身邊管理學(xué)的術(shù)語

1、 書名:周圍的治理學(xué)作者:商振出版社:北京大學(xué)出版社 ISBN:7-301-11434-6/F1534定價:22.00元作者簡介商振，企業(yè)咨詢顧問及培訓(xùn)師。一直從事企業(yè)文化、職員素養(yǎng)提升等領(lǐng)域的咨詢、培訓(xùn)工作。在治理咨詢和培訓(xùn)工作中，主張以提升職員價值觀等意識形態(tài)來引導(dǎo)、改變職員的行為。個人代表作有周圍的治理學(xué)、職業(yè)精神。等。座右銘：思遠而達利，維今而達明。個人主頁：內(nèi)容介紹：治理能夠?qū)ｉT復(fù)雜，咨詢公司常用的工具、模型有100多種，理論汗牛充棟，隨便一個所謂案例都能夠讓MBA們討論三年。治理也能夠?qū)ｉT簡單，簡單到一個故事，一句話。事實上治理本該專門簡單，確實是“搞掂人”而已，搞掂被你管的那些人

2、，讓他們信任你，跟從你，關(guān)心你，達到你期望的目標。而“啟發(fā)”，是最棒的搞掂人的方法。周圍的治理學(xué)一書盡管書名中帶一個“學(xué)”字，但它并不是一本理論類書，沒有提出系統(tǒng)的治理理論，要緊是對治理的主體對象-人進行了一些微觀的探討，即如何依照人的行為選擇特點、模式和行為背后的緣故，來探討如何順應(yīng)、阻礙、改變職員行為。這也正是治理工作中特不重要的一項工作，是阻礙治理成效的關(guān)鍵因素之一?！皬纳钪袑W(xué)治理，從治理中品生活”是此書的差不多立意，本書嘗試去分析人在日常生活中支撐行為的意識形態(tài)，并探討該意識形態(tài)在治理工作中會有何種行為體現(xiàn)，以此來進行治理的相關(guān)探討。不要拿姚明比身高、心急吃不了熱豆腐、假如不想聽就不

3、要去問、不要看飯?zhí)聿恕⑷绾乌s走擾人的蒼蠅 簡單、樸實，但不失深刻。盡管只是生活中點點滴滴的體會，然而，理論來源于生活，正是這些生活中的體驗，構(gòu)成了理論的基礎(chǔ)，也是治理智慧的源泉。因此，請不要忽視這些生活中的細節(jié)。學(xué)會從生活中積存體驗更是一種可貴的學(xué)習(xí)，這一點，關(guān)于崇尚實踐的治理學(xué)而言，顯得尤為重要。 內(nèi)容選載: 1、 HYPERLINK /blog/static/18406336200701782635927 t _blank 周圍的治理學(xué)之不要拿姚明比身高2、 HYPERLINK /blog/static/18406336200702213344690 t _blank 周圍的治理學(xué)之沒人能

4、夠承受無限壓力 3、 HYPERLINK /blog/static/18406336200702992521322 t _blank 周圍的治理學(xué)之心急吃不了熱豆腐4、 HYPERLINK /blog/static/184063362007118616190 t _blank 周圍的治理學(xué)之不想聽就不要問 5、 HYPERLINK /blog/static/1840633620071691337240 t _blank 周圍的治理學(xué)之不要放縱你的下屬 6、 HYPERLINK /blog/static/184063362007188214970 t _blank 周圍的治理學(xué)之你讓他失望了嗎？

5、 7、 HYPERLINK /blog/static/18406336200712693429382 t _blank 周圍的治理學(xué)之不在沙漠找珍寶8、 HYPERLINK /blog/static/1840633620072881410314 t _blank 周圍的治理學(xué)之倒出那一粒沙 陸續(xù)更新ING HYPERLINK /product.aspx?product_id=9255708 t _blank 當(dāng)當(dāng)購書入口各地書店均有銷售周圍的治理學(xué)之不要拿姚明比身高一次與朋友一起相約旅游，在買票時，發(fā)生了一件情況。依照規(guī)定，凡是身高在 1.2 米以上都需要購買全票，而此標準以下則只需要購買半票

6、。碰巧朋友家的小家伙 1.3 米，需要購買全票。在買票之后，朋友提出了如此一個話題：“半票，事實上確實是兒童票。真不明白，一個身高有殘疾的成年人，是不是也購買半票？”關(guān)于有身高殘疾的成年人是否需要購買全票，筆者沒有進行過考證，只是由此引發(fā)的“標準設(shè)定”問題倒是引起了我的興趣。 由于標準能夠指導(dǎo)行為選擇，從而規(guī)范行為，而且能夠作為評判基礎(chǔ)，便于進行治理和維護公平，因此不管是在社會生活依舊在企業(yè)經(jīng)營治理過程中，都引入了標準化的治理模式?，F(xiàn)代企業(yè)的治理，是以契約制為基礎(chǔ)的制度化、標準化的治理模式。這最直接的反映確實是：在各個企業(yè)之中，都會有各種各樣的行為標準、規(guī)章制度以及相關(guān)的獎懲標準。而在標準的制

7、定過程之中，就會涉及標準量化的問題。標準量化是出于監(jiān)督和考核的需要，因為一種模糊的，諸如積極、熱情如此需要主觀推斷的標準，顯然會受考核執(zhí)行者的個人因素，比如情感、價值觀等所阻礙。因此，標準量化是考核客觀化所要求的。 既然是量化，就需要有相應(yīng)的參照系。因為任何量化，必須首先確定何為起點，何為終點，如此才可能對過程中的各參數(shù)變量進行量化。這就如同物理中，對距離的定義一樣，首先要確立參照系，才可能進行距離的確定。因此，參照系的選擇，對最終的標準有一定的阻礙，進而也將最終阻礙到考核的結(jié)果。例如，假如拿我和姚明比身高，那么我的考核結(jié)果是負數(shù)；但拿我和潘長江相比，我的考核結(jié)果又確信是正數(shù)。結(jié)果的不同，所產(chǎn)

8、生的阻礙也是不同的。 在標準制定后，符合標準的確實是正確的，不符合標準的確實是錯誤的，這是一種專門普遍的思維。但有時由于標準設(shè)定參照系有問題，標準本身也存在問題。例如，是否會淹死和個子高低沒有關(guān)系，可能身高不高但會游泳，如此的人不一定會淹死。因此用身高參照系來評價某人是否會被淹死顯然是不正確的，相對科學(xué)的參照系應(yīng)該是是否會游泳。在企業(yè)中，也經(jīng)常有選擇錯誤參照系制定標準的情況發(fā)生。筆者曾經(jīng)服務(wù)過的一家客戶公司，最近打來電話求助，問題是一位高管和六 位大區(qū)銷售經(jīng)理辭職。筆者進駐企業(yè)調(diào)研后發(fā)覺，問題的根源在于新任營銷總監(jiān)制定的新考核標準。該總監(jiān)是公司從行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的對手公司那兒重金禮聘來的，在業(yè)內(nèi)專門

9、有名氣，曾經(jīng)制造了驕人的銷售業(yè)績。結(jié)果，新任總監(jiān)上任不大會兒，就下達了今年銷售額翻一番的目標，并重新制定了各大區(qū)的考核標準。在以此標準進行量化考核后，有一半以上的大區(qū)經(jīng)理由于沒有完成指標而受到不同程度的處理。其中六位大區(qū)經(jīng)理由于不同意處罰，毅然辭職。該總監(jiān)制定新的考核標準無可厚非，希望提高銷售額也不能指責(zé)，但問題就出在他選擇了錯誤的參照系。他以曾任職的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)銷售額為參照系，依照自己曾制造的銷售額來確定現(xiàn)任企業(yè)的銷售額，顯然是不可取的。因為兩者所擁有的競爭力、資源支持等條件都不相同，假如兩者是在同一條起跑線上，現(xiàn)任公司也可不能花那么大的力氣挖他過來了。正是由于他選擇了錯誤的參照系，才使得職

10、員生存壓力突然增加，最后導(dǎo)致大面積辭職狀況的發(fā)生。再比如在企業(yè)用人過程中，假如以學(xué)歷進行參照系選擇的話，那么可能就會出現(xiàn)高學(xué)歷然而低能力的人，其職位要比高能力、低學(xué)歷的人高。假如是如此，有能力的人自然覺得受壓制，看不到自己的前途，那么就專門容易出現(xiàn)思想動蕩。但假如把參照系選定為能力，那么兩者之間的職位可能就需要進行對調(diào)。有能力的居于高位，自然更情愿把能力發(fā)揮出來，這也有利于企業(yè)進展。盡管可能會出現(xiàn)高學(xué)歷的人不中意，但由于其所能制造的價值沒有高能力人制造的價值多，因此損失也是相對較少的，這對企業(yè)來講是一件劃算的情況。不同的參照系，也會阻礙治理者對下屬的認知程度。曾經(jīng)有一位企業(yè)老總朋友，總是抱怨下

11、屬如何如何不上進，在他眼中，還沒有哪位下屬能令他中意的。通過了解，我發(fā)覺，這位朋友總是以自己為參照系，拿職員同自己相比較。我就對他講：“在你的公司里，又有幾個人能完全超越你呢？假如都像你一樣，那么他們就可不能僅僅是打工者了，他們自己確實是老總了?！笔聦嵣?，朋友希望下屬都比自己強的方法無可厚非，然而以他自己為考核標準的參照系，就專門難發(fā)覺下屬的優(yōu)點，因為這會讓他只看到他們處于標準之下，那么可能的優(yōu)點也就成為了缺點。這就如同一名運動員， 110 米欄差不多跑了 13.7 秒了，應(yīng)該講那個成績在全國范圍內(nèi)確實是不錯的了，但假如非要以劉翔為參照系，那么只能講他還差得遠呢。對下屬有要求、有期望是對的，但

12、也要適當(dāng)。不要做那些讓小學(xué)生研究原子彈的情況，否則，下屬在治理者眼中永久差不多上無能之輩。治理者總看著下屬無能，如何去學(xué)會觀賞下屬？可能對其表揚的時候少了，批判的時候多了；對其贊揚的機會少了，挖苦的次數(shù)多了。那下屬就會覺得治理者對自己有偏見，因此針尖對上了麥芒，永久扯不清的是是非非，那治理工作還要不要做了？作為人來講，選錯了參照系，可能會時刻活在失落之中，壞心情多了，怨氣多了，牢騷也就多了。作為治理者來講，選錯了參照系，就會對下屬做出錯誤的評判，對工作做出錯誤的決定，而最終導(dǎo)致結(jié)果的無法實現(xiàn)。這顯然是誰都不想要的，因此一定要注意參照系的選擇。需要記住的是：標準以下的不一定確實是不可取的，因為專

13、門可能是你選擇了錯誤的參照系?！霸挕饼堻c“精” 1假如拿我和姚明比身高，那么我的考核結(jié)果是負數(shù)；但拿我和潘長江相比，我的考核結(jié)果又確信是正數(shù)。 2是否會淹死和個子高低沒有關(guān)系。 3不要做那些讓小學(xué)生研究原子彈的情況。 4針尖對上了麥芒，永久扯不清的是是非非。5標準以下的不一定確實是不可取的，因為專門可能是你選擇了錯誤的參照系。 注：本文節(jié)選自周圍的治理學(xué)（作者商振）一書，轉(zhuǎn)載請注明作者及出處，否則謝絕轉(zhuǎn)載。（轉(zhuǎn)載請保留此信息）周圍的治理學(xué)之沒有人能夠承受無限的壓力也許，我們都聽講過如此一個故事。美國麻省 Amherst 學(xué)院曾經(jīng)對南瓜進行了一項專門有意思的實驗。 他們把一個剛開始成長的小南瓜，

14、用專門多鐵圈一圈圈地整個箍住，目的是觀看南瓜能夠承受多大的壓力。因為南瓜要逐漸長大，瓜與鐵圈之間會有一個作用力。最初，研究人員可能，那個力最多為 500 磅，當(dāng)超過那個力以后，南瓜就會因無法承受而損壞?？赡瞎显趲讉€月的實驗時刻里，不僅承受住了 500 磅的壓力，而且隨著力量逐漸增加到 1000、1500 甚至 2000 磅，首先承受不了的難道是鐵圈。為了幸免南瓜把鐵圈撐開，研究人員不得不增加了鐵圈的數(shù)量。最終，整個南瓜承受了超過 5000 磅的壓力后才產(chǎn)生瓜皮破裂。這是一個流傳專門廣的故事，專門多咨詢師、培訓(xùn)顧問等一大批人都在講述那個故事，都在宣揚一種觀點：下屬能夠承受上司無法想象的壓力，下屬

15、沒有發(fā)揮他全部的潛力是因為上司對他施加的壓力還不夠大的緣故。我曾經(jīng)在多篇拙文中提到過：本人的治理思想是以“人性本善”為基礎(chǔ)的，因此在下對此觀點并不贊同。現(xiàn)在我來談?wù)勎覍Υ说目捶?。曾?jīng)看到過如此一句話：人乃是為內(nèi)心所形成的各樣感受而活。因此，人不是一種不可捉摸的動物，他們所做的每件事都必定有其緣故。每個人的行為背后，必定有一個要緊的推動力量，那個力量阻礙了我們生活中的每個層面。各位可明白，那個阻礙你目前與今后的力量是什么嗎？那確實是“痛苦與歡樂”。我們能夠講人生中所做的每一件事，不是為了躲避痛苦便是為了尋求歡樂。因此，你一定聽講過：“興趣是最好的老師?！币舱怯捎谀莻€緣故，在專門多潛能激發(fā)類的課

16、程里，訓(xùn)練師差不多上通過把受培訓(xùn)人員的目標與歡樂的情況聯(lián)系在一起，而把受培訓(xùn)人員想要去除的惡習(xí)與痛苦聯(lián)系在一起的。而這一思想也同樣適用于治理工作，因為上司本身確實是一個教練，他希望下屬能夠按照符合自己利益的方式去完成他的既定目標，因此他在治理過程中為下屬建立了一種“邏輯”。人是生活在各種各樣的邏輯之中的，有數(shù)學(xué)邏輯、物理邏輯、經(jīng)濟邏輯、心理邏輯和治理邏輯等。人被各種各樣的邏輯決定、推動和驅(qū)使。人是邏輯的人格化，人被邏輯操縱，人是邏輯的載體，是邏輯的因子。舉個例子，是什么讓你覺得不歡樂？可能是你的某個愿望沒有實現(xiàn)，對不對？你的這種不歡樂確實是由于你的情緒邏輯讓你產(chǎn)生了不歡樂的感受，對不對？而這種

17、緣故與結(jié)果的聯(lián)系過程，確實是“程序”。生活中，只要你被某種邏輯所阻礙、操縱，那么相應(yīng)的程序就會產(chǎn)生作用。舉個例子來講，當(dāng)你的手被火傷到的時候，你會如何做？你會把手收回來，然后大叫一聲。這確實是程序的作用。再把邏輯和程序同本文的主題壓力聯(lián)系在一起。當(dāng)壓力作用在人身上的時候，人會受邏輯的支配而引起某種行為，從而帶動相應(yīng)的程序發(fā)生作用。舉個例子來講，當(dāng)你看到一個人，你的邏輯會首先推斷你是否喜愛那個人，當(dāng)你的邏輯得出結(jié)果以后，你就會采取相應(yīng)的程序措施來對待那個人。喜愛他的話，你可能是一副笑臉；不喜愛他的話，你可能確實是冷若冰霜了。當(dāng)治理者把過多的壓力（筆者并非主張不要給下屬壓力）施加于下屬身上時，確實

18、是為下屬建立了一種邏輯，那確實是壓力同工作的關(guān)聯(lián)。下屬的邏輯將會是：工作壓力痛苦。更進一步，工作痛苦。在前面，我差不多提到過：人生中所做的每一件事，不是為了躲避痛苦便是為了尋求歡樂。在這種邏輯的作用下，下屬的程序會是什么樣？我想是躲避痛苦。在這種指導(dǎo)原則下，下屬會如何做？他可能會刪減工作環(huán)節(jié)，降低工作要求，甚至是逃離工作辭職。而這些都不是我們對下屬施加壓力的初衷。接下來，我們來看看南瓜實驗的后續(xù)發(fā)覺，通過實驗后的南瓜全然就無法食用。南瓜試圖撐開鐵圈的包圍，為了對抗壓力，南瓜產(chǎn)生了自我愛護，在它的中間充滿了堅韌、牢固的纖維。同時，為了汲取充分的養(yǎng)分，以供應(yīng)能量對抗壓力，南瓜的根部大面積擴展，所有

19、的根向著不同的方向全方位伸展，最后那個南瓜的根部延展超過 8 萬英尺。由于實驗用南瓜強大的根系，它搶食了整個花園的土壤、水分等資源，成為該花園內(nèi)的生物殺手。每個人都有自我愛護的能力，就像南瓜一樣，當(dāng)外來壓力越來越大的時候，他就會盡可能地搶奪資源來對抗壓力。在實際治理工作中也一樣。舉個例子，假如你生產(chǎn)一種產(chǎn)品只需要 50 個單位的原料 A。在上司給你的壓力專門大的情況下，你會留下多少個單位的量？我想一定不是 50，專門可能是 70 甚至是 100。在同樣的情況下，假如這時另外的一個產(chǎn)品也需要原料 A，有人來同你商借，你會把原料 A 給他嗎？假如是我的話，我可能可不能。那么，這比標準量多出的部分確

20、實是對抗所產(chǎn)生的內(nèi)耗。不僅僅是資源，這種內(nèi)耗還可能是時刻、精力、團隊合作力等。最后，需要強調(diào)的是那個南瓜實驗的結(jié)果：整個南瓜承受了超過 5000 磅的壓力后產(chǎn)生瓜皮破裂。我曾經(jīng)多次在拙文中提出過：任何治理工作，最終目標只是績效利益的最大化。讓瓜皮破裂并不是治理工作想要的結(jié)果，因此，請注意你的施壓指數(shù)，不要讓你的下屬也“瓜皮破裂”。話龍點精 1人乃是為內(nèi)心所形成的各樣感受而活。 2人生中所做的每一件事，不是為了躲避痛苦便是為了尋求歡樂。 3希望下屬能夠按照符合自己利益的方式去完成他的既定目標，就在治理過程中為下屬建立了一種“邏輯”。 4人會受邏輯的支配而產(chǎn)生阻礙，從而帶動相應(yīng)的程序發(fā)生作用。 5

21、當(dāng)外來壓力越來越大的時候，他就會盡可能地搶奪資源來對抗壓力。 6讓瓜皮破裂并不是治理工作想要的結(jié)果。注：本文節(jié)選自周圍的治理學(xué)（作者商振）一書，轉(zhuǎn)載請注明作者及出處，否則謝絕轉(zhuǎn)載。（轉(zhuǎn)載請保留此信息）周圍的治理學(xué)之心急吃不了熱豆腐 朋友買了新車，興沖沖地打電話給我，讓我陪他去試車。我明白，朋友剛剛才拿到駕照，開車技術(shù)還不是專門熟練。本不想去的，但礙于朋友情面，不行掃了他興，只好前往。坐在朋友的車內(nèi)，看著他一邊念念叨叨地講著操作要領(lǐng)，一邊動作僵化地擺弄著他的寶貝車，我的內(nèi)心還真是有點舍命陪君子的悲壯。兜了一圈，朋友把我送回家。也許是太緊張的緣故，在小區(qū)里他難道提早轉(zhuǎn)彎，走錯了路。只好調(diào)轉(zhuǎn)車頭回來

22、，但是小區(qū)這條馬路，不是朋友大有作為的寬敞田地，一點一點地倒車，又一點一點地掉頭。那個時候又過來一輛車，由于朋友把車擋在路中間，它也過不去。10秒鐘，還不到10秒鐘，對方就開始急促地按喇叭。讓對方這么一催，朋友那個二把刀，更加不明白該如何操作，結(jié)果好不容易轉(zhuǎn)過來點又都退回去了。 大約一分鐘以后，朋友急得滿頭大汗，可車子依舊沒有太大的變化。后來的車子更急了，一個勁兒地按喇叭，按得我都心煩了。那個時候，又一輛車過來了，停了下來。敲了敲先到車的窗戶講：“兄弟，不催了，這一看確實是個新手，你越催他他越急，更轉(zhuǎn)只是來了?！敝v著，走到我們的車前，問道：“用不用我?guī)兔Π衍囖D(zhuǎn)過來？”朋友如遇救星，趕忙下車讓人

23、家來幫忙。在高手的操作下，車子專門快轉(zhuǎn)過來了，道路也暢通了。 事后，朋友和我講：“事實上我能把車轉(zhuǎn)過來，可讓那個司機一催，我學(xué)的那點東西一下子給忘了，腦袋一片空白，手腳都不聽使喚了?！蔽以诔靶ε笥巡锁B的同時，卻在想：假如那個司機不按喇叭催我的朋友，情況又會是什么模樣？我想朋友確實會如他所講的把車頭掉轉(zhuǎn)過來，因為他只是一著急有點緊張而已，并不是他沒有那個能力完成這項“艱巨的任務(wù)”。事實上，按喇叭的司機假如不按喇叭，可能最多30秒朋友就能找到感受，而專門快掉轉(zhuǎn)車頭了。心急吃不了熱豆腐，按喇叭對掉轉(zhuǎn)車頭毫無益處，不人并不是不想快些轉(zhuǎn)過來，只是由于緊張的緣故而笨手笨腳。因而，要多給不人一些時刻，適應(yīng)過

24、來也就好了。要是真趕時刻的話，就做些真正有利于解決問題的情況，例如，像第二位車主一樣幫忙把車掉過頭來。假如只明白催，對問題解決是沒有任何關(guān)心的。 事實上在企業(yè)中，有專門多治理者也是急性子，每天都像上滿了發(fā)條的鬧鐘一樣，督促著下屬趕快完成工作。但督促能否就解決問題？能否就保證工作按時或者提早完成？可能工作何時完成，和督促與否并沒有實際的關(guān)聯(lián)。因為工作的效率是同下屬的能力和完成工作的意愿相聯(lián)系的。試問，假如下屬沒有能力完成或者不想去完成某項工作，是催他就能完成的嗎？ 某企業(yè)的區(qū)域銷售經(jīng)理趙先生，確實是典型的急性子。最近，他更是著急，因為他所負責(zé)的區(qū)域銷售業(yè)績直線下降。要緊的緣故是某競爭品牌加大了在

25、該區(qū)域市場的市場投入，品牌廣告做得是鋪天蓋地，促銷活動一個接著一個。招募了大批的業(yè)務(wù)員，同時制定了相當(dāng)優(yōu)惠的代理條件，銷售渠道專門快就建立起來，在各個賣場都能夠看到競爭品牌的身影。同時，該競爭對手還招募了大批的促銷員，在各個賣場開展終端攔截。在如此猛烈的強攻之下，趙經(jīng)理有些招架不住了，銷售總部也對趙經(jīng)理進行了點名批判。 因此，趙經(jīng)理天天給業(yè)務(wù)員和促銷員下達任務(wù)，每天早會差不多上一句話：“你們有沒有把銷售量做上來？”“沒有？你們差不多上如何做事的？假如你們再不把銷售量做上來，就預(yù)備回家吧。”“這是一場戰(zhàn)爭，戰(zhàn)爭確實是你死我活。把你們的潛力都給我發(fā)揮出來，給我往前沖，頭破血流也得往前沖！”沖鋒號吹

26、得專門響亮！但沖鋒號響亮并不代表就一定能打勝仗，趙經(jīng)理的兵越來越少，專門多人都受不了這種壓力而紛紛辭職了。看得出，趙經(jīng)理的壓力確實專門大，否則沖鋒號也可不能如此響亮。但下屬之因此紛紛辭職，確實是因為這沖鋒號成為了“催瘋號”。 趙經(jīng)理有業(yè)績壓力，但業(yè)務(wù)員何嘗又沒有業(yè)績壓力呢？要明白，業(yè)務(wù)員是靠銷售量吃飯的，沒有銷售提成，那幾百元的底薪連一個月的生活費都不夠。因此，這些業(yè)務(wù)員并不是不想努力工作，不用趙經(jīng)理催，他們也會玩了命地去搶市場?？捎幸庠缸龅珱]有做好，就只能講是工作能力和工作方法的問題。因為被對手打了個措手不及，這些業(yè)務(wù)員還沒有適應(yīng)這種競爭的頻率，有些跟不上市場節(jié)奏，才會有如此慘淡的銷售業(yè)績。

27、那個時候，趙經(jīng)理需要做的不是教訓(xùn)業(yè)務(wù)員，而是應(yīng)該關(guān)心業(yè)務(wù)員分析市場發(fā)生了如何樣的變化、競爭對手有哪些特點、敵我雙方各有什么優(yōu)勢和劣勢、該采取什么樣的方法來解決問題?？哨w經(jīng)理依舊一個勁兒地在那兒摧促，這并不能關(guān)心下屬找到制勝的武器，對下屬來講也是沒有任何關(guān)心的。而由于趙經(jīng)理的一催再催，讓下屬的壓力陡然增加。他們不僅工作不適應(yīng)，連心理都不適應(yīng)了，這時候?qū)ｉT容易產(chǎn)生對工作的厭倦感，辭職也確實是專門正常的選擇了。身為治理者，假如總是督促不人，講明他自己都快承受不了壓力了，催不人是為了給自己減壓，這是他亂了陣腳的最直接體現(xiàn)。假如主帥都差不多六神無主，下面的人因此也就丟盔棄甲了。 治理是以解決問題為目標的

28、，既然督促無益于解決問題，那就少些督促。事急則緩，否則就容易做出錯誤的決定和行為，也就會得到嚴峻的后果。給不人一點時刻，也給自己一點時刻，也許就會找到解決問題的方法。 “話”龍點“精” 1多給不人一些時刻，適應(yīng)過來也就好了。 2工作的效率是同下屬的能力和完成工作的意愿相聯(lián)系的。 3沖鋒號響亮并不代表就一定能打勝仗。 4沖鋒號成為了“催瘋號”。 5假如主帥都差不多六神無主，下面的人因此也就丟盔棄甲了。 6事急則緩。 注：本文節(jié)選自周圍的治理學(xué)（作者商振）一書，轉(zhuǎn)載請注明作者及出處，否則謝絕轉(zhuǎn)載。（轉(zhuǎn)載請保留此信息）周圍的治理學(xué)之不想聽就不要問 前些天，我在一家酒樓吃飯。隔壁桌坐了一對情侶，兩個人

29、專門親熱的模樣。服務(wù)生拿過菜單來點菜，男的就問女的：“想喝點什么？可樂依舊紅酒？”“可樂吧，我喜愛喝?！薄胺?wù)員，拿瓶紅酒?！比缓?，男的就讓服務(wù)員給開瓶紅酒。女的臉色有點不行看了。我開玩笑地同朋友講：“看那一對沒有，一會兒準吵架?！辈恍已灾?，兩個人不大會兒就確實吵了起來。 兩個人究竟是為了什么而吵架？緣故就在于男的在詢問了女的喝什么以后，沒有按照對方的意愿進行選擇。本來假如不問這一句，女的可能也可不能在意男的為她選擇了什么，然而詢問了以后，再不按照她的意見辦，這就造成女的認為男的不在意她，不尊重她。 這事實上是一個溝通與反饋的問題。什么是溝通？確實是雙方就某一情況進行信息的雙向傳達，并在不斷傳

30、達、反饋中達成共識。而這對情侶之因此會出現(xiàn)矛盾，就在于男方忽略了對女方信息的反饋，從而使得女方同意了錯誤的信息，而最終造成了誤會。男方詢問女方喝什么，表達了對女方的一種尊重。而女方也給予了回答，但男方最終的選擇并未依照女方的意愿。這本身沒有錯誤，不是不人講什么就做什么才是尊重，但問題的關(guān)鍵在于，男方?jīng)]有對最終的選擇給出自己的解釋。女方由于沒有被告知，而事先又被征詢意見，那么在她理解來，男方全然就不在意自己的意見，也確實是對自己的不尊重，誤會由此產(chǎn)生。 事實上，這種現(xiàn)象在企業(yè)里也是經(jīng)常能夠看到的。在企業(yè)里，會出現(xiàn)如此一種情況。在開會解決問題的時候，會議的主持人總是希望大伙兒能夠踴躍發(fā)言，多提出一

31、些方法。在這種情況下，發(fā)言的人差不多差不多上對自己的方案進行了深思熟慮之后才提出的。然而那個時候，作為傾聽一方的會議主持人或相關(guān)負責(zé)人，卻沒有表現(xiàn)出一種對方案的興趣，甚至還有意無意地流露出一絲不中意。如此的話，在他發(fā)言之后，差不多就可不能有太多的人有興趣講話了，因為他會認為講了你也全然就可不能聽。既然你都可不能聽，他還講什么呢？另外一種更讓發(fā)言人難過的情形確實是，相關(guān)負責(zé)人在認真認真地聽，甚至還做了記錄。等到不人發(fā)言結(jié)束后，負責(zé)人卻沒有對此做出相應(yīng)的評價，不講行也不講不行。后面的人，差不多也可不能發(fā)言，因為他們會認為講了你也全然就不重視。 這也確實是什么緣故專門多會議會有“會上沒人講，會下一火

32、車”現(xiàn)象的緣故，因為他們的意見沒有得到必要的反饋。而假如職員不情愿講出自己的意見，作為治理者無法同下屬進行溝通確實是個問題，假如其他人由此而覺得自己在團隊里全然沒有話語權(quán)，并引發(fā)工作挫折感的話，將極大地降低職員中意度。職員中意度下降，治理者就特不難處理，因為職員會有抵制，后果那是相當(dāng)嚴峻的。 企業(yè)經(jīng)常要客戶進行關(guān)于客戶中意度方面的調(diào)查。生產(chǎn)企業(yè)會對經(jīng)銷商做關(guān)于促銷政策支持、物資配送正點到達率、培訓(xùn)等問題的調(diào)查，而經(jīng)銷商、終端賣場也都會做一些類似的客戶中意度方面的調(diào)查。近些年，有的企業(yè)實行職員內(nèi)部客戶化治理，也經(jīng)常開展職員中意度調(diào)查，通過發(fā)放表格和治理者面談等方式，了解職員的方法，以及對公司和治

33、理層中意或不中意的地點等內(nèi)容。有的公司還開發(fā)了專門的職員信箱等通道，以傾聽來自職員的聲音。 但什么緣故有的調(diào)查會失敗，經(jīng)常聽不到真正的聲音？緣故就在于，治理者在聽后沒有給出反饋，職員因此也就認為講了也白講，因此也就不講了。一般來講，調(diào)查者總是希望能夠傾聽被調(diào)查者的聲音，并獲得一些反饋。那個時候，被調(diào)查者也都會把自己相關(guān)的一些不滿和要求提出來。但專門多時候，問題提出來后，卻沒有得到任何的答復(fù)，相應(yīng)問題也沒有得到解決。這同樣會引發(fā)上面例子中所列舉的后果。做這種調(diào)查時，除了調(diào)查者要向被調(diào)查者獵取一些信息之外，還傳達著調(diào)查者對被調(diào)查者意見的重視信息，但這種重視信息是以對問題所做出的反應(yīng)為前提進行傳遞的

34、，假如沒有那個信息回路，被調(diào)查者就會同意錯誤的信息你全然就不在意我所講的。因此，有些時候可能提出的問題和要求并不合理，但即便是不合理的要求，調(diào)查者也要講明不合理的緣故，如此他才可不能同意錯誤的信息，才可不能有情緒。 對那個現(xiàn)象做個小結(jié)。當(dāng)我們?nèi)ピ儐柲硞€人意見時，在詢問過程中，我們傳遞了一個信息我重視你的回答。同樣地，作為溝通來講，被詢問的人進行回答也同樣傳遞了一個信息我希望引起你的反應(yīng)。假如詢問不能引起反應(yīng)的話，相應(yīng)地，就會傳遞出第三個信息 一切我做主。這顯然不是我們進行詢問和溝通的本意，而是違背了我們的初衷。因此，希望大伙兒能夠?qū)υ儐柕玫降拇鸢附o予必要的反應(yīng)。 一個好的治理者，會利用許多機會

35、主動接觸職員，傾聽職員的要求與呼聲，以此來表明自己重視職員、關(guān)懷職員；一個優(yōu)秀的治理者則會在認真傾聽之后，給予傾訴人必要的反應(yīng)，以此向?qū)Ψ奖硎尽拔覍ｉT重視你所講的”，如此傾訴者才會覺得傾聽者聽進了自己所講的話，而不是把自己的話當(dāng)成耳邊風(fēng)，這些話也沒有“左耳進、右耳出”。如此，他們才會覺得自己受到了尊重，即便是沒有采納他的意見，但他明白治理者什么緣故沒有采納，也同樣會感到中意的。 話龍點精 1既然你都可不能聽，他還講什么呢？ 2會上沒人講，會下一火車。 3重視信息是以對問題所做出的反應(yīng)為載體進行傳遞的。 4對詢問得到的答案給予必要的反應(yīng)。注：本文節(jié)選自周圍的治理學(xué)（作者商振）一書，轉(zhuǎn)載請注明作者

36、及出處，否則謝絕轉(zhuǎn)載。（轉(zhuǎn)載請保留此信息）周圍的治理學(xué)之不要放縱你的下屬 前些天，我到朋友家做客。朋友有個小兒子叫鵬鵬，剛剛上幼兒園。朋友為了招待我，專門在市場上買了一條活魚，放在了水盆里面，鵬鵬就在水盆邊玩水。朋友走在我的前面，剛走過水盆，鵬鵬用手捧起水，撒在了他爸爸的身上。朋友笑了笑，回頭講：“小淘氣一個?！敝v完用手也捧起了水，撒在了鵬鵬的身上，就走了過去。鵬鵬捧起水，卻發(fā)覺爸爸差不多走了過去，便把水撒在了我的身上，然后飛速地跑到爸爸身后，躲了起來。爸爸笑著講：“不許淘氣?！冰i鵬便嬉笑著跑了。過了一會兒，鵬鵬拿著一瓶飲料出來了。結(jié)果，他把飲料像水一樣有意撒在了我的身上。 回來后，一直有一個

37、詞匯出現(xiàn)在我的腦子里放縱。事實上，鵬鵬把水撒在父親的身上，能夠理解，這是一種親情，是能夠原諒的。然而，當(dāng)鵬鵬把水撒在我身上的時候，這就差不多是一種放縱的行為。而作為他的父親，在現(xiàn)在也是一笑了事。在那個笑的過程中，小孩收到了一條錯誤的信息爸爸可不能講我。這也就直接導(dǎo)致了，鵬鵬后來大膽地把飲料撒在了我身上，從而犯了一個更大的錯誤。人的行為大體上是如此一個過程：試探信息接收推斷再次行為選擇。當(dāng)首次進行行為選擇時，由于對可能結(jié)果的未知，大多屬于試探性的行為。例如，鵬鵬把水撒在我的身上，他的第一反應(yīng)是跑到爸爸身后，然后看爸爸是什么反應(yīng)。之因此看爸爸的反應(yīng)，講明爸爸的反應(yīng)是他對可能結(jié)果推斷的信息源?，F(xiàn)在，

38、朋友笑著批判他，小家伙接收到信息：沒事。因此，他做出推斷：能夠和那個叔叔開玩笑，反正爸爸可不能講我。因此，進行了再次行為選擇：把飲料撒在了我的身上。小孩如此，下屬的行為也是如此。關(guān)于他不確定的情況，他首先也是通過試探來收集上司對此的反應(yīng)，從而確定自己的行為。假如治理者關(guān)于錯誤的行為做出第一反應(yīng)，明確此行為是錯誤的，下屬也就明白此種行為不可取。否則，下屬就會接著此種行為，甚至是進行更為惡劣的行為選擇。因此，放縱不僅會讓小小孩犯更大的錯誤，也容易讓下屬進行錯誤的行為選擇。在日常的治理工作中，人們有沒有這種“放縱”他人錯誤的情形呢？我想是有的，而且也是十分普遍的。舉個例子，我交代下屬去做某件情況，要

39、求他在一定期限內(nèi)完成。然而，當(dāng)期限到了的時候，他可能還沒有完成。任務(wù)因此是在規(guī)定期限內(nèi)完成的，而他沒有完成，緣故除了能力有限確實是懶惰，而這兩者都需要改正?，F(xiàn)在，我需要批判他，讓他意識到錯誤并找到問題所在。但假如由于我的放縱而沒有如此做，相反可能還對他講：“沒關(guān)系，慢慢做?！弊约好榔涿唬喝诵曰卫?。由于我沒有做本應(yīng)做的情況，因此形成了對錯誤行為的放縱，可能就會讓下屬錯誤地接收如此的信息沒有關(guān)系，他是一個要求不嚴格的人。如此的信息可能會讓下屬在今后對我的要求充耳不聞。如此，我又如何能指揮他？在上面的例子中，關(guān)鍵的問題并不在于我是否懲處了下屬，而在于我是否讓下屬認識到這種行為的錯誤。我能夠?qū)δ撤N

40、錯誤不實施處罰，給他以機會，但我必須要讓下屬明白這是錯誤的。否則，他就會錯誤地認為這是正確的，從而接著這種行為。上面的例子還只是假設(shè)，結(jié)果也不是專門嚴峻。但有些治理者總是對那些“小錯不斷、大錯不犯”的下屬所犯的那些所謂小錯不予以糾正，那大錯就遲早會發(fā)生。在平常的工作當(dāng)中，會有明文的規(guī)章制度，也會有一些不成文的約定。制定這些制度的緣故，確實是要約束職員的某些不正確的行為。因此，在有人違背了制度的時候，就一定要對其做出相應(yīng)的懲處，否則制度就會失去效力。制度制定出來后，就一定要對其進行鎖定，因為鎖定不住，就要漂移，而漂移就會讓制度失效。這種鎖定是強制性的，哪怕制度差不多不適應(yīng)體制了，然而在沒有進行制

41、度修改之前，也要嚴格按照原制度執(zhí)行，否則就算制度修改了，也同樣可不能有效力。(因此，假如制度差不多出現(xiàn)了不適應(yīng)的情況，就要立即對制度進行修改。由于這不是本文的重點，也就不在那個地點探討。)事實上，制度也好，執(zhí)行力也好，都只是一種工具，關(guān)鍵是要達到阻礙他人行為選擇的目的。假如治理者對下屬的錯誤予以放縱，行為并沒有發(fā)生改變，錯誤仍然是錯誤，只只是是變成了理直氣壯的錯誤?，F(xiàn)代理論界喜愛講領(lǐng)導(dǎo)，希望治理者不是去治理下屬，而是去領(lǐng)導(dǎo)下屬。那么，做領(lǐng)導(dǎo)首先一條確實是不要放縱你的下屬?；貞浺幌轮袊臍v史，中國哪一代亡國的君主不是由于放縱不人，才導(dǎo)致自己的滅亡？因為當(dāng)你開始放縱下屬的時候，下屬就會不尊重你，就

42、會野心膨脹，那個時候治理者全然無法掌控他人的行為。不僅如此，由于放縱，下屬缺乏了對上司的差不多敬畏之心，那么他會期望有一天能夠坐在更高的位置上。沒有人希望被人取而代之，更況且是高高在上的君王，因此謀反與反謀反的斗爭開始形成，而正是由于君王最初的放縱，才給了臣子以野心。不要放縱你的下屬，因為一旦你放縱了下屬，他就會接收到錯誤的信息，會有一些凌駕于你之上的方法，并開始不尊重你。作為上司的你，也就因此失去了對下屬的掌控能力。掌控不了局勢，還如何能因勢利導(dǎo)？由此，也就無法對組織實施有效的治理，因為治理者將花大量的時刻和精力來處理內(nèi)部爭斗?！霸挕饼堻c”精”1.行為過程：試探信息接收推斷再次行為選擇。2.

43、關(guān)鍵的問題并不在因此否懲處了下屬，而在因此否讓下屬認識到這種行為的錯誤。3.小錯不予以糾正，那大錯就遲早會發(fā)生。4.鎖定不住，就要漂移，而漂移就會失效。5.錯誤仍然是錯誤，只只是是變成了理直氣壯的錯誤。6.掌控不了局勢，還如何能因勢利導(dǎo)？注：本文節(jié)選自周圍的治理學(xué)(作者商振)一書，轉(zhuǎn)載請保留此信息，否則謝絕轉(zhuǎn)載。周圍的治理學(xué)之你讓他失望了嗎?“六一”兒童節(jié)這天，在一家客戶公司那兒談一些情況。到了午飯時刻，問題還沒有談完。我對公司的老總講：“先談到這吧。走，王哥，我請你吃飯，咱們邊吃邊談?！睕]想到王總是一口回絕，“實在抱歉，今天是兒童節(jié)，早上差不多承諾了兒子中午要陪他去吃。不去的話，小家伙該失望

44、了?！蔽伊⒓淳妥∽欤瑳]有再挽留王總。王總接下來講的話，更是讓我感觸專門深。他講：“假如我今天不陪他去，即便是以后天天都陪他去，他都可不能再信任我。因為他會對我今天的行為感到失望，一旦他對我失望，他就會對我有抵制情緒，那我以后所講的話他都會不相信。他不相信我，我還如何教育他？他可能認為我所講的差不多上在騙他。因此，我的觀點是，永久都不要讓小孩失望，承諾他的情況就一定要做?！?永久不要讓小孩失望！教育子女的目的在于，希望子女能夠按照父母的指導(dǎo)去做正確的事，以及正確地做事。而小孩同意父母教育指導(dǎo)的前提是什么？是子女對父母的絕對信任，在內(nèi)心完全相信父母所講的一切差不多上確實。而做到這一點，就需要父母沒

45、有因為不守承諾而讓小孩有過失望，否則小孩一定會認為父母的話也不一定要全信。假如小孩開始去分析，父母哪句話是確實，哪句話是假的，就講明父母的言傳身教有問題，父母對小孩的教育是失敗的。因此，不要讓小孩失望，不要因為失望而失信于子女。在小孩的眼中，信守承諾、不曾讓他失望的父母是具有權(quán)威的，他因此會把父母的話當(dāng)成真理一樣去學(xué)習(xí)、理解和實踐。事實上，在下屬面前，治理者又何嘗不是在扮演著父母的角色、在言傳身教呢？作為一個治理者，工作專門多時候是領(lǐng)導(dǎo)，希望下屬按照自己的意愿去執(zhí)行，去選擇相應(yīng)的、對組織有益的行為。為了保證下屬能夠如此做，治理者同樣需要得到下屬的信任。只有下屬對治理者有足夠的信任，他才會相信企

46、業(yè)組織能夠為他提供自己希望獲得的東西，才會情愿去遵從組織利益最大化原則，才會服從組織及治理者的領(lǐng)導(dǎo)。而假如治理者因為沒有守諾，使得下屬在完成自己該做的工作后，卻沒有得到承諾的回報，下屬會感到特不失望，對治理者甚至是整個組織產(chǎn)生懷疑。后果專門有可能是職員對治理者所公布的指令進行抵制，具體的表現(xiàn)確實是消極怠工，甚至是公然對抗，而這無疑是每個治理者都不希望看到的情況。曾經(jīng)有一次，筆者在一家公司做咨詢項目時，碰到了如此一件情況。按照公司打算，4 月 20 日要組織職員進行春游活動。但不明白是何緣故，客戶安排我于 4 月 18 日進駐公司工作。由于我事先并不知情，因此一切都按照程序來進行，全然就沒有停下

47、來的意思，因此一種驚奇的氣氛產(chǎn)生了。在我找職員進行交流以進行企業(yè)診斷時，專門多人都在敷衍我，更有人表現(xiàn)出明顯的敵對情緒。這種情況一直持續(xù)到 4 月23 日。那天，我終于忍不住要詢問職員：為何對我有不中意的情緒？哪里不中意？至此我才明白，是我的到來破壞了他們期盼專門久的春游活動。我立即同該公司的治理層協(xié)調(diào)，按照原打算進行春游活動，以免職員失望。由此，春游活動得以第一時刻進行，我也因此而使職員放棄了對我的敵視。在春游回來以后，工作進展就一切順利了。什么緣故會如此？當(dāng)我在 4 月 18 日進駐公司開始咨詢工作后，由于我需要做前期的一些調(diào)研，因此公司臨時擱置了原定的旅游打算。因此，職員認為是我阻礙了此

48、次旅游活動，甚至認為是治理者有意在那個時候搞咨詢，確實是為了讓此次旅游活動無法成行。因此，公司上下對治理者專門失望，并由此產(chǎn)生了抵制行為，而我就成了被抵制的對象。而當(dāng)我了解到旅游打算以后，立即建議該公司的治理者按打算出行旅游，我愛護了職員的利益。在職員看來，我與他們并沒有發(fā)生利益沖突，甚至充當(dāng)了他們利益愛護者的角色，因此他們不再抵制我，在旅游歸來后也就情愿配合我的工作了。假設(shè)我接著咨詢工作，因為我完全有理由如此做，這是他們公司治理層給予我的權(quán)利，可能這次咨詢項目將是特不失敗的案例。沒有人喜愛失望的感受。想一想，假如自己滿懷希望地工作，到最后卻發(fā)覺一切只是是鏡花水月，自己又將有何感想？而且，失望

49、的情緒將迅速蔓延，由最初的單獨個體（某位職員）迅速蔓延至整個團隊，這些人迅速結(jié)成攻守同盟，現(xiàn)在的治理者將成為眾矢之的，生活想來也一定可不能好過的。企業(yè)需要各階層職員精誠合作，合作的基礎(chǔ)是信任。專門多關(guān)于治理的討論都在強調(diào)信任，但差不多都只強調(diào)了治理者對職員要信任。事實上，作為治理者，假如希望自己的治理有效果、有效率，首先需要獲得職員對自己的信任。只有職員對治理者信任，職員才可不能為了自我愛護而設(shè)置一層又一層的屏障，治理者的指令在傳達給職員的時候，才不需要通過這些屏障。否則，指令信息在傳遞過程中就可能被這些屏障削弱，甚至完全屏蔽掉。因此，治理者需要讓下屬明白：你值得他們信任，因為你能夠信守對他們

50、做出的所有承諾。為了獲得子女的信任，我們永久不要讓小孩失望；同樣地，為了獲得下屬的信任，我們永久不要讓下屬失望。 “話”龍點“精”1小孩同意父母教育指導(dǎo)的前提是子女對父母的絕對信任。2沒有人喜愛失望的感受。3失望的情緒將由最初的單獨個體迅速蔓延至整個團隊。4合作的基礎(chǔ)是信任。 注：本文節(jié)選自周圍的治理學(xué)(作者商振)一書，轉(zhuǎn)載請保留此信息，否則謝絕轉(zhuǎn)載。周圍的治理學(xué)之不在沙漠找珍寶近日，在一家公司做項目時，發(fā)覺了一件有意思的情況。一般的公司都會為職員提供午餐，這家公司也一樣。他們的做法是把伙食承包出去，由專門的人來做飯，然后再由專門的人來進行配給，就像在食堂吃飯一樣。在配給的過程中，有如此一件情

51、況：菜要如何配給。我之因此覺得這件情況有意思，是由于我發(fā)覺這家公司對菜的配給是依照每個人的飯盒里有多少飯來衡量的，飯多給的菜也就多。 事實上，這是一種專門好的方法，依照需求來進行資源的配置。但同時我也發(fā)覺了如此一件情況。沒有誰是不喜愛吃菜的，因此有的職員為了得到更多的菜，就采取了一種方法：在飯盒里多添飯，即使他吃不了這么多，但為了得到更多的菜，他也要這么做。菜多了，能夠把它吃掉，但飯多了，他可就不一定會把它消滅潔凈了。因此，垃圾桶就成了剩飯的歸宿。本文不是要討論有關(guān)于糧食白費的問題，本人也不想就此引申出對成本操縱的討論，以及對公平問題的討論。我要談的問題是績效考核標準的問題。首先，我們來分析一

52、下添菜這一行為的動機。我一直認為：任何一項行為的背后都有正確的意圖。在本領(lǐng)例中，支持多添飯行為的動機是多獲得菜，因此菜確實是這一行為的利益點。作為個人來講，他首先差不多上想要滿足自己的利益需要，才會進一步去滿足其他人和社會的利益。這完全符合馬斯洛的需求層次理論。分析支撐行為的動機有利于治理者對職員行為意圖進行了解。人的需要能夠阻礙他的行為，只有未滿足的需要才能阻礙行為，差不多滿足了的需要不能接著充當(dāng)激勵工具。這一點關(guān)于職員激勵專門有用處。有效的激勵確實是對需求的滿足。例如，關(guān)于基層職員，他處于“工作狀態(tài)”，他的需要是差不多的物質(zhì)保證。那個時候，治理者應(yīng)該考慮如何提升職員的待遇。假如職員能夠獲得

53、更多的收入，他確實是中意的，否則確實是不中意的。而關(guān)于中層治理干部，他處于“職業(yè)狀態(tài)”。在追求物質(zhì)需求的同時，他對精神收入如尊重也有需求。而關(guān)于高層治理人才，他處于“事業(yè)狀態(tài)”。與物質(zhì)收入相比，他更關(guān)懷自己工作的挑戰(zhàn)性和任務(wù)完成的成就感。只有了解這些行為的動機，才能通過適當(dāng)?shù)姆绞絹碜璧K其行為。人的需要按重要性排成一定的順序，形成層次性的結(jié)構(gòu)。當(dāng)人的某一級需要得到最低限度滿足后，才會追求更高一級的需要，如此逐級上升，成為推動其接著努力的內(nèi)在動力。這也正應(yīng)了中國的那句古話：“倉廩足，方知廉恥。”但專門多治理者沒有認識到這一點，往往和基層職員大談特談企業(yè)的遠景和職員個人進展。但問題是，這些職員連溫飽

54、問題都沒有解決，如何會有心思去理會治理者那宏偉的遠景呢？而關(guān)于高層卻又往往拿物質(zhì)來獎勵，給期權(quán)和績效獎金。但他差不多有那么多鈔票了，鈔票不是他的追求，他只是追求對自身價值的認可。再來看一下標準的問題。標準能夠分為過程標準和最終標準。舉個例子，一個業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)額是過程標準，而他的利潤額是最終標準。一般來講，過程標準是個人所關(guān)懷的問題，而最終標準才應(yīng)該是企業(yè)組織所關(guān)懷的。這就如同一名前鋒，他更關(guān)懷的是自己有多少機會能夠射門，至于球是射進了依舊打在了門梁上或打飛了，則更多的是球隊整體所關(guān)懷的。從另外一個角度來講，過程標準同最終標準也是相輔相成的。假如業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)額不高，那么他的利潤額也可不能專門高；

55、假如前鋒整場競賽只有一次機會射門，那么他也就可不能射進兩粒球。標準的設(shè)定，傳遞的是治理者的關(guān)注點，而這種關(guān)注也將直接阻礙下屬職員的努力方向。舉個例子，我在給一家公司進行企業(yè)診斷的時候就發(fā)覺，企業(yè)的業(yè)務(wù)收入還不錯，每個月都能夠完成任務(wù)定量，然而利潤卻越來越少。除了市場競爭、原料成本等因素外，其中最要緊的問題就在于他們對業(yè)務(wù)員的考核標準。這家公司對業(yè)務(wù)員的考核或者講薪酬方案是以業(yè)務(wù)員完成的業(yè)務(wù)額來確定的，是以底薪加提成的方式來計算薪金的。而提成是提業(yè)務(wù)額的成，因此本來應(yīng)當(dāng)作為過程標準的卻成為了最終標準。因此，當(dāng)業(yè)務(wù)員做業(yè)務(wù)時，假如客戶對降低價格的態(tài)度特不堅決的話，那么職員就會專門輕易地承諾客戶的要

56、求。因為假如做成了的話，他還能夠獲得一部分提成，但假如做不成的話，他就一點提成都沒有了。因此，那個地點面的問題有專門多，解決方法也不僅是改變薪酬方案那么簡單，那個地點就不詳述了。提到標準，我想起那個聞名的故事獵人與獵狗，其中有這么一段：獵人希望獲得更多的兔子，因此就對獵狗進行考核，考核的標準是其所捕獲兔子的數(shù)量?？煽己艘欢螘r刻后，獵人發(fā)覺獵狗所捉的兔子越來越小，給了那么多獎勵，盡管數(shù)量是上來了，但整體重量卻少了。原來獵狗發(fā)覺：大兔子往往比小兔子更難捉到。由于考核的標準是數(shù)量而非重量，因此不管捉到大兔子依舊小兔子，得到的獎賞都差不多。善于觀看的獵狗發(fā)覺了那個竅門，專門去捉小兔子。獵狗們偷笑：“反

57、正沒有什么區(qū)不，誰情愿費那么大的勁兒去捉大的呢？”事實上，作為治理者，我們一般都有能力把關(guān)注點轉(zhuǎn)變成為組織內(nèi)進行績效考核的標準。因此，我們一定要注意自己所關(guān)注的事物，也要注意正確地宣傳這種關(guān)注點。因為關(guān)注點阻礙標準的制定，而標準將阻礙到受評人的利益，利益將指導(dǎo)行為的選擇。假如希望得到珍寶，那么我們就不應(yīng)當(dāng)去沙漠！ “話”龍點“精” 1任何一項行為的背后都有正確的意圖。 2只有未滿足的需要才能阻礙行為。 3過程標準是個人所關(guān)懷的問題，而最終標準才應(yīng)該是企業(yè)組織所關(guān)懷的。 4標準的設(shè)定，傳遞的是治理者的關(guān)注點，而這種關(guān)注也將直接阻礙下屬職員的努力方向。 5假如希望得到珍寶，那么我們就不應(yīng)當(dāng)去沙漠！ 注：本文節(jié)選自周圍的治理學(xué)(作者商振)一書，轉(zhuǎn)載請保留此信息，否則謝絕轉(zhuǎn)載。周圍的治理學(xué)之倒出那一粒沙 前些天和朋友一起去爬山，爬到半山腰的時候，鞋里鉆進一粒沙子，專門磨腳。當(dāng)時大伙兒是在競賽，看誰先爬上山。開始的時候認為，一粒沙子盡管有點磨腳，但可不能有大問題。我又是第一名，假如我停下來倒沙子，一定會被其他人超過。而且我看離山頂也不是專門遠了，因此就接著向上爬。結(jié)果大伙兒可能差不多猜到了，由于沙子不斷摩擦，我的腳專門快就起了水泡。水泡磨破以后，我全然就不能再接著走路，最后依舊朋友把我背上山頂?shù)摹?本來是領(lǐng)先的大好局面，僅僅因為一粒小小的沙子而前功盡棄，我的內(nèi)心自然專