長沙卷煙廠業(yè)務(wù)流程重組及ERP實施項目策劃

1、長沙卷煙廠集團治理模式構(gòu)建業(yè)務(wù)流程重組及ERP實施項目范圍、目標和方法審批人:長煙項目經(jīng)理劉明華漢普項目經(jīng)理陳軍曉文檔操縱修改記錄日期作者版本修改參考號FEB12，011.0沒有往常的版本FE，01陳軍曉2.01.0FB2，1陳軍曉3.02.0批閱人姓名職位批閱簽字陳軍曉項目經(jīng)理分發(fā)拷備號.姓名備注1劉明華2長煙項目組目 錄Co 1-3 文檔操縱 PAGEREF _Tc579160 h 2前言 PGERF _Toc507916503 h4目的 PGEREF _To50104h 4背景 GEEF _To507916505 h 5相關(guān)文檔PERE _Toc579506 6實施范圍 PAGEE To

2、c07965 h 7項目范圍 PAER _T50716508 總體打算及里程碑 PAGEREF _Tc5079160 h 7實施打算 PAGERF _Toc50791510 h 10前提 AGEREF _Toc50716511 14實施范圍操縱PAEREF _Toc5071652 h 1與其他應(yīng)用系統(tǒng)或項目的關(guān)系 PG_c50791513 h 15成功的關(guān)鍵因素 PGEREF_Toc079614h 16方法PGRF _Toc50791515 7實施方法 AGEF _o50791516h 17驗收方法 AGEEF _Toc57517h18組織機構(gòu)建立 PGEREF Toc50716 h 19報告

3、機制 PAGEREF _To50791519h2風(fēng)險治理 AREF_Toc5791652h 24前言目的為了保證長沙卷煙廠集團治理模式構(gòu)建、業(yè)務(wù)流程重組咨詢及ERP實施項目在一定時刻和成本范圍內(nèi)高質(zhì)量地完成,首先需要明確的是項目實施的范圍、目標和方法,本文檔將成為整個項目實施的基礎(chǔ)性文件。本文檔的目的是提供項目實施的范圍、目標及方法，策略，風(fēng)險和前提等信息。具體來講,本文檔將在遵循合同規(guī)定的前提下提供以下信息:實施范圍,總體打算及里程碑實施目標、成功因素實施方法,驗收方法組織架構(gòu)及報告機制本文檔將作為本項目實施的指導(dǎo)性文件，同時，本文檔將作為長沙卷煙廠和漢普治理咨詢(中國)公司簽署的咨詢服務(wù)合

4、同的附件,具有相應(yīng)的法律效力。背景項目名稱長沙卷煙廠集團治理模式構(gòu)建、業(yè)務(wù)流程重組及ERP實施項目目標白沙集團治理模式設(shè)計長沙煙廠供應(yīng)鏈策略及供應(yīng)鏈設(shè)計方案實現(xiàn)從面向“職能”治理到面向“流程”治理的轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)處理流程優(yōu)化,崗位職責(zé)規(guī)范,考核指標量化通過系統(tǒng)的成功運行，實現(xiàn)長煙資金流、物流與信息流集成一體化治理有效操縱物料流轉(zhuǎn),降低庫存成本和經(jīng)營風(fēng)險最終達到企業(yè)競爭力的顯著提升漢普治理咨詢(中國)有限公司(以下簡稱漢普）在本項目中的作用提供項目治理,包括制定項目打算，進行項目實施,操縱項目風(fēng)險，監(jiān)控項目質(zhì)量等。提交實施當(dāng)中必要的文檔。在整個實施過程當(dāng)中，漢普項目組核心成員將會不斷地將相關(guān)的技術(shù)和知

5、識轉(zhuǎn)移給客戶方面。相關(guān)文檔本文檔是長沙卷煙廠集團治理模式構(gòu)建、業(yè)務(wù)流程重組咨詢及ERP實施項目實施前的指導(dǎo)性文檔,其相關(guān)文檔有:長沙卷煙廠集團治理模式構(gòu)建、業(yè)務(wù)流程重組咨詢及E實施項目解決方案長沙卷煙廠集團治理模式構(gòu)建、業(yè)務(wù)流程重組咨詢及E實施項目合同書長沙卷煙廠集團治理模式構(gòu)建、業(yè)務(wù)流程重組咨詢及RP實施項目合同附件實施范圍項目范圍項目的組織范圍如下：白沙集團長沙卷煙廠主體(含調(diào)撥站）項目的業(yè)務(wù)范圍如下:集團治理模式咨詢長煙治理模式咨詢(含調(diào)撥站)及供應(yīng)鏈設(shè)計組織范圍內(nèi)的RP軟件實施(含財務(wù)治理、訂單治理、庫存治理、采購治理、生產(chǎn)制造,質(zhì)量治理、財務(wù)分析)長沙卷煙廠績效監(jiān)控體系設(shè)計總體打算及

6、里程碑依照本項目的特點,將項目實施分成如下工作時期: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12時刻 項目啟動1 業(yè)務(wù)流程描述2集團治理模式及供應(yīng)鏈設(shè)計3 業(yè)務(wù)流程重組 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理應(yīng)用軟件安裝調(diào)試網(wǎng)絡(luò)及硬件預(yù)備6總體解決方案設(shè)計7 ERP系統(tǒng)實施時期IERP系統(tǒng)實施時期II89 績效與監(jiān)控體系設(shè)計1驗收11在上圖列示的1個時期任務(wù)中,本項目確定以下時期為項目的里程碑：項目啟動（0年2月日）集團治理模式設(shè)計及長煙供應(yīng)鏈設(shè)計（20年月30日止）總體解決方案設(shè)計(200年月4日止）E系統(tǒng)實施時期I （財務(wù)分銷)驗收(01年9月5日止）ERP系統(tǒng)實施時期(制造及OFA）驗收(201年1月9

7、日止)績效與監(jiān)控體系設(shè)計（200年11月日止)關(guān)于確定的里程碑，雙方應(yīng)確保在規(guī)定的時刻內(nèi)完成所有工作以下為本項目總體實施打算，在確保里程碑工作按時完成基礎(chǔ)之上，總體打算中各時期的具體工作能夠依照實際情況做靈活調(diào)整 實施打算實施時期時刻（01年)漢普顧問生成文檔長煙項目組需配合工作長煙職能部門需配合工作長煙項目組一、項目啟動與發(fā)動成立三級項目組織，制定項目治理制度及相應(yīng)的激勵考核方法提出指導(dǎo)意見無成立項目小組,明確組內(nèi)人員分工及責(zé)任,制定項目實施制度和考核方法成立以部門一把手為主的職能部門推進小組，明確組內(nèi)人員分工及責(zé)任戰(zhàn)略規(guī)劃室張斌、汪偉、胡小平、徐俊討論、確定項目總體打算6/專家組：王大文項

8、目組：陳軍曉等項目實施打算參與討論,依照實際情況提出建設(shè)性意見，并及時確認漢普項目組提交的文檔了解本次項目的目標、范圍、總體實施打算等信息； 項目組長和分組組長（打算協(xié)調(diào)人張斌）向項目領(lǐng)導(dǎo)小組匯報總體打算7/2 .m項目組啟動會/2 .pm業(yè)務(wù)流程描述方法培訓(xùn)預(yù)備/2魏威、潘成高相關(guān)培訓(xùn)資料業(yè)務(wù)流程描述方法培訓(xùn)1(針對長煙項目組）92 業(yè)務(wù)流程描述方法培訓(xùn)報告預(yù)備環(huán)境（10臺PC;Vio軟件;投影機；黑板等)；參加培訓(xùn)綜合保障組業(yè)務(wù)流程描述方法培訓(xùn)（針對長煙樣板流程職能部門的項目聯(lián)絡(luò)員)122預(yù)備環(huán)境（10臺;Viso軟件;投影機；黑板等)；培訓(xùn)組織；參與現(xiàn)場指導(dǎo)安排人員參加綜合保障組分析和確

9、定項目目標、范圍和方法1/-/2陳軍曉長煙項目的目標、范圍和實施方法項目組長和分組長確定并描述樣板流程13-2/2魏威、潘成高樣板流程描述報告協(xié)調(diào)各職能部門,參與樣板流程描述樣板流程涉及部門組織人員繪制本部門有關(guān)流程BPR組二、治理診斷1/3-15/4業(yè)務(wù)流程描述方法培訓(xùn)3 （針對財務(wù)、采購、生產(chǎn)、銷售、庫存部門項目聯(lián)絡(luò)員)13-/3魏威、潘成高等調(diào)查問卷業(yè)務(wù)流程描述報告治理制度清單長煙治理診斷報告安排專人全程配合漢普顧問分業(yè)務(wù)線組織調(diào)研，協(xié)調(diào)各職能部門有關(guān)人員積極參與。負責(zé)收集整理現(xiàn)有治理制度。及時批閱漢普提交的文檔各有關(guān)部門提供本部門完整、準確信息；負責(zé)本部門有關(guān)流程的描述工作按時、按質(zhì)完

10、成綜合保障組陳喜麗張斌、汪偉綜合保障組調(diào)查問卷設(shè)計3/3高層領(lǐng)導(dǎo)訪談/3-7/陳軍曉、魏威、潘成高部門訪談8/-23/3業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀描述5/3303魏威、潘成高治理制度收集整理152-30/呂媛媛治理現(xiàn)狀分析及診斷1/4-15/4陳軍曉等注:本時期將依照項目進展情況，安排漢普項目組成員輪休-2次，每次2天，安排在上周星期五和下周一。以下各時期顧問休假安排類同,不再另加講明。三、集團治理模式及供應(yīng)鏈總體設(shè)計1/-30/集團及長煙運行環(huán)境及供應(yīng)鏈調(diào)研1/3-23/魏威、潘成高等白沙集團治理模式設(shè)計報告長煙供應(yīng)鏈設(shè)計報告提供有關(guān)信息和資料;參與有關(guān)調(diào)研工作；及時組織批閱有關(guān)文檔陳喜麗集團治理模式分析

11、設(shè)計張后啟、王玉榮等長煙供應(yīng)鏈分析設(shè)計張后啟、王玉榮等專家評審?fù)醮笪牡人?、業(yè)務(wù)流程重組16/-16目標業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及目標治理模式設(shè)計(一稿)1-30/4目標流程及治理模式討論7/5-1/5陳軍曉、魏威、潘成高、呂媛媛等長煙治理白皮書組織、參與有關(guān)討論工作項目組目標業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及目標治理模式設(shè)計(二稿）1/5-1目標流程及治理模式討論4/6-8/目標業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及目標治理模式設(shè)計(終稿）/6-15/6治理制度體系設(shè)計16-15/6專家評審1115/6王大文等五、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理15/3-0基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理15/3-30/6潘成高、戴佶祥等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理報告負責(zé)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)預(yù)備的組織工作,檢查各項數(shù)據(jù)是否準確和

12、完整提供部門有關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù),保證各項數(shù)據(jù)的準確和完整項目組技術(shù)組六、總體解決方案設(shè)計15/6-4/7RACLE產(chǎn)品培訓(xùn)1/-3/4陳軍曉協(xié)調(diào)具體時刻確定參加ORAE產(chǎn)品培訓(xùn)的人員徐俊EP需求分析確定10/615/陳軍曉、潘成高、戴佶祥、林柄總體解決方案設(shè)計報告負責(zé)組織批閱總體設(shè)計方案參與總體設(shè)計方案中有關(guān)內(nèi)容的討論各職能組總體解決方案設(shè)計5/6-3/陳軍曉、潘成高、戴佶祥、林柄專家組審查7-/王大文等七、系統(tǒng)運行環(huán)境預(yù)備/-31/5硬件及網(wǎng)絡(luò)預(yù)備/-0/5何軍相關(guān)培訓(xùn)資料RCE系統(tǒng)接收清單ORAL系統(tǒng)安裝調(diào)試報告培訓(xùn)報告負責(zé)組織各項環(huán)境的預(yù)備工作；負責(zé)組織計算機技術(shù)人員參加培訓(xùn)計算機中心應(yīng)保證網(wǎng)

13、絡(luò)、硬件系統(tǒng)等達到項目要求項目技術(shù)組ACLE軟件安裝調(diào)試15/5-2/5何軍、鈔票鉦ORAE數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)培訓(xùn)(4天）25-29/ORCL開發(fā)工具培訓(xùn)（天)30/516八、財務(wù)與分銷系統(tǒng)實施28/5-/9應(yīng)用方案功能培訓(xùn)（項目組及職能部門項目聯(lián)絡(luò)員)285-4/6潘成高、劉平、林柄、皮愛紅相關(guān)培訓(xùn)資料培訓(xùn)打算培訓(xùn)報告負責(zé)確認培訓(xùn)打算，預(yù)備培訓(xùn)環(huán)境，印發(fā)培訓(xùn)資料,組織相關(guān)人員參與財務(wù)、銷售、采購、庫管等部門依照培訓(xùn)打算，安排人員參與綜合保障組詳細解決方案設(shè)計156-10/潘成高、劉平林柄、皮愛紅財務(wù)與分銷系統(tǒng)解決方案設(shè)計報告組織有關(guān)方案討論;及時簽署有關(guān)文檔財務(wù)、銷售、采購、庫管等部門參與方案有關(guān)內(nèi)

14、容討論職能組長專家組審查1/7-13/7王大文等財務(wù)分銷系統(tǒng)設(shè)置報告及財務(wù)分銷系統(tǒng)測試報告及時批閱有關(guān)報告系統(tǒng)設(shè)置及測試67-3/7潘成高、劉平林柄、皮愛紅項目組運行數(shù)據(jù)預(yù)備20/7-31/7潘成高、劉平林柄、皮愛紅7月底期末數(shù)據(jù)預(yù)備報告操作手冊的預(yù)備和培訓(xùn)207-1/7潘成高、劉平林柄、皮愛紅操作手冊組織培訓(xùn)參與培訓(xùn)綜合保障組項目技術(shù)組企管部新系統(tǒng)開始運行/-3/林柄、皮愛紅組織有關(guān)部門系統(tǒng)并行工作，確保各項數(shù)據(jù)準確、完整進入新系統(tǒng)財務(wù)、銷售、采購、庫管等部門合理安排工作，保證并行期間各項工作正常進行項目組系統(tǒng)驗收3/9-5/9陳軍曉、潘成高、林柄財務(wù)分銷系統(tǒng)驗收報告組織項目驗收工作,及時批

15、閱驗收報告項目組九、制造及OF系統(tǒng)實施16/7-10/1應(yīng)用方案功能培訓(xùn)（項目組及職能部門項目聯(lián)絡(luò)員)163/戴佶祥、歐陽瓊花、皮愛紅相關(guān)培訓(xùn)資料培訓(xùn)打算培訓(xùn)報告負責(zé)確認培訓(xùn)打算，預(yù)備培訓(xùn)環(huán)境,印發(fā)培訓(xùn)資料,組織相關(guān)人員參與制造、質(zhì)量、財務(wù)等部門依照培訓(xùn)打算，安排人員參與同第八時期詳細解決方案設(shè)計/7-6/8戴佶祥、歐陽瓊花、皮愛紅制造系統(tǒng)解決方案設(shè)計報告組織有關(guān)方案討論；及時簽署有關(guān)文檔制造、質(zhì)量、財務(wù)等部門參與方案有關(guān)內(nèi)容討論專家組審查6/8-7/8戴佶祥、歐陽瓊花、皮愛紅制造系統(tǒng)設(shè)置報告及制造系統(tǒng)測試報告及時批閱有關(guān)報告系統(tǒng)設(shè)置及系統(tǒng)測試3/8-2/8戴佶祥、歐陽瓊花、皮愛紅運行數(shù)據(jù)預(yù)備

16、/831/戴佶祥、歐陽瓊花、皮愛紅8月底期末數(shù)據(jù)預(yù)備報告組織9月底各項期末數(shù)據(jù)預(yù)備工作操作手冊的預(yù)備和培訓(xùn)2/-31/8歐陽瓊花、皮愛紅培訓(xùn)手冊新系統(tǒng)開始運行1/-0/9歐陽瓊花、皮愛紅組織有關(guān)部門系統(tǒng)并行工作,確保各項數(shù)據(jù)準確、完整進入新系統(tǒng)制造、質(zhì)量、財務(wù)等部門提供本部門期末數(shù)據(jù)系統(tǒng)驗收/10-9/10陳軍曉、戴佶祥系統(tǒng)驗收報告組織項目驗收工作，及時批閱驗收報告制造、質(zhì)量、財務(wù)等部門合理安排工作，保證并行期間各項工作正常進行十、績效與監(jiān)控體系設(shè)計及輔導(dǎo)運行5/1011績效監(jiān)控考評體系設(shè)計15/10-0/11陳軍曉、王玉榮等績效監(jiān)控體系設(shè)計報告及時批閱有關(guān)文檔職能組企管部人資部持續(xù)改善打算設(shè)

17、計21/1-0/11持續(xù)改善打算及時批閱有關(guān)文檔企管部項目技術(shù)組輔導(dǎo)運行1/13/11組織系統(tǒng)運行工作項目組十一、總體驗收10/12-5/12陳軍曉等項目驗收報告組織驗收,及時批閱有關(guān)文檔項目組前提本項目有以下的前提，假如這些前提不存在,將可能阻礙整個實施進度項目小組要緊成員能夠在整個項目實施期間10%精力和時刻從事本項目工作,完成項目中分配的任務(wù)或者學(xué)習(xí)相關(guān)產(chǎn)品知識。在需要漢普顧問支持的時候，漢普顧問將給予及時的咨詢服務(wù)依照項目工作打算，雙方能提供滿足需要的各類合格的人員從事時期性工作能夠按照項目工作打算及漢普顧問的要求，及時提供系統(tǒng)所要求的財務(wù)和業(yè)務(wù)信息漢普方面能夠按時提交有關(guān)的文檔,長煙

18、方面對項目涉及的重要需求應(yīng)以書面形式及時反映。對一方所提交所有正式文檔,另一方能夠在五個工作日內(nèi)給予確認與否的明確答復(fù)，假如是否定的答復(fù)應(yīng)有書面的原由講明應(yīng)明確簽字代表，或者簽字代表的授權(quán)人。保證項目能夠按照工作打算順利進行長沙卷煙廠方面能夠保證與本項目相關(guān)的計算機硬件軟件系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的正常運行漢普方面應(yīng)保證制定的所有打算是切實可行的,對打算的調(diào)整需雙方簽字認可，任何一方應(yīng)對單方面調(diào)整打算所造成的工作失誤承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任實施范圍操縱在實施過程中，若遇阻礙項目實施的重大項目變更事項,如企業(yè)重組、組織機構(gòu)重大調(diào)整、業(yè)務(wù)流程發(fā)生較大變化、實施模塊變化、咨詢顧問總?cè)颂熳兓?、要緊咨詢顧問人員變動等,應(yīng)按

19、照標準的實施變更申請程序進行,由雙方共同協(xié)商解決。有關(guān)項目范圍發(fā)生變更時的處理過程,客戶項目經(jīng)理應(yīng)填寫范圍變更申請表,雙方項目經(jīng)理可能由此可能引起的項目進度、成本、人力資源等方面的變化，上報項目領(lǐng)導(dǎo)小組批準,調(diào)整有關(guān)預(yù)算和合同條款，項目經(jīng)理同時調(diào)整項目工作打算。與其他應(yīng)用系統(tǒng)或項目的關(guān)系 假如本項目的實施與其他正在開展的新業(yè)務(wù)或新項目有關(guān)系，長沙卷煙廠集團治理模式構(gòu)建、業(yè)務(wù)流程重組咨詢及ER實施方面有責(zé)任及時告知漢普顧問。針對長沙卷煙廠現(xiàn)有的“生產(chǎn)系統(tǒng)”和“人事治理系統(tǒng)”漢普將結(jié)合充分調(diào)研基礎(chǔ)上(初步打算安排在2001年10月-3） 提出進一步提升的建議。針對現(xiàn)有的“生產(chǎn)系統(tǒng)”、“人事治理系統(tǒng)

20、”，漢普在20年1月底前提供接口技術(shù)解決方案成功的關(guān)鍵因素本項目獲得成功的關(guān)鍵因素是:各級領(lǐng)導(dǎo)在治理、人力和資金等方面的全力支持有足夠和合格的人員，能夠在確定的時刻內(nèi)實現(xiàn)切合實際的目標項目小組內(nèi)部有明確的分工和合作,以保證每一成員的工作職責(zé)，責(zé)任心和工作質(zhì)量項目小組每一成員都十分清晰本項目的目標,方法和里程碑有完整而切實可行的項目工作打算和質(zhì)量治理打算在整個項目實施期間始終保持項目組織和打算的良好治理充分理解本項目的假定和風(fēng)險,并貫穿于整個項目實施全過程方法本節(jié)描述了完成項目實施的系列方法，包括以下內(nèi)容：項目實施方法驗收方法組織機構(gòu)建立報告機制實施方法本項目采納漢普實施方法論來指導(dǎo)項目的實施。

21、漢普實施方法論是一套建立整體解決方案的方法，由AI(應(yīng)用系統(tǒng)實施方法論)、CDM(定制開發(fā)方法論）、PJM(整體項目治理方法論)等各自獨立的方法論組成。這些方法論能夠有選擇的集成、應(yīng)用在項目中。這些方法論能夠提高工作效率及項目實施質(zhì)量。漢普顧問組織在項目實施過程中，將用這些方法論來指導(dǎo)實施。 在項目實施過程中,一些具體工作應(yīng)以長沙卷煙廠項目組人員為主進行，如:現(xiàn)有治理制度的收集業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀描述非核心業(yè)務(wù)流程的重組(含流程優(yōu)化、崗位職責(zé)設(shè)計、治理制度調(diào)整等)新治理模式的實施和切換 P系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的預(yù)備最終用戶ERP功能培訓(xùn)、ER系統(tǒng)上治理報表的開發(fā)ERP系統(tǒng)的并行運行其它工作漢普方面要緊負責(zé)治理

22、咨詢方案(核心業(yè)務(wù)流程設(shè)計、核心崗位設(shè)計、治理模式和供應(yīng)鏈設(shè)計、部門職責(zé)設(shè)計等）設(shè)計、EP整體解決方案和詳細解決方案的制訂等增值性工作驗收方法本項目采納分時期、任務(wù)提交成果和驗收的方法。在得到一個時期成果的確認批準以后，再開始下一時期的實施工作。以保證項目始終在實施雙方意見一致的前提下進行。漢普應(yīng)依照項目進度和打算按時提交相應(yīng)的書面報告或文檔。長沙卷煙廠方面應(yīng)在五個工作日內(nèi)對漢普公司的書面報告進行簽字，以確認報告文檔的正確，或者對不予確認的結(jié)論和緣故提出書面報告。否則作為長沙卷煙廠確認漢普提交的報告或文檔處理。組織機構(gòu)建立為了項目的順利完成，長沙卷煙廠方面與漢普方面應(yīng)依照項目的需要及分工共同建

23、立項目小組，相互配合工作,小組中每個成員應(yīng)嚴格遵守自己的職責(zé)。組織機構(gòu)請見下圖。雙方項目組成員應(yīng)力求保持相對穩(wěn)定。任何一方人員的變動情況,都應(yīng)及時通知項目另一方以做打算調(diào)整。長煙公司項目經(jīng)理（劉明華）長煙BPR及ERP項目指導(dǎo)委員會漢普公司項目經(jīng)理（陳軍曉）BPR負責(zé)人（王玉容）ERP分銷負責(zé)人（林炳）ERP財務(wù)負責(zé)人（潘成高）BPR負責(zé)人（劉明華/陳喜麗）ERP分銷負責(zé)人（李敬東）ERP財務(wù)負責(zé)人（周振威）ERP質(zhì)量操縱(專家組)技術(shù)負責(zé)人(何軍)ERP質(zhì)量操縱（領(lǐng)導(dǎo)小組）技術(shù)負責(zé)人（余軍）漢普公司項目總監(jiān)（張后啟）長煙項目領(lǐng)導(dǎo)組成員ERP制造負責(zé)人（戴佶祥）ERP制造負責(zé)人（張斌）治理模式

24、及供應(yīng)鏈設(shè)計負責(zé)人（張后啟）治理模式及供應(yīng)鏈設(shè)計負責(zé)人（劉明華/陳喜麗）各項目組人員安排如下：項目總監(jiān):張后啟1人項目經(jīng)理：陳軍曉人總體設(shè)計組：負責(zé)人張后啟、王玉榮等3人BPR組：負責(zé)人王玉榮，成員：陳軍曉、王玉榮、魏威、呂媛媛、王文強、秦紅艷、潘成高7人。財務(wù)組:負責(zé)人潘成高,成員：陳軍曉、潘成高、劉平3人分銷組：負責(zé)人林炳，成員:林炳、皮愛紅人制造組:負責(zé)人戴佶祥,成員:戴佶祥、皮愛紅、歐陽瓊花3人技術(shù)組：負責(zé)人何軍，成員:何軍、鈔票鉦2人質(zhì)量操縱：漢普專家組漢普方面簽字人為陳軍曉，同時授權(quán)王玉榮代理簽字,文檔保管人魏威長煙方面簽字人為劉明華，同時授權(quán)陳喜麗代理簽字，文檔保管人余丹報告機制

25、項目實施過程中不可幸免會遇到各種各樣的困難和問題，實施雙方應(yīng)本著合作的精神,在整體項目規(guī)劃的范圍之內(nèi),相互配合，盡快的解決問題。為了幸免推諉和問題遲遲得不到解決的現(xiàn)象發(fā)生,有必要事先規(guī)定好項目組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的報告和決策機制。要緊報告及決策處理方式如下：更改請求報告保持項目實施范圍的前后一貫性是特不重要的。假如項目現(xiàn)有情況出現(xiàn)變化,以至有可能對項目的進展造成阻礙(如更改已簽字確定的報告、項目組重要人員情況變化、公司組織機構(gòu)重大變化等），都應(yīng)以正式文檔“更改請求報告” （見附件1)的形式向項目組提出,項目小組成員必須慎重考慮項目范圍的改變將對整個項目進程可能產(chǎn)生的阻礙,以做出相應(yīng)決定。變更內(nèi)容必須在項目小組批準后才能進行，同時對變更后的阻礙在實施過程