鋼鐵公司成本及成本控制分析

1、目錄TO o 1-2 u HPERINK l _To165 前言:成本及成本操縱范圍的界定PAEREF_Toc164942 h 191 HPERINK l _To1649524 一、成本范圍的界定 PAGEF_Tc1695243 h191 HYPERLK l_Toc952 二、成本操縱范圍的界定 AGERE _Toc14524 91HYPERLINK N:整理后第一章 成本操縱的一般理論 AGEREF_To16495245 h 92HYPERLINK N:整理后 l _To164956一、成本操縱的主體 PAGERF _c6495 h 192 YPERLN lToc69524 二、成本操縱的客

2、體 PAGERE_Toc164954 h 19HYPERLINK N:整理后三、成本操縱的目標(biāo) AGEREF _Toc16524h 19 HYERLINl _Tc169249 四、成本操縱與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的關(guān)系PAGEF _Tc14952 h12HYPERLINK N:整理后 l oc19525五、成本操縱與戰(zhàn)略的關(guān)系A(chǔ)ERE _c1649550 h 193 HYPLNKl_Tc1695251第二章 北興特鋼成本操縱分析 PAREF Toc6495251 h 19 PELINKl Tc164955 一、成本性態(tài)分析 PAER_To165252 h 15HYPERLINK N:整理后二、成本動(dòng)因分

3、析PAGEREF_Tc1645253 h 196HYPERLINK N:整理后l三、敏感性分析 PGERF _Toc1645254 h 96HYPERLINK N:整理后l四、結(jié)論P(yáng)AGEEF _Toc16495255h HYPERLINK N:整理后l第三章 北興特鋼成本操縱主體的確立PAGERFToc1645256h 198HYPERLINK N:整理后第四章 目標(biāo)成本操縱北興特鋼成本操縱目標(biāo)的確定 PAEREF _o1649527h 199HYPERLINK N:整理后l一、北興特鋼成本操縱目標(biāo)的選擇PAGEREF _To6525 h199HYPERLINK N:整理后二、成本操縱目標(biāo)體

4、系PGEREF_Tc164955h 199 HYPRLINK l _Toc165260 第五章目標(biāo)成本操縱成本操縱目標(biāo)在各責(zé)任中心的分解 AGEE Toc14560 HYPERLINK N:整理后一、目標(biāo)成本分解的原則PAGRF _Tc64521h20HYPERLINK N:整理后二、成本操縱目標(biāo)的分解 PGR _Tc14522h 20HYPERLINK N:整理后l三、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定PAEF_To169563 h 20 HYPERINl _Toc49526 第六章 責(zé)任成本治理各責(zé)任中心的成本操縱責(zé)任PAGERF _c1645264 204HYPERLINK N:整理后一、責(zé)任成本的確定

5、原則 PAREF Toc16495265h24HYPERLINK N:整理后二、費(fèi)用中心的成本操縱責(zé)任 AGEREF _oc149526 h HYPERLINK N:整理后三、人為利潤(rùn)中心的成本操縱責(zé)任 PAGEEFTc6426 20HYPERLINK N:整理后l第七章 責(zé)任成本治理成本操縱信息反饋 AGRE_Toc164268 h 207HYPERLINK N:整理后一、責(zé)任成本核算 AE_oc495269 h 207HYPERLINK N:整理后l二、責(zé)任成本報(bào)告的編制 PAGERE _o1649520h208 HYPERLNl _Tc149571第八章責(zé)任成本治理成本操縱績(jī)效考核 PG

6、EREF _Toc1645271h209HYPERLINK N:整理后l一、公司整體成本操縱與績(jī)效考核 PAGEREF _Toc645272 h 20HYPERLINK N:整理后l二、各責(zé)任中心的成本操縱目標(biāo)考核體系 PAGERE _To16495273 h 20 HYERINKl _To649274 三、各責(zé)任中心的成本操縱與績(jī)效考核指標(biāo) PAGEREF Toc164954h 9HYPERLINK N:整理后四、成本操縱考核體系的動(dòng)態(tài)調(diào)整 PGEF _Toc16957h 217HYPERLINK N:整理后l第九章 成本操縱方案與全面預(yù)算治理的對(duì)接 PAGERF _To1649576 h

7、1HYPERLINK N:整理后l第十章 成本操縱方案實(shí)施的基礎(chǔ)條件 PEREF Toc649277 218前言:成本及成本操縱范圍的界定一、成本范圍的界定依照我國(guó)2000年頒布的企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，成本是企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品、提供勞務(wù)而發(fā)生的各種耗費(fèi)。然而,在會(huì)計(jì)界，成本的定義仍存在較大爭(zhēng)議，國(guó)內(nèi)與國(guó)際上的也存在較大差異。本咨詢報(bào)告的目的是為北興特鋼建立有效的成本操縱系統(tǒng),不是關(guān)于成本操縱的理論探討，因此本報(bào)告不在此方面過多論述，僅將本報(bào)告中關(guān)于成本的范圍界定如下：成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的各種耗費(fèi)或價(jià)值犧牲,不僅包括生產(chǎn)成本,同時(shí)還包括治理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等期間費(fèi)用，以及諸如采購(gòu)成本、資產(chǎn)購(gòu)置成本

8、等生產(chǎn)要素的購(gòu)置成本;不僅是會(huì)計(jì)核算意義上的成本,還包括機(jī)會(huì)成本等治理會(huì)計(jì)意義上的成本。二、成本操縱范圍的界定成本操縱,確實(shí)是依據(jù)一定時(shí)期建立的成本治理目標(biāo)，在操縱主體的責(zé)權(quán)范圍之內(nèi),于生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生之前和企業(yè)成本形成過程之中,為提高成本效益而對(duì)各種阻礙因素所采取的主動(dòng)預(yù)防和及時(shí)調(diào)節(jié)措施。成本操縱的核心是降低成本。降低成本以兩種方式實(shí)現(xiàn)，一是在既定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)條件下,通過降低消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、合理的組織治理等措施,降低成本;二是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件，及改變企業(yè)生產(chǎn)要素的配置,提高技術(shù)裝備水平,利用新技術(shù)、新材料、新工藝改進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等措施，使成本降低。在北興特鋼成本操縱體系

9、中,由于公司生產(chǎn)預(yù)備立即完成，成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件既定，本報(bào)告所討論的成本操縱中，降低成本的途徑,僅是在既定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)條件下,通過降低消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、合理的組織治理等措施,降低成本。相應(yīng)的,在本報(bào)告中,成本是在既定組織結(jié)構(gòu)下的成本治理,不是戰(zhàn)略成本概念、不包括研發(fā)成本、不對(duì)質(zhì)量成本過分關(guān)注，不涉及成本企畫等相關(guān)內(nèi)容，是傳統(tǒng)意義上的成本操縱。第一章 成本操縱的一般理論一、成本操縱的主體成本操縱的主體是指對(duì)成本操縱負(fù)有責(zé)任的治理者。具體包括：對(duì)企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有決策權(quán)的企業(yè)高層治理者;對(duì)成本發(fā)生具有重大阻礙的技術(shù)人員;按責(zé)任治理原則對(duì)各部門、各環(huán)節(jié)工作負(fù)有責(zé)任的治理者；

10、專設(shè)財(cái)務(wù)治理機(jī)構(gòu)的工作人員,他們是日常成本操縱的組織者與執(zhí)行者,專設(shè)財(cái)務(wù)治理機(jī)構(gòu)能夠看作是成本操縱的辦事機(jī)構(gòu)。二、成本操縱的客體:生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的各類資本耗費(fèi)。三、成本操縱的目標(biāo)通過成本操縱配合企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與實(shí)施。通過獵取成本優(yōu)勢(shì)關(guān)心企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在企業(yè)治理中,戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施是企業(yè)的全然利益之所在,成本操縱首先要配合企業(yè)為取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所進(jìn)行的戰(zhàn)略選擇，要配合企業(yè)為實(shí)施各種戰(zhàn)略的成本以及成本操縱的需要。利用資源、成本、質(zhì)量、數(shù)量、價(jià)格之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，配合企業(yè)獵取最大利潤(rùn)。在既定的企業(yè)戰(zhàn)略模式下，利用資源、成本、質(zhì)量、數(shù)量、價(jià)格之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系,以成本支持維系質(zhì)量、調(diào)整價(jià)格、擴(kuò)大市場(chǎng)份額等對(duì)

11、成本的需要，促使企業(yè)最大限度的獲得利潤(rùn)。降低成本在任何設(shè)定的條件下,只要阻礙利潤(rùn)變化的其他因素不因成本的變動(dòng)而發(fā)生變化，降低成本始終是第一位的。四、成本操縱與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的關(guān)系成本因經(jīng)濟(jì)活動(dòng)而發(fā)生，降低消耗始終是對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的差不多要求。節(jié)約規(guī)律要求人們?cè)趯?shí)現(xiàn)特定目標(biāo)的過程中要盡可能降低成本。由于成本總額受到活動(dòng)量水平的阻礙,降低成本的差不多標(biāo)志是降低單位成本。在經(jīng)濟(jì)資源相對(duì)稀缺時(shí),降低成本還包含有利用特定的成本消耗實(shí)現(xiàn)更多的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、用既定的成本總額提供更多產(chǎn)出的思想,即“以節(jié)約求增產(chǎn)”。成本操縱是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的制約因素。就具體業(yè)務(wù)而言，業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員往往不希望有較多的成本約束。較少的成本約束意味著

12、較多的工作自由度，使業(yè)務(wù)處理過程變的相對(duì)容易、相對(duì)輕松。成本與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的這種關(guān)系是成本操縱措施難以貫徹實(shí)施的深層次緣故。成本的代償性特征，決定了人們對(duì)成本有不同的推斷標(biāo)準(zhǔn)。在成本變動(dòng)不阻礙其他指標(biāo)的前提下，人們總是追求低成本，以成本絕對(duì)額的高低為標(biāo)準(zhǔn)來推斷成本操縱措施。然而，成本的變動(dòng)必定會(huì)阻礙到其它指標(biāo)的變動(dòng)。成本操縱要素之間的相互代償,往往使相互關(guān)聯(lián)的成本構(gòu)成要素之間發(fā)生互為消長(zhǎng)的變化,一個(gè)部門、一個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)低成本的追求有可能導(dǎo)致其他部門、其他環(huán)節(jié)以更高的成本為代價(jià)，如原材料質(zhì)量與生產(chǎn)成本等。五、成本操縱與戰(zhàn)略的關(guān)系成本操縱與企業(yè)的差不多戰(zhàn)略的匹配成本操縱的目標(biāo)之一是通過成本操縱配合企業(yè)

13、的戰(zhàn)略選擇與實(shí)施，因此成本操縱戰(zhàn)略要與企業(yè)的差不多戰(zhàn)略相匹配。采納成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略的中心是成本，企業(yè)戰(zhàn)略要緊體現(xiàn)為成本操縱戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略成本操縱戰(zhàn)略兩者趨于一致,一般而言，兩者之間可不能產(chǎn)生沖突，采納差異化和目標(biāo)集聚需要成本的支持,成本操縱不應(yīng)該以成本為理由阻礙差異化和目標(biāo)集聚。但另一方面,再不阻礙差異化和目標(biāo)集聚的前提下，要通過成本操縱戰(zhàn)略盡可能講的實(shí)現(xiàn)差異化和目標(biāo)集聚過程中的成本。如前述及,過度的差異化和目標(biāo)集聚有可能為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)時(shí)成本集聚戰(zhàn)略提供機(jī)會(huì),而在實(shí)施差異化和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略過程中不恰當(dāng)屈從于操縱成本戰(zhàn)略,便會(huì)折衷企業(yè)的差不多戰(zhàn)略。過度的差異化和目標(biāo)集聚、過度的折衷企業(yè)的

14、差不多戰(zhàn)略，便會(huì)有可能是企業(yè)陷入“夾在中間”的困境，從而使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。成本操縱戰(zhàn)略與企業(yè)進(jìn)展時(shí)期的匹配成本操縱戰(zhàn)略除了要與企業(yè)的差不多戰(zhàn)略相匹配外，還應(yīng)該與企業(yè)在不同進(jìn)展時(shí)期采納的不同戰(zhàn)略相匹配。企業(yè)在不同的進(jìn)展時(shí)期，其優(yōu)先考慮的問題各不相同，成本操縱戰(zhàn)略的制定與實(shí)施,要充分考慮到企業(yè)在不同進(jìn)展時(shí)期的特點(diǎn)和需要。世界聞名的治理咨詢公司波士頓咨詢公司按照產(chǎn)品的成長(zhǎng)性、市場(chǎng)份額等指標(biāo)建立了“成長(zhǎng)占有率”模型，按照這種模型，產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、企業(yè)在市場(chǎng)上的表現(xiàn)分為四個(gè)時(shí)期:問題、明星、金牛、狗四個(gè)時(shí)期，如產(chǎn)品能夠分為問題產(chǎn)品、明星產(chǎn)品、金牛產(chǎn)品、狗產(chǎn)品四個(gè)時(shí)期，對(duì)應(yīng)于這四個(gè)時(shí)期,企業(yè)分不采納不同

15、的四種戰(zhàn)略措施：建立戰(zhàn)略、固守戰(zhàn)略、收割戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略。問題產(chǎn)品是在具有高成長(zhǎng)性市場(chǎng)中企業(yè)產(chǎn)品所占份額比較低的產(chǎn)品，而且在市場(chǎng)上往往同類產(chǎn)品中的領(lǐng)先這差不多出現(xiàn)的。當(dāng)企業(yè)決定打入這一市場(chǎng)時(shí),企業(yè)需要大量的資金投入，因?yàn)槠髽I(yè)需要建筑廠房、購(gòu)置設(shè)備、雇用專業(yè)人員、拓展市場(chǎng)以跟上快速進(jìn)展的市場(chǎng)，與領(lǐng)先者競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)在這一時(shí)期所采納的戰(zhàn)略是建立戰(zhàn)略,其目標(biāo)是擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。為達(dá)此目標(biāo),企業(yè)有可能不計(jì)短期的收益。在這一時(shí)期的成本操縱戰(zhàn)略應(yīng)該有一種長(zhǎng)期的觀點(diǎn),首先，與產(chǎn)品相關(guān)的基礎(chǔ)條件正處在形成過程之中,如何依照市場(chǎng)的進(jìn)展前景、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況確定企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)模、技術(shù)裝備水平、產(chǎn)品的成本與性能比等;其

16、次,由于產(chǎn)品處在市場(chǎng)拓展時(shí)期,為了拓展市場(chǎng)和贏得市場(chǎng),企業(yè)可能需要較高的生產(chǎn)成本，成本操縱不能忽視這一需要,在成本操縱過程重要對(duì)這種需要給予充分的滿足。明星產(chǎn)品是在高成長(zhǎng)的市場(chǎng)上差不多成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品,它由問題產(chǎn)品演變而來。在這一時(shí)期，為了鞏固產(chǎn)品的市場(chǎng)地位,企業(yè)仍然需要后續(xù)的資金投入以保持較高的市場(chǎng)增長(zhǎng)率，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)在這一時(shí)期所采取的戰(zhàn)略是固守戰(zhàn)略，以期將產(chǎn)品培養(yǎng)成金牛產(chǎn)品。在這一時(shí)期，產(chǎn)品要確定合理的價(jià)格定位和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，要考慮市場(chǎng)、價(jià)格、質(zhì)量、成本之間的關(guān)系。這一時(shí)期的成本操縱需要做許多困難的工作,如何依照市場(chǎng)的需要和產(chǎn)品的進(jìn)展趨向?qū)Ξa(chǎn)品成本進(jìn)行定位、如何采取長(zhǎng)期的成本抑減措

17、施操縱產(chǎn)品成本、如何在產(chǎn)品成本的開發(fā)、拓展過程中操縱成本而又不抑減產(chǎn)品地位等等差不多上這一時(shí)期成本操縱應(yīng)該考慮的問題。這一時(shí)期成本操縱戰(zhàn)略的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向長(zhǎng)期的成本抑減。金牛產(chǎn)品是市場(chǎng)占有率開始趨于穩(wěn)定的產(chǎn)品。在這一時(shí)期，市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用開始減少,企業(yè)開始從規(guī)模經(jīng)濟(jì)和較高的邊際利潤(rùn)中得到收益。企業(yè)所采取的戰(zhàn)略是收割戰(zhàn)略,企業(yè)的目標(biāo)是盡可能的獵取現(xiàn)金回報(bào),盡可能減少追加投入。企業(yè)戰(zhàn)略的要緊是適當(dāng)延長(zhǎng)收割期時(shí)期的時(shí)刻。在這種情況下，企業(yè)所采取的成本操縱戰(zhàn)略應(yīng)該是快速的成本抑減戰(zhàn)略,一切能夠降低成本的短期措施都將被使用,不需要過多地考慮長(zhǎng)期的相對(duì)成本地位，不需要采取成本降低的長(zhǎng)期措施。成本操縱過程重要大規(guī)模的

18、壓縮產(chǎn)品的研究與開發(fā)費(fèi)用,削減廣告費(fèi)用，在機(jī)器設(shè)備自然損毀往常不需要考慮更換，不需要投入更多的費(fèi)用以建立新的銷售渠道，盡可能的壓縮各種成本和費(fèi)用,以最大限度的增加企業(yè)的現(xiàn)金回報(bào)。狗產(chǎn)品時(shí)的增長(zhǎng)率市場(chǎng)中的低市場(chǎng)份額產(chǎn)品，這種產(chǎn)品差不多沒有多少盈利的希望。企業(yè)對(duì)這種產(chǎn)品所采取的戰(zhàn)略通常是撤退戰(zhàn)略,以退出該產(chǎn)品市場(chǎng)。在這一時(shí)期的成本操縱中，一切成本費(fèi)用都應(yīng)該壓縮到最低需要的水平，應(yīng)該幸免為生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品所發(fā)生的最低需要成本以外的一切支出。因此,企業(yè)在不同的進(jìn)展時(shí)期會(huì)出現(xiàn)不同的情況，需要采取不同的成本操縱戰(zhàn)略,成本操縱戰(zhàn)略要與企業(yè)在不同進(jìn)展時(shí)期的戰(zhàn)略相匹配。成本操縱戰(zhàn)略措施之間的匹配成本操縱戰(zhàn)略除了要

19、與企業(yè)差不多戰(zhàn)略相匹配外，在成本操縱過程中,各種成本操縱戰(zhàn)略措施之間也應(yīng)相互匹配，幸免用相互矛盾的措施來削減成本。如企業(yè)在試圖利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)來降低成本時(shí)，又實(shí)行產(chǎn)品多樣化或者實(shí)行多角經(jīng)營(yíng)，這必將使規(guī)模經(jīng)濟(jì)受到削弱。第二章 北興特鋼成本操縱分析一、成本性態(tài)分析按照成本性態(tài),成本可分為固定成本和變動(dòng)成本。變動(dòng)成本一般包括生產(chǎn)成本中的直接人工、直接材料和變動(dòng)性制造費(fèi)用等（其中直接人工有時(shí)會(huì)是固定成本或半變動(dòng)成本）。關(guān)于制造業(yè)而言，變動(dòng)成本是成本中較大的一部分，變動(dòng)成本的操縱要緊體現(xiàn)在在滿足既定質(zhì)量前提下對(duì)產(chǎn)品單價(jià)和數(shù)量的操縱,價(jià)格的操縱要緊是采購(gòu)環(huán)節(jié)的操縱,數(shù)量的操縱要緊體現(xiàn)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的操縱。在銷售費(fèi)

20、用中,除少數(shù)屬于變動(dòng)性費(fèi)用外(變動(dòng)銷售費(fèi)用要緊包括銷售人職員資、包裝費(fèi)、托付代銷手續(xù)費(fèi)、裝卸運(yùn)輸費(fèi))，大多數(shù)依舊固定性質(zhì)的費(fèi)用,關(guān)于其中的變動(dòng)銷售費(fèi)用，一般能夠按照企業(yè)歷史最好水平,參照同行業(yè)企業(yè)的平均水平，通過增量分析方法，制定出單位產(chǎn)品的變動(dòng)銷售費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。固定成本，包括酌量性固定成本和約束性固定成本。酌量性固定成本是指經(jīng)由企業(yè)治理當(dāng)局的決策行為而能夠發(fā)生改變的固定成本項(xiàng)目，如公司經(jīng)費(fèi)、廣告展覽費(fèi)、新產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)、人員培訓(xùn)費(fèi)、辦公費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、差旅費(fèi)、修理費(fèi)、咨詢費(fèi)、董事會(huì)費(fèi)以及其他酌量性固定成本。酌量性固定成本的操縱一般由公司最高治理當(dāng)局在每個(gè)會(huì)計(jì)年度開始往常,斟酌打算期內(nèi)的具體情況及財(cái)務(wù)

21、負(fù)擔(dān)能力，按照零基預(yù)算方法,關(guān)于各個(gè)酌量性固定成本項(xiàng)目開支的必要性以及是否需要接著開支分不做出決策,并按照支出的可遞延程度做出恰當(dāng)?shù)臅r(shí)刻安排,最后依據(jù)分析、決策的結(jié)果制定出酌量性固定成本的目標(biāo)值。約束性固定成本是指那些由企業(yè)治理當(dāng)局的決策行為改變不了的固定成本項(xiàng)目，如工會(huì)經(jīng)費(fèi)、職工教育經(jīng)費(fèi)、勞動(dòng)保險(xiǎn)費(fèi)、待業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)、會(huì)計(jì)師費(fèi)、治理人職員資、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)以及無形資產(chǎn)攤銷費(fèi)、壞賬損失、稅金以及其他約束性固定成本。在既定的營(yíng)運(yùn)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、人員配置條件下,上述費(fèi)用的開支額度對(duì)企業(yè)生存與進(jìn)展具有專門大的不宜改變性。約束性固定成本能夠在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中,對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況作深入分析,并依照成本效益原則,進(jìn)

22、行組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程再造，逐步操縱約束性固定成本的實(shí)際支出。同時(shí)，在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)中,還必須注意操縱合理的營(yíng)運(yùn)規(guī)模和資產(chǎn)與資本的質(zhì)量與結(jié)構(gòu)。營(yíng)運(yùn)規(guī)模過度,會(huì)直接加大固定資產(chǎn)折舊、修理費(fèi)、稅金、壞賬損失等。而優(yōu)化資產(chǎn)與資本的質(zhì)量結(jié)構(gòu),減少不良資產(chǎn)的占用，關(guān)于減少固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、修理費(fèi)及其他相關(guān)費(fèi)用等產(chǎn)生重要阻礙。財(cái)務(wù)費(fèi)用的規(guī)劃與操縱應(yīng)當(dāng)著眼于營(yíng)運(yùn)規(guī)模及其質(zhì)量結(jié)構(gòu)的有效性、投資或資產(chǎn)占用期限結(jié)構(gòu)對(duì)資本結(jié)構(gòu)的要求以及資金來源渠道、種類的合理選擇來進(jìn)行。二、成本動(dòng)因分析北興特鋼生產(chǎn)工藝相對(duì)先進(jìn)，企業(yè)生產(chǎn)治理人員缺乏實(shí)際運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)大多數(shù)實(shí)際成本并未發(fā)生,部分相關(guān)職能部門尚未成立,通過我們的調(diào)查，多

23、數(shù)生產(chǎn)治理人員對(duì)生產(chǎn)成本的成本動(dòng)因并不能準(zhǔn)確把握，我咨詢公司無法對(duì)成本動(dòng)因作出準(zhǔn)確的分析推斷，這種困難限制了我們成本操縱方案的進(jìn)一步細(xì)化。三、敏感性分析依照我咨詢公司對(duì)市場(chǎng)狀況的調(diào)查結(jié)果和行業(yè)領(lǐng)先者的調(diào)查分析,我們以GCr15為例，作成本對(duì)毛利的敏感性分析。項(xiàng)目數(shù)量單價(jià)金額對(duì)毛利的敏感系數(shù)銷售收入128028205.85廢鋼54.71.164.2.生鐵48.7484.97合金12.6038輔材8.40.2耐火材料450.15原輔料合計(jì)1463.83.03動(dòng)力消耗57921.0工資及附加16.2.03制造費(fèi)用39.20.7生產(chǎn)總成本337.64.84毛利824依照以上分析可看出,廢鋼、生鐵、動(dòng)力

24、消耗三個(gè)成本項(xiàng)目的敏感性系數(shù)均在1以上，制造費(fèi)用的敏感性系數(shù)為.7,以上四項(xiàng)為成本操縱的關(guān)鍵項(xiàng)目。北興特鋼成本操縱的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是對(duì)原材料采購(gòu)價(jià)格、原材料單耗、動(dòng)力單耗水平的操縱。工資費(fèi)用敏感性系數(shù)較小，體現(xiàn)了鋼鐵行業(yè)資本密集型這一特點(diǎn)。在成本操縱過程中,在提高工資能夠達(dá)到強(qiáng)有力的激勵(lì)效果時(shí)，能夠通過適度提高工資水平(或其他物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)措施)來強(qiáng)化其他成本操縱環(huán)節(jié)尤其是原材料、動(dòng)力消耗的嚴(yán)格操縱。四、結(jié)論北興特鋼采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，公司的成本操縱將成為公司財(cái)務(wù)操縱甚至是公司治理操縱的最重要內(nèi)容。需要我們嚴(yán)格制訂和實(shí)施成本操縱。成本操縱方法較多,核心內(nèi)容是目標(biāo)成本操縱、責(zé)任成本治理、標(biāo)準(zhǔn)成本制度以及與成本

25、操縱相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制。目標(biāo)成本是實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)利潤(rùn)所需的、有必要作為長(zhǎng)遠(yuǎn)工作目標(biāo)的成本。目標(biāo)成本操縱的核心是建立縱橫交錯(cuò)、責(zé)任分明，相互銜接和制約為目的的目標(biāo)成本操縱體系。責(zé)任成本治理既是企業(yè)成本治理的重要內(nèi)容，也是責(zé)任會(huì)計(jì)的重要組成部分。責(zé)任成本是以成本責(zé)任中心為主體所匯合的，隸屬于該主體經(jīng)營(yíng)權(quán)限范圍，并負(fù)有相應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的可控成本。標(biāo)準(zhǔn)成本制度是以標(biāo)準(zhǔn)成本為目標(biāo)，運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本差異分析方法，結(jié)合成本核算制度與賬務(wù)處理體系對(duì)生產(chǎn)過程中的資金耗費(fèi)實(shí)施監(jiān)督與操縱的一種成本操縱制度。標(biāo)準(zhǔn)成本是標(biāo)準(zhǔn)成本制度所建立的操縱目標(biāo)。它是在一定的技術(shù)經(jīng)濟(jì)條件下，依照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)工藝過程,采納科學(xué)方法測(cè)算產(chǎn)品生產(chǎn)耗費(fèi)限

26、額。建立標(biāo)準(zhǔn)成本制度的關(guān)鍵是標(biāo)準(zhǔn)成本的制訂是否準(zhǔn)確、可靠。而如前所述，在北興特鋼目前的狀態(tài)下，制訂準(zhǔn)確、合理的標(biāo)準(zhǔn)成本是不可能的，因此,在我們的財(cái)務(wù)操縱方案中，不論是成本核算依舊成本操縱,都沒有采納標(biāo)準(zhǔn)成本制度。在本咨詢方案中，我們依照北興特鋼生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，采取的是目標(biāo)成本操縱和責(zé)任成本治理相結(jié)合的成本操縱體系。 第三章 北興特鋼成本操縱主體的確立依照以上敏感性分析所揭示的成本操縱重點(diǎn)，按照波特的價(jià)值鏈理論,將北興特鋼的主價(jià)值鏈分為原材料采購(gòu)、內(nèi)部后勤、連鑄、連軋、外部后勤、銷售六個(gè)部分。結(jié)合組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì),對(duì)應(yīng)的治理組織分不為采購(gòu)部、煉鋼車間、軋鋼車間和銷售部。公輔車間為生產(chǎn)車間提供原料和動(dòng)力

27、,能夠比照生產(chǎn)環(huán)節(jié)治理。因此我們將成本操縱劃分到五個(gè)要緊的成本操縱分中心,作為北興特鋼成本操縱的主線。各職能部門的成本操縱是北興特鋼成本操縱的輔線。按照成本可控原則,進(jìn)行A分析,依照各成本的成本動(dòng)因，我們將五個(gè)分中心的不可控成本分不劃分到其他相關(guān)職能部門,作為該部門的責(zé)任成本。比如將機(jī)械的折舊費(fèi)劃歸設(shè)備部、將采購(gòu)人員的差不多工資費(fèi)用劃歸企管部等等。依照歸口治理原則,在各職能部門專業(yè)范圍內(nèi)對(duì)生產(chǎn)車間或其他職能部門的與成本操縱相關(guān)活動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)與治理,并將此項(xiàng)成本計(jì)入該歸口治理部門的責(zé)任成本。如將三個(gè)生產(chǎn)車間設(shè)備維修費(fèi)列為機(jī)電裝備部的責(zé)任成本,公司整體的辦公費(fèi)用為公司辦公室的責(zé)任成本。 第四章 目標(biāo)

28、成本操縱北興特鋼成本操縱目標(biāo)的確定一、北興特鋼成本操縱目標(biāo)的選擇北興特鋼成本操縱目標(biāo)為目標(biāo)成本，即:目標(biāo)成本=期望售價(jià)-目標(biāo)利潤(rùn)。在公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)初期目標(biāo)成本采取標(biāo)桿法確定,即采納行業(yè)領(lǐng)先者的成本指標(biāo)作為北興特鋼的成本標(biāo)桿，并采取務(wù)實(shí)的態(tài)度，循序漸進(jìn)的方式逐步趕超。二、成本操縱目標(biāo)體系差不多指標(biāo)五個(gè)分中心均定義為人為利潤(rùn)中心,采取內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格方式計(jì)算各分中心的貢獻(xiàn)毛益。職能部門的成本操縱是北興特鋼成本操縱的輔線，即作為標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用中心,以預(yù)算操縱為主，采納零基預(yù)算方法,編制費(fèi)用預(yù)算。標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用中心的核心指標(biāo)是成本費(fèi)用降低率等指標(biāo)。詳見成本操縱責(zé)任評(píng)價(jià)與績(jī)效考核。輔助指標(biāo),按照各責(zé)任中心的具體情況確定，

29、詳見成本操縱責(zé)任評(píng)價(jià)與績(jī)效考核。修正指標(biāo),按照各責(zé)任中心的具體情況確定,詳見成本操縱責(zé)任評(píng)價(jià)與績(jī)效考核。否決指標(biāo)，按照各責(zé)任中心的具體情況確定,詳見成本操縱責(zé)任評(píng)價(jià)與績(jī)效考核。第五章 目標(biāo)成本操縱成本操縱目標(biāo)在各責(zé)任中心的分解一、目標(biāo)成本分解的原則目標(biāo)成本的分解,既是動(dòng)員全體職員挖掘各部門、各單位降低成本潛力的過程，也是將市場(chǎng)機(jī)制導(dǎo)入企業(yè)內(nèi)部治理,傳遞與分解市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)的過程。在這一過程中應(yīng)當(dāng)做到：堅(jiān)持以人為本的治理理念，充分發(fā)揮全體職員的積極性和制造力，使企業(yè)的每一部門、單位和個(gè)人都明確所要達(dá)到的成本操縱目標(biāo)。建立激勵(lì)機(jī)制,推行民主治理,提高勞動(dòng)者的參與意識(shí)，把職工的經(jīng)濟(jì)利益與企業(yè)的生存和進(jìn)

30、展緊密聯(lián)系起來，培養(yǎng)一種與企業(yè)共存共榮，奮發(fā)向上的企業(yè)文化精神。以各職能部門和各生產(chǎn)車間的責(zé)權(quán)范圍為依據(jù)，對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行分解,目標(biāo)成本分解要包括所有的成本費(fèi)用構(gòu)成要素，也要符合生產(chǎn)組織和生產(chǎn)工藝過程特點(diǎn)。分解的目標(biāo)成本要與企業(yè)總體目標(biāo)成本保持協(xié)調(diào)一致的關(guān)系,防止出現(xiàn)顧此失彼或相互推諉的現(xiàn)象。目標(biāo)成本分解要將所涉及的各項(xiàng)指標(biāo)細(xì)化落實(shí)到各責(zé)任中心,為目標(biāo)成本操縱制造條件。二、成本操縱目標(biāo)的分解依照公司成本操縱目標(biāo)，為便于進(jìn)行成本操縱，我們將公司的成本操縱目標(biāo)進(jìn)行了分解和轉(zhuǎn)化,將公司整體的成本操縱目標(biāo)分解和轉(zhuǎn)化為人為利潤(rùn)中心的貢獻(xiàn)毛益指標(biāo)和費(fèi)用中心的費(fèi)用指標(biāo)。分解過程如下:營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（稅前）=銷售收入

31、生產(chǎn)成本營(yíng)業(yè)費(fèi)用-治理費(fèi)用-財(cái)務(wù)費(fèi)用其中：銷售收入=銷售收入-軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部?jī)r(jià)值+軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部?jī)r(jià)值-煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值+煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值-公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值+公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值=（銷售收入-軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部?jī)r(jià)值)+（軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部?jī)r(jià)值煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值-公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值）（煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值-公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值)+(公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值）原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值生產(chǎn)成本軋鋼成本=軋鋼成本-煉鋼成本煉鋼成本-公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本-原材料轉(zhuǎn)入煉鋼成本+原材料轉(zhuǎn)入煉鋼成本-公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本=(軋鋼成本-煉鋼成本-公輔轉(zhuǎn)入

32、軋鋼成本）(煉鋼成本-原材料成本-公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本)+原材料成本+公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本=軋鋼車間附加成本+煉鋼車間附加成本+原材料成本公輔車間總成本因此營(yíng)業(yè)利潤(rùn)(稅前）（銷售收入-軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部?jī)r(jià)值）(軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部?jī)r(jià)值煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值-公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值）（煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值-公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值)+(公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值)+原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值-（軋鋼成本-煉鋼成本-公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本）+(煉鋼成本-原材料成本公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本)+原材料成本+公輔轉(zhuǎn)入軋鋼成本+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼成本 -銷售稅金及附加-營(yíng)業(yè)費(fèi)用治理費(fèi)用-財(cái)務(wù)費(fèi)用=（銷售收入-軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部?jī)r(jià)值）-

33、銷售稅金及附加營(yíng)業(yè)費(fèi)用+ （軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部?jī)r(jià)值-煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值)軋鋼車間附加成本+ (煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值）-煉鋼車間附加成本 (公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值）-公輔車間總成本+ 原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值-原材料成本-治理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用=銷售部貢獻(xiàn)毛益+軋鋼車間貢獻(xiàn)毛益+煉鋼車間貢獻(xiàn)毛益+公輔車間貢獻(xiàn)毛益+采購(gòu)部貢獻(xiàn)毛益-治理費(fèi)用-財(cái)務(wù)費(fèi)用其中,銷售部貢貢獻(xiàn)毛益=(銷售收入軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部?jī)r(jià)值)-銷售稅金及附加營(yíng)業(yè)費(fèi)用;軋鋼車間貢獻(xiàn)毛益=(軋鋼轉(zhuǎn)入銷售部?jī)r(jià)值煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值-公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值)軋鋼車間附加成本;煉鋼車間貢獻(xiàn)毛益=(煉鋼轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值-原

34、材料轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值-公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值)-煉鋼車間附加成本;公輔車間貢獻(xiàn)毛益=(公輔轉(zhuǎn)入軋鋼價(jià)值+公輔轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值）公輔車間總成本;采購(gòu)部貢獻(xiàn)毛益原材料轉(zhuǎn)入煉鋼價(jià)值-原材料成本在一個(gè)正常的進(jìn)展良好的企業(yè)中，企業(yè)的各類存貨數(shù)量相對(duì)穩(wěn)定,從長(zhǎng)期動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)來看，能夠認(rèn)為企業(yè)的所有資金投入均能夠得到合理補(bǔ)償，所有產(chǎn)出都能夠轉(zhuǎn)化為銷售收入,因此從操縱的角度能夠認(rèn)為上式成立。因此,對(duì)公司稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的操縱能夠轉(zhuǎn)化為對(duì)五個(gè)要緊運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)以及公司治理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用的操縱。在設(shè)計(jì)各部門貢獻(xiàn)毛益指標(biāo)時(shí)，為強(qiáng)化操縱重點(diǎn)，滿足公司成本操縱要求,在各部門的指標(biāo)中同時(shí)作出相應(yīng)修正,如在采購(gòu)部的指標(biāo)中加了資金占用費(fèi)指標(biāo)。同時(shí)，在

35、每個(gè)會(huì)計(jì)年度結(jié)束之后，能夠依照公司稅前利潤(rùn)對(duì)貢獻(xiàn)毛益指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整修正。三、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格采取市場(chǎng)價(jià)格與目標(biāo)成本價(jià)格相結(jié)合的原則。市場(chǎng)價(jià)格易于取得時(shí)采取市場(chǎng)價(jià)格的較低值,市場(chǎng)價(jià)格取得成本較高、變化較大時(shí)采取成本標(biāo)桿倒算分解模式。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制訂過程：(以GCR5為例)銷售部?jī)?nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格轉(zhuǎn)出價(jià)格：實(shí)際銷售單價(jià)轉(zhuǎn)入價(jià)格:即以公司制定的最低銷售價(jià)格制訂過程如下：在公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)初期，公司能夠依照標(biāo)桿企業(yè)的相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行最低價(jià)格的制訂,如標(biāo)桿企業(yè)的毛利率為,治理費(fèi)用/銷售收入為2.5%,本公司可能財(cái)務(wù)費(fèi)用/銷售收入為。因此，當(dāng)本期市場(chǎng)價(jià)格為28元噸時(shí),內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格可定為280*（1-11%

36、+6.5%)=2664.元,取整為270元。軋鋼車間內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格轉(zhuǎn)出價(jià)格=銷售部的轉(zhuǎn)入價(jià)格。即以公司制定的最低銷售價(jià)格轉(zhuǎn)入價(jià)格=26/415.*2670/10395/105=211元其中，2061為標(biāo)桿企業(yè)煉鋼的打算成本,2415.4為標(biāo)桿企業(yè)軋鋼總成本。1.35是標(biāo)桿企業(yè)噸鋼的鋼水消耗量。煉鋼車間內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格轉(zhuǎn)出價(jià)格:2278元 轉(zhuǎn)入價(jià)格：按照標(biāo)桿企業(yè)的成本消耗定額,參考生產(chǎn)工藝操縱水平，制訂本公司的目標(biāo)消耗定額，再依照目標(biāo)消耗定額分不核定各項(xiàng)成本消耗的轉(zhuǎn)移價(jià)格。如：廢鋼轉(zhuǎn)移價(jià)格=64.1/1982.0*2278/7431.28其它原材料轉(zhuǎn)移價(jià)格能夠同樣制定。在公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)初期，由于生產(chǎn)的學(xué)

37、習(xí)曲線存在,可將成本消耗定額適度放大一些，比如將消耗定額定為標(biāo)桿企業(yè)消耗定額的105%，則鋼水內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格成為219/1.05=08，廢鋼的轉(zhuǎn)移價(jià)格成為.2/1.05/105.6元采購(gòu)部?jī)?nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格轉(zhuǎn)出價(jià)格：煉鋼車間的轉(zhuǎn)入價(jià)格轉(zhuǎn)入價(jià)格：實(shí)際采購(gòu)單價(jià)公輔車間內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格轉(zhuǎn)出價(jià)格： 市場(chǎng)價(jià)格*(1-銷售費(fèi)用率)轉(zhuǎn)入價(jià)格：各種原材料的標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)價(jià)格 第六章 責(zé)任成本治理各責(zé)任中心的成本操縱責(zé)任一、責(zé)任成本的確定原則責(zé)任成本原則上以責(zé)任為其歸屬，各責(zé)任中心的責(zé)任成本構(gòu)成包括該責(zé)任中心發(fā)生的可控成本及由其他責(zé)任中心追溯而來的責(zé)任成本。責(zé)任中心的可控成本可控成本：某特定的責(zé)任中心能夠預(yù)知其發(fā)生,且能夠操縱和

38、調(diào)節(jié)其耗用量的成本。不具備此條件的則是不可控成本。判定成本是否可控一般依據(jù)如下標(biāo)準(zhǔn)：責(zé)任中心是否能夠通過自己的行為有效的阻礙該成本的數(shù)額；該成本是否由責(zé)任中心全權(quán)使用的某項(xiàng)資產(chǎn)或勞務(wù)而直接形成;是否該成本責(zé)任人的直接治理者。發(fā)生在本責(zé)任中心的不可控成本應(yīng)按照責(zé)任歸屬原則追溯到應(yīng)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。本責(zé)任中心生產(chǎn)造成的廢品，轉(zhuǎn)移到后續(xù)生產(chǎn)步驟而發(fā)生的損失;本責(zé)任中心治理不當(dāng)造成的其他責(zé)任中心的停工損失或銷售的違約損失。在已匯合的責(zé)任成本的基礎(chǔ)上，按照責(zé)任追溯原則，應(yīng)當(dāng)扣除以下追溯成本:屬于材料、勞務(wù)供應(yīng)部門的責(zé)任產(chǎn)生的廢品損失、供應(yīng)中斷而產(chǎn)生的各種損失,應(yīng)當(dāng)由這些部門承擔(dān)的追溯成本；設(shè)備治理部門由于

39、設(shè)備治理不善造成的停工損失、廢品損失以及增加的其他費(fèi)用支出；生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)打算安排不當(dāng)、治理不善造成的停工損失、廢品損失以及增加的其他費(fèi)用支出。成本的可控性分析應(yīng)建立在對(duì)成本性態(tài)和成本動(dòng)因的調(diào)查分析、對(duì)生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)技術(shù)深刻了解基礎(chǔ)上,而北興特鋼大多數(shù)的生產(chǎn)成本并沒有實(shí)際發(fā)生,對(duì)責(zé)任成本的劃分只能采取逐步完善方式，目前不可能做到完全科學(xué)、合理。二、費(fèi)用中心的成本操縱責(zé)任機(jī)電裝備部的成本操縱責(zé)任:本部門發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用;設(shè)備的所有維修費(fèi)(大、中、小修)；備品備件消耗；備品備件的資金占用費(fèi)（機(jī)會(huì)成本）；計(jì)量?jī)x器的維修費(fèi)。生產(chǎn)技術(shù)部的成本操縱責(zé)任本部門發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用；與煉鋼、軋鋼車間的責(zé)任成本（除與設(shè)

40、備部相關(guān)的責(zé)任成本部分）。企管部本部門發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用；工資費(fèi)用；培訓(xùn)費(fèi)；福利費(fèi)；宣傳費(fèi)。財(cái)務(wù)部本部門發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用;公司財(cái)務(wù)費(fèi)用。辦公室本部門發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用;治理用固定資產(chǎn)折舊費(fèi)；辦公用低值易耗品；要緊領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生的各項(xiàng)費(fèi)用。質(zhì)保部本部門發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用;各項(xiàng)檢測(cè)設(shè)備的維護(hù)費(fèi);因產(chǎn)品質(zhì)量問題造成的客戶索賠帶來的損失承擔(dān)連帶責(zé)任；對(duì)因原材料質(zhì)量問題造成的生產(chǎn)損失承擔(dān)連帶責(zé)任。保供部倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用;加工費(fèi)用;原材料損耗;對(duì)因原材料質(zhì)量問題(質(zhì)量問題外觀能夠初步推斷的)造成的生產(chǎn)損失承擔(dān)連帶責(zé)任；內(nèi)部物流相關(guān)的成本。三、人為利潤(rùn)中心的成本操縱責(zé)任銷售部部門可控銷售費(fèi)用：產(chǎn)品銷售費(fèi)用;銷售違約金；未及時(shí)反饋市場(chǎng)信

41、息造成的產(chǎn)品積壓損失；銷售價(jià)格的折扣、折讓、銷售退回?fù)p失；壞賬損失;銷售收入;貢獻(xiàn)毛益=銷售收入-內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)值-部門可控銷售費(fèi)用；利潤(rùn)質(zhì)量:應(yīng)收賬款回收率。采購(gòu)部采購(gòu)成本；部門可控采購(gòu)費(fèi)用;資金占用(由保供部追溯而來的責(zé)任成本，也能夠看作一種機(jī)會(huì)成本,幸免采購(gòu)部存在加大庫(kù)存傾向)=月末庫(kù)存總金額* 1% （1%能夠依照目標(biāo)利潤(rùn)率或銀行貸款利率調(diào)整）；貢獻(xiàn)毛益內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)值-采購(gòu)成本-部門可控采購(gòu)費(fèi)用-資金占用-被追溯的責(zé)任成本；內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)值中，鐵合金按照材質(zhì)中所含合金數(shù)計(jì)算價(jià)值。煉鋼車間貢獻(xiàn)毛益=轉(zhuǎn)出到軋鋼車間的價(jià)值部門可控成本費(fèi)用;部門可控成本費(fèi)用=發(fā)生在本車間的所有成本費(fèi)用+被追溯的責(zé)任成本

42、-折舊費(fèi)原材料供應(yīng)問題帶來的各種損失-因生產(chǎn)技術(shù)部工作失誤帶來的各種損失設(shè)備部設(shè)備治理不善帶來的各種損失-保險(xiǎn)費(fèi)（責(zé)任的界定以公司主管副總經(jīng)理或總經(jīng)理的仲裁為準(zhǔn)）；部門可控成本費(fèi)用中,保供部轉(zhuǎn)入的直接材料和運(yùn)輸費(fèi)用、公輔車間轉(zhuǎn)入的各種燃料與動(dòng)力按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格計(jì)算。軋鋼車間貢獻(xiàn)毛益=轉(zhuǎn)出到保供部的價(jià)值部門可控成本費(fèi)用；部門可控成本費(fèi)用=發(fā)生在本車間的所有成本費(fèi)用+被追溯的責(zé)任成本-折舊費(fèi)原材料供應(yīng)問題帶來的各種損失-因生產(chǎn)技術(shù)部工作失誤帶來的各種損失-設(shè)備部設(shè)備治理不善帶來的各種損失-因煉鋼車間問題造成的各種損失-保險(xiǎn)費(fèi)（責(zé)任的界定以公司主管副總經(jīng)理或總經(jīng)理的仲裁為準(zhǔn));部門可控成本費(fèi)用中,保

43、供部轉(zhuǎn)入的直接材料和運(yùn)輸費(fèi)用、煉鋼車間轉(zhuǎn)入的連鑄坯、公輔車間轉(zhuǎn)入的各種燃料與動(dòng)力按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格計(jì)算;鐵合金按照材質(zhì)中所含合金數(shù)計(jì)算價(jià)值；轉(zhuǎn)出到保供部的價(jià)值生產(chǎn)數(shù)量*公司制訂的最低銷售價(jià)格。公輔車間貢獻(xiàn)毛益轉(zhuǎn)出到連鑄、軋鋼車間的價(jià)值-部門可控成本費(fèi)用；部門可控成本費(fèi)用=發(fā)生在本車間的所有成本費(fèi)用被追溯的責(zé)任成本-折舊費(fèi)-原材料供應(yīng)問題帶來的各種損失設(shè)備部設(shè)備治理不善帶來的各種損失-保險(xiǎn)費(fèi)（責(zé)任的界定以公司主管副總經(jīng)理或總經(jīng)理的仲裁為準(zhǔn))；部門可控成本費(fèi)用中,保供部轉(zhuǎn)入的直接材料和運(yùn)輸費(fèi)用按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格計(jì)算;轉(zhuǎn)出的價(jià)值=轉(zhuǎn)出數(shù)量*市場(chǎng)價(jià)格（1-銷售費(fèi)用率）。 第七章 責(zé)任成本治理成本操縱信息反

44、饋一、責(zé)任成本核算選擇責(zé)任成本核算模式。企業(yè)應(yīng)建立責(zé)任成本核算制度，即建立一套完整的計(jì)量、記錄、計(jì)算和匯合有關(guān)責(zé)任成本的核算方法。責(zé)任成本核算分為雙軌制和單軌制兩種模式。在信息通暢、會(huì)計(jì)核算水平較高的條件下,責(zé)任會(huì)計(jì)與會(huì)計(jì)核算應(yīng)采取單軌制,即由會(huì)計(jì)核算科目下再分可控成本費(fèi)用和不可控成本費(fèi)用,并逐月編制調(diào)節(jié)表。在公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)初期,責(zé)任成本治理采取雙軌制，即責(zé)任成本核算與會(huì)計(jì)核算分開進(jìn)行、互不干涉。匯合責(zé)任成本為便于責(zé)任成本核算和責(zé)任追溯，關(guān)于發(fā)生在該責(zé)任成本中心的費(fèi)用，不論是否屬于該責(zé)任中心，先按責(zé)任中心匯合,以反映耗費(fèi)發(fā)生的原始情況，再確認(rèn)本中心的責(zé)任成本。追溯責(zé)任成本關(guān)于各責(zé)任中心發(fā)生的不屬

45、于該責(zé)任中心的成本,按責(zé)任歸屬進(jìn)行追溯和結(jié)轉(zhuǎn)。為便于明確責(zé)任，可按照責(zé)任順序，層層追溯。結(jié)轉(zhuǎn)責(zé)任成本各責(zé)任中心的成本按責(zé)任落實(shí)后,要按責(zé)任歸屬結(jié)轉(zhuǎn)責(zé)任成本,以完整反映各責(zé)任中心的實(shí)際責(zé)任成本。二、責(zé)任成本報(bào)告的編制責(zé)任成本報(bào)告又稱為責(zé)任成本操縱績(jī)效報(bào)告,是各責(zé)任中心依照責(zé)任成本核算資料(財(cái)務(wù)部提供)編制的、反映各責(zé)任中心成本責(zé)任履行情況。責(zé)任成本報(bào)告揭示了各責(zé)任中心的責(zé)任成本發(fā)生情況，有利于進(jìn)一步明確方向,為改進(jìn)成本治理、加強(qiáng)成本操縱提供依據(jù)。責(zé)任成本報(bào)告按責(zé)任中心編制,一般包括三部分內(nèi)容：第一部分為可控責(zé)任成本報(bào)告,按可控責(zé)任成本項(xiàng)目列示;第二部分為責(zé)任指標(biāo)完成情況報(bào)告,按責(zé)任成本考核指標(biāo)列

46、示；第三部分為工作質(zhì)量完成情況報(bào)告,以全面揭示責(zé)任中心的耗費(fèi)全貌。每一部分都按實(shí)際完成、預(yù)算指標(biāo)、差異額和差異率、差異緣故等專欄列示,關(guān)于重大差異應(yīng)單獨(dú)講明。 第八章 責(zé)任成本治理成本操縱績(jī)效考核一、公司整體成本操縱與績(jī)效考核公司整體成本操縱的績(jī)效核心指標(biāo)為利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)數(shù),為配合公司戰(zhàn)略,體現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)初期盡快實(shí)現(xiàn)通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略導(dǎo)向,特設(shè)營(yíng)業(yè)收入指標(biāo)作為輔助指標(biāo)。即公司成本績(jī)效考核工資=公司利潤(rùn)的%+營(yíng)業(yè)收入的%二、各責(zé)任中心的成本操縱目標(biāo)考核體系核心指標(biāo)體現(xiàn)了該責(zé)任中心對(duì)公司的貢獻(xiàn)程度，因此依照核心指標(biāo)確定責(zé)任中心的績(jī)效考核基數(shù),采取每月計(jì)算,季度累計(jì)考核。三、各責(zé)任中心的成本

47、操縱與績(jī)效考核指標(biāo)人為利潤(rùn)中心的成本操縱績(jī)效考核指標(biāo)體系銷售部核心指標(biāo):貢獻(xiàn)毛益、銷售收入輔助指標(biāo)：壞賬損失一般情況下在績(jī)效考核基數(shù)中全額扣除。銷售費(fèi)用銷售收入修正指標(biāo):應(yīng)收賬款回收率80%時(shí)為1，每增加5%,系數(shù)增加0.02，每減少5,系數(shù)減少.3,當(dāng)應(yīng)收賬款回收率70%,該指標(biāo)變?yōu)榉駴Q指標(biāo)。預(yù)算完成程度：銷售預(yù)算完成90%以下時(shí)，每減少%,系數(shù)減少0.1,銷售費(fèi)用預(yù)算完成00%以上時(shí),每增加1,系數(shù)減少0.。否決指標(biāo):資金體外循環(huán)等經(jīng)濟(jì)違法違紀(jì)現(xiàn)象，應(yīng)收賬款回收率0%,出現(xiàn)一次，否決當(dāng)季,累計(jì)出現(xiàn)兩次，否決全年。人為利潤(rùn)中心的成本操縱績(jī)效考核指標(biāo)體系采購(gòu)部核心指標(biāo):貢獻(xiàn)毛益輔助指標(biāo)：采購(gòu)費(fèi)用/采購(gòu)成本、內(nèi)部轉(zhuǎn)移總價(jià)值修正指標(biāo):原材料周轉(zhuǎn)率、原材料質(zhì)量事故帶來的損失、預(yù)算完成程度否決指標(biāo)：經(jīng)濟(jì)違紀(jì)現(xiàn)象、采購(gòu)不及時(shí)帶來得停工損失人為利潤(rùn)中心的成本操縱績(jī)效考核指標(biāo)體系煉鋼車間核心指標(biāo)：貢獻(xiàn)毛益輔助指標(biāo):內(nèi)部轉(zhuǎn)移總