(yíng)者終日做的是“公司管理”，而企業(yè)所有者常常想的則是 “公司治理”。 難怪有學(xué)者說(shuō)：“所謂公司治理結(jié)構(gòu)，就是股東收買一把手?！边@樣看來(lái)，如何學(xué)會(huì)收買一把手和一把手所帶的團(tuán)隊(duì)，使他們真正關(guān)心

31、公司管理，并且關(guān)心上三年、 五年甚至更長(zhǎng)遠(yuǎn)，才是建立公司治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在。國(guó)有企業(yè)所有者缺位照理說(shuō)，董事長(zhǎng)作為一個(gè)公司的法人代表，是公司的最高決策人，應(yīng)該對(duì)公司的重大經(jīng)營(yíng)決策了如指掌。而當(dāng)咨詢顧問(wèn)們做項(xiàng)目時(shí)，卻遇到了董事長(zhǎng)根本不過(guò)改制后成為一個(gè)國(guó)有企業(yè)，例如原電力局改為電力公司，那么這個(gè)電力公司就屬于“翻牌” 。翻牌公司的董事長(zhǎng)多為原大股東單位的現(xiàn)職人物。這樣的董事長(zhǎng)多由兩種人擔(dān)任：一種就是那些到了年齡、準(zhǔn)備退休的老人，沒(méi)地方安置了，就到下屬的企業(yè)里掛個(gè)董事長(zhǎng)的頭銜。另一種就是股東單位里的一個(gè)大領(lǐng)導(dǎo)，很有可能是一個(gè)人鼎著四五個(gè)董事長(zhǎng)的帽子。本來(lái)就已經(jīng)在自己的單位里忙得不可開(kāi)交了，哪里還顧得上

32、下面這些掛職企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況？這兩類董事長(zhǎng)雖然“來(lái)歷”不同，但對(duì)企業(yè)而言結(jié)果都一樣，那就是董事長(zhǎng)承擔(dān)了法律責(zé)任卻對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況一知半解，他們甚至一年半載也未必能到企業(yè)里走一趟。需要以他們?yōu)榇淼亩聲?huì)做決議了，董事會(huì)決議書(shū)也多半是由經(jīng)營(yíng)管理層代擬，然后由董事會(huì)秘書(shū)拿著這份文件到處去找作為董事會(huì)成員的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)們簽字，在這個(gè)過(guò)程中，又有誰(shuí)能肯定這些大筆一揮的領(lǐng)導(dǎo)們真正明白董事會(huì)決議書(shū)中的內(nèi)容呢？但是就是這樣的董事長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)而言也得畢恭畢敬的伺候。比如他們有氣派顯耀的董事長(zhǎng)辦公室，他們有專門(mén)的秘書(shū)和司機(jī)，而且他們可以不干活卻白領(lǐng)高工資。新華信管理咨詢就遇到過(guò)這樣的企業(yè)，當(dāng)顧問(wèn)們提出要見(jiàn)見(jiàn)董事長(zhǎng)時(shí)，聽(tīng)

33、到的小道消息是： “你們不用訪談董事長(zhǎng)了，他很少來(lái)，我們這里董事長(zhǎng)不管事，總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)?！睋?jù)說(shuō)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)駐扎在企業(yè)里3 個(gè)月，直到項(xiàng)目做完了，也沒(méi)見(jiàn)過(guò)董事長(zhǎng)一面。企業(yè)就像是一部機(jī)器。運(yùn)轉(zhuǎn)得是否有效率，在很大程度上要看它的動(dòng)力系統(tǒng)是否能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)。一部機(jī)器設(shè)計(jì)得再巧妙，制作得再精良，只要它的動(dòng)力系統(tǒng)有問(wèn)題，這個(gè)機(jī)器就不可能有效工作。企業(yè)股東為了財(cái)產(chǎn)增值而進(jìn)行的種種努力，管事兒的現(xiàn)象。這種情況主要發(fā)生在所謂的“翻牌公司”,即原來(lái)是國(guó)家機(jī)關(guān)，經(jīng)就像機(jī)器中的動(dòng)力，而治理機(jī)制，則是動(dòng)力傳導(dǎo)和帶動(dòng)機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)的部件。私營(yíng)經(jīng) 濟(jì)之所以能有效率，與總是有人關(guān)心企業(yè)價(jià)值的增加、并有一個(gè)機(jī)制保證企業(yè)員工努力的投入直接

34、相關(guān)。相比之下，國(guó)有企業(yè)就是一個(gè)容易出現(xiàn)動(dòng)力故障的機(jī)器。在動(dòng)力問(wèn)題不解決的前提下，任何形式的治理機(jī)制都是廢紙一張，形同虛設(shè)。身為上市公司的國(guó)有企業(yè)，背后的股東十有八九是同名同姓的國(guó)有集團(tuán)公司。那么作為上市公司的大股東，實(shí)際上是集團(tuán)公司在追尋自身利益的最大化。最典型的例子就是利用股份公司圈錢(qián)，將從股市中籌得的錢(qián)轉(zhuǎn)借到集團(tuán)公司。最極端的行為就是將股民的錢(qián)肆意花費(fèi)，事后難以償還，這就是大股東損害了小股東的利益。在國(guó)有企業(yè)，公司治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題存在的根本原因是企業(yè)的所有者缺位問(wèn)題，對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的管理者或代理者缺少激勵(lì)與監(jiān)督機(jī)制。因?yàn)楦悴磺宄髽I(yè)到底是誰(shuí)的，所以從董事會(huì)到管理層到國(guó)有企業(yè)員工，輕者僅憑良心做事

35、，上班就是磨洋工，做一天和尚撞一天鐘；重者利用職權(quán)進(jìn)行高額的在職消費(fèi)。因?yàn)闊o(wú)法將企業(yè)的收益轉(zhuǎn)化為個(gè)人的財(cái)富，所以采取各種手段將國(guó)家的錢(qián)轉(zhuǎn)化為個(gè)人的利益。更有甚者，不惜冒著殺頭坐牢的危險(xiǎn)，作奸犯科，貪污受賄，最終殃及到企業(yè)的生死存亡。第三節(jié) 中國(guó)上市公司激勵(lì)機(jī)制十大模式新華信管理咨詢研究中心 2002 年研究成果關(guān)注激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題就是關(guān)注企業(yè)家價(jià)值的問(wèn)題。激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施，至少解決了兩個(gè)層面的問(wèn)題：第一，使得付出于收入對(duì)稱，建立了公平機(jī)制；第二，真正體現(xiàn)了管理和核心技術(shù)的價(jià)值，同時(shí)對(duì)管理和核心技術(shù)進(jìn)行資本化提升。新華信管理咨詢研究中心利用實(shí)證研究的方法，對(duì)中國(guó)上市公司管理層的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃進(jìn)行了系統(tǒng)

36、而深入的調(diào)查，最終歸納出了中國(guó)上市公司管理層長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的十大模式，見(jiàn)圖 3-4（這張圖，趙民說(shuō)不對(duì)，說(shuō)我用的是老版本，請(qǐng)王坦幫我在公司內(nèi)部找找，看誰(shuí)哪里有對(duì)的？）圖 3-4 中國(guó)上市公司管理層的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃十大模式的實(shí)際使用分析模式之一 業(yè)績(jī)股票業(yè)績(jī)股票是指公司用普通股作為長(zhǎng)期激勵(lì)性報(bào)酬支付給經(jīng)營(yíng)者，股權(quán)的轉(zhuǎn)移由經(jīng)營(yíng)者是否達(dá)到了事先規(guī)定的業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)決定。我們以佛山照明（ 000541 ）為例，說(shuō)明業(yè)績(jī)股票的操作方式。自 2001 年起，佛山照明建立了中高級(jí)管理人員股權(quán)激勵(lì)制度。股權(quán)激勵(lì)對(duì)象為高層、中層管理人員和技術(shù)骨干?；鸫_定標(biāo)準(zhǔn)以每年公司年度凈資產(chǎn)收益率（， 簡(jiǎn)稱ROE） 是否達(dá)到6%為

37、授予股權(quán)激勵(lì)基金的考核指標(biāo)。凡低于 6（不含6）的，不得提取股權(quán)激勵(lì)基金；凡達(dá)到（或超過(guò)6 ）的，即可按稅后利潤(rùn)總值5的比例計(jì)提股權(quán)激勵(lì)基金。業(yè)績(jī)股票模式的優(yōu)點(diǎn)在于：獎(jiǎng)勵(lì)基金通過(guò)按當(dāng)時(shí)的市價(jià)從二級(jí)市場(chǎng)上購(gòu)買本公司股票的方式完成，從而繞開(kāi)了目前公司法中有關(guān)股票期權(quán)的法律障礙。有一定的長(zhǎng)期激勵(lì)約束效用。業(yè)績(jī)股票模式的缺點(diǎn)在于：只能適用于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)良好、現(xiàn)金流量充足的企業(yè)。較高的激勵(lì)成本決定了激勵(lì)對(duì)象難以擴(kuò)大。模式之二 股票增值股票增值權(quán)是指公司給予激勵(lì)對(duì)象一種權(quán)利：經(jīng)營(yíng)者可以在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)獲 得規(guī)定數(shù)目的股票股價(jià)上升所帶來(lái)的收益，但不擁有這些股票的所有權(quán)，自然也不擁有表決權(quán)、配股權(quán)。我們以中石化 (

38、600028) 為例，說(shuō)明股票增值模式的操作方式。中石化 2000 年向境外發(fā)行H 股時(shí)，把預(yù)留股份作為股票來(lái)源，對(duì)高層管理人員采用股票增值權(quán)進(jìn)行激勵(lì)。根據(jù)上市時(shí)股票價(jià)格與行權(quán)時(shí)股價(jià)的差額，將股價(jià)上升部分作為獎(jiǎng)勵(lì)分配給增值權(quán)持有人。股票增值權(quán)數(shù)量為2.517億H股，占總股本的 0.3%。授予對(duì)象為 480名在關(guān)鍵部門(mén)工作的中高級(jí)管理人員。股票增值模式的優(yōu)點(diǎn)在于：相對(duì)于股票期權(quán)，股票增值權(quán)比較簡(jiǎn)單，更易于操作。其缺點(diǎn)在于：激勵(lì)收益金額較低，管理人員創(chuàng)造的價(jià)值與他們的所得仍不成比例。這樣，股票增值權(quán)應(yīng)有的激勵(lì)效率便會(huì)降低，影響員工的士氣和公司的業(yè)績(jī)。模式之三 股票期權(quán)持有這種權(quán)利的人員，即股票期權(quán)

39、受權(quán)人，可以按約定的價(jià)格和數(shù)量在受權(quán)以后的約定時(shí)間內(nèi)購(gòu)買股票，并有權(quán)在一定時(shí)間后將所購(gòu)的股票在市場(chǎng)上出售，但股票期權(quán)本身不可轉(zhuǎn)讓。我們以長(zhǎng)源電力(000966 )為例，說(shuō)明該模式的操作方式。主體思路是在公司業(yè)績(jī)達(dá)到規(guī)定了指標(biāo)后，公司的薪酬與考核委員會(huì)自二級(jí)市購(gòu)買規(guī)定數(shù)量股票，按規(guī)定價(jià)格售予公司的管理層。激勵(lì)范圍為公司董事、監(jiān)事、高管人員及全資和控股電廠的主要負(fù)責(zé)人。考核指標(biāo)為：ROEffi于9%、總資產(chǎn)報(bào)酬率高于 3.87 ，股票期權(quán)數(shù)量為公眾股的0.1%，期權(quán)的贈(zèng)予時(shí)間為股東大會(huì)后，行權(quán)價(jià)為公司股票首次發(fā)行價(jià)6.1 元 110% 120%。股票期權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)是：有長(zhǎng)期激勵(lì)作用。是跨國(guó)公司廣泛

40、采用的模式。該模式的缺點(diǎn)在于：國(guó)有股的出讓受到諸多限制并必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的審批程序。期權(quán)行使制度、相關(guān)的稅法和會(huì)計(jì)法等目前政策空白。中國(guó)股市市場(chǎng)價(jià)格很難反映公司的實(shí)際情況，管理層的努力程度與股票價(jià)格無(wú)明顯相關(guān)性。模式之四 復(fù)合模式復(fù)合模式是指綜合采用了多種股權(quán)激勵(lì)模式。我們以吳忠儀表（000862 ）為例，說(shuō)明該模式的操作方式。吳忠儀表于2000 年 7 月通過(guò)了實(shí)施股票期權(quán)、期股和員工持股計(jì)劃的議案。采用“期權(quán)期股”的組合激勵(lì)約束機(jī)制，方案初期人員僅限于公司決策層、管理層、主要研發(fā)人員和關(guān)鍵崗位人員。期權(quán)、期股所需股票渠道為：期權(quán)所需股票來(lái)源為二級(jí)市場(chǎng)流通股票或公司定向增發(fā)的新股；期股所需股票來(lái)

41、源為公司定向增發(fā)新股和國(guó)有股轉(zhuǎn)讓。公司每年利潤(rùn)增長(zhǎng)率和凈資產(chǎn)收益率都應(yīng)達(dá)到一定水平， 否則被授予人也不準(zhǔn)行權(quán)， 實(shí)施結(jié)果是， 國(guó)家持股比率由 47.37 降低到 30。復(fù)合模式的優(yōu)點(diǎn)在于：雙重長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，激勵(lì)約束相融。該模式的缺點(diǎn)在于：期權(quán)、期股的實(shí)行取決于二級(jí)市場(chǎng)的股票價(jià)格，而我國(guó)目前的股票價(jià)格無(wú)法真實(shí)反映企業(yè)的業(yè)績(jī)。嚴(yán)格的限制，將使實(shí)施股票期權(quán)制度給高管人員帶來(lái)的收益長(zhǎng)期只停留在賬面上而不能兌現(xiàn)，進(jìn)而削弱了其激勵(lì)作用的發(fā)揮。模式之五 虛擬股票虛擬股票是指公司授予激勵(lì)對(duì)象一種“虛擬”的股票，激勵(lì)對(duì)象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值收益。但激勵(lì)對(duì)象沒(méi)有股票所有權(quán)，沒(méi)有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和

42、出售，在離開(kāi)企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效。我們以上海貝嶺（ 600171 ）為例，說(shuō)明虛擬股票模式的操作方式。1999 年 7 月開(kāi)始在企業(yè)內(nèi)部試行“虛擬股票贈(zèng)予與持有”激勵(lì)計(jì)劃，現(xiàn)階段計(jì)劃的授予對(duì)象主要為公司的高級(jí)管理人員與技術(shù)骨干。主體思路是將每年員工獎(jiǎng)勵(lì)基金轉(zhuǎn)換為公司的“虛擬股票”并由授予對(duì)象持有。持有人在規(guī)定的期限后按照公司的真實(shí)股票市場(chǎng)價(jià)格以現(xiàn)金分期兌現(xiàn)。 借鑒股票期權(quán)的操作及計(jì)算方式，將獎(jiǎng)金延期支付，并非真正的股票期權(quán)。公司每年從稅后利潤(rùn)中提取一定數(shù)額的獎(jiǎng)勵(lì)基金，然后從獎(jiǎng)勵(lì)基金中拿出一部分來(lái)實(shí)施這一計(jì)劃。這種模式的優(yōu)點(diǎn)在于， 虛擬股票的發(fā)放不會(huì)影響公司的總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu)。其缺點(diǎn)是，目前廣大公司

43、所實(shí)施的期權(quán)期股計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)的范圍太小，一般員工被排除在外，可能會(huì)由于激勵(lì)不夠而使計(jì)劃失敗。模式之六 MBO又稱“管理層收購(gòu)” 。指公司的管理層利用借貸資本購(gòu)買本公司的股份，改變公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而達(dá)到重組本公司的目的并獲取預(yù)期收益的一種收購(gòu)行為?；浢赖模?00527）是MB嚷式的典型案例。2000 年 4 月，由美的集團(tuán)管理層和工會(huì)共同出資組建收購(gòu)主體美托投資有限公司，注冊(cè)資本為 1036.87 萬(wàn)元。法定代表人為粵美的董事長(zhǎng)何享健，經(jīng)營(yíng)范圍包括對(duì)制造業(yè)、商業(yè)進(jìn)行投資以及國(guó)內(nèi)商業(yè)、物資供銷業(yè)。美托投資的股份結(jié)構(gòu)為何享健持股25，為第一大股東；美的集團(tuán)執(zhí)行董事陳大江持股10.3 ，為第二大股東。在美

44、的，持有美托股份的管理層大約有2 0多人，約占“美托”總股本的78；剩下22的股份為工會(huì)持有，主要用于將來(lái)符合條件的人員新持或增持。MBO莫式的優(yōu)點(diǎn)是，克服了內(nèi)部人控制的問(wèn)題，并能有效地促進(jìn)公司治理結(jié)構(gòu)的完善，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率，在西方一度流行。MBO莫式的缺點(diǎn)也非常明顯，目前有關(guān)的金融制度不健全、法律制度的不完備給上市公司實(shí)現(xiàn) “80造成的一定困難。股份轉(zhuǎn)讓價(jià)格的確定也涉及到國(guó)有資產(chǎn)在轉(zhuǎn)讓中是否流失的問(wèn)題。模式之七 業(yè)績(jī)單位業(yè)績(jī)單位支付的是現(xiàn)金， 而且是按考核期期初市盈率計(jì)算的股價(jià)折算的現(xiàn)金。東方創(chuàng)業(yè)（600278）是業(yè)績(jī)單位模式的典型案例。2000 年 10 月東方創(chuàng)業(yè)通過(guò)經(jīng)營(yíng)層及主要業(yè)務(wù)

45、骨干激勵(lì)方案。 方案規(guī)定， 實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo) （稅后利潤(rùn)指標(biāo)） ， 提取稅后利潤(rùn)的2作為基本獎(jiǎng)勵(lì)金。超額完成指標(biāo)，再按超額區(qū)間分段提取，作為超額獎(jiǎng)勵(lì)金。激勵(lì)方案特別強(qiáng)調(diào)收益風(fēng)險(xiǎn)對(duì)等原則，在設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)金的同時(shí)規(guī)定，若實(shí)現(xiàn)的稅后利潤(rùn)低于指標(biāo)的10，則獎(jiǎng)勵(lì)金按上年度經(jīng)營(yíng)者收入扣減30。 獎(jiǎng)勵(lì)基金中， 30 采用現(xiàn)金形式， 分發(fā)給有關(guān)個(gè)人， 70為風(fēng)險(xiǎn)基金，由公司統(tǒng)一托管。業(yè)績(jī)單位模式的優(yōu)點(diǎn)是，高層管理人員的收入是現(xiàn)金或者是市值等于現(xiàn)金的股票。除了有期初市盈率這一點(diǎn)受價(jià)格影響外，不再受股價(jià)的任何影響。本模式的缺點(diǎn)是，衡量指標(biāo)容易忽視公司長(zhǎng)期發(fā)展的利益。模式之八 經(jīng)營(yíng)者持股在股票持有計(jì)劃模式中，公司要求管理層

46、持有一定數(shù)量的本公司股票并進(jìn)行 一定期限的鎖定。這些股票的來(lái)源有：公司無(wú)償贈(zèng)送給受益人；由公司補(bǔ)貼、受益人購(gòu)買；公司強(qiáng)行要求受益人自行出資購(gòu)買。受益人在擁有公司股票后，成為自身經(jīng)營(yíng)企業(yè)的股東。中遠(yuǎn)發(fā)展（ 600641）的經(jīng)營(yíng)者持股計(jì)劃非常具有典型性。中遠(yuǎn)發(fā)展借公司增發(fā)新股之際，向三位主要的管理人員定向增發(fā)了一定數(shù)量的股票。股票的增發(fā)價(jià)格是8.87 元，低于當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)價(jià)格（ 10 元左右）12%?？梢哉f(shuō)在公司管理人員持股計(jì)劃當(dāng)中，公司做了一定的補(bǔ)償。管理層的持股數(shù)量較大。公司主要的三位管理人員總持股數(shù)量達(dá)到了 75 萬(wàn)股左右，雖不足總股本的2%。，但絕對(duì)數(shù)值達(dá)到700萬(wàn)元之巨。經(jīng)營(yíng)者持股模式的優(yōu)

47、點(diǎn)有二：在上市公司高層管理廣泛采用。較高的管理增值股比例反映出公司管理層對(duì)公司發(fā)展的信心。此缺點(diǎn)在于，公司若無(wú)償贈(zèng)送經(jīng)營(yíng)者股票往往會(huì)被理解成國(guó)有資產(chǎn)的流失，因而在實(shí)施過(guò)程中會(huì)遭受很大的阻力。模式之九 延期支付延期支付計(jì)劃是指公司將管理層的部分薪酬，特別是年度獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)收入等按當(dāng)日公司股票市場(chǎng)價(jià)格折算成股票數(shù)量，存入公司為管理層單獨(dú)設(shè)立的延期支付帳戶。在既定的期限后或在人員退休以后，再以公司的股票形式或根據(jù)期滿時(shí)的股票市場(chǎng)價(jià)格以現(xiàn)金方式支付給受益人。三木集團(tuán)（ 000632）是延期支付模式的典型案例。公司對(duì)完成考核指標(biāo)的管理層進(jìn)行 “效益薪金” 獎(jiǎng)勵(lì)， 其中70%須用來(lái)購(gòu)買本公司的股票，并進(jìn)

48、行一定時(shí)間的凍結(jié)。授予對(duì)象為集團(tuán)公司及子公司的管理層?？己酥笜?biāo)為利潤(rùn)指標(biāo)及對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展努力程度。激勵(lì)額度為凈利潤(rùn)的5%，其中 70%用于購(gòu)買本公司股票，并于鎖定。延期時(shí)限為任職期限。延期支付模式的優(yōu)點(diǎn)是，獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰并存的延期支付方式可以激勵(lì)公司管理層作出符合公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的決策，從而有效地避免即期支付引發(fā)的經(jīng)營(yíng)者行為短期化的傾向。缺點(diǎn)是延期期限過(guò)長(zhǎng)，將減弱激勵(lì)作用。模式之十 ESOP員工持股計(jì)劃（ESOP指由公司內(nèi)部員工個(gè)人出資認(rèn)購(gòu)本公司部分股份，并委托公司工會(huì)持股會(huì)進(jìn)行集中管理的產(chǎn)權(quán)組織形式。 其本質(zhì)是一種股票獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。通常做法有兩種：一種是通過(guò)信托基金組織，另一種方法是一次性購(gòu)買原股東的股

49、票，企業(yè)建立工人信托基金組織。我們以金地集團(tuán)（600383）為例，說(shuō)明ESOP英式的操作方式。1994 年，金地集團(tuán)實(shí)施員工內(nèi)部持股。設(shè)計(jì)了 2530 萬(wàn)股作為員工持股總額，每股面值為 1 元。員工持股總值不超過(guò)總股本的30。實(shí)行員工持股后，公司總股本中約70為國(guó)有股和法人股，約30為內(nèi)部職工股。員工持股資金來(lái)源主要由個(gè)人出資、公司劃出專項(xiàng)資金借給員工、工會(huì)從歷年積累的公益金中劃轉(zhuǎn)三部分組成。員工委托工會(huì)以社團(tuán)法人參股，成為公司第二大股東。ESOP英式的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在三個(gè)方面：工會(huì)社團(tuán)法人持有公司較大比例的股份，員工有效參與公司決策。避稅功能。金融機(jī)構(gòu)向職工持股占30 以上的公司貸款，其利息收入減

50、半征收所得稅。反收購(gòu)功能。此模式的缺點(diǎn)是，認(rèn)股權(quán)制度需要健全的股市。當(dāng)股份不能反映公司業(yè)績(jī)時(shí)， 認(rèn)股權(quán)的激勵(lì)作用自然大打折扣。第四節(jié) 公司治理結(jié)構(gòu)咨詢工具精選當(dāng)今中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)，就是公司股東法人治理結(jié)構(gòu)先進(jìn)性的競(jìng)爭(zhēng)，是公 司董事會(huì)治理結(jié)構(gòu)先進(jìn)性的競(jìng)爭(zhēng)，是公司最高管理層激勵(lì)約束先進(jìn)性的競(jìng)爭(zhēng)。在本節(jié)中，筆者將以圖為主、以文為輔，展現(xiàn)中國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)中的一些獨(dú)特之處。圖 3-5 說(shuō)明了中國(guó)公司發(fā)展新特征之一跨行業(yè)、跨功能的“八大轉(zhuǎn)移”依托于起步的核心業(yè)務(wù)，中國(guó)企業(yè)要做大做強(qiáng)，必然面臨著向其他行業(yè)、其他領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)拓展。圖 3-5 中國(guó)公司發(fā)展的新特征之一跨行業(yè)、跨功能的“八大轉(zhuǎn)移”圖 3-6 用足球隊(duì)射門(mén)的 5-3-2 陣型形