集成產(chǎn)品開發(fā)初探案例

1、40/40集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）初探一、 IPD背景集成產(chǎn)品開發(fā)（Integrated Product Development, 簡稱IPD）是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法。IPD的思想來源于美國PRTM公司出版的產(chǎn)品及生命周期優(yōu)化法（簡稱PACEProduct And Cycle-time Excellence）一書，該書中詳細描述了這種新的產(chǎn)品開發(fā)模式所包含的各個方面。最先將IPD付諸實踐的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市場競爭下，遭遇到了嚴峻的財政困難，公司銷售收入停止增長，利潤急劇下降。通過分析，IBM發(fā)覺他們在研發(fā)費用、研發(fā)損失費用和產(chǎn)品上市時刻等幾個方面遠遠落后于業(yè)界最佳

2、。為了重新獲得市場競爭優(yōu)勢，IBM提出了將產(chǎn)品上市時刻壓縮一半，在不阻礙產(chǎn)品開發(fā)結果的情況下，將研發(fā)費用減少一半的目標。為了達到那個目標，IBM公司領先應用了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的方法，在綜合了許多業(yè)界最佳實踐要素的框架指導下，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個方面來達到縮短產(chǎn)品上市時刻、提高產(chǎn)品利潤、有效地進行產(chǎn)品開發(fā)、為顧客和股東提供更大價值的目標。IBM公司實施IPD的效果不管在財務指標依舊質(zhì)量指標上得到驗證，最顯著的改進在于：1、 產(chǎn)品研發(fā)周期顯著縮短；2、 產(chǎn)品成本降低；3、 研發(fā)費用占總收入的比率降低，人均產(chǎn)出率大幅提高；4、 產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高；5、 花費在中途廢止項目上的費用明現(xiàn)減少；在

3、IBM成功經(jīng)驗的阻礙下，國內(nèi)外許多高科技公司采納了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）模式，如美國波音公司和深圳華為公司等，都取得了較大的成功。實踐證明，IPD既是一種先進思想，也是一種卓越的產(chǎn)品開發(fā)模式。二、IPD核心思想和框架IPD作為先進的產(chǎn)品開發(fā)理念，其核心思想概括如下： a) 新產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策。IPD強調(diào)要對產(chǎn)品開發(fā)進行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程設置檢查點，通過時期性評審來決定項目是接著、暫停、種植依舊改變方向。 b) 基于市場的開發(fā)。IPD強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把情況做正確。 c) 跨部門、跨

4、系統(tǒng)的協(xié)同。采納跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT：Product Development Team），通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。 d) 異步開發(fā)模式，也稱并行工程。確實是通過嚴密的打算、準確的接口設計，把原來的許多后續(xù)活動提早進行，如此能夠縮短產(chǎn)品上市時刻。 e) 重用性。采納公用構建模塊（CBB：Common Building Block）提高產(chǎn)品開發(fā)的效率。 f) 結構化的流程。產(chǎn)品開發(fā)項目的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結構化與過于結構化之間找到平衡。IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表業(yè)界最佳實踐的諸多要素。具體包括異步開發(fā)與共用基礎模塊、跨部門團隊、項

5、目和管道治理、結構化流程、客戶需求分析（$APPEALS）、優(yōu)化投資組合和衡量標準共七個方面，IPD框架如下圖所示。 下面分不介紹IPD框架中的幾個方面。三、市場治理市場治理從客戶、投資、市場等產(chǎn)品生存的外在客觀環(huán)境因素來阻礙產(chǎn)品的特性和生命。包括：1、客戶需求分析能夠講，沒有需求就沒有軟件，缺乏好的、及時的市場需求是項目方向偏離和產(chǎn)品失敗的最要緊緣故。IPD使用一種用于了解客戶需求、確定產(chǎn)品市場定位的工具$APPEALS進行需求分析。 $APPEALS從八個方面衡量客戶對產(chǎn)品的關注，確定產(chǎn)品的哪一方面對客戶是最重要的。$APPEALS的含義如下：$-產(chǎn)品價格（Price）；A-可獲得性（Av

6、ailability）；P-包裝（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easy to use）；A-保證程度（Assurances）；L-生命周期成本（Life cycle of cost）；S-社會同意程度（Social acceptance）。2、投資組合分析IPD強調(diào)對產(chǎn)品開發(fā)進行有效的投資組合分析。如何正確評價、決定企業(yè)是否開發(fā)一個新產(chǎn)品，以及正確地決定對各個新產(chǎn)品的資金分配額，就需要測定新產(chǎn)品的投資利潤率。只有明確了投資利潤率的各種靜態(tài)和動態(tài)的決定因素和計算方法，企業(yè)才能對產(chǎn)品戰(zhàn)略做出正確的推斷和決策，進而確定產(chǎn)品開發(fā)的投資。 2000年我進入華為的

7、時候，耳邊就滿是IPD的名詞，從新職員培訓到治理干部會議還有華為公司的各項內(nèi)部宣傳材料，幾乎都能夠看到那個字眼。那個時候，各個產(chǎn)品的研發(fā)從組織架構上差不多差不多形成了PDT的雛形，各種打算，文檔，研發(fā)活動也是套IPD里的模式。然而那個時期，IPD在華為公司內(nèi)還只是個概念，能夠毫不夸張地講，除了華為公司成立的IPD項目組（和IBM配合，制定符合華為公司情況的IPD具體流程以及相關模版）里的人，幾乎沒有人能講清晰IPD到底是如何回事。那個時候研發(fā)流程用的是所謂的IPD1.0，然而IPD的實際效用完全沒有發(fā)揮出來。大伙兒只是在研發(fā)活動的稱謂以及重要文檔的輸出上是按照PDT1.0流程規(guī)定照葫蘆畫瓢。而

8、IPD的核心組決策，IPMT的審議監(jiān)控等關鍵措施并沒有施行，只是在兩個產(chǎn)品線上作試點，摸索實際推行IPD的經(jīng)驗和問題。那個過程持續(xù)到了2001年，從2001年開始，華為公司規(guī)定，公司內(nèi)30%的產(chǎn)品線必須嚴格按照IPD2.0流程運作，其他產(chǎn)品線接著以葫蘆畫瓢按照那個流程走。到了2002年，華為公司規(guī)定，到2002年底，所有產(chǎn)品線必須完全按照PDT2.0的流程運作?，F(xiàn)在，支撐PDT流程的相關人事制度，財務制度，以及績效考核制度等都已建立起來。更關鍵的是，那個時候，華為公司從高層領導到基層產(chǎn)品研發(fā)治理者都對PDT的思想和流程有了比較清晰深入的認識，因此差不多具備全面推行PDT的客觀條件。我所在的四條

9、產(chǎn)品線既有早起模仿PDT模式運作的，也有正式按照PDT模式運作的。 PDT模式的意義 我個人認為PDT模式的意義有以下幾點：a. 有效整合產(chǎn)品研發(fā)相關環(huán)節(jié)的資源，形成統(tǒng)一團隊。b. 建立嚴格的產(chǎn)品研發(fā)審議監(jiān)控機制，幸免盲目立項，盲目開發(fā)。c. 打通了產(chǎn)品線上個環(huán)節(jié)，形成產(chǎn)品研發(fā)過程中的消息傳遞通道和機制，形成產(chǎn)品需求以及問題的高效反饋和跟蹤機制。d. 真正形成了市場驅(qū)動，產(chǎn)品效益考核的機制。e. 使得公司能夠準確把握成本投入與效益產(chǎn)出。 5 PDT的弊端 到目前為止我所能看到的PDT的弊端只有一條，確實是縱橫制治理帶來的多頭領導，產(chǎn)品線和資源線可能為了各自利益，對處于交匯點上的人員提出不同甚至

10、相互矛盾的工作牽引，使得產(chǎn)品線人員經(jīng)常感到無所適從。我本人就深深體會到了這點。然而我認為那個問題的根源不是在于PDT模式本身，而是執(zhí)行這一模式的基層治理者還沒有完全認識到PDT的精髓和價值，或者是為了維護小集體利益造成的。 6 為推行PDT中所遇到的要緊問題 我感到，華為決心推行PDT并不難，難在準確把握在推行PDT中可能遇到的各類問題，并能夠正確解決。PDT模式在IBM差不多證明是成功的模式，華為的產(chǎn)品結構以及運作特點和IBM極為相似，因此理想地看，按照PDT模式運作，沒有理由不提升公司效益。但是有相當一部分人認為，華為怎么講是中國的企業(yè)，中美兩國文化差異巨大，PDT適合IBM未必適合華為。

11、對此，任正非首先自上而下地統(tǒng)一思想，在要求30%產(chǎn)品線推行PDT的時候，他強調(diào)，基層職員不理解PDT不要緊，然而公司治理層，以及產(chǎn)品線領導必須深刻領會PDT思想。他一再強調(diào)，華為要作的是國際企業(yè)，要作國際企業(yè)就不能總是強調(diào)中國特色。華為最終要面對的是在國際領域內(nèi)的與國際通信廠商巨頭競爭，必須要削足適履，學穿美國鞋，五年不變，到真正領會時再考慮改造PDT的問題。為此，華為在中高層治理干部中作了大量的培訓。能夠講，推行的PDT的前提是對人的思想的改造，而那個改造過程是從上至下的。第二個問題，是遵從制度和提高效率的矛盾。幾乎每個IPT在剛剛按照PDT流程運作的時候，都感到，按照PDT流程，使研發(fā)治理

12、變得特不復雜，效率低下。而那個時候，華為的市場競爭壓力特不大，每個產(chǎn)品線首先關注的差不多上如何快速適應市場需求，紛紛表示不情愿按照PDT流程運作，或者實際運作中偷工減料，應付了事。為此，任正非強調(diào)，在2001年，關于按照PDT流程運作的產(chǎn)品線能夠適當降低對它們在市場績效方面的考核，然而強調(diào)他們推行PDT的質(zhì)量，同時建立起嚴格的QA制度，對研發(fā)過程作嚴格監(jiān)控。第三個問題，確實是產(chǎn)品線人員的績效考核。前面談到，按照傳統(tǒng)思維，職員的考核要緊在部門，工作也是部門布置和評估的。然而施行PDT后，職員和部門的關系越來越松散，專門多職員長時刻在產(chǎn)品線上工作，從辦公地點以及工作打算都和部門沒有什么關系。而部門

13、領導并不適應如此治理本部門職員，而且有些部門本身也背有考核指標，依靠所有職員共同完成，因此會用手中掌握的對職員的考核來限制職員過多地參與對產(chǎn)品線有利而對部門無益的工作。為此，華為調(diào)整了對職員的考核制度，起初是引入產(chǎn)品線相關考評，然而相關考評只能是部門最終考評的一個參考因素，部門完全能夠不理會那個考評，因此仍然出現(xiàn)某個職員在產(chǎn)品線上考評特不出色，但是部門考評卻比較差。到我離開華為時，那個狀況仍然沒有改變，然而，華為一直強調(diào)，職員考評遲早會和產(chǎn)品線利益保持一致，那個時期也許現(xiàn)在差不多實現(xiàn)了。 我對華為PDT的簡要理解確實是這些，限于篇幅，專門多體會不行在此全部寫出來。PDT的思想遠非我那個一般基層

14、職員能夠全部體會的，借那個機會談出來就當是工作之余的一個興趣交流。至于我們公司是否適合IPD模式或者如何推行IPD，我不敢妄自評論。 產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案 一、國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的現(xiàn)狀和問題 2004年國內(nèi)手機廠商由于缺乏核心技術，產(chǎn)品缺乏持續(xù)競爭力，導致業(yè)績集體下滑，庫存積壓嚴峻。據(jù)CCID統(tǒng)計，國產(chǎn)手機2004年上半市場占有率仍有50，但統(tǒng)計6月份銷售量時，市場占有率只剩下38。2004年11月份，TCL手機在中國市場的銷量較去年同月下跌約58。波導2004年上半年底的庫存為20.3億，幾乎占總資產(chǎn)42億元的一半。國產(chǎn)手機產(chǎn)業(yè)的風光不再，再一次引起人們對核心技術和核心競爭力的深思。

15、汽車產(chǎn)業(yè)最近幾年進展迅猛，但國內(nèi)為數(shù)不多的自主品牌汽車企業(yè)難成氣候，尤其是缺乏具有自主知識產(chǎn)權、支撐汽車產(chǎn)品開發(fā)的產(chǎn)品平臺。在汽車零部件行業(yè)，中國有1400多家零部件商分散在全國各地，但年銷售總額僅為500億元人民幣左右，而德國博世公司的年銷售總額將近2500億元人民幣。談到中國汽車零部件行業(yè)要緊存在的問題，博世（中國）有限公司總裁包善恒先生分析道：國產(chǎn)零部件整體進展滯后于整車進展，數(shù)量龐大的生產(chǎn)商形成了各自獨立的配套體系。尤其是對高新技術與產(chǎn)品的開發(fā)與國外同行相比還有專門大不足，尚未形成與主機廠同步的研發(fā)能力。由于缺乏核心產(chǎn)品平臺和零部件配套能力，中國汽車產(chǎn)業(yè)受制于人的局面還將長期存在。汽車

16、產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀足以讓我們對以市場換技術的思路進行反思。 機電產(chǎn)業(yè)是傳統(tǒng)工業(yè)的支柱，據(jù)統(tǒng)計，全球有五萬億美元的機電產(chǎn)業(yè)。但國內(nèi)機電企業(yè)普遍存在著產(chǎn)品檔次不高、技術含量不高、質(zhì)量不高的問題。在彩電、空調(diào)等消費電子行業(yè)，國內(nèi)企業(yè)的低價搏殺實在是無奈的選擇。機械行業(yè)的情況也許更糟。原機械工業(yè)部副部長項南在澳大利亞的內(nèi)燃機展覽會上看到：美國卡特彼勒公司的柴油機放在臺子上，底下鋪著紅色的地毯。參觀時，他們開起來，什么問題也沒有，聲音也特不柔和。而我們的柴油機，放在展廳的水泥地上，周圍還要鋪上木屑，那是因為漏油太多，會把地上弄臟。同樣馬力柴油機，我們的賣價不到他們的十分之一。當我們津津樂道于中國成為世界工廠時，

17、也不得不陷入對低附加值式的中國制造的沉思。以上現(xiàn)象代表了國內(nèi)各行業(yè)和企業(yè)的普遍情況，產(chǎn)品研發(fā)的薄弱是造成這些問題的全然緣故。而且，國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的薄弱不僅是單一環(huán)節(jié)的薄弱，而是從核心技術、子系統(tǒng)/零部件、產(chǎn)品平臺到最終產(chǎn)品整個鏈條都薄弱，因此越是到底層（如核心技術）越薄弱。 假如把企業(yè)比喻為一輛馬車，那么營銷和研發(fā)確實是馬車的兩個輪子。中國企業(yè)經(jīng)歷了從打算經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變。在轉(zhuǎn)型的過程中，企業(yè)認識了市場，認識了競爭，認識了營銷（Marketing & Sales）的重要性，給企業(yè)這架馬車裝上了一個不錯的營銷輪子。但研發(fā)輪子依舊是那么的微小，導致企業(yè)進展缺乏后勁，業(yè)績停滯不前，甚至下滑或陷

18、入困境。具體體現(xiàn)為以下幾個方面： 無法及時推出具有競爭力的產(chǎn)品，產(chǎn)品更新?lián)Q代慢。隨著客戶需求的變化和競爭的加劇，產(chǎn)品生命周期越來越短。以手機為例，生命周期只有4個月左右，假如不能及時上市或者上市后沒有競爭力，那確信虧本。國產(chǎn)手機2003年依靠渠道和終端比國外品牌面向更多的消費者，加之款式的不斷更新，取得了巨大的成功。但到2004年，國外手機廠商也實現(xiàn)了渠道的延伸和滲透，國產(chǎn)手機缺乏核心技術和研發(fā)能力的短板就暴露了出來。隨著國外手機廠商在產(chǎn)品開發(fā)上的發(fā)力，國內(nèi)手機廠商明顯跟不上。推出的產(chǎn)品質(zhì)量只是關，可靠性差，性能不高。國產(chǎn)產(chǎn)品功能方面差不多沒有什么問題，有的方面甚至更適應本土化的需要，但產(chǎn)品質(zhì)

19、量實在不敢讓人恭維，老出故障，外觀質(zhì)量差，不可靠，穩(wěn)定性差。假如講研發(fā)是國內(nèi)企業(yè)的軟肋，那產(chǎn)品質(zhì)量確實是軟肋之中的軟肋。產(chǎn)品檔次不高。這一表現(xiàn)與產(chǎn)品質(zhì)量不高有直接的關系，但更多的情況是由于缺乏核心技術和研發(fā)能力，致使絕大多數(shù)行業(yè)國產(chǎn)產(chǎn)品確實是中低檔產(chǎn)品的代名詞。產(chǎn)品成本居高不下。競爭導致各個行業(yè)的毛利率均在下降，這是不爭的現(xiàn)實。如通信設備的毛利率就從過去的60%左右下降到現(xiàn)在的40%左右。難怪華為任總也曾向21世紀經(jīng)濟報道記者就大倒苦水：假如我們是做餐飲的就好了，毛利率更高！面對毛利率下降的挑戰(zhàn)，關鍵要在產(chǎn)品研發(fā)方面做文章，在研發(fā)中構建產(chǎn)品成本優(yōu)勢。國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)實表明，國內(nèi)企業(yè)在操縱

20、和降低產(chǎn)品設計成本方面也不擅長。 難道是國內(nèi)企業(yè)不重視產(chǎn)品研發(fā)嗎？過去，中國企業(yè)確實對研發(fā)重視不夠。正如中國經(jīng)營報總編指出：在前幾年中頭版報道的企業(yè)曾經(jīng)特不風光，現(xiàn)在幾乎全部銷聲匿跡了。中國企業(yè)有一種急功近利的賭徒心理，通常大肆投放廣告，甚至是一段時刻搞運動搞銷量，但明年如何辦？10年后如何辦？中國企業(yè)是踏踏實實搞產(chǎn)品的時候了。 現(xiàn)在，應該講國內(nèi)絕大多數(shù)技術型和制造型企業(yè)差不多越來越重視研發(fā)了。但重視研發(fā)只是改變企業(yè)研發(fā)弱勢的前提，除此之外，企業(yè)還有太多的工作要做，尤其是研發(fā)治理體系的建設。 曾經(jīng)以手機、擴機、商務通，一個也不能少而享譽全國的恒基偉業(yè)公司，由于沒有持續(xù)不斷地推出具有競爭力的新產(chǎn)

21、品，現(xiàn)在差不多專門難喚起人們的經(jīng)歷了。局外人認為沒有新產(chǎn)品，確信是企業(yè)不重視研發(fā)，研發(fā)投入不夠，然而事實上剛剛相反，相關于企業(yè)自身規(guī)模來講，恒基偉業(yè)在研發(fā)上的投入特不大，2001年光北京研發(fā)中心就超過100人，算上各地的研發(fā)人員，差不多300人。什么緣故這么一個龐大的研發(fā)隊伍，不能面對外部競爭的挑戰(zhàn)？答案在于研發(fā)治理和研發(fā)能力。同恒基偉業(yè)一樣，國內(nèi)大多數(shù)致力于產(chǎn)品研發(fā)的企業(yè)在研發(fā)治理上困難重重： （1） 缺乏明確和前瞻性的研發(fā)規(guī)劃 研發(fā)戰(zhàn)略和規(guī)劃是公司戰(zhàn)略在市場和產(chǎn)品領域的具體體現(xiàn)，是公司對產(chǎn)品機遇的戰(zhàn)略性認識，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景、產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略及規(guī)劃、產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃、具體產(chǎn)品的開發(fā)打算四個層次

22、。 國內(nèi)企業(yè)一般會有一個遠大的產(chǎn)品進展目標，也制定具體的產(chǎn)品開發(fā)打算，但專門少在產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略和產(chǎn)品線規(guī)劃上下功夫。缺乏明確和前瞻性的產(chǎn)品平臺規(guī)劃和產(chǎn)品線規(guī)劃，產(chǎn)品開發(fā)就失去了路線圖，產(chǎn)品開發(fā)人員就會無章可循，他們會在不知該產(chǎn)品在公司以后規(guī)劃中所處位置的情況下，定義和開發(fā)產(chǎn)品。其結果是，各個產(chǎn)品相互拼湊，不能形成一條一體化的產(chǎn)品線。而企業(yè)由于不能按恰當順序開發(fā)并投放新產(chǎn)品，往往錯失良機，在惱怒的心態(tài)下，因此企圖樣樣都一下子做出來，結果攤子鋪得太大，而發(fā)覺自己不具備充足的資源。 一位專業(yè)人士認為：恒基偉業(yè)沒有一個相對長遠的戰(zhàn)略，其種種嘗試都帶有一定的僥幸心理。該公司一度希望掌上電腦、智能手機、記易

23、寶、行業(yè)應用等方面都取得成功，結果是哪個方面都未做好。 （2） 跨部門協(xié)作困難 產(chǎn)品開發(fā)是一項綜合性的活動，幾乎需要企業(yè)所有的職能都參與到里面去。也正是在各職能參與到產(chǎn)品開發(fā)過程中，帶來了部門協(xié)作和協(xié)調(diào)困難的種種問題，這些問題幾乎出現(xiàn)在所有的國內(nèi)企業(yè)，不管他們在組織方式上是采納項目結構、職能結構依舊矩陣結構。 首先，各部門對產(chǎn)品開發(fā)的成功標準缺乏一致的認識。比如技術部門認為只要產(chǎn)品順利轉(zhuǎn)入中試就成功了，制造部門理解的成功則是產(chǎn)品制造流程和工藝的穩(wěn)定，而市場部門則關注的產(chǎn)品何時上市、銷量如何。各部門在產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏一致的目標是帶來跨部門協(xié)作困難的根源之一。更有甚者，產(chǎn)品開發(fā)被認為只是研發(fā)部門

24、的事，其它部門只是義務配合一下，這與產(chǎn)品開發(fā)活動的本質(zhì)就相差太遠了。 其次，在項目運作層面沒有有效的運作原則和機制。絕大多數(shù)的企業(yè)都會采納項目組的方式來負責產(chǎn)品開發(fā)。然而，真正有責有權、運作高效的項目組少之又少。更多的情況是，項目經(jīng)理的角色更象是一個行政治理人員、記錄人員和協(xié)調(diào)人員，而不是領導者，項目組并不是真正的跨部門小組，職能部門所擁有的權利和責任比開發(fā)組多，責任的劃分模糊，項目成員對職能部門的忠誠遠遠超過對公司或項目的忠心程度，造成決策的狹隘性和低效。一旦出了問題，部門之間就相互抱怨及推諉責任，備忘錄中常常出現(xiàn)如此的字眼：市場部認為， 工程部的看法是，生產(chǎn)部覺得。 另外，跨部門協(xié)作的障礙

25、也來自于文化的不支持。專門多公司適應于做情況各自為政，本位主義和官僚主義較嚴峻，屬于跨部門協(xié)作的土壤不良。 （3） 缺乏有效結構化的產(chǎn)品開發(fā)流程和項目治理，產(chǎn)品質(zhì)量治理尤其薄弱 專門多公司制定了產(chǎn)品開發(fā)流程，但它們的流程只是一些功能流程（如硬件開發(fā)流程、測試流程）的集合，而缺乏一個聯(lián)合了所有的職能部門的集成的總體流程，這就象作戰(zhàn)時缺乏總體的作戰(zhàn)地圖和作戰(zhàn)方案，導致項目組如何開展工作，各部門如何參與到產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏統(tǒng)一部署和安排，只能到時候各行其是。流程層次不清、不夠規(guī)范、不具體、不細化、操作性不強等結構化不足的問題在國內(nèi)企業(yè)中也特不突出，加之跨部門協(xié)作的機制又不強，導致產(chǎn)品開發(fā)流程在部門墻

26、林立的情景下運行困難、接口不暢、漏洞百出。 國內(nèi)企業(yè)研發(fā)流程的另外一個典型問題是，在產(chǎn)品開發(fā)前面的時期，除了技術部門以外，測試、制造、維護、財務，甚至市場部門專門少參與，導致產(chǎn)品開發(fā)偏重從技術的角度來考慮問題，產(chǎn)品的可制造性、可靠性、可測試性、可維護性等方面的需求考慮專門少，導致產(chǎn)品開發(fā)后面的時期要花大量的時刻和精力來修改前期考慮不周的錯誤，甚至要重新設計。 盡管，項目治理的方法和工具在國內(nèi)企業(yè)差不多開始普及，但由于相配套的組織機制、業(yè)務流程、考評激勵措施欠缺，項目治理的有效性也是比較差的。比如：總體進度打算缺乏完整性，也得不到及時修正。進展情況得不到及時匯報，因為職能部門各自制定進度表。打算

27、銜接性差，造成工作銜接性也專門差。 產(chǎn)品質(zhì)量治理尤其薄弱。在源頭上，產(chǎn)品需求的定義不準確、不清晰（如客戶需求）、不完整（如可靠性需求、可維護性需求）；在保證質(zhì)量的過程操縱上，流程本身不規(guī)范、不科學，執(zhí)行不力；在質(zhì)量操縱活動上，缺乏完整的、明確的測試打算和技術評審打算，測試方法和手段落后，測試走過場，技術評審流于形式。 （4） 不重視技術積存及平臺建設 談到技術，我們首先想到的是國內(nèi)企業(yè)缺乏核心技術。確實，絕大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)在技術研發(fā)上由于沒有長期持續(xù)的投入和努力，普遍沒有核心技術。但更為突出的問題是對支持產(chǎn)品開發(fā)的技術體系缺乏積存和系統(tǒng)性的建設。國內(nèi)一家通信設備制造商開發(fā)通信系統(tǒng)差不多十多年時刻

28、，但每一代產(chǎn)品開發(fā)差不多上對前一代產(chǎn)品的否定，沒有繼承性，缺乏技術積存，直接阻礙了新一代通信系統(tǒng)的穩(wěn)定和推向市場的時刻。 不僅在技術上需要積存和共享，元器件、部件、組件也需要通過標準化、通用化來共享。在這方面，國內(nèi)企業(yè)的表現(xiàn)顯然也是專門差的。國內(nèi)一家高科技企業(yè)在進行器件歸一化工作時，發(fā)覺在公司各種型號的產(chǎn)品中，100歐姆的電阻竟達12種之多。通過分析，最后歸并為4種。 （5） 缺乏有效的研發(fā)人員的考評和激勵措施 如何對研發(fā)人員進行合理的考核和激勵是困擾著企業(yè)的難題。一家精細化工企業(yè)的人力資源部在推行績效治理方案是，研發(fā)部經(jīng)理就提出：做起來是能夠，但考得不行，反而起反作用，誰來負責？由于研發(fā)工作

29、的制造性和不確定性，對研發(fā)工作和研發(fā)人員的評價確實是比較困難。比如講要考產(chǎn)品的市場效益，研發(fā)人員會講課題又不是我選的，怎能怪我？再如考打算完成率和錯誤率，往往越難的項目打算完成率越低、錯誤也越多，而項目組人員越是辛苦，假如他們的考核卻越低，這不是鞭打快牛嗎？那誰還情愿去做高難度而重要的項目。因此，企業(yè)對研發(fā)人員的考核在定量和定性之間、在結果和過程之間、在短期和長期之間搖擺，找不到一個行之有效的考核方法。 在矩陣結構下如何對研發(fā)人員考評也是一個難點。研發(fā)人員面對兩個或以上的上級，考核關系如何界定，項目考核和部門考核如何結合，權重如何定，如何對技術部門以外的職能部門參與產(chǎn)品開發(fā)的人員進行考核這些問

30、題讓人難以理出頭緒。 績效考核的不科學也帶來了酬勞激勵缺乏依據(jù)，帶來不公平感，阻礙研發(fā)人員的積極性。假如再加上崗位價值不明確、任職資格劃分及評定模糊，那研發(fā)人員的薪酬就確實靠拍腦袋了，因此薪酬機制引起更多的不滿。在這種情況下，項目獎被一些企業(yè)看作是靈丹妙藥，惋惜項目獎在帶來短期的激勵的同時，也帶來了諸如降低研發(fā)人員對企業(yè)的凝聚力、阻礙團隊精神、短期行為、不利于人員流淌和培養(yǎng)等長期的危害。關于研發(fā)人員來講，進展機會、認可、溝通、榮譽等非經(jīng)濟性的激勵措施的重要性并不亞于薪酬，但這些也明顯被大量企業(yè)忽視了。一個企業(yè)主抱怨研發(fā)人員不情愿加班，但他自己極少與研發(fā)人員溝通，研發(fā)人員按時下班有班車，晚上加班

31、后回家要自己想方法，更不用講免費的夜宵。試想，在如此的環(huán)境下，有哪個研發(fā)人員情愿加班？ 與以上企業(yè)的研發(fā)覺狀和問題形成鮮亮對比的是，華為、中興、海爾、聯(lián)想、方太等企業(yè)卻通過在研發(fā)治理上的持續(xù)努力，建立了有效的研發(fā)治理體系，實現(xiàn)了產(chǎn)品的不斷進展。尤其是華為，通過長期的研發(fā)治理努力和集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的實施，形成了世界級的研發(fā)能力。美國3COM公司CEO Brucel Claflin對華為如此評價道：在同意成立合資企業(yè)前，3COM公司差不多花了數(shù)月同華為的工程師會面洽談并測試產(chǎn)品。在此過程中，本人親眼目睹了華為世界級的研發(fā)能力正是依靠世界級的研發(fā)能力，華為的通信產(chǎn)品頻頻在國際市場取得突破。 那

32、么華為、中興等企業(yè)在研發(fā)治理方面有哪些經(jīng)驗值得借鑒？換言之，應該建立如何樣的研發(fā)治理體系？ 二、IPD-系統(tǒng)性的研發(fā)治理解決方案 在國內(nèi)企業(yè)中，在研發(fā)治理方面作出努力的因此不僅有華為、中興、海爾、聯(lián)想、方太等領先企業(yè)。事實上，專門多企業(yè)在研發(fā)治理上都在進行積極的探究。 一家電力自動化設備的公司了解到產(chǎn)品開發(fā)應該按照產(chǎn)品線和資源線相交叉來運行，因此依照教科書上的講明建立了矩陣組織結構，并據(jù)此進行了部門和人員分工，規(guī)定了各自的職責和工作程序，然后希望產(chǎn)品線部門努力開發(fā)產(chǎn)品，資源部門專注于資源建設。但運行半年后，產(chǎn)品線和資源線矛盾重重，項目治理更加混亂，研發(fā)人員無所適從，只好有回復到原來的組織模式。

33、 一家通信設備制造商在同西門子公司合作時引進了西門子的全套產(chǎn)品開發(fā)流程，如獲至寶，然后在公司推廣。兩年下來，開發(fā)活動確實規(guī)范了許多，但產(chǎn)品開發(fā)人員不關注市場、跨部門協(xié)作困難、合格研發(fā)人力資源不足、產(chǎn)品質(zhì)量失控等問題并沒有好轉(zhuǎn)。一家消費類電子產(chǎn)品制造商在第一代產(chǎn)品開發(fā)過程中，創(chuàng)業(yè)者直接面向市場，花了大量的時刻和精力進行市場調(diào)研，摸清了客戶需求和競爭產(chǎn)品的問題，然后協(xié)調(diào)各方面資源迅速開發(fā)和推出產(chǎn)品，結果后來居上，取得了巨大的成功。隨著公司規(guī)模擴大和產(chǎn)品增加，該公司決定劃分部門，加強職能建設，劃分了工業(yè)設計部、結構部、電氣部、燃氣部、工藝部、模具部等部門，并實行主設計師制，有主設計師負責產(chǎn)品的開發(fā)工

34、作。兩三年后，各項研發(fā)職能是加強了，但產(chǎn)品的創(chuàng)新機制反而下降了，產(chǎn)品開發(fā)離市場遠了，產(chǎn)品開發(fā)速度慢了，產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量差了。 在以上案例中，并不是矩陣結構不行、西門子的產(chǎn)品開發(fā)流程不行，也不是企業(yè)不應該強化職能治理。治理是一項系統(tǒng)工程，研發(fā)治理因此也不例外。上面三家企業(yè)的錯誤在于沒有采取配套的措施，實施系統(tǒng)化的解決方案。 在西方，治理界和企業(yè)界從上個世紀90年代初開始就在尋求系統(tǒng)性的研發(fā)治理解決方案。1992年，IBM公司遭受了巨大的經(jīng)營挫折，年虧損額高達近80億美元。為了擺脫經(jīng)營困境，IBM實施了以系統(tǒng)性研發(fā)治理解決方案為核心的企業(yè)再造方案。在研發(fā)治理方面，IBM系統(tǒng)引進了PACE（Produc

35、t And Cycle Excellence，產(chǎn)品及周期優(yōu)化法，是美國PRTM公司提出的一套系統(tǒng)性的研發(fā)治理思想和方法），并獲得了巨大的成功，從1993年到1998年總共節(jié)約了120億美元的費用，硬件開發(fā)時刻從4年下降到16個月，并總結出了一套行之有效的產(chǎn)品開發(fā)模式-集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD：Integrated Product Development）。 IPD是一套領先的、成熟的產(chǎn)品開發(fā)的治理思想、模式和方法。系統(tǒng)化的治理體系應該包括思想、模式和方法三個層次，對IPD的理解也應從這三個層次來看。 一、IPD是一套產(chǎn)品開發(fā)治理的思想。它的核心思想體現(xiàn)在6個方面： 1) 產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策：I

36、PD強調(diào)對產(chǎn)品開發(fā)進行有效的投資組合分析和治理，優(yōu)化投資組合，將資源用于最有前途的市場機會和產(chǎn)品組合上；并在產(chǎn)品開發(fā)中設置時期性的投資決策評審點，及時砍掉無前途的項目。 2) 基于市場的開發(fā)：IPD強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，IPD強調(diào)產(chǎn)品開發(fā)流程與市場治理流程有機集成，產(chǎn)品開發(fā)的第一步是正確定義市場需求和產(chǎn)品概念，開始就把情況做正確。 3) 跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同：產(chǎn)品開發(fā)是一個跨部門的流程，必須有一個跨部門的小組對最終結果負責，協(xié)同各項活動，確保溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效。 4) 異步開發(fā)模式：將產(chǎn)品開發(fā)按照最終產(chǎn)品、平臺、子系統(tǒng)、技術分解為不同層次的任務，并行開發(fā)所有

37、層次的任務。通過對每個層次的關注和面向市場的開發(fā)，快速、高效、不斷地推出具有競爭力的產(chǎn)品。 5) CBB（Common Building Block）：即重用，在不犧牲差異性的情況下盡可能重用。CBB是實現(xiàn)異步開發(fā)的基礎和手段。當產(chǎn)品是基于許多成熟的共享的CBB和技術搭建或集成而成的話，無疑產(chǎn)品的質(zhì)量、進度和成本會得到更好的操縱和保證。 6) 在非結構化和過于結構化當中找到平衡：產(chǎn)品開發(fā)是復雜的，因為產(chǎn)品開發(fā)人員必須完成成千上萬項活動，而這些活動涉及到方方面面、各個部門，如何協(xié)調(diào)這些活動便成為極其復雜的工作。為了能治理好這些龐大而復雜的活動，產(chǎn)品開發(fā)過程必須成為結構合理、定義清晰的過程。 但產(chǎn)

38、品開發(fā)流程不同于生產(chǎn)流程，具有相對的不確定性，理想的生產(chǎn)是拷貝，產(chǎn)品開發(fā)是有限度的創(chuàng)新，IPD流程也應該是有限度的結構化。不能規(guī)定得太死、太細。 二、IPD是一個完整的、可操作的產(chǎn)品開發(fā)模式。 所謂模式，確實是系統(tǒng)要素的有機組合方式。產(chǎn)品開發(fā)治理系統(tǒng)包括了專門多要素或組成部分，IPD按照如下框架對這些要素進行組合。IPD的框架能夠概括為兩個跨部門團隊（IPMT，Integrated Portfolio Management Team，集成組合治理團隊和PDT，Product Development Team，產(chǎn)品開發(fā)團隊）、兩大流程（即市場治理流程和IPD流程）和一系列的要素。這些要素能夠歸納

39、為跨部門團隊、結構化流程、一流的子流程、考評、IPD工具幾個方面。依照這一框架，IPD提供了一整套運作機制（如IPMT決策機制、PDT組織運作機制），并展開為分層次的業(yè)務流程，直到細化為操作指南和模板。因此，IPD作為一種產(chǎn)品開發(fā)模式是特不完整和具有專門強的可操作性的。三、IPD集成了多個最佳實踐（Best Practice）的方法，是一套方法集。要緊包括7個方面的方法論： （1） 客戶需求分析：$APPEALS，從8個方面對產(chǎn)品進行客戶需求定義和產(chǎn)品定位 （2） 投資組合分析：如SPAN（戰(zhàn)略定位分析）和FAN（財務分析） （3） 衡量標準：一套從商業(yè)（市場）角度來看的衡量指標，如：投資效率

40、，新產(chǎn)品收入比率，被廢棄的項目數(shù)，TTM，TTP（產(chǎn)品盈利時刻），CBB等 （4） 跨部門團隊：如核心小組法（PDT） （5） 結構化流程：IPD流程是分層的、分時期的、并由子流程支撐的結構化流程 （6） 項目和管道治理：對單個項目的治理以跨部門的團隊和結構化的流程為基礎，并通過制定一個全面的打算來實施、協(xié)調(diào)和監(jiān)控；管道治理是依照公司業(yè)務策略對項目及其所需資源進行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程 （7） 異步開發(fā)及CBB：產(chǎn)品開發(fā)的各種方法集成到異步開發(fā)模式中，在CBB的基礎上實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的快速和高效 在美國，IPD作為業(yè)界最佳的產(chǎn)品開發(fā)模式差不多得到廣泛的認同。SEI（軟件工程研究院，Softwar

41、e Engineering Institute）對IPD作了標準的定義：IPD是一種面向客戶需求，將貫穿產(chǎn)品生命周期的活動進行及時協(xié)同的產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)方法。美國許多高校還專門開設了IPD的課程。IPD包涵的思想、模式和方法是理論與實踐相結合的產(chǎn)物，必將具有巨大的生命力。 三、IPD在中國企業(yè)的實踐 IPD自1998年登陸國內(nèi)，至今差不多走過了6個年頭。與專門多流行一時的治理概念或模式不同，IPD沒有華麗的外表，也缺乏嘩眾取寵的噱頭，但正默默地改變著國內(nèi)企業(yè)的研發(fā)治理現(xiàn)狀。 華為公司是第一家引進和實施IPD，也是受益最大的國內(nèi)企業(yè)。筆者有幸在華為參與了IPD的引進工作。記得在99年初IPD項目的啟

42、動會議上，咨詢方-IBM的項目經(jīng)理講：IPD將優(yōu)化華為公司的整體運作！當時我將信將疑，但幾年下來，IPD確實關心華為建立了世界級的研發(fā)治理體系，并優(yōu)化了華為公司的整體運行。 事實上，從98年初，華為就開始自己摸索實施IPD，取得了一定的經(jīng)驗，但走了專門多彎路。當時，華為組織了項目組（要緊由一批MBA構成），要求他們設計出行之有效的解決方案。為了幸免被打攪，專門為他們在一間酒店配備了辦公室。最后，項目組拿出了一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案，并進行了推廣實施，期望公司研發(fā)從此按照IPD模式來運行。 華為按照新的方案調(diào)整了組織結構，基于IPD的研發(fā)流程和項目治理體系也在各產(chǎn)品線推行?？雌饋砀黜椖拷M

43、開始按照IPD模式運作了，也積存了一定的經(jīng)驗，然而，效果并不象人們預期的那樣。該次變革遭到專門多人的抱怨，有人認為，此次變革，不僅沒有專門好的解決原有問題，同時又產(chǎn)生了許多新的問題，也有人認為，新的流程占去了他們過多的時刻而沒有效率，還有人因為新的工作方式難以適應而不滿。其中以下問題尤為突出： 首先，變革后的PDT從結構上看并不是一個真正的PDT，并沒有貫穿產(chǎn)品開發(fā)的全過程，PDT經(jīng)理也沒有充分授權。PDT成員大部分來自研發(fā)，生產(chǎn)和服務方面還正在逐步參與，市場方面目前只有一個接口人，而且那個接口人本身又可能忙于其他情況，關于PDT的市場牽引指導作用專門少或者信息不明確，有時甚至誤導。該公司的P

44、DT差不多上依舊處于以技術為導向的狀態(tài)，離市場、用戶需求為導向的目標還有較大差距。 其次，新轉(zhuǎn)變過來的各個部門、各個職位的職責沒有專門好的定義清晰，同時也缺乏合理有效的績效考評指標。實際運作中有時候不但沒有提高效率，反而使效率降低。最突出的一點確實是產(chǎn)品線與資源線之間的關系沒有專門好地定義清晰和理順。PDT并沒有獲得真正的項目預算，PDT經(jīng)理無法通過經(jīng)濟杠桿來調(diào)動資源，而是通過協(xié)調(diào)或行政手段從資源部門去爭取資源。 另外，大多數(shù)PDT經(jīng)理來自研發(fā)部門，技術比較好，但在治理方面缺乏相應的培訓或缺乏治理方面的技能。同時由于個人業(yè)務經(jīng)驗方面的局限性，他們在處理問題時適應于以技術為導向，不太注意站在市場

45、、用戶角度去考慮產(chǎn)品開發(fā)。包括一些PDT經(jīng)理在內(nèi)的PDT成員都比較年輕，缺乏全流程開發(fā)經(jīng)驗，在參與PDT工作之前缺乏全面深入的培訓，普遍缺少正規(guī)PDT運作所需的技能，尤其是項目治理、跨部門溝通方面的技能。 在研發(fā)流程方面，對研發(fā)全過程考慮得不是專門全面，流程在實際運作中存在專門多不合理的地點，如流程的整體架構和層次不清晰，主流程和子流程之間脫節(jié)，流程之間的關系不順暢。在流程的實際運作中，職能部門扮演的角色比產(chǎn)品線要重要得多，造成人為割裂流程，如研發(fā)流程，中試流程，生產(chǎn)流程等等，這種隨組織結構而制定的各種流程之間的接口松散，出現(xiàn)有些問題沒人管，有些問題多方管的現(xiàn)象，在這些接口上PDT要做大量的協(xié)

46、調(diào)、溝通工作，白費大量的人力、物力。 后來，華為通過分析認為，不能再閉門造車，需要請老師來幫忙。因此華為決定請IBM作為咨詢方來關心解決問題。 依照IBM咨詢的方法論，華為IPD項目劃分為關注、發(fā)明和推行三個時期。在關注時期，進行了大量的松土工作，即在調(diào)研診斷的基礎上，進行反復的培訓、研討和溝通，使相關部門和人員真正理解IPD的思想和方法。發(fā)明時期的要緊任務是方案的設計和選取三個試點PDT，并教練試點PDT按IPD進行運作。推廣時期是逐步推進的，先在50%的項目中推廣，然后擴大到80%的項目，最后推廣到所有的項目。 IPD在華為的實施是困難的，不僅因為IPD牽涉的面專門大，而且華為規(guī)模大、產(chǎn)品

47、線寬、系統(tǒng)復雜、技術含量高。但華為總裁任正非先生高瞻遠矚：IPD關系到公司以后的生存與進展！各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性。通過削足適履來穿好美國鞋的痛苦，換來的是系統(tǒng)順暢運行的喜悅。而華為總結出來的先僵化，后優(yōu)化，再固化的經(jīng)驗，也成為了企業(yè)紛紛效仿的系統(tǒng)實施原則。 除了華為以外，中興、康佳集團、方太、夏新電子、許繼電氣、優(yōu)特科技、金發(fā)科技、勝利股份等國內(nèi)企業(yè)都實施了完整的IPD解決方案，這些企業(yè)絕大部分是在思捷達咨詢公司和漢華咨詢公司關心下實施的，并取得了預期的效果。而實施了IPD部分模塊或者通過參加研發(fā)治理方面的培訓而引進IPD思想的企業(yè)在國內(nèi)可能差不多超過了300家。 方太公

48、司在2003年4月啟動了IPD實施項目，咨詢方是思捷達咨詢公司。雙方的聯(lián)合項目組通過了7個月的努力，設計了一整套IPD解決方案，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)組織結構、IPMT和PDT運作模式、研發(fā)流程及相應操作指南和摸板、CBB規(guī)劃及流程、研發(fā)人力資源治理。 IPD項目實施的難點之一是思想觀念的改變。在方太IPD項目中，方太和思捷達組成的聯(lián)合項目組在培訓和宣傳方面花了大量的時刻和精力。正如IBM前CEO郭士納1996年7月12日對IBM全體職員講：整個IPD重整至關重要，假如你不明白它是什么，你就真正地需要回去學習。我的意思是講，那個公司的每個人都需要熟悉IPD。我們預備依照那個流程來經(jīng)營公司。IP

49、D項目實施確實需要進行全公司范圍內(nèi)的培訓、宣傳和溝通，使相關部門及職員都了解IPD的思想和方法。 IPD項目實施的難點之二是組織和流程的切換。以方太項目為例，要將各部門參與產(chǎn)品開發(fā)的組織模式、角色和職責進行轉(zhuǎn)變，同時需要改變?nèi)藛T的評價和激勵機制，項目要在盡量不阻礙其進度和質(zhì)量的前提下逐步過渡到新的流程，這就象在高速飛行的飛機上換引擎，其難度可想而知。只是，顧問組在這方面具有豐富的實踐經(jīng)驗，通過周密的策劃和安排，方太在2003年9月份實現(xiàn)了IPD組織切換，并從2003年10份開始，IPD流程逐步在各項目推行。 截止2004年11月30日，方太同時在線產(chǎn)品開發(fā)項目為43個，2003年同期不到15個

50、，而研發(fā)人員增加不到20%。2004年項目按時完成率為80%，平均研發(fā)周期比2003年縮短了近50%。方太的實踐顯示了IPD為企業(yè)帶來的巨大收益。 筆者在國內(nèi)推廣IPD的過程中，一些人士經(jīng)常質(zhì)疑IPD的適用性，以為IPD只適用于象IBM、華為這種大企業(yè)。事實上不然！IPD是總結了產(chǎn)品研發(fā)各方面的優(yōu)秀理論和實踐而形成的，是業(yè)界最佳產(chǎn)品開發(fā)方法的集合。因此，IPD思想和方法具有普遍的適用性，而且它具有集成性和系統(tǒng)性的優(yōu)勢。 因此，IPD也不是萬能的唯一的研發(fā)治理系統(tǒng)。研發(fā)治理的思想和方法一直在不斷進展，IPD也是研發(fā)治理進展過程中的治理模式之一。筆者認為，企業(yè)在追求研發(fā)治理進步的進程中，采納什么樣

51、名字的研發(fā)治理模式并不重要，關鍵在于采納系統(tǒng)性的解決方案！華為在整個企業(yè)內(nèi)部改革中最重要的兩個項目一個是ISC(集成供應鏈)，另外一個確實是IPD。用任正非的話講，這兩項改革關系到華為的生死存亡。其中IPD的項目是先行項目也是重點。我在華為工作的兩年間是華為推行IPD(集成產(chǎn)品研發(fā))從初始試點到全面推廣的時期,同時先后擔任過四個PDT的核心代表,因此對IPD的研發(fā)模式有些了解。在此，我從下面幾個方面談談我對華為IPD的粗淺認識，歡迎指正。1IPD的來源眾所周知，IBM在91-93年間發(fā)生企業(yè)危機,扭虧大師郭士納入主IBM,他對IBM作大改造，其中在研發(fā)方面的改造措施確實是今天高科技企業(yè)中流行的

52、研發(fā)治理模式-IPD的前身。2IPD的特點我認為IPD的模式本質(zhì)特點是縱橫治理，跨團隊產(chǎn)品研發(fā)。IPD是將產(chǎn)品研發(fā)（那個地點的研發(fā)是指從立項一直到產(chǎn)品試驗局驗證之后，生產(chǎn)人員能夠大批量復制為止）的相關環(huán)節(jié)統(tǒng)一到一個團隊中-PDT(產(chǎn)品研發(fā)團隊),團隊由核心組以及擴展組構成。一般而言，核心組包括開發(fā)、測試、中試(產(chǎn)品的小規(guī)模批量生產(chǎn))、用服、市場、財務。各位核心代表盡管來自不同部門,然而在產(chǎn)品經(jīng)理的領導下共同對一件或者多個產(chǎn)品負責，包括產(chǎn)品立項、設計、開發(fā)打算、產(chǎn)品公布情況等所有重大問題。任何一個環(huán)節(jié)的審核、評估差不多上所有核心代表一起商量決策，任何一個代表否決都不能通過。每個核心代表還負責領導

53、一個擴展組，比如開發(fā)擴展組包括有資料開發(fā)，軟硬件開發(fā)等項目經(jīng)理。中試擴展組包括有產(chǎn)品數(shù)據(jù)，工藝，結構等項目經(jīng)理。那個地點講的領導是產(chǎn)品研發(fā)組織活動上的領導不是資源關系上的領導。IPD是對產(chǎn)品的最終市場效益負責而不是只對產(chǎn)品研發(fā)或者其他某個環(huán)節(jié)負責。也確實是講，假如某個產(chǎn)品的最終的效益不行，整個產(chǎn)品線都要負責任(獎金自然低了專門多)。一個IPD實際上確實是一個小型的獨立運作的公司，不僅有財務指標，也有成本核算（華為用了相當長的時刻和精力，建立起一套模型，將整個公司的成本幾乎都折算到了各個產(chǎn)品線上了），華為公司總共有大大小小約一百多個產(chǎn)品線，我們比較熟知的IOD實際上只是華為專門小規(guī)模的一個產(chǎn)品線

54、。類似的產(chǎn)品線在一起組成一個大的產(chǎn)品線，如無線產(chǎn)品，智能產(chǎn)品，交換產(chǎn)品等。每個大的研發(fā)產(chǎn)品線都有一個IPMT（集成產(chǎn)品研發(fā)治理委員會），他們是由總監(jiān)級(現(xiàn)在改為產(chǎn)品線總裁)或者資深的產(chǎn)品專家組成，負責對旗下各個產(chǎn)品線的研發(fā)活動作關鍵環(huán)節(jié)(立項評估，打算決策，實驗局評估等)的監(jiān)控和評估，以決定是接著依舊終止某個產(chǎn)品的研發(fā)活動。監(jiān)控和評估的要緊依據(jù)確實是看那個產(chǎn)品研發(fā)成本投入和以后市場效益的比較，以及技術，資金，人力等方面的可行性。IPD模式另外一個重要特點確實是縱橫制治理，也確實是講PDT中的成員（包括核心組和擴展組成員）差不多上處在產(chǎn)品線以及部門領導的縱橫交匯點上。理想模式下，各個部門是資源池

55、，提供產(chǎn)品研發(fā)需要的人力資源，技術資源等，而產(chǎn)品線成員的活動是圍繞產(chǎn)品研進展開。3華為IPD的推行情況2000年我進入華為的時候，耳邊就滿是IPD的名詞，從新職員培訓到治理干部會議還有華為公司的各項內(nèi)部宣傳材料，幾乎都能夠看到那個字眼。那個時候，各個產(chǎn)品的研發(fā)從組織架構上差不多差不多形成了PDT的雛形，各種打算，文檔，研發(fā)活動也是套IPD里的模式。然而那個時期，IPD在華為公司內(nèi)還只是個概念，能夠毫不夸張地講，除了華為公司成立的IPD項目組（和IBM配合，制定符合華為公司情況的IPD具體流程以及相關模版）里的人，幾乎沒有人能講清晰IPD到底是如何回事。那個時候研發(fā)流程用的是所謂的IPD1.0，然而IPD的實際效用完全沒有發(fā)揮出來。大伙兒只是在研發(fā)活動的稱謂以及重要文檔的輸出上