國際工程承包項(xiàng)目管理案例分析

1、國際工程承包項(xiàng)目管理案例分析國際工程承包項(xiàng)目管理案例分析云南財(cái)經(jīng)大學(xué)余泳博士概述（1）基本概念國際工程承包是指一個(gè)國家的政府部門、公司、企業(yè)或項(xiàng)目所有人（一般稱工程業(yè)主或發(fā)包人）委托國外的工程承包人負(fù)責(zé)按規(guī)定的條件承擔(dān)完成某項(xiàng)工程任務(wù)。國際工程承包是一種綜合性的國際經(jīng)濟(jì)合作方式，是國際技術(shù)貿(mào)易的一種方式，也是國際勞務(wù)合作的一種方式。概述（2）國際工程承包市場(chǎng)（3）國際工程承包領(lǐng)域的主要企業(yè)（4）我國國際工程承包業(yè)務(wù)的發(fā)展教學(xué)內(nèi)容項(xiàng)目環(huán)境分析項(xiàng)目合同管理分析項(xiàng)目采購管理分析項(xiàng)目管理中的授權(quán)與分包項(xiàng)目進(jìn)度管理分析項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理分析第一章項(xiàng)目環(huán)境分析1、國際工程承包項(xiàng)目面臨的環(huán)境因素（

2、1）自然環(huán)境自然環(huán)境包括工程所在地區(qū)的氣象、地形、地質(zhì)、水文、交通等要素。自然環(huán)境往往通過自然災(zāi)害的發(fā)生對(duì)工程建設(shè)的進(jìn)度、成本、人員健康等產(chǎn)生較難控制的影響。自然災(zāi)害包括暴雨、洪水、泥石流、地震、高溫氣候、瘟疫等；作為承包商，應(yīng)當(dāng)通過調(diào)查當(dāng)?shù)氐臍v史記錄了解各類自然現(xiàn)象發(fā)生的情況和規(guī)律，以減少因自然因素的發(fā)生給工程建設(shè)造成的損失。此外，當(dāng)前世界各國都越來越認(rèn)識(shí)到環(huán)境保護(hù)的重要性。因此，項(xiàng)目實(shí)施對(duì)于當(dāng)?shù)刈匀簧鷳B(tài)環(huán)境的影響問題值得每一個(gè)承包商給予特別的關(guān)注和重視。1、國際工程承包項(xiàng)目面臨的環(huán)境因素（2）市場(chǎng)環(huán)境其一，各市場(chǎng)要素對(duì)國際工程的影響，例如當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的人工、材料、機(jī)械、交通運(yùn)輸，稅收等因素都將

3、直接影響到工程的造價(jià)；其二，不同市場(chǎng)有著不同的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和游戲規(guī)則，這對(duì)參與競(jìng)爭(zhēng)的承包商投標(biāo)的策略和對(duì)策產(chǎn)生直接影響；其三，業(yè)主的信譽(yù)和市場(chǎng)的整體信譽(yù)、市場(chǎng)的供應(yīng)能力、配套協(xié)調(diào)的機(jī)制，以及相關(guān)的經(jīng)濟(jì)法規(guī)政策等將影響承包商未來在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的鞏固及發(fā)展。1、國際工程承包項(xiàng)目面臨的環(huán)境因素（3）經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)于控制工程成本、降低工程造價(jià)，從而獲取較好的利潤至關(guān)重要。經(jīng)濟(jì)環(huán)境由國內(nèi)外市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)信息和國家政府的經(jīng)濟(jì)政策構(gòu)成。國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境要素有：人民收入水平、資金來源、資金成本、融資條件、國家的經(jīng)濟(jì)優(yōu)惠政策和有利于降低工程成本可利用的優(yōu)惠條件等；國外的經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素有：關(guān)稅、稅收、不同時(shí)期的貨幣匯率、融

4、資要求、貸款條件、國家的經(jīng)濟(jì)政策等。1、國際工程承包項(xiàng)目面臨的環(huán)境因素（4）技術(shù)環(huán)境目前中國公司所承包的國際工程大多是在第三世界的發(fā)展中國家，這些國家由于歷史上的復(fù)雜原因，在承包工程領(lǐng)域中，所采用的標(biāo)準(zhǔn)較多，有IEC標(biāo)準(zhǔn)、美國ASTM和英國BS標(biāo)準(zhǔn)等。因此，了解和熟悉國際通用的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范是中國承包商的當(dāng)務(wù)之急。此外，技術(shù)環(huán)境并不只是針對(duì)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)范而言，還包括技術(shù)裝備、技術(shù)條件、技術(shù)開發(fā)和新技術(shù)的應(yīng)用等。1、國際工程承包項(xiàng)目面臨的環(huán)境因素（5）社會(huì)環(huán)境項(xiàng)目建設(shè)所在國家和地區(qū)的社會(huì)環(huán)境對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的結(jié)果有著重要的影響。社會(huì)環(huán)境要素包括一國的社會(huì)狀況、經(jīng)濟(jì)狀況、宗教文化、國民經(jīng)濟(jì)整體發(fā)展水

5、平、業(yè)主的信譽(yù)和政治背景、社會(huì)的整體穩(wěn)定性等。尤其是工程項(xiàng)目所在地區(qū)的社會(huì)治安、人文民風(fēng)、種族分布、武裝沖突、社會(huì)犯罪、流行疾病等情況。1、國際工程承包項(xiàng)目面臨的環(huán)境因素（6）政策環(huán)境一國的政策法規(guī)對(duì)于市場(chǎng)的穩(wěn)定、發(fā)展和活躍市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)起著主導(dǎo)和調(diào)控作用，國際工程項(xiàng)目所在國的政治、經(jīng)濟(jì)政策對(duì)項(xiàng)目的執(zhí)行結(jié)果更有著直接的影響。如果能夠選擇政策環(huán)境和投資環(huán)境較好、并且與中國有較好外交關(guān)系的國家市場(chǎng)，從而能夠最大程度地避免因戰(zhàn)爭(zhēng)、社會(huì)動(dòng)亂、政治騷亂、反華事件等給項(xiàng)目實(shí)施造成的風(fēng)險(xiǎn)損失。1、國際工程承包項(xiàng)目面臨的環(huán)境因素（7）法律環(huán)境熟悉和了解工程項(xiàng)目所在國的有關(guān)法律，并本著誠信、守法、公正的原則和遵守合

6、同的約定來開展對(duì)外工程承包工作是每個(gè)承包商都應(yīng)遵守的原則。此外，用工制度、工作時(shí)間、經(jīng)濟(jì)制度、合作關(guān)系、訂立分包合同等方面都要涉及到法律問題。1、國際工程承包項(xiàng)目面臨的環(huán)境因素（8）合同環(huán)境合同管理得好壞直接影響到項(xiàng)目執(zhí)行的成敗。有經(jīng)驗(yàn)表明，通過加強(qiáng)對(duì)合同管理所取得的直接經(jīng)濟(jì)效益，要比通過優(yōu)化技術(shù)和改進(jìn)工藝所取得的經(jīng)濟(jì)效果更為顯著。在合同環(huán)境中，一個(gè)重要的影響因素是語言。由于受語言能力和外語水平的制約，缺乏相應(yīng)的外語人才，特別是那些懂得特殊國家地區(qū)小語種的人才2、如何進(jìn)行國際工程承包項(xiàng)目的環(huán)境分析（1）進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析以保證項(xiàng)目的選擇與企業(yè)的整體戰(zhàn)略保持一致；（2）國際工程項(xiàng)目實(shí)施前及實(shí)

7、施過程中應(yīng)始終對(duì)項(xiàng)目外部環(huán)境保持清醒認(rèn)識(shí)；2、如何進(jìn)行國際工程承包項(xiàng)目的環(huán)境分析（3）對(duì)政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)的分析，稱為“PEST”分析；（4）國際工程項(xiàng)目中需學(xué)會(huì)管理法律環(huán)境；（5）特別強(qiáng)調(diào)國際工程項(xiàng)目中需加強(qiáng)自然環(huán)境的管理。第二章項(xiàng)目合同管理分析1、國際工程承包項(xiàng)目合同分析步驟（1）明確工程承包模式：目前，國際工程承包模式的劃分有多種依據(jù)：按合同關(guān)系可將承包模式區(qū)分為總承包合同和分包合同。分包合同又可具體再細(xì)分為施工分包、設(shè)計(jì)分包、勞務(wù)分包、設(shè)備材料供應(yīng)分包、運(yùn)輸分包等。按工作范圍的不同可將國際工程承包分為DBB/設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造合同、DB/設(shè)計(jì)和建造合同、EPC/交鑰匙合同以及BOT/

8、建設(shè)-運(yùn)營-移交合同等等。1、國際工程承包項(xiàng)目合同分析步驟（2）合同類型的判斷標(biāo)準(zhǔn)合同范本是國際工程領(lǐng)域長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)和智慧的總結(jié)，范本的使用具有節(jié)約交易磋商的時(shí)間、提高效率、事先分配風(fēng)險(xiǎn)、降低經(jīng)營成本等優(yōu)點(diǎn)。而且由國際組織或國家作為制定主體所提供的標(biāo)準(zhǔn)合同中立性較強(qiáng)，避免了一方利用格式合同侵犯另一方合同權(quán)益的情況的發(fā)生。1、國際工程承包項(xiàng)目合同分析步驟（3）合同文件的組成合同文件應(yīng)該包括如下內(nèi)容：（1）承包商提議以一定價(jià)格實(shí)施工程的投標(biāo)文件。當(dāng)然投標(biāo)的基礎(chǔ)是業(yè)主提供招標(biāo)信息和文件。（2）確認(rèn)要約和承諾以及合同正式成立的合同協(xié)議書。（3）業(yè)主向承包商發(fā)出的表明接受承包商實(shí)施工程要約的中標(biāo)通知書。（4

9、）基于標(biāo)準(zhǔn)格式合同修改編制的，適用于業(yè)主對(duì)特定項(xiàng)目要求的合同條款。（5）技術(shù)文件，包括圖紙、規(guī)范、工程量表、其他計(jì)劃以及業(yè)主提出的其他技術(shù)要求。1、國際工程承包項(xiàng)目合同分析步驟（4）合同條件的條款結(jié)構(gòu)分析對(duì)于合同條款的結(jié)構(gòu)分析一般要凝練出合同中的“關(guān)鍵性條款”，也就是把那些對(duì)項(xiàng)目雙方的經(jīng)濟(jì)利益起著決定性作用的條款總結(jié)歸納出來，方便使用者正確履行己方的合同責(zé)任，切實(shí)保護(hù)己方的合同權(quán)利。2、比較常用的幾種合同模式FIDIC合同系列（國際工程師聯(lián)合會(huì)）AIA合同系列（美國建筑師學(xué)會(huì)）ICE合同系列（英國土木工程師學(xué)會(huì)）NEC合同系列（英國土木工程師學(xué)會(huì)-新工程合同1995）國內(nèi)合同系列包括：建設(shè)勘察

10、、建設(shè)監(jiān)理、建設(shè)施工、水利水電土建施工、專業(yè)分包、勞務(wù)分包。3、關(guān)于FIDIC合同模式（1）FIDIC的發(fā)展FIDIC是國際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)FdrationInternationaledesIngnieurs-Conseils的法文縮寫，中文音譯為“菲迪克”。1913年成立于英國。FIDIC合同被稱為國際承包工程的“圣經(jīng)”。FIDIC合同是集工業(yè)發(fā)達(dá)國家土木工程建筑業(yè)上百年的經(jīng)驗(yàn)，把工程技術(shù)、法律、經(jīng)濟(jì)和管理科學(xué)等有機(jī)結(jié)合起來的一個(gè)合同條件。FIDIC的總部設(shè)在瑞士洛桑。1957年第一版土木工程施工條件；1963年第二版；1977年第三版，具有里程碑意義，被世界銀行和美洲開發(fā)銀行納入工程采購招

11、標(biāo)文件樣本；1987年第四版1999年9月，新紅皮書出版，共20條，163款，也稱為1999年第一版?！癋IDIC施工合同多邊開發(fā)銀行協(xié)調(diào)版通用條件（MDBHarmonizedEdition）”（2005版）。該版本是2004-2005年間，世界銀行等九家國際金融機(jī)構(gòu)（如非洲開發(fā)銀行、亞洲開發(fā)銀行、黑海貿(mào)易與開發(fā)銀行、加勒比開發(fā)銀行、歐洲復(fù)興與開發(fā)銀行、泛美開發(fā)銀行、國際復(fù)興與開發(fā)銀行、伊斯蘭開發(fā)銀行、北歐發(fā)展基金，統(tǒng)稱多邊開發(fā)銀行，MultilateralDevelopmentBanks，簡(jiǎn)稱MDBs）為了滿足自身貸款項(xiàng)目的需要，會(huì)同國際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)（FIDIC）以1999年FIDIC出

12、版的施工合同條件（新紅皮書）為基本框架，經(jīng)過對(duì)通用條件的研討修改，最終于2005年5月FIDIC首次發(fā)布施工合同條件MDB協(xié)調(diào)版。2006年3月在部分文字修改的基礎(chǔ)上FIDIC發(fā)布了06協(xié)調(diào)版。（2)FIDIC合同系列的構(gòu)成（彩虹系列）土木工程施工合同條件(ConditionsofContractforWorksofCivilEngineeringConstruction)，“紅皮書”；機(jī)電工程合同條件(ConditionsofContractforElectricalandMechanicalWorks)，“黃皮書”；業(yè)主與咨詢工程師服務(wù)協(xié)議模式(ClientConsultantModelS

13、erviceAgreement)，“白皮書”；交鑰匙項(xiàng)目專有一個(gè)“橙皮書”，正式名稱為設(shè)計(jì)、施工及交鑰匙合同條件(ConditionsofContractforDesign-BuildandTurnkey,1995)，其主要特點(diǎn)就是參考“黃皮書”做些變通，規(guī)定從設(shè)計(jì)至施工完畢，所有責(zé)任全都集中到承包商身上當(dāng)然另一方面這也給承包商提供了更大的活動(dòng)余地?！俺绕蓖ǔ＿m用BOT類型的項(xiàng)目。此外，F(xiàn)IDIC在1999年又出版了EPC合同，正式名稱為設(shè)計(jì)、采購及施工合同條件(ConditionsofContractforEngineering，ProcurementandConstruction)，常

14、叫“銀皮書”，并建議可作為“橙皮書”的一個(gè)替代范本。適用于標(biāo)價(jià)相對(duì)較低的小型工程的簡(jiǎn)短合同格式(TheShortFormofContract)，常叫“綠皮書”。（3）FIDIC合同的法律性質(zhì)由于FIDIC合同源于ICE合同，所以受英國法律體系的影響較大，帶有相當(dāng)濃厚的英國色彩，因此也有人說FIDIC合同是英國合同。確實(shí)，F(xiàn)IDIC合同和ICE合同都屬于普通法(CommonLaw)體系，是判例法，屬由案例匯成的不成文法，英國及英聯(lián)邦國家現(xiàn)行的都是普通法。而中國法律屬于大陸法(ContinentalLaw)，也有人叫羅馬-荷蘭法，是成文法，即凡事都要有明確的書面規(guī)定和條文，該法是以“民法”為基礎(chǔ)的

15、法律體系、，強(qiáng)調(diào)照章辦事，意大利、荷蘭、葡萄牙(澳門)、法國及法屬殖民地均適用大陸法。普通法是遵循先例為準(zhǔn)的原則，有些類似人們講的前車之鑒。簡(jiǎn)單地說，就是強(qiáng)調(diào)前邊的案例，有了它，后面的案子就照著判。普通法崇尚合同的自由約定原則，通常不會(huì)為保障公平或已簽合約中不利一方的利益而干預(yù)合同，因此很難以顯失公允為理由去修改或刪除已經(jīng)簽訂的合同內(nèi)容，包括如果試圖回避一些在會(huì)議上形成的文字紀(jì)要都會(huì)徒勞而歸，因?yàn)橛刹槐Ｗo(hù)不公平交易下的合同不利一方。但是，大陸法就傾向于干涉不公平合同，并會(huì)為保護(hù)不公平合約中欠獲公允對(duì)待一方的利益而對(duì)原合同進(jìn)行修改，甚至認(rèn)定所簽訂的不公平合同為無效合同。（4）FIDC合同的

16、特征FIDIC合同的最大特點(diǎn)是：程序公開、公平競(jìng)爭(zhēng)、機(jī)會(huì)均等，一切都是透明的。有人比喻操作時(shí)就如同人們看著玻璃魚缸里的金魚在游動(dòng)一樣，這是它的合理部分，對(duì)任何人都不持偏見，至少出發(fā)點(diǎn)是這樣。從理論上講，F(xiàn)IDIC合同對(duì)承包商、對(duì)業(yè)主、對(duì)咨詢工程師（盡管不是合同的簽約方）都是平等的，誰也不能凌駕于誰之上。因此，作為承包商，應(yīng)盡量選用FIDIC合同，這樣才能更好地保護(hù)自己的經(jīng)濟(jì)利益及合法權(quán)利。CHAPTER3Procurement采購管理1、TraditionalProjectOrganisationandContractualStructure傳統(tǒng)模式，DBB模式2、Design&BuildPr

17、ojectOrganisationandContractualStructure設(shè)計(jì)建筑模式，DB模式Client/ProjectManagerDesignTeamDesign&BuildContractorSubcontractor&Supplier3、ManagementContractingProjectOrganisationandContractualStructure管理承包模式，非代理型CM模式Client/ProjectManagerDesignTeamManagementContractorWorkPackageContractorsSub-contractors&Suppl

18、iers4、ConstructionManagementProjectOrganisationandContractualStructure管理咨詢模式，代理型CM模式Client/ProjectManagerDesignTeamConstructionManagerSuppliersContractororWorkPackageContractorsSub-Contractors5、EPC模式(Engineering,Procurement,Constrction)6、PROJECTORGANISATIONSTRUCTURECASESTUDIES案例分析CaseStudy1:AUKComme

19、rcialBankHeadquarters英國某商業(yè)銀行總部項(xiàng)目TheDevelopmentThisprojectinvolvedtheredevelopmentofanexistingcentralLondonsitefortheconstructionofanewmulti-storeymulti-millionpoundheadquartersbuildingforaUKcommercialbank3.TheBriefThedevelopmentwasmotivatedbytherationalisationofthebankingandfinancialservicesbusiness

20、,andtheneedforhighqualityofficeaccommodation.Therequirementwasforofficeswhichcouldcopewithnewtechnology,andthehighdegreeofservicesneededinsuchabuilding,viaraisedfloors,suspendedceilingsandopenplantradingfloors.Figure4.8:CaseStudy1:AUKCommercialBankHeadquarters-ProjectOrganisationStructureCaseStudy2:

21、AUKSpeculativeCommercialDevelopment英國某商業(yè)開發(fā)項(xiàng)目TheDevelopmentTheredevelopmentofpartofatowncentreforaretail/officedevelopmenteffectedbyasiteassemblyprocess.Thisinvolvedthepurchaseofbuildingsaroundtheoriginalinordertoassembleasiteofsufficientsizetocarryoutthenewdevelopment.TheBriefTheclient,Armoireplc,wa

22、safurniturecompanylookingtoredevelopitsexistingretailsitetoprovidemoreefficientandlargerretailpremisesforitsbusiness.Theschemewastoincludeaspeculativeofficedevelopment,thesale/lettingofwhichwastohelpfinancethewholescheme.Thiswasthecompanysfirstventureintopropertydevelopment.Figure4.9:CaseStudy2:AUKS

23、peculativeCommercialDevelopment-ProjectOrganisationStructureClient/ArmoirePLCClientAgent/Representative*ArchitectsQuantitySurveyorsStructuralEngineersMainContractorSubcontractors/Workpackagecontractors(*Alsotheclientsinteriordesigners/fitoutcontractors)CaseStudy3:ALuxuryResidentialDevelopmentinFranc

24、e法國某高級(jí)住宅項(xiàng)目TheDevelopmentThedesignandconstructionofamulti-millionFrenchfrancluxuryresidenceinFranceforawealthyforeignnational.TheBriefTheresidencetobeprovidedwithextensivefamilyandservantquarters,conferenceandleisurefacilities,withparticularemphasisonsecurityandcommunicationsinstallations.Theresidenc

25、etobecompletelyindependentintermsofpower,waterandsewageinstallations.Figure4.10:CaseStudy3:ALuxuryResidentialDevelopmentinFranceCaseStudy4:AGermanInternationalTradeCentre德國國貿(mào)中心項(xiàng)目TheDevelopmentTheconstructionofamulti-millionDeutschmarkregionaltradecentrebuiltindocklands.Amulti-facetedprojectincorpora

26、tingatradecentre,offices,shopsandleisureareas.TheBriefThesitewasdesignatedbylocalgovernment,andtenderswereinvitedonthebasisofacompetitionforthebestschemetodevelopthesite,thosebiddinghadtohavefinancialbackingtomaketheirproposalsviable.Thetradecentreconceptwonthrough.Figure4.11:TheTraditionalGermanPro

27、jectOrganisationStructureCLIENTARCHITECT/ENGINEERBAULEITERTradeContractorTradeContractorTradeContractorTradeContractorDesignofbuildingworkandservices(Partofarchitectsstafforindependenttechnologist/manager)schedules,billsofquantities,costcontrol,constructionco-ordinationandplanningFigure4.12:CaseStud

28、y4:AGermanInternationalTradeCentre-ProjectOrganisationStructure第四章項(xiàng)目管理中的授權(quán)與分包教學(xué)內(nèi)容一、項(xiàng)目授權(quán)二、項(xiàng)目分包一、項(xiàng)目授權(quán)1、為什么要授權(quán)？一放就亂，一收就死！一、項(xiàng)目授權(quán)2、什么是授權(quán)？是指企業(yè)內(nèi)部由上而下分配任務(wù)，并讓下屬對(duì)所分配任務(wù)產(chǎn)生清晰感、責(zé)任感的過程。所分配的任務(wù)包括：執(zhí)行決策-授權(quán)制定決策-分權(quán)一、項(xiàng)目授權(quán)3、項(xiàng)目授權(quán)中的失誤管理者角色錯(cuò)位授權(quán)關(guān)系不明授權(quán)原則不清授權(quán)方法不當(dāng)授權(quán)基礎(chǔ)不牢授權(quán)控制不足授權(quán)實(shí)施不到位一、項(xiàng)目授權(quán)4、正確的授權(quán)之道做領(lǐng)導(dǎo)者而不是管理者因地制宜調(diào)整授權(quán)體系組織管理大于個(gè)人管理績(jī)效

29、管理+有效溝通建立監(jiān)控與應(yīng)急機(jī)制一、項(xiàng)目授權(quán)5、防止反授權(quán)著名的“猴子”理論一、項(xiàng)目授權(quán)6、反授權(quán)的形式請(qǐng)示型反授權(quán)問題型反授權(quán)選擇型反授權(quán)事實(shí)型反授權(quán)逃避型反授權(quán)二、項(xiàng)目分包1、定義分包（Subcontracting）是指主承包商將部分工程交由他人實(shí)施和完成的行為。二、項(xiàng)目分包2、分包的法律性質(zhì)分包是附條件的民事法律行為分包是從屬性民事法律行為分包是“第三人代為履行”或“受托履約”分包不是“并存?zhèn)鶆?wù)轉(zhuǎn)移”的關(guān)系二、項(xiàng)目分包3、分包的特征：分包是主承包商雇傭的、并與之簽訂分包合同的行為分包是分包商承攬一部分工程，而不是全部工程的行為分包并沒有改變和轉(zhuǎn)移主承包商與業(yè)主之間的責(zé)權(quán)關(guān)系。二、項(xiàng)目分包

30、4、分包與轉(zhuǎn)包“轉(zhuǎn)包是指承包商承包工程后，不履行合同約定的責(zé)任及義務(wù)，未獲得發(fā)包方同意，以贏利為目的，將其承包的全部工程轉(zhuǎn)給他人，或者將所承包的工程肢解后以分包名義轉(zhuǎn)給其他單位，并且不對(duì)所承包工程的技術(shù)、管理、質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)承擔(dān)責(zé)任的行為?！钡谖逭马?xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目進(jìn)度管理1、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）2、甘特圖（GATTChart）3、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)-關(guān)鍵路徑法（CPM）1、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）2、甘特圖帶有時(shí)差的甘特圖具有邏輯關(guān)系的甘特圖3、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)-CPM（1）基本原理網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)是一種類似流程圖的箭線圖，描繪出工作或項(xiàng)目包含的各種活動(dòng)的先后順序及相互關(guān)系，標(biāo)明每項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間和成本。促進(jìn)以最少

31、的資源最快的速度完成任務(wù)。關(guān)鍵路徑法是美國人詹姆斯克利和摩根瓦爾克于1957年提出。（2）繪制規(guī)則箭線表示工作，節(jié)點(diǎn)表示事項(xiàng)；繪制網(wǎng)絡(luò)圖時(shí)，一般從左到右，從上到下進(jìn)行；每一個(gè)子項(xiàng)目間只能有一條箭線；網(wǎng)絡(luò)中不允許出現(xiàn)回路和缺口；Activity(i-j)Normaltime(weeks)Crashtime(weeks)Normalcost($)Crashcost($)Costslope($perweek)A:0-1151245005250250B:0-2191440004500100C:0-39525004500500D:1-26517001940240E:1-414943005350210F:

32、2-49626003440280G:3-48318003400320Totaldirectcost2140028380（3）CPMcasestudyTable12043A15D6B19E14F9G8C9TableCrashActivityDAA,BE,FNumberWeeks1123AE2929282623ADF3029282623BF2828282623CG1717171717Extracost+$240+$250+$700+3*$490=1470項(xiàng)目直接成本增幅項(xiàng)目時(shí)間（周）直接成本（$）302140029216402821890272224026225902523080242357023

33、24060TableProjectduration(weeks)Directcost($)Indirectcost($)Totalcost($)3021400150003640029216401450036140282189014000358902722240135003574026225901300035590252308012500355802423570120003557023240601160035660TableProjectduration(weeks)Directcost($)Indirectcost($)Bonuses($)Penalties($)Totalcost($)302

34、140015000800372002921640145006003674028218901400040036290272224013500200359402622590130000035590252308012500-10035480242357012000-20035370232406011600-30035360第六章項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理分析項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理1、盈虧平衡分析2、邊際分析法3、余值法4、掙值法5、成本分析1、盈虧平衡分析Optimalsizeofbuilding最優(yōu)開發(fā)規(guī)模UnitsofaccommodationSitevalueMCMRXPQYV2、邊際分析法3、項(xiàng)目余值法（Resid

35、ualMethod)（1）基本公式價(jià)值?成本=利潤開發(fā)總價(jià)值?(建筑成本+土地價(jià)格)=利潤開發(fā)總價(jià)值?(建筑成本+預(yù)計(jì)利潤)=余值（地價(jià)）余值法案例?年收入160000年回報(bào)率7%14.3總開發(fā)價(jià)值2285714減去成本：建筑成本及費(fèi)用1150000融資成本17%for1/2costsfor2years195500總成本1345500預(yù)期利潤20%capitalvalue457143成本加1802643_利潤完工時(shí)的地價(jià)483071折現(xiàn)率.?1in2years17%0.730514當(dāng)前地價(jià)3528904、掙值法（EarningValue）簡(jiǎn)介掙值是“成本/進(jìn)度控制系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)(Cost/sched

36、uleControlSystemCriteria,C/sCSC)”的一個(gè)重要組成部分。最早由美國國防部于1967年12月首度發(fā)布。主要用于美國政府與私營企業(yè)之間大型項(xiàng)目委托關(guān)系的規(guī)范與控制。例如：美國的民兵導(dǎo)彈計(jì)劃等。案例：A公司準(zhǔn)備實(shí)施B項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理C帶領(lǐng)項(xiàng)目組做出了項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃：18個(gè)月完成10個(gè)節(jié)點(diǎn)工作，預(yù)算為150萬元。但經(jīng)過公司開會(huì)審核，只同意12個(gè)月的工期，和100萬元的預(yù)算。第一季度情況：計(jì)劃完成3個(gè)節(jié)點(diǎn)工作，實(shí)際完成2個(gè)節(jié)點(diǎn)工作，實(shí)際成本支出為30萬元。審核會(huì)上，C經(jīng)理認(rèn)為，根據(jù)第一季度情況，該項(xiàng)目確實(shí)需要18個(gè)月和150萬元。公司高層經(jīng)討論，同意預(yù)算提高到150萬元，但工期

37、必須是12個(gè)月。C經(jīng)理指出如果工期是12個(gè)月，預(yù)算必須提高到225萬元。三個(gè)維度計(jì)劃產(chǎn)值（plannedvalue,PV)預(yù)算工作量*預(yù)算單位成本掙值(Earningvalue,EV)實(shí)際工作量*預(yù)計(jì)單位成本實(shí)際成本(Actualcost,AC)實(shí)際工作量*實(shí)際單位成本2個(gè)偏差-2個(gè)指數(shù)進(jìn)度偏差-進(jìn)度績(jī)效指數(shù)EV-PVEV/PV20-30=-100.67成本偏差-成本績(jī)效指數(shù)EV-ACEV/AC20-30=-100.67總成本上限和下限下限：預(yù)算值/成本績(jī)效指數(shù)100/0.67=150萬元上限預(yù)算值/（成本績(jī)效指數(shù)*進(jìn)度績(jī)效指數(shù)）100/（0.67*0.67）=225萬元5、成本分析（1）成本

38、的主要構(gòu)成要素人工成本工資與數(shù)量原材料成本價(jià)格與存貨機(jī)械設(shè)備成本數(shù)量與效率資金成本利息與匯率5、成本分析（2）成本主要分析方法趨勢(shì)分析法比例分析法比較分析法第七章項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理1、風(fēng)險(xiǎn)的概念2、風(fēng)險(xiǎn)管理體系3、風(fēng)險(xiǎn)管理的主要環(huán)節(jié)4、風(fēng)險(xiǎn)管理的主要步驟5、風(fēng)險(xiǎn)管理的主要工具1、風(fēng)險(xiǎn)的概念風(fēng)險(xiǎn)是指對(duì)可能性或是無法達(dá)到預(yù)定目標(biāo)結(jié)果的一種計(jì)量。對(duì)于某個(gè)既定時(shí)間而言，風(fēng)險(xiǎn)包括兩個(gè)要素：（1）某事件發(fā)生的可能性；（2）該事件發(fā)生帶來的后果（風(fēng)險(xiǎn)的程度）一般來說，當(dāng)“可能性”和“影響”這兩個(gè)自變量任何一個(gè)增加時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)增加。*風(fēng)險(xiǎn)與不確定性的區(qū)別在于概率的定量分析。2、風(fēng)險(xiǎn)管理的體系（1）風(fēng)險(xiǎn)管

39、理的概念：風(fēng)險(xiǎn)管理是指處理風(fēng)險(xiǎn)的行為和實(shí)踐活動(dòng)。包括風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。（2）風(fēng)險(xiǎn)管理體系建立嚴(yán)格的制度保障相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)專職的專業(yè)人員必需的資源配置3、風(fēng)險(xiǎn)管理的主要環(huán)節(jié)主要環(huán)節(jié)：風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理控制風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)接受風(fēng)險(xiǎn)管理考核風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別資源配置風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)（1）風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的一系列行動(dòng)的總結(jié)。包括：1、形成風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略；2、決定戰(zhàn)略執(zhí)行的具體方式；3、資源分配；4、對(duì)項(xiàng)目人員進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)培訓(xùn)。（2）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估-概念風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是風(fēng)險(xiǎn)管理中明確問題的階段。在這個(gè)階段，我們用事件發(fā)生的概率及結(jié)果來識(shí)別、分析、量化項(xiàng)目

40、的風(fēng)險(xiǎn)。評(píng)估的兩個(gè)要素：識(shí)別和分析。識(shí)別是第一步，是搜集有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)事件的資料，將事件分解為細(xì)致的程度以使評(píng)估者能了解風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的原因及結(jié)果。（2）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估-識(shí)別外部不可預(yù)見風(fēng)險(xiǎn)外部可預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部非技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)法律風(fēng)險(xiǎn)外部不可預(yù)見風(fēng)險(xiǎn)政治風(fēng)險(xiǎn)斯里蘭卡的猛虎組織剛果（金）的反政府武裝剛果（布）的總統(tǒng)大選自然災(zāi)害風(fēng)險(xiǎn)地震、洪水、海嘯、火山等社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)剛果（金）基歸特項(xiàng)目的沖突事件外部可預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)價(jià)格材料、人工，以及供應(yīng)情況。匯率風(fēng)險(xiǎn)氣候風(fēng)險(xiǎn)天氣、水文、地質(zhì)（剛果金的石料廠）經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度、財(cái)政狀況、基礎(chǔ)設(shè)施狀況等。內(nèi)部非技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)成本超支材料、人工和機(jī)械設(shè)備工期超時(shí)斯里蘭卡項(xiàng)目現(xiàn)金緊缺與資金成本內(nèi)部技術(shù)