適應(yīng)組織變遷的薪酬戰(zhàn)略創(chuàng)新

1、適應(yīng)組織變遷的薪酬戰(zhàn)略創(chuàng)新 一、薪酬是企業(yè)為勞動者提供生活保障，也是企業(yè)留住并調(diào)動職員積極性的一種重要手段一個有效的薪酬戰(zhàn)略,能夠在企業(yè)不增加成本的情況下提高職員對酬勞的中意度。隨著組織的變遷和治理的不斷創(chuàng)新,薪酬戰(zhàn)略也必定要與時俱進。薪酬戰(zhàn)略是人力資源子系統(tǒng)之一，在一定程度上,薪酬戰(zhàn)略受到它與其他人力資源子系統(tǒng)如何樣匹配的阻礙。這種匹配的重要性能夠通過招聘、錄用和晉升的關(guān)系來講明,與職務(wù)提供和晉升相聯(lián)合的薪酬必定能夠受到認(rèn)可。從此角度而言，企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略往往難以為其他企業(yè)所模仿。因此,一個有效的薪酬戰(zhàn)略不僅能提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，而且還能提升持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。相反,假如一個企業(yè)在技能層次、責(zé)任層

2、次沒有維持應(yīng)有的薪酬差異，也就失去了對職員學(xué)習(xí)更多知識和技能的激勵作用,這將挫傷職員的積極性或?qū)е氯瞬帕魇?。在工作的中意度方面起決定作用的因素中,雇主認(rèn)為職員高質(zhì)量的工作、忠誠和獻身精神專門重要，而職員則更為關(guān)注與挑戰(zhàn)性工作相對應(yīng)的酬勞，通過培訓(xùn)增強自身的能力和許多彈性福利。 美國斯坦福大學(xué)的教授J.Pffer在其著作經(jīng)理人員獲得的競爭優(yōu)勢中，較系統(tǒng)描述了提高公司競爭優(yōu)勢的16種人力資源治理實踐，其中有5種確實是有關(guān)薪酬治理實踐,而有效的薪酬治理實踐源于與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)的薪酬戰(zhàn)略。他認(rèn)為薪酬戰(zhàn)略對提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用,要緊表現(xiàn)在以下幾方面： (）增值功能。盡管薪酬本身不能直接帶來效

3、益，但能夠通過有效的薪酬戰(zhàn)略及事實上踐，通過薪酬來交換勞動者的活勞動，勞動力和生產(chǎn)資料的結(jié)合能制造出企業(yè)的財寶和經(jīng)濟效益。如此,薪酬不但關(guān)系到企業(yè)的成本操縱,還與企業(yè)的產(chǎn)出或效益緊密相關(guān)，對企業(yè)具有增值功能。 (2)激勵功能。治理者能夠通過有效的薪酬戰(zhàn)略及事實上踐,反映和評估職員的工作績效,立即職員表現(xiàn)出來的不同工作績效，報以不同的薪酬,從而促進職職員作數(shù)量和質(zhì)量的提高,愛護和激勵職員的工作積極性,以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。 (3)配置和協(xié)調(diào)功能。企業(yè)能夠發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導(dǎo)向功能,通過薪酬水平的變動，結(jié)合其他的治理手段,合理配置和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人力資源和其他資源，并將企業(yè)目標(biāo)傳遞給職員,促使職員個人

4、行為與組織行為相融合。 ()關(guān)心職員實現(xiàn)自我價值的功能。薪酬可用于獲得“實物、保障、社會關(guān)系以及尊重的需求，對這些需求的滿足,在某種程度上也能滿足自我實現(xiàn)需求”。因此,通過有效的薪酬戰(zhàn)略及事實上踐,體現(xiàn)薪酬不再僅僅是一定數(shù)目的金鈔票,它還反映職員在企業(yè)中的能力、品行和進展前景等,從而充分發(fā)揮職員的潛能和能力,實現(xiàn)其自身價值。 日本經(jīng)濟的日益衰落，有人歸于日本式企業(yè)經(jīng)營三根支柱中的兩根即終身雇傭制與年功序列制不能適應(yīng)變革的時代的要求。這就要求我們回答一個問題:是不是終身雇傭在所有的組織都過時了呢?事實上并不是,許多公司特不是大型公司，仍然需要職員從一而終的奮斗精神。關(guān)于這類組織,基于績效酬勞以及

5、與生產(chǎn)效率相聯(lián)系的激勵酬勞概念將可能在專門長時期能滿足雇傭雙方的需要。在組織內(nèi)大概進展的是職員的多樣性,而這更不同程度地依靠于組織內(nèi)的同盟以及建立緊密關(guān)系,為了提高組織績效，采取酬勞和福利來確保職員為公司服務(wù)，就必須進行酬勞戰(zhàn)略創(chuàng)新。二、薪酬戰(zhàn)略必須服從企業(yè)的整體戰(zhàn)略 當(dāng)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生變化時，薪酬戰(zhàn)略必須隨之而變。代表性的例子是 IBM公司的戰(zhàn)略與文化的變革。當(dāng)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略是占有計算機主機市場的領(lǐng)導(dǎo)地位時，為取得專門高的邊際利潤，公司強調(diào)內(nèi)在的一致性，開發(fā)良好的職務(wù)評價打算、等級化的決策程序與基于終生雇傭政策的薪酬戰(zhàn)略，這些都較好地服務(wù)于公司當(dāng)時的經(jīng)營戰(zhàn)略。但到了2世紀(jì)80年代后期,這一戰(zhàn)

6、略因為缺乏靈活性，不能適應(yīng)市場的快速變化。BM重新設(shè)計了其經(jīng)營戰(zhàn)略,強調(diào)成本操縱、風(fēng)險意識、顧客至上；相應(yīng)地，IB轉(zhuǎn)變其薪酬戰(zhàn)略,突出薪酬體系中的獎金權(quán)重,以支持已變化的經(jīng)營戰(zhàn)略，從而促使企業(yè)得到持續(xù)的進展。在建立薪酬制度之時,我們就應(yīng)該把薪酬戰(zhàn)略有效融入企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略中去。方向性經(jīng)營戰(zhàn)略有兩種表現(xiàn)形式分不為成長戰(zhàn)略(內(nèi)部成長和外部成長)和集中戰(zhàn)略。關(guān)于追求成長戰(zhàn)略的企業(yè)或追求集中戰(zhàn)略的企業(yè)，薪酬戰(zhàn)略的匹配如表一所示。表一 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略的匹配一般情況下,成長戰(zhàn)略強調(diào)創(chuàng)新、風(fēng)險承擔(dān)和市場開發(fā)，與此匹配的薪酬戰(zhàn)略確實是與雇員共同分享風(fēng)險,同時還使得他們能夠通過分享企業(yè)的以后成功而有機

7、會在今后獲得較高的收入,因而在短期內(nèi)實施提供水平相對較低的固定工資，然而同時實行股票期權(quán)打算，從而使得雇員們能長期得到大方的回報。股票期權(quán)打算因被蘋果公司(Appl)、太陽微系統(tǒng)公司(un Mcosysem）以及硅谷其他一些公司所采納而被描述為一種“建筑硅谷”的酬勞方案,成長型的公司也同樣被認(rèn)為能夠從官僚主義習(xí)氣的削弱中獲益，這在酬勞方面的表現(xiàn)為在薪酬的決策中進一步分權(quán)，具有更大的靈活性，承認(rèn)個人技能。而采取集中戰(zhàn)略的公司則是極為不同的薪酬治理系統(tǒng)，因為這種企業(yè)的成長率較低,勞動力隊伍較為穩(wěn)定,因而關(guān)于薪酬決策中的連續(xù)性和標(biāo)準(zhǔn)化要求較高。 三、職員績效必須服從組織績效 傳統(tǒng)的績效工資有一個重要

8、特點：績效加薪通常只依據(jù)個人績效。因此公司利潤的總體水平可能阻礙績效加薪基金的規(guī)?！，F(xiàn)在,企業(yè)更多地使用績效工資的改進形式，把績效工資同個人和組織的績效相掛鉤。每一個成功的組織，都有公司進展的遠(yuǎn)景目標(biāo)、核心哲學(xué)和價值觀，而我國的企業(yè)缺少的也正是這些遠(yuǎn)景目標(biāo)。人力資源部應(yīng)設(shè)有運作打算，不能把職員認(rèn)為是“鐵打的營盤，流水的兵”，是不斷更新的財產(chǎn)，這是極端錯誤的,事實上公司戰(zhàn)略與人的治理確實是“人盡其才,才盡其用”的戰(zhàn)略。必須具有與公司目標(biāo)相適應(yīng)的能力。許多扁平式的組織是評估每個職員所需的技能，關(guān)于許多組織,這種統(tǒng)一的方法不能真正有效。組織也許會發(fā)覺使公司部門更富彈性的設(shè)計和采納酬勞來達到特定的目標(biāo)

9、，也許能更有效地提高生產(chǎn)效率和整個組織績效。關(guān)于大多數(shù)組織,公司模式從1965年到8年代中期差不多上基于工業(yè)在經(jīng)濟中的主體地位而備受青睞。其典型特征是企業(yè)的期望值不斷增長,通過依靠廣告和價格戰(zhàn)來建立和維持市場份額，通過保持贏利來獲得資金。 到90年代，成功的組織具有一些全然不同的特征,包括通過戰(zhàn)略使命來達到規(guī)模,通過滿足顧客需求來分享市場份額,強調(diào)資金儲備和高效的職員以及機構(gòu)持大股。我們通常認(rèn)為提高績效的努力應(yīng)在組織的基層。其假設(shè)認(rèn)為倘若每一個職員的績效差不多上最好的，那么就會直接對組織產(chǎn)生阻礙，并表現(xiàn)為增加收入、降低成本和增加顧客服務(wù)。而事實上，個人績效的努力不能達到組織的目標(biāo)。我們的公司體

10、系的設(shè)計是與工業(yè)時代相一致的,因而必定是低效率的。 四、薪酬戰(zhàn)略必須與組織的變遷相適應(yīng) 除傳統(tǒng)的組織外，其余的三個差不多類型組織結(jié)構(gòu)要緊有運作組織、時速組織和互聯(lián)網(wǎng)組織,與此相對應(yīng)的就有不同酬勞戰(zhàn)略。如表二所示。表二 新的組織類型及特征 公司以明確的方法最大化地提高生產(chǎn)率以期增加全球市場份額,傳統(tǒng)形式的酬勞變得越來越?jīng)]有吸引力,而只有當(dāng)人們用來評估時才使用。傳統(tǒng)的酬勞體系由復(fù)雜的成分構(gòu)成,要緊包括差不多工資、技能工資、績效工資、獎勵工資、收益權(quán)。關(guān)于大部分人來講，這些項目是差不多的，職員的總的體會是酬勞與公司績效無關(guān)。結(jié)果導(dǎo)致治理被認(rèn)為是在于操縱、減少成本,而不是努力達到公司的目標(biāo)。 組織如何

11、超越既有的酬勞治理呢？組織的真正興趣在于提高績效，必須超越傳統(tǒng)的成功的評估方案并擴展到更為廣泛的內(nèi)容，包括現(xiàn)金流的返還、公司經(jīng)濟價值的增加和其他非財務(wù)評估,如顧客滿足度和市場份額等。如表三所示。表三 不同組織類型采取不同的激勵措施組織結(jié)構(gòu)的變革,要求酬勞戰(zhàn)略也要與時俱進。有限的組織模型和激勵的類型必須與之相適應(yīng)。然而，也許治理者認(rèn)識到投資在設(shè)備、研發(fā)、市場、廣告中的重要性，甚至能準(zhǔn)確地算出投資回報,而僅把績效酬勞戰(zhàn)略與人力資本投資相對應(yīng)。據(jù)美國薪酬委員會(ACA)調(diào)查，663個企業(yè)認(rèn)為績效酬勞打算有利于提高組織的績效，并?？赡塬@得所期望的可靠的回報。 采納績效酬勞打算的組織專門多，一般認(rèn)為有以

12、下三個緣故:為提高整個公司績效，增強團隊的溝通，增強與績效和酬勞相聯(lián)系的公司奉獻精神。但這種激勵打算在吸引和留住職員方面并不是專門重要。因為激勵打算沒有考慮到傳統(tǒng)酬勞項目的設(shè)計,只是集中在提高個人績效和對高績效的個人分配酬勞上。 另外,一個通常的誤解認(rèn)為在實施一項打算時必須轉(zhuǎn)變其文化。事實上，調(diào)查顯示，幾乎近一半的打算的實施是變革驅(qū)動的,而不是與變革相適應(yīng)的。重要的是要注意，在是否決定采納績效評可能劃時關(guān)鍵要理解組織的目標(biāo)。傳統(tǒng)的酬勞打算是用來招聘、留住職員而設(shè)計的,而績效酬勞打算是為提高公司績效而設(shè)計的。 進展酬勞戰(zhàn)略的初期，激勵打算具有專門高的杠桿效應(yīng),如付給15%30%的差不多工資的獎勵

13、工資就能有效地吸引職員，鼓舞他們努力工作。通過一段時刻后,就會逐漸形成與鼓舞績效提高相一致的方法,包括溝通、職員投入和反饋,這些都直接與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系。五、正確運用績效戰(zhàn)略的類型來提高組織的績效 績效酬勞戰(zhàn)略的類型要緊有財務(wù)打算、運作打算和兩者的綜合。財務(wù)打算是用財務(wù)杠桿來測定成功，典型的度量指標(biāo)要緊有利潤、收入和投資回收率作為確定薪酬的標(biāo)準(zhǔn)。運作打算是運用非財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)如生產(chǎn)率、參與、安全和平等來測量。綜合打算常用財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)來確定酬勞。依照組織目標(biāo)來確定績效酬勞戰(zhàn)略的打算類型。在學(xué)習(xí)型組織,近一半的財務(wù)打算被用來決定職員的意識和地位，組織希望提高績效來適應(yīng)運作打算和綜合打算。 通過與所有職員分享信息來提高團隊工作。然而,C研究表明與溝通戰(zhàn)略直接相連的是有規(guī)則的安排。組織報告有多種方法，包括備忘錄、公司新聞簡報和會議。 通常的打算不僅包括利潤、生產(chǎn)率和質(zhì)量，還應(yīng)包括更多的標(biāo)準(zhǔn)。組織目標(biāo)是關(guān)鍵性的,并應(yīng)選擇績效來衡量。一般地講，財務(wù)措