全面質(zhì)量管理精義

1、.：.；全面質(zhì)量管理精義質(zhì)量的重要性我想是無需多議的了。世紀(jì)再不注重質(zhì)量的企業(yè)恐怕連一碗水都喝不到?？墒蔷褪钱?dāng)今全球最優(yōu)秀的CEO韋爾奇先生在開場管理通用電氣的時候也沒有對質(zhì)量足夠注重。他本人也親口說，那時我雖然也把要注重質(zhì)量，質(zhì)量非常重要等口號放在嘴上，但心里并沒有把它當(dāng)真當(dāng)回事。當(dāng)然，老板如此，下面的主管及員工對質(zhì)量的實踐注重程度也可想而知了?？身f爾奇畢竟是當(dāng)今天下第一CEO，他憑多年征戰(zhàn)商場的敏覺和職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)管理多年修行的直覺，總覺得企業(yè)哪兒有點不對勁。這時他在通用電器內(nèi)營造的寬松和透明的交流氣氛及發(fā)明的“無界限溝通環(huán)境幫了他大忙。他要他的員工指出企業(yè)究竟存在什么最緊迫的問題。員工

2、的眼睛是雪亮的，他們幾乎立刻毫無二致地指出“提高產(chǎn)品和效力質(zhì)量是通用當(dāng)時面臨的最為重要和緊迫的問題。這時，恰好有人向他引見SIGMA概念。這是當(dāng)時一種世界上最先進(jìn)的以繼續(xù)提升產(chǎn)品和效力質(zhì)量為中心的管理理念和管理突破戰(zhàn)略。韋爾奇立刻在全公司范圍內(nèi)實施SIGMA戰(zhàn)略，結(jié)果眾所周知，通用電器獲得了前所未有的勝利。 我這里并不計劃跟大家詳細(xì)引見或討論SIGMA，雖然這也是一個很好的課題或話題。其實SIGMA的中心部分或其主要思想都來源自全面質(zhì)量管理，只是它把繼續(xù)改良這一重要質(zhì)量管理原那么進(jìn)一步詳細(xì)化，可見化和系統(tǒng)化，同時又結(jié)合了目的管理及精益思想的一部分精華而得以大成。無庸置疑，在世紀(jì)，沒有質(zhì)量，就根

3、本不會有企業(yè)的生存。而不能正確或全面了解“全面質(zhì)量管理思想和方法的精義，質(zhì)量管理的程度也很難得到真正的提高，甚至?xí)谄髽I(yè)詳細(xì)實施質(zhì)量管理的時候呵斥某種混亂。這里不計劃多談深奧的實際，只想結(jié)合筆者本身數(shù)年的質(zhì)量管理研討任務(wù)及實際閱歷，希望能簡單明了地闡明“全面質(zhì)量管理的精義，同時給大家廓清一些容易相互混淆的概念。 在年前，那時人們普遍對質(zhì)量不夠注重，企業(yè)里普通也沒有專門的質(zhì)量檢驗人員或管理人員。世紀(jì)初，大家開場對質(zhì)量注重起來，但主要著眼點是“嚴(yán)厲把關(guān)，進(jìn)展百分之一百的檢驗。到了世紀(jì)三十年代，由于產(chǎn)品數(shù)量越來越多，有時根本無法進(jìn)展百分之一百的檢驗，于是開場強(qiáng)調(diào)統(tǒng)計管理技術(shù)的運用，這一段時期又稱之為

4、統(tǒng)計質(zhì)量管理時代。到了世紀(jì)年代后，人們發(fā)現(xiàn)僅僅憑質(zhì)量檢驗和運用統(tǒng)計方法以難以保證和提高產(chǎn)質(zhì)量量，要想真正保證和提高產(chǎn)質(zhì)量量還必需思索其他方面。于是在年，美國通用電氣公司質(zhì)量經(jīng)理菲根堡姆A. V. Feigenbaum發(fā)表了一書，標(biāo)志著全面質(zhì)量管理時代的到來。菲根堡姆以為，全面質(zhì)量管理是為了可以在最經(jīng)濟(jì)的程度上并思索到充分滿足用戶需求的條件下進(jìn)展市場研討設(shè)計消費和效力，把企業(yè)各部門的設(shè)計質(zhì)量，過程控制質(zhì)量和質(zhì)量改良等活動構(gòu)成一體的有效體系。簡而言之，就是產(chǎn)質(zhì)量量的好壞不僅最后的檢驗手段或檢驗方法的優(yōu)劣，更于市場調(diào)研 ，設(shè)計開發(fā) ，消費控制及后勤物流等產(chǎn)品制造的一切環(huán)節(jié)。因此就有必要建立一個和各部

5、門管理程度親密相關(guān)的質(zhì)量管理體系，才干真正保證和提高產(chǎn)質(zhì)量量。他們說，結(jié)果過程。那么一個產(chǎn)品消費的每一個過程必然都會對產(chǎn)品的質(zhì)量呵斥影響。而要保證和提高產(chǎn)質(zhì)量量就必然需求從產(chǎn)品消費的一切環(huán)節(jié)和過程去思索。全面質(zhì)量管理思想的提出，為質(zhì)量管理的系統(tǒng)化，科學(xué)化提供了指南和根據(jù)，對現(xiàn)代質(zhì)量管理的開展起著深遠(yuǎn)的影響。需求闡明的是，日本也有一個“全面質(zhì)量管理，開場也是從美國引進(jìn)而來。日本人自以為將之發(fā)揚(yáng)光大，稱之為“全公司的質(zhì)量管理CWQC Company wide quality control。 其實內(nèi)容大同小異，根本思想都是著眼于“全面二字。后來日本人本人將稱號又改了回來，稱為“TQM。有的書上叫“

6、TQC。其實如今最正確的叫法應(yīng)是“TQM。不論怎樣叫，都是著眼于影響產(chǎn)質(zhì)量量的全過程去思索如何保證和提高產(chǎn)質(zhì)量量。日本目前的全面質(zhì)量管理已開展到一個企業(yè)的質(zhì)量管理體系不僅和公司內(nèi)的一切人，一切部門和一切資源有關(guān)，還和供應(yīng)商及客戶的管理體系也發(fā)生親密的相互作用關(guān)系。全面質(zhì)量管理經(jīng)過幾十年的開展，如今其實已構(gòu)成了一個比較嚴(yán)密及完好的質(zhì)量學(xué)說體系。它根本交融了一切現(xiàn)代質(zhì)量管理思想的精華。而有的書上引見的“全面質(zhì)量管理還只是以 菲根堡姆A. V. Feigenbaum當(dāng)時發(fā)表的“全面質(zhì)量管理一書的內(nèi)容為準(zhǔn)繩，這就容易讓一些讀者對全面質(zhì)量管理思想認(rèn)識不深，不全面，甚至?xí)詾槿尜|(zhì)量管理其實很簡單，也不全

7、面，甚至里面有的內(nèi)容還有讓人已淘汰落伍的覺得。這其實是一些寫論述全面質(zhì)量管理書的人一方面沒有可以將現(xiàn)代幾大質(zhì)量管理方法和實際完全融會貫穿，另一方面能夠也是由于作者當(dāng)時的時代所限。 我再回過來講一講SIGMA。為什么SIGMA如今很熱呢？第一， 它確實是一種行之有效的質(zhì)量管理方法，企業(yè)勝利實施SIGMA后的效益非常顯著，頗有點吃了神仙藥后立竿見影的意味。第二，它不僅是一種質(zhì)量管理和質(zhì)量突破工具，也是一種先進(jìn)的管理突破戰(zhàn)略。它之所以行之有效，其實很重要的一個緣由是由于它自創(chuàng)了全面質(zhì)量管理思想里的繼續(xù)改良和過程管理的概念。但它能把二者巧妙地結(jié)合起來，同時又交融了目的管理的思想精華確是它的獨到之處，也

8、是其最為勝利的地方。假設(shè)有誰可以好好深研全面質(zhì)量管理思想的精華，找到一個新的切入點，同時能交融其他一些先進(jìn)管理思想的精華，也許還能發(fā)明出比SIGMA更好的質(zhì)量管理方法來。 本文標(biāo)題雖叫“全面質(zhì)量管理精義。其實其精義只需兩個字，即“全面二字。其實“全面既是它的優(yōu)點，也是其缺陷。優(yōu)點是其內(nèi)容無所不包，全面又系統(tǒng)，對各行各業(yè)，各種情況都有廣泛的指點意義。缺陷是，其著眼點較高，面面俱到，較難讓人把握住重點，詳細(xì)實施起來又有點讓人不知如何下手，因此目前反而會被一些人所忽視。 他們需求留意的是，不能由于其詳細(xì)實施較難而否認(rèn)它的價值。其實，日本人就非常注重全面質(zhì)量管理并實施得較好?？康氖鞘裁?？仔細(xì)，不搞方式

9、主義！ 著名質(zhì)量管理專家朱蘭先生說過：世紀(jì)是質(zhì)量的世紀(jì)。全面質(zhì)量管理思想因其把握住了過程影響質(zhì)量這一中心重要觀念，必將對世紀(jì)的質(zhì)量管理開展進(jìn)程產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響并具有艱苦的指點意義。世紀(jì)年代末，Rover，英國最大的汽車制造廠商墮入運營管理的姿態(tài)：每年虧損超越一億美金，管理混亂，產(chǎn)質(zhì)量量江河日下，勞資矛盾惡化，員工士氣低落，前景一片暗淡。而時至今日，Rover成為全球最富生命力的汽車制造廠商之一。在北美和亞洲，其產(chǎn)品供不應(yīng)求；在過去的幾年里，Rover汽車全球產(chǎn)量幾乎擴(kuò)展了一倍，在全球汽車時常剛剛復(fù)蘇的-年，Rover的銷售額增長了%；人均創(chuàng)收增長了倍。最近一次對Rover公司名員工的調(diào)查闡明，超越

10、%的員工對本人的任務(wù)感到稱心，以為遭到良好的培訓(xùn)，并且情愿齊心協(xié)力提高團(tuán)隊績效。從高層指點到一線員工的一致以為，Rover的變化是努力于學(xué)習(xí)型組織建立的結(jié)果。 Rover努力于學(xué)習(xí)型組織建立的的第一步是于年月在公司內(nèi)部成立了專司學(xué)習(xí)管理的機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)事業(yè)部。在成立大會上，公司的董事會主席Day先生說：“他們別無選擇，只需矢志成為學(xué)習(xí)組織，才有出路。當(dāng)天，公司向全體員工和世人公開宣布：“組織學(xué)習(xí)將成為Rover生存與復(fù)蘇的基石。 作為一個獨立的實體，學(xué)習(xí)事業(yè)部的主要職責(zé)是促進(jìn)全公司范圍內(nèi)的學(xué)習(xí)，力求使學(xué)習(xí)成為公司內(nèi)每個人和每個單位乃至全公司任務(wù)不可分割的一部分，并為學(xué)習(xí)提供必要支持與協(xié)助 。經(jīng)過學(xué)習(xí)

11、事業(yè)部的任務(wù)，個人、團(tuán)隊、部門乃至全公司都可以從不斷增長的知識、閱歷中獲益，從員工之間的交流之中獲益，從而使公司不斷提高。學(xué)習(xí)事業(yè)部的主要任務(wù)有以下幾個方面： 倡導(dǎo)學(xué)習(xí) 這是刺激、鼓勵和扶持員工、團(tuán)隊抑制思想局限，不斷拓展自我，強(qiáng)化個人與集體的協(xié)同。 輔導(dǎo)學(xué)習(xí) 為了指點員工與團(tuán)隊順利學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)事業(yè)部要給予其必要的工具，技術(shù)與物質(zhì)支持。 標(biāo)桿管理 經(jīng)過設(shè)定標(biāo)桿，引導(dǎo)、支持員工與團(tuán)隊向公司內(nèi)外先進(jìn)消費、管理實際學(xué)習(xí)，并在公司內(nèi)合理分配、運用這些知識，在不同部門之間達(dá)成知識、技術(shù)、數(shù)據(jù)的共享。 與供應(yīng)商、分銷商和客戶一同生長 塑造世界一流的企業(yè)，離不開供應(yīng)商、分銷商和客戶等外部環(huán)境的配合。為了提供組

12、織的學(xué)習(xí)才干，必需提高它們的學(xué)習(xí)才干，并把它們納入企業(yè)思索的范圍，使它們與企業(yè)協(xié)調(diào)起來，共同提高。 擔(dān)任內(nèi)外部的溝通與交流 學(xué)習(xí)事業(yè)部很重要的一項義務(wù)就是擔(dān)任內(nèi)外部的溝通與交流，以便使員工認(rèn)識到學(xué)習(xí)的重要性，公眾的心目中樹立“業(yè)界最正確學(xué)習(xí)型組織的籠統(tǒng)。學(xué)習(xí)事業(yè)部的建立揭開了Rover人稱為“公司內(nèi)真正意義上的革命的序幕。經(jīng)過學(xué)習(xí)事業(yè)部的努力，學(xué)習(xí)逐漸在全體員工心中扎下根。 建立組織學(xué)習(xí)的觀念和信仰 Rover的公司指點以為組織學(xué)習(xí)是使公司振興的獨一法寶，Rover公司在內(nèi)部大力推行關(guān)于組織學(xué)習(xí)的觀念和信仰，并在此根底上推行全面質(zhì)量管理和顧客稱心工程。Rover關(guān)于組織學(xué)習(xí)的觀念和信仰由以下幾

13、個部分組成：學(xué)習(xí)是人類的天性；學(xué)習(xí)和開展是發(fā)明性、凝聚力與奉獻(xiàn)的“燃料；每一個人都有兩項任務(wù)如今的任務(wù)與改善它；誰發(fā)明，誰受害；注重人、尊重人；管理不能處理一切的問題。 把公司目的與組織學(xué)習(xí)聯(lián)絡(luò)起來 在建立了組織學(xué)習(xí)的新觀念以后，Rover公司認(rèn)識到，還有必要把更明確的目的與組織學(xué)習(xí)聯(lián)絡(luò)起來，并依托學(xué)習(xí)來完成這些義務(wù)，以到達(dá)提高公司績效的目的。不僅在內(nèi)部節(jié)約本錢、轉(zhuǎn)變員工不良態(tài)度、開展員工培訓(xùn)與教育等；還要使外界知道公司努力于成為學(xué)習(xí)型組織，同時還力爭獲得全國員工培訓(xùn)獎。 把全面質(zhì)量管理與組織學(xué)習(xí)聯(lián)絡(luò)起來 Rover公司同時認(rèn)識到產(chǎn)品、過程和效力的質(zhì)量對于公司的成敗具有舉足輕重的作用。而組織學(xué)

14、習(xí)的原理與全面質(zhì)量管理活動的精華有著顯著的類似。 倡導(dǎo)指點率先示范 指點者經(jīng)過角色變卦與身膂力行，對組織學(xué)習(xí)表示明確的支持和堅決的自信心。其中，首先是集團(tuán)全體董事會成員不僅兼任學(xué)習(xí)事業(yè)部的主任委員會成員，而且積極參與學(xué)習(xí)事業(yè)部的任務(wù)。公司高層指點者作為學(xué)習(xí)型指點發(fā)動全公司學(xué)習(xí)、努力于學(xué)習(xí)、提供應(yīng)員工的學(xué)習(xí)資助以及把學(xué)習(xí)成果運用到任務(wù)中來。 Rover公司在努力于學(xué)習(xí)型組織建立的過程中，針對原公司僵化和陳舊的組織構(gòu)造進(jìn)展了以下幾個方面的變革： 精簡組織層次 將過去生硬的管理層轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交M織，給個人留出更大的責(zé)任和自在余地。 加強(qiáng)團(tuán)隊建立 團(tuán)隊可以抑制學(xué)習(xí)妨礙，有利于人與人之間互置信任、團(tuán)結(jié)互助

15、的任務(wù)關(guān)系和寬松的任務(wù)環(huán)境，有助于個人開展多方面的知識、技藝和管理才干。 刪除繁文縟節(jié) 取而代之的是大原那么、目的、方針和政策，給管理者留下適當(dāng)?shù)淖栽谔幹玫挠嗟?，添加公司?yīng)變才干，也在很大程度上調(diào)動了員工的積極性。 方便組織溝通 良好的內(nèi)部溝通機(jī)制可以極大地提高學(xué)習(xí)的效果。為此，Rover公司創(chuàng)建了一種內(nèi)部溝通戰(zhàn)略，包括員工可以定期得到學(xué)習(xí)產(chǎn)品、設(shè)立公開記事牌、電子公告牌以及人員流動和任務(wù)輪換等。 堅持“以人為本的管理哲學(xué) Rover公司之素獲得勝利的一個重要緣由是它堅持“以人為本的管理哲學(xué)。公司置信員工有才干、有責(zé)任心、情愿干好任務(wù)，因此，放手授權(quán)給有才干的員工，協(xié)助 員工生長；公司的勝利與

16、個人的勝利是嚴(yán)密相聯(lián)的。Rover公司還為每個員工制定了任務(wù)保證方案和個人開展方案書，實行浮動的任務(wù)責(zé)任能上能下，鼓勵每一位員工全心全意投入任務(wù)，充分調(diào)動每一位員工的積極性和發(fā)明性，不僅提高了員工的稱心度，而且在公司內(nèi)構(gòu)成了良好的學(xué)習(xí)氣氛，為每一位員工的學(xué)習(xí)也發(fā)明了時機(jī)與條件。 Rover公司非常留意為每一個員工個人學(xué)習(xí)發(fā)明條件。由管理者和員工個人制定個人開展方案書，明確提出本人經(jīng)過實際和教育、培訓(xùn)要到達(dá)的學(xué)習(xí)目的，使之不僅有利于個人事業(yè)上的勝利，也有利于員工符合企業(yè)的開展需求。同時，建立員工助學(xué)工程，公司每一年為員工支付美金津貼用于員工個人學(xué)習(xí)，鼓勵員工開展多方面的技藝培訓(xùn)，不僅鼓勵員工學(xué)習(xí)

17、本職相關(guān)任務(wù)，而且鼓勵、允許員工掌握新知識、新技術(shù)，拓展個人和公司的視野，發(fā)明出有利于創(chuàng)新的環(huán)境和時機(jī)。 將學(xué)習(xí)的理念擴(kuò)展到客戶、分銷商和供應(yīng)商 Rover認(rèn)識到，一個努力于成為具有世界級競爭力的企業(yè)，離不開他的客戶、分銷商和供應(yīng)商的支持與配合。在猛烈的時常競爭中，企業(yè)不能僅僅滿足與順應(yīng)其客戶、分銷商和供應(yīng)商的需求，還必需能與他們一同生長。TOC(TQM)消費根本簡介李蘇平簡介：以色列企管巨匠高德拉特博士Dr Eliyahu Goldratt發(fā)明的TOC(Theory Of Constraints制約法)是一套先進(jìn)的管理戰(zhàn)略，針對企業(yè)的大難題，提供一系列的處理方法。TOC指點工廠企業(yè)人員如何找

18、出運作上的瓶頸或稱制約Constraints,及如何盡量利用他們手上有限的資源資金、設(shè)備、人員等，令企業(yè)在極短時間內(nèi)及無需大量額外投資下，達(dá)致運作及盈利上的顯著改善。TOC并不復(fù)雜，很多業(yè)界的專家譽(yù)之為簡單而有效的常識管理，以為TOC比MRP物料需求方案及JIT及時消費系統(tǒng)還優(yōu)勝，TOC亦為TQM全面質(zhì)量管理及BPR企業(yè)流程改造提供了一套有效的工具，并超越了它們。世界各國數(shù)以千計的先進(jìn)企業(yè)正勝利運用TOC，小至缺乏人的小廠，大至跨國企業(yè)如通用汽車、AT&T、M、National Semiconductor、Intel等，并視TOC為令企業(yè)恒久堅持活力，擊敗競爭對手的重要武器。在目前亞洲經(jīng)濟(jì)普遍

19、不景之際，企業(yè)更需求有強(qiáng)而有力的方法，提高競爭才干，抑制以下的難題，TQM就是針對這些難題：無法如期出貨。過多地趕工，太多突發(fā)的事件要處置。原料及零件短缺。消費線上缺點頻仍例如：工人因安康或其它緣故不上班、機(jī)器缺點等。對客戶的要求反響過慢。消費優(yōu)先次序過頻地改動。消費周期太長。消費部門與銷售部門不協(xié)調(diào)、所接訂單無利可圖、消費線上產(chǎn)品的組合錯誤，未能為企業(yè)帶來最高的利潤。存貨過多，占用了大量資金。要點怎樣才算是真正有效率的運作？我只擔(dān)任消費線上的一個環(huán)節(jié)，我知道不理其他環(huán)節(jié)，只顧埋頭做好本份任務(wù)是不夠的，我怎樣才干令消費線的整體運作的很好？試看一些落后的、但卻又被許多企業(yè)人員奉假設(shè)金科玉律的管理

20、及運作概念，如何將他們引向錯誤的決議和沒有效益的行為，它們應(yīng)該被什么取代？工廠想大幅度改善運作和消費力，但又缺乏巨額資金來推行JIT或TQM等，怎樣辦？TOC能否提供一個有效而經(jīng)濟(jì)的方法，達(dá)致同一目的？各部門似乎都非常忙碌、非常努力，但企業(yè)還是賺不了多少錢，為什么？消費方案，包括已電腦化了的排程，為什么總是無法貫徹執(zhí)行，必定前松后緊？臨交貨期，為什么總是無可防止地要花大量人力物力，加班趕工？每個員工都盼望企業(yè)各部門之間能高度協(xié)作，有團(tuán)隊作業(yè)精神，但為什么總是辦不到？難處究竟在那里？TOC對此能提供一個怎樣的答案？怎樣對待工廠的產(chǎn)能capacity?有人說產(chǎn)能愈多愈好，由于有多一些空間可供利用；

21、有人卻以為用不著的產(chǎn)能就是浪費，應(yīng)及早除掉，以節(jié)省本錢，究竟何去何從？訂單缺乏，開工缺乏，產(chǎn)能過剩，裁員能否獨一選擇？物料曾經(jīng)盡早發(fā)放到消費線上去，為什么出貨仍是那么遲？引見Drum-Buffer-Rope鼓緩沖繩子一個非常著名的、比JIT更優(yōu)勝的TOC消費排程方法。、怎樣有效地防備一些無法預(yù)料的突發(fā)事件，保證消費進(jìn)度不受影響？引見Buffer Management緩沖管理一個非常著名的TOC運作檢測機(jī)制。、每個部門都向上級伸手要求加機(jī)器、改良設(shè)備、要人、要錢，但企業(yè)的資源有限，怎樣辦？如何取舍？為什么企業(yè)進(jìn)展了那么多堂皇的、花錢甚居的改良方案，卻不見營利有相應(yīng)的改良？、有什么方法可以在消費進(jìn)

22、度能夠出現(xiàn)問題之前，就發(fā)出警告，而不是在問題發(fā)生之后才覺察，然后匆忙地拼命補(bǔ)救，大傷人力物力和客戶的自信心？、衡量個人、部門、及全廠效績的最正確方法應(yīng)該是怎樣？普通的衡量基準(zhǔn)究竟出了什么問題？、各非消費性的部門，例如維修部、電腦部等，應(yīng)該怎樣在一個工廠企業(yè)中發(fā)揚(yáng)其最大的職能？消費部門與營銷部門之間的矛盾和相互指摘，在企業(yè)界中最常見，有什么機(jī)制可以令兩大部門真誠協(xié)作，聯(lián)手為企業(yè)在市場上爭取更多真正有利可圖的訂單？最近論壇上人氣很旺，非?；顫姡捎谟胁簧偃嗽跔幷?。有的說sigma做到如今成果不顯著，例如軟件就拿不出一個有壓服力的案例；有的說sigma每個階段的里程碑點要求提交文檔，而且是Power

23、Point文件，費事，方式化嚴(yán)重；有的說就算是曾經(jīng)經(jīng)過認(rèn)證的管理干部，本人對sigma也是被迫為之，并不是真心贊同，如何帶動本組織的下屬推進(jìn)sigma？還有的人看到經(jīng)過層層選拔而得的黑帶或者候選人，發(fā)表的見解也未必比本人高明，例如前一段時間我那頗受爭議的文章，于是忍不住對選拔機(jī)制和這些人員的素質(zhì)說上幾句真是問題多多啊。不過，這是個好景象。首先，它闡明sigma在他們不經(jīng)意的時候推進(jìn)到了每個人的面前，并且觸動了每個人的思想，所以大家才會開場思索。其次，在螺旋式上升的sigma推進(jìn)任務(wù)中，此時到了一個緩慢進(jìn)展、飽受阻滯的時期，假設(shè)可以突破這個關(guān)鍵階段，sigma的推進(jìn)任務(wù)必能獲得較大的動能，有大幅

24、度的提高。那么問題主要在哪里呢？在企業(yè)中推行任何一種新的事情，開場都需求很大的推進(jìn)力。在初期推進(jìn)中，由于高層的大力支持推進(jìn)任務(wù)得到的動量也宏大，雖然也會遇到妨礙，但是滾滾向前的車輪足以碾過這些妨礙物，或者裹脅著這些妨礙物，而堅持推進(jìn)的方向不變，速度也根本不受影響。真正的考驗在稍后階段，當(dāng)推進(jìn)任務(wù)的主要動力需求靠本身來產(chǎn)生時，它有沒有才干維持向前的動力，就看它先前獲得的績效，和本身的造血功能了。到達(dá)“飛輪效應(yīng)是最好的，但這無疑是困難的，需求付出相當(dāng)大的努力。當(dāng)車輪慢下來，看得清楚路邊景致時，那些前方的妨礙，還有以前不用理睬，或者沒有時間理睬的妨礙，終究還是冒出頭來，強(qiáng)迫他們面對它們。文檔的方式化

25、是基于宣傳的目的，管理干部的強(qiáng)迫認(rèn)證也是保證推進(jìn)深度和速度的需求，這些都是有利有弊的舉措，各人看法不同，有人置疑也是在預(yù)料之中的。至于有利的案例，總是要視領(lǐng)域的特點和推進(jìn)的方式而定，不能一蹴而就，但也只是時間遲早的問題。而對于黑帶成員的素質(zhì)的置疑，倒是很有殺傷力。我絲毫不疑心目前選拔機(jī)制的有效性，由于它的選擇綜合思索了被選擇人的技術(shù)、協(xié)調(diào)、順應(yīng)、學(xué)習(xí)、態(tài)度以及在原來任務(wù)崗位的成果等要素，我個人以為還是根本可靠的。而且就與我打交道的黑帶成員而言，我經(jīng)常在他們面前覺得本人的匱乏， 由此很有學(xué)習(xí)的壓力和動力。所以我想，一定是大家對于黑帶的認(rèn)識，或者定位有偏向，也許他們本人還沒有想清楚黑帶應(yīng)該是什么樣

26、子？抑或是有的人給人以很了不起的印象，于是大家起先以為黑帶個個高瞻遠(yuǎn)矚，見識高深，非等閑人也；而今一見不過爾爾，于是非常絕望？這是我閑暇時枉自推測的，不過倒是真的讓我想了一陣子，由于我本人確實原先沒有自問過：黑帶是什么樣的？近日恰好重讀，很受啟發(fā)，書中的幾個主要理念倒是很符合縈繞在我心頭的黑帶的籠統(tǒng)。首先是“保管中心，刺激提高，黑帶的中心思念是什么？是推進(jìn)sigma到企業(yè)的每個細(xì)胞嗎？不對，甚至對于sigma認(rèn)證的黑帶來說，推進(jìn)這個系統(tǒng)本身也不能成為其中心思念。我以為其中心思念應(yīng)該是：追求高質(zhì)量水準(zhǔn)的任務(wù)，sigma只是為了到達(dá)這個目的的可以不斷刺激改良的一種可行手段。也許當(dāng)他們還處于初級黑帶

27、時，熟念于心的是sigma的實際、方法、工具，這只到達(dá)了“形到、身到；而當(dāng)他們在實際的磨礪中到達(dá)“意到的境界，就是“心中有劍，手中無劍，“無招勝有招了。屆時黑帶的思想應(yīng)該曾經(jīng)超越了sigma的藩籬，在各種改良手段中游刃有余了。有了中心的定位，此書的其他理念就不難了解了：“做造鐘師，也就是做建筑師，不要做報時人，換句話說“授人以魚不如授人以漁。黑帶推sigma不是本人當(dāng)救火隊員，身先士卒，鞠躬盡瘁，而是關(guān)鍵在于建立一種行為方式，讓盡量多的人都和黑帶一樣地思想、行動。黑帶對于“改良的熱衷，如傳教士一樣忠實和積極，不僅讓本人永不滿足，神經(jīng)緊張，而且會用熄滅在本人心中的火，去點燃他人心中的火。并不是一

28、切人都喜歡這樣的方式，所以在技巧之外選擇“態(tài)度一致的人從事這個任務(wù)，是必要的；而在帶動影響身邊的人方面，也只需擅長協(xié)調(diào)、順應(yīng)才干強(qiáng)的人做事效果明顯。“擁抱兼容并蓄的交融法從中國的陰陽互補(bǔ)實際而來，在我的前一篇文章論述頗多，跨越方法體系的界限，發(fā)明性地學(xué)習(xí)和實際，用時間來檢驗其真?zhèn)?。而“追求繼續(xù)一向的協(xié)調(diào)一致，要求的是黑帶堅守中心思念的堅韌不拔精神。就說面對目前的置疑和爭議，他們能否立住腳跟，取決于對本人信心的忠實程度，所以此時倒是很好的檢驗。我在這個檢驗中重新思索本身的定位，依然覺得推進(jìn)sigma是個很有出路、值得一做的事情，它既符合我的個人理念，又為我實現(xiàn)這個理念提供了很好的系統(tǒng)學(xué)習(xí)、思索、

29、實際的指點。所以我可以說，經(jīng)過這一段時間的反復(fù)思索，我站穩(wěn)了腳，堅決了信心，當(dāng)然也看到了很多的困難，接下來要更加努力地學(xué)習(xí)和實際，去改良這不如意的現(xiàn)實。黑帶確實有點與眾不同哦！伴隨著sigma的逐漸深化，越來越多的人關(guān)注著黑帶的行為，越來越多的困難給予黑帶證明本人才干的時機(jī)也是栽跟頭的時機(jī)。他們是不是合格的黑帶？需求拿出任務(wù)成果來證明。在現(xiàn)階段公司的sigma仍處于“初級階段，他們還需求學(xué)習(xí)，從課堂中學(xué)，從實際中學(xué)，從失敗中學(xué)；從同行身上學(xué)，從那些深化了解領(lǐng)域特點的同事身上學(xué)。學(xué)無盡頭，“三人行必有我?guī)?，摒棄驕傲自滿心情，為本人的理念而斗爭，“別只是追求勝過同輩或長輩，要設(shè)法勝過他本人。黑帶的

30、修煉，如今還只是開場，正如溫斯頓?邱吉爾所言：“這不是終點，甚至不是終點的起點，但能夠時起點的終點。質(zhì)量是產(chǎn)品包括效力到達(dá)或超越客戶期望的才干。公司以客戶為關(guān)注焦點，保管現(xiàn)有顧客并不斷拓展新的客戶群，由于客戶需求是公司開展的原動力。為客戶及時提供高質(zhì)量、低本錢的產(chǎn)品和效力，是博得客戶的關(guān)鍵。而質(zhì)量本錢報告作為反映公司產(chǎn)品的質(zhì)量和公司銷售收入之間關(guān)系橋梁就顯得尤為重要。它集中反映了公司的質(zhì)量本錢給公司收益帶來的影響和改良產(chǎn)質(zhì)量量的方向。一、全面質(zhì)量管理TQM全面質(zhì)量管理是在整個組織中提供質(zhì)量承諾的系列方法、工具和技術(shù)。它是一種由顧客的需求和期望驅(qū)動的管理哲學(xué)。TQM以質(zhì)量為中心，建立在全員參與根

31、底上的一種管理方法，其目的在于長期獲得顧客稱心、組織成員和社會的利益。TQM的中心包括：高層指點的承諾和帶頭作用、顧客的參與及延續(xù)不斷改良(Continual Improvement)二、質(zhì)量本錢的概念及組成質(zhì)量本錢是由于產(chǎn)品未能到達(dá)質(zhì)量規(guī)范而發(fā)生的本錢包括時機(jī)本錢，或者由于能夠或存在的質(zhì)量問題發(fā)生的本錢。從產(chǎn)品的生命周期可以將質(zhì)量本錢分為： 預(yù)防本錢、鑒定本錢、內(nèi)部損失、外部損失，如圖一所示：圖一：質(zhì)量本錢與產(chǎn)品制造周期、預(yù)防本錢Prevention cost預(yù)防本錢是企業(yè)為按照質(zhì)量規(guī)范消費產(chǎn)品并防止由于低質(zhì)量產(chǎn)品所發(fā)生的本錢。預(yù)防本錢主要發(fā)生在產(chǎn)品的研發(fā)和工藝階段。預(yù)防本錢的添加在于期望減

32、少后繼的質(zhì)量本錢的發(fā)生。其主要包括：質(zhì)量工藝、質(zhì)量培訓(xùn)、質(zhì)量方案、質(zhì)量報告、供應(yīng)商評價與選擇、質(zhì)量審計、質(zhì)量循環(huán)、現(xiàn)場跟蹤、和設(shè)計評審、客戶需求調(diào)研等。、鑒定本錢Appraisal Cost鑒定本錢是用于檢測產(chǎn)品能否符合內(nèi)部要求或客戶要求所發(fā)生的本錢。其主要包括檢測資料、包裝檢查、監(jiān)視鑒定活動、檢測設(shè)備及維護(hù)、過程控制監(jiān)視、產(chǎn)品認(rèn)可、程序認(rèn)可等。、內(nèi)部損失Internal-Failure Cost內(nèi)部損失是由于制造過程產(chǎn)生的不合格的產(chǎn)品或部件及檢測發(fā)生的本錢。主要包括由于不合格呵斥的延誤工時、廢品、廢料損失、返工損失等。、外部損失External failure cost外部損失是客戶接遭到產(chǎn)

33、品以后發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題后為彌補(bǔ)這些問題發(fā)生的本錢。主要包括產(chǎn)品法律訴訟、現(xiàn)場修繕費用、退回產(chǎn)品、效力費、保險懇求等本錢。三、質(zhì)量本錢報告質(zhì)量本錢報告是公司用來反響產(chǎn)品發(fā)生的質(zhì)量本錢占其銷售額的比重的報告。經(jīng)過質(zhì)量本錢報告公司可以發(fā)現(xiàn)公司質(zhì)量本錢控制存在的問題并經(jīng)過改良以提高產(chǎn)質(zhì)量量降低質(zhì)量本錢。質(zhì)量本錢報告普通為年報方式。其主要格式如表一所示：表一： XXX 公司 XX 年質(zhì)量本錢報告本錢工程本錢金額萬元占銷售額的比重一、預(yù)防本錢 、 、 。二、鑒定本錢三、內(nèi)部損失四、外部損失合 計 年銷售額： 萬元四、實踐案例及運用以下經(jīng)過ABC公司的實踐案例他們運用質(zhì)量本錢報告及分析：、質(zhì)量本錢報告編制ABC

34、公司從年開場啟動質(zhì)量本錢工程，以提高公司的產(chǎn)質(zhì)量量、降低質(zhì)量本錢。從延續(xù)三年的本錢數(shù)據(jù)如表二所示：表二：ABC公司-質(zhì)量本錢數(shù)據(jù)：檢測設(shè)備折舊,廢品處置,檢測,廢料本錢,產(chǎn)品退回,產(chǎn)品檢驗,質(zhì)量工藝,返工本錢 ,統(tǒng)計過程控制,測試物料,系統(tǒng)開發(fā),質(zhì)保維護(hù),質(zhì)量退換,合 計,根據(jù)質(zhì)量本錢數(shù)據(jù)他們編制本錢報告如表三：表三： ABC公司質(zhì)量本錢報告ABC公司質(zhì)量報告金額比重金額比重金額比重預(yù)防本錢:系統(tǒng)開發(fā),.%,.%,.%質(zhì)量工藝,.%,.%,.%統(tǒng)計過程控制.%,.%,.%小計,.%,.%,.%評價本錢:檢測設(shè)備折舊,.%,.%,.%檢測 ,.%,.%,.%產(chǎn)品檢驗,.%,.%,.%測試物料,.

35、%,.%,.%小計,.%,.%,.%內(nèi)部損失:廢品處置,.%,.%,.%廢料本錢,.%,.%,.%返工本錢,.%,.%,.%小計,.%,.%,.%外部損失:產(chǎn)品退回,.%,.%,.%質(zhì)保維護(hù),.%,.%,.%質(zhì)量退換,.%,.%,.%小計,.%,.%,.%質(zhì)量本錢總計,.%,.%,.%銷售額: ,、本錢報告分析本錢報告顯示年全年質(zhì)量本錢到達(dá)年度銷售額的.，由于產(chǎn)品的質(zhì)量問題給公司的盈利呵斥，經(jīng)過實施質(zhì)量本錢管理系統(tǒng)，到年曾經(jīng)下降到.，在假設(shè)銷售額不變的情況下公司盈利才干得到顯著加強(qiáng)。經(jīng)過產(chǎn)質(zhì)量量本錢報告他們可以看出隨著公司預(yù)防本錢、鑒定本錢的添加公司內(nèi)、外部損失減少，公司全部質(zhì)量本錢從絕對值和

36、比重都得到顯著降低見圖二、三所示。質(zhì)量本錢絕對數(shù)量分析柱狀圖圖二質(zhì)量本錢相對數(shù)量分析柱狀圖圖三五、意見及結(jié)論綜上所述，經(jīng)過質(zhì)量本錢報告他們可以發(fā)現(xiàn)如下結(jié)論：、降低質(zhì)量本錢提高客戶稱心度可以顯著加強(qiáng)公司的競爭優(yōu)勢和盈利才干；、加大對消費前的質(zhì)量管理可以顯著降低公司的質(zhì)量本錢和總本錢。所以公司應(yīng)加強(qiáng)研發(fā)階段和檢驗過程的質(zhì)量控制。、質(zhì)量本錢貫穿產(chǎn)品的整個生命周期。對我國來說，目前“中國制造正愈演愈烈的情況下，企業(yè)應(yīng)將質(zhì)量放在中心位置，不斷加強(qiáng)質(zhì)量管理，提高產(chǎn)質(zhì)量量降低質(zhì)量本錢，積極參與國際競爭。從制造大國向制造強(qiáng)國邁進(jìn)。 Sigma 聽過，學(xué)過，甚至做過，但他真正了解嗎？上個世紀(jì)最偉大的公司GE-通

37、用電器公司的勝利，培育了一個偉大的企業(yè)家 杰克。韋爾奇，宏揚(yáng)了一個偉大的管理方法 Sigma。 杰克。韋爾奇的紅火他們暫時按下不表， Sigma 如今在中國也開場漸漸紅起來了，他聽過，學(xué)過，甚至做過，但真正了解嗎？ 能夠他看過幾本書，等等；他能夠聽過一些黑帶和黑帶巨匠的培訓(xùn)課；他能夠正在他的企業(yè)推行 Sigma；他能夠曾經(jīng)成為為數(shù)不多的 Sigma黑帶或黑帶巨匠。本人一向號召國內(nèi)企業(yè)注重根底管理，不要只追求流行的概念， Sigma管理法雖然開場流行，卻是可以協(xié)助 企業(yè)加強(qiáng)根底管理的最好方法之一。 由于篇幅有限，就不在此引見 Sigma管理的根本方法，集中交流幾點關(guān)鍵的心得。首先， Sigma同

38、其他任何思想和方法一樣，都有其根底和淵源，這就是為何大多數(shù)初學(xué)者會不約而同的問， Sigma和全面質(zhì)量管理TQM，ISO質(zhì)量體系，統(tǒng)計分析方法等一樣??？有啥特別呀？ 確實， Sigma是基于過去的TQM等的思想和實際，但更系統(tǒng)化和更有效率的實現(xiàn)了“客戶和“股東的價值。第一， Sigma真正第一次有效的表達(dá)了“實現(xiàn)客戶價值的企業(yè)文化： TQM和ISO也把“以客戶為中心的口號放在第一位，但沒有可以真正的表達(dá)在日常的運營和決策活動中，許多精神和資源耗費在“他們本人以為對客戶有價值，但客戶卻不需求的活動中， 也就不能真正有效的實現(xiàn)“客戶價值。 Sigma把企業(yè)運作的源頭定義為“了解客戶的真實需求，并在

39、一切活動中以“客戶的真實需求為龍頭，拋開他們客觀的，一相情愿的為客戶設(shè)定的需求。它不但可以把這種觀念作為一種企業(yè)管理文化，更可以在日常運作的每個步驟和階段都以實現(xiàn)“客戶的真實需求為規(guī)范。所以， Sigma把TQM和ISO的“以客戶為中心的口號，落實為實踐的行動。第二， Sigma有效的表達(dá)“實現(xiàn)股東價值的目的：TQM和ISO等片面強(qiáng)調(diào)“繼續(xù)不斷的改良產(chǎn)品和效力的質(zhì)量，以最大限制的滿足客戶需求和提高企業(yè)運作效率。這種內(nèi)向的改良，不但不能集中企業(yè)資源以實現(xiàn)客戶最真實的需求，同時會浪費企業(yè)大量的資源，提高了本錢，大大減低了股東的報答。 Sigma強(qiáng)調(diào)在實現(xiàn)“客戶的真實需求的前提下，同時確保每項活動都

40、必需實現(xiàn)足夠的經(jīng)濟(jì)效益，即在每項企業(yè)活動中都同時“實現(xiàn)股東價值。 由于企業(yè)畢竟不是社會公共福利機(jī)構(gòu)，企業(yè)的活動要賺錢，越多越好！同時，本人以為，社會的中心是“人，所以現(xiàn)代企業(yè)管理必需全面實現(xiàn)“人的價值，也就是以“客戶價值為中心，以“股東價值和“員工價值為兩個根本點。 Sigma管理法很好的實現(xiàn)了前兩者，卻沒有把第三點提出來很好的處理。 他們不能又想當(dāng)然的以為“員工價值自然會有效的實現(xiàn)， 就象他們曾經(jīng)想當(dāng)然的以為他們曾經(jīng)很好的實現(xiàn)了“客戶價值和“股東價值一樣，但不是！ 這個話題有待大家一同討論！全面質(zhì)量管理這個稱號，最先是世紀(jì)年代初由美國的著名專家菲根堡姆提出。它是在傳統(tǒng)的質(zhì)量管理根底上，隨著科

41、學(xué)技術(shù)的開展和運營管理上的需求開展起來的現(xiàn)代化質(zhì)量管理，現(xiàn)已成為一門系統(tǒng)性很強(qiáng)的科學(xué)。在中國，黨的十五屆四中全會提出，要“搞好全員全過程的質(zhì)量管理?！叭珕T全過程的質(zhì)量管理，就是全面質(zhì)量管理TQMTotal Quality Management。自年以來，我國推行TQM當(dāng)時稱為TQCTotal Quality Control已有多年。從多年的深化、耐久、安康地推行全面質(zhì)量管理的效果來看，它有利于提高企業(yè)素質(zhì)，加強(qiáng)國有企業(yè)的市場競爭力。近年來，TQM正日益遭到各國指點人和寬廣企業(yè)家所注重的一門科學(xué)管理體系。從中央到地方，從政府到企業(yè)，各行各業(yè)都針對經(jīng)濟(jì)全球化迅速開展和“入世所帶來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，對質(zhì)

42、量任務(wù)給予高度注重，為加強(qiáng)質(zhì)量任務(wù)采取了企業(yè)、政府、社會齊抓共管，企業(yè)自律、市場競爭、政府監(jiān)視“三管齊下，明確地方政府在產(chǎn)質(zhì)量量任務(wù)中的責(zé)任、“以法治國等一系列措施來實現(xiàn)提高產(chǎn)質(zhì)量量的總體程度。根據(jù)最近對“各類企業(yè)經(jīng)過ISO認(rèn)證的比例的統(tǒng)計如圖，他們很容易看出企業(yè)對質(zhì)量管理的注重程度。圖：各類企業(yè)經(jīng)過ISO認(rèn)證的比例一、全面質(zhì)量管理相關(guān)概念簡述在引見全面質(zhì)量管理之前，他們首先明確一下有關(guān)質(zhì)量的定義。國家規(guī)范對質(zhì)量下的定義為： 質(zhì)量是產(chǎn)品或效力滿足明確或隱含需求才干的特征和特性的總和。目前更流行、更通俗的定義是從用戶的角度去定義質(zhì)量：質(zhì)量是用戶對一個產(chǎn)品包括相關(guān)的效力滿足程度的度量。質(zhì)量是產(chǎn)品或

43、效力的生命。質(zhì)量受企業(yè)消費運營管理活動中多種要素的影響，是企業(yè)各項任務(wù)的綜合反映。要保證和提高產(chǎn)質(zhì)量量，必需對影響質(zhì)量各種要素進(jìn)展全面而系統(tǒng)的管理。全面質(zhì)量管理，就是企業(yè)組織全體職工和有關(guān)部門參與，綜合運用現(xiàn)代科學(xué)和管理技術(shù)成果，控制影響產(chǎn)質(zhì)量量的全過程和各要素，經(jīng)濟(jì)地研制消費和提供用戶稱心的產(chǎn)品的系統(tǒng)管理活動。.質(zhì)量控制與管理的開展階段首先他們需求確定質(zhì)量的主體，主要包括：產(chǎn)品和/或效力的質(zhì)量；任務(wù)的質(zhì)量；設(shè)計質(zhì)量和制造質(zhì)量。而后兩者往往容易被人們所遺忘，但這是“大質(zhì)量管理思想和管理方法所必不可少的。質(zhì)量控制實際的開展可以概括為五個階段。本世紀(jì)年代以前為質(zhì)量檢驗階段，僅能對產(chǎn)品的質(zhì)量實行事后

44、把關(guān)。但質(zhì)量并不是檢驗出來的，所以，質(zhì)量檢驗并不能提高產(chǎn)質(zhì)量量，只能剔除次品和廢品。年提出休哈特實際，質(zhì)量控制從檢驗階段開展到統(tǒng)計過程控制階段，利用休哈特工序質(zhì)量控制圖進(jìn)展質(zhì)量控制。休哈特以為，產(chǎn)質(zhì)量量不是檢驗出來的，而是消費制造出來的，質(zhì)量控制的重點應(yīng)放在制造階段，從而將質(zhì)量控制從事后把關(guān)提早到制造階段。年菲根堡姆提出全面質(zhì)量管理實際TQM，將質(zhì)量控制擴(kuò)展到產(chǎn)品壽命循環(huán)的全過程，強(qiáng)調(diào)全體員工都參與質(zhì)量控制。年代，田口玄一博士提出田口質(zhì)量實際，它包括離線質(zhì)量工程學(xué)主要利用三次設(shè)計技術(shù)和在線質(zhì)量工程學(xué)在線工況檢測和反響控制。田口博士以為，產(chǎn)質(zhì)量量首先是設(shè)計出來的，其次才是制造出來的。因此，質(zhì)量控

45、制的重點應(yīng)放在設(shè)計階段，從而將質(zhì)量控制從制造階段進(jìn)一步提早到設(shè)計階段。年代，利用計算機(jī)進(jìn)展質(zhì)量管理CAQ，出現(xiàn)了在CIMS環(huán)境下的質(zhì)量信息系統(tǒng)QIS。借助于先進(jìn)的信息技術(shù)，質(zhì)量控制與管理又上了一個新臺階，由于信息技術(shù)可以實現(xiàn)以往所無法實現(xiàn)的很多質(zhì)量控制與管理功能。.全面質(zhì)量管理的開展與興起全面質(zhì)量管理是企業(yè)管理現(xiàn)代化、科學(xué)化的一項重要內(nèi)容。它于世紀(jì)年代產(chǎn)生于美國，后來在西歐與日本逐漸得到推行與開展。它運用數(shù)理統(tǒng)計方法進(jìn)展質(zhì)量控制，使質(zhì)量管理實現(xiàn)定量化，變產(chǎn)質(zhì)量量的事后檢驗為消費過程中的質(zhì)量控制。全面質(zhì)量管理類似于日本式的全面質(zhì)量控制TQC。首先，質(zhì)量的涵義是全面的，不僅包括產(chǎn)品效力質(zhì)量，而且包

46、括任務(wù)質(zhì)量，用任務(wù)質(zhì)量保證產(chǎn)品或效力質(zhì)量；其次，TQC是全過程的質(zhì)量管理，不僅要管理消費制造過程，而且要管理采購、設(shè)計直至儲存、銷售、售后效力的全過程。他們要構(gòu)成一種這樣的認(rèn)識，好的質(zhì)量是設(shè)計、制造出來的，不是檢驗出來的；質(zhì)量管理的實施要求全員參與，并且要以數(shù)據(jù)為客觀根據(jù)，要視顧客為上帝，以顧客需求為中心；在實現(xiàn)方法上，要一切按PDCA循環(huán)辦事。為什么要進(jìn)展TQM？TQM為什么可以在全球獲得廣泛的運用與開展，與其本身所實現(xiàn)的功能是密不可分的?？偟膩碚f，TQM可以為企業(yè)帶來如下益處：縮短總運轉(zhuǎn)周期降低質(zhì)量所需的本錢縮短庫存周轉(zhuǎn)時間提高消費率追求企業(yè)利益和勝利使顧客完全稱心最大限制獲取利潤TQM含

47、義全面質(zhì)量管理，即Total Quality Management，是一種由顧客的需求和期望驅(qū)動的管理哲學(xué)。TQM以質(zhì)量為中心，建立在全員參與根底上的一種管理方法，其目的在于長期獲得顧客稱心、組織成員和社會的利益。ISO對TQM的定義是：一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為根底，目的在于經(jīng)過讓顧客稱心和本組織一切成員及社會受害而到達(dá)長期勝利的管理途徑。菲根堡姆對TQM的定義：“為了可以在最經(jīng)濟(jì)的程度上，并思索到充分滿足顧客要求的條件下進(jìn)展市場研討、設(shè)計、制造和售后效力，把企業(yè)內(nèi)各部門的研制質(zhì)量，維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成為一體的一種有效的體系。詳細(xì)來說，TQM蘊(yùn)涵著如下含義：劇烈地關(guān)注顧客。從

48、如今和未來的角度來看，顧客已成為企業(yè)的衣食父母。“以顧客為中心的管理方式正逐漸遭到企業(yè)的高度注重。全面質(zhì)量管理注重顧客價值，其主導(dǎo)思想就是“顧客的稱心和認(rèn)同是長期博得市場，發(fā)明價值的關(guān)鍵。為此，全面質(zhì)量管理要求必需把以顧客為中心的思想貫穿到企業(yè)業(yè)務(wù)流程的管理中，即從市場調(diào)查、產(chǎn)品設(shè)計、試制、消費、檢驗、倉儲、銷售、到售后效力的各個環(huán)節(jié)都應(yīng)該結(jié)實樹立“顧客第一的思想，不但要消費物美價廉的產(chǎn)品，而且要為顧客做好效力任務(wù)，最終讓顧客放心稱心。堅持不斷地改良。TQM是一種永遠(yuǎn)不能滿足的承諾，“非常好還是不夠，質(zhì)量總能得到改良，“沒有最好，只需更好。在這種觀念的指點下，企業(yè)繼續(xù)不斷地改良產(chǎn)品或效力的質(zhì)量

49、和可靠性，確保企業(yè)獲取對手難以模擬的競爭優(yōu)勢。改良組織中每項任務(wù)的質(zhì)量。TQM采用廣義的質(zhì)量定義。它不僅與最終產(chǎn)品有關(guān)，并且還與組織如何交貨，如何迅速地呼應(yīng)顧客的贊揚(yáng)、如何為客戶提供更好的售后效力等都有關(guān)系。準(zhǔn)確地度量。TQM采用統(tǒng)計度量組織作業(yè)中人的每一個關(guān)鍵變量，然后與規(guī)范和基準(zhǔn)進(jìn)展比較以發(fā)現(xiàn)問題，追蹤問題的根源，從而到達(dá)消除問題、提高質(zhì)量的目的。向員工授權(quán)。TQM吸收消費線上的工人參與改良過程，廣泛地采用團(tuán)隊方式作為授權(quán)的載體，依托團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)和處理問題。 TQM與競爭優(yōu)勢TQM可以為企業(yè)帶來那些競爭優(yōu)勢呢？以下圖他們將簡要分析TQM可以給企業(yè)構(gòu)造、技術(shù)、人員和管理者所帶來的變革；企業(yè)經(jīng)過這

50、些相關(guān)的變革來獲得競爭優(yōu)勢。如圖圖：TQM推進(jìn)企業(yè)變革.全面質(zhì)量管理的相關(guān)問題討論P(yáng)DCAPDCA循環(huán)亦稱戴明循環(huán)如圖，是一種科學(xué)的任務(wù)程序。經(jīng)過PDCA循環(huán)提高產(chǎn)品、效力或任務(wù)質(zhì)量。P (plan)方案；D (do) 實施；C (check)檢查；A (action)處置。圖：PDCA循環(huán)圖第一個階段稱為方案階段，又叫P階段。這個階段的主要內(nèi)容是經(jīng)過市場調(diào)查、用戶訪問、國家方案指示等，搞清楚用戶對產(chǎn)質(zhì)量量的要求，確定質(zhì)量政策、質(zhì)量目的和質(zhì)量方案等。第二個階段為執(zhí)行階段，又稱D階段。這個階段是實施P階段所規(guī)定的內(nèi)容，如根據(jù)質(zhì)量規(guī)范進(jìn)展產(chǎn)品設(shè)計、試制、實驗、其中包括方案執(zhí)行前的人員培訓(xùn)。第三個階

51、段為檢查階段，又稱C階段。這個階段主要是在方案執(zhí)行過程中或執(zhí)行之后，檢查執(zhí)行情況，能否符合方案的預(yù)期結(jié)果。第四階段為處置階段，又稱A階段。主要是根據(jù)檢查結(jié)果，采取相應(yīng)的措施。四個階段循環(huán)往復(fù)，沒有終點，只需起點。在全面質(zhì)量管理中，通常還可以把PDCA循環(huán)四階段進(jìn)一步細(xì)化為個步驟。美國式全面質(zhì)量管理概念圖：美國式全面質(zhì)量管理上圖是美國式全面質(zhì)量管理的思緒，其思想與日本的TQC有許多類似之處，但最大的區(qū)別在于，美國的TQM活動都是建立在社會大網(wǎng)絡(luò)的根底之上。也就是說，美國的質(zhì)量管理目的正在發(fā)生轉(zhuǎn)移，正逐漸從“追求企業(yè)利益最大化向“表達(dá)企業(yè)的社會責(zé)任轉(zhuǎn)移。全面質(zhì)量管理的系統(tǒng)思索以下圖描畫了全面質(zhì)量管

52、理與顧客完全稱心Total Customer Satisfaction之間的系統(tǒng)關(guān)聯(lián)性。有關(guān)顧客完全稱心的內(nèi)容，他們下面將詳細(xì)表達(dá)。全面質(zhì)量管理與ISO的對比ISO與TQM的一樣點。首先兩者的管理實際和統(tǒng)計實際根底一致。兩者均以為產(chǎn)質(zhì)量量構(gòu)成于產(chǎn)品全過程，都要求質(zhì)量體系貫穿于質(zhì)量構(gòu)成的全過程；在實現(xiàn)方法上，兩者都運用了PDCA質(zhì)量環(huán)運轉(zhuǎn)方式。其次，兩者都要求對質(zhì)量實施系統(tǒng)化的管理，都強(qiáng)調(diào)“一把手對質(zhì)量的管理。再次，兩者的最終目的一致，都是為了提高產(chǎn)質(zhì)量量，滿足顧客的需求，都強(qiáng)調(diào)任何一個過程都是可以不斷改良，不斷完善的。ISO與TQM的不同點。首先，期間目的不一致。TQM質(zhì)量方案管理活動的目的是

53、改動現(xiàn)狀。其作業(yè)只限于一次，目的實現(xiàn)后，管理活動也就終了了，下一次方案管理活動，雖然是在上一次方案管理活動的結(jié)果的根底上進(jìn)展的，但絕不是反復(fù)與上次一樣的作業(yè)。而ISO質(zhì)量管理活動的目的是維持規(guī)范現(xiàn)狀。其目的值為定值。其管理活動是反復(fù)一樣的方法和作業(yè)，使實踐任務(wù)結(jié)果與規(guī)范值的偏向量盡量減少。其次，任務(wù)中心不同。TQM是以人為中心，ISO是以規(guī)范為中心。再次，兩者執(zhí)行規(guī)范及檢查方式不同。實施TQM企業(yè)所制定的規(guī)范是企業(yè)結(jié)合其本身特點制定的自我約束的管理體制；其檢查方主要是企業(yè)內(nèi)部人員，檢查方法是考核和評價方針目的講評，QC小組成果發(fā)布等。ISO系列規(guī)范是國際公認(rèn)的質(zhì)量管理體系規(guī)范，它是供世界各國共

54、同遵守的準(zhǔn)那么。貫徹該規(guī)范強(qiáng)調(diào)的是由公正的第三方對質(zhì)量體系進(jìn)展認(rèn)證，并接受認(rèn)證機(jī)構(gòu)的監(jiān)視和檢查。TQM是一個企業(yè)“到達(dá)長期勝利的管理途徑，但勝利地推行TQM必需到達(dá)一定的條件。對大多數(shù)企業(yè)來說，直接引入TQM有一定的難度。而ISO那么是質(zhì)量管理的根本要求，它只需求企業(yè)穩(wěn)定組織構(gòu)造，確定質(zhì)量體系的要素和方式就可以貫徹實施。貫徹ISO系列規(guī)范和推行TQM之間不存在截然不同的界限，他們把兩者結(jié)合起來，才是現(xiàn)代企業(yè)質(zhì)量管理深化開展的方向。企業(yè)開展TQM，必需從根底任務(wù)抓起，仔細(xì)結(jié)合企業(yè)的實踐情況和需求，貫徹實施ISO族規(guī)范。應(yīng)該說，“認(rèn)證是企業(yè)實施規(guī)范的自然結(jié)果。而先行請人“捉刀，認(rèn)證后再逐漸實施，是

55、本末倒置的表現(xiàn)。并且，企業(yè)在貫徹ISO規(guī)范、獲得質(zhì)量認(rèn)證證書后，一定不要忽視甚至丟棄TQM。.全面質(zhì)量管理與統(tǒng)計技術(shù)統(tǒng)計技術(shù)是ISO中的 .要素，包含了五大統(tǒng)計技術(shù)：顯著性檢驗假設(shè)檢驗、實驗設(shè)計實驗設(shè)計、方差分析與回歸分析、控制圖、統(tǒng)計抽樣。這僅是統(tǒng)計技術(shù)中的中等統(tǒng)計技術(shù)方法，它在質(zhì)量管理中的運用只需多年歷史，閱歷了二個階段：統(tǒng)計質(zhì)量控制和全面質(zhì)量管理。統(tǒng)計質(zhì)量控制來源于美國：年，美國貝爾公司的休哈特博士運用數(shù)理統(tǒng)計方法提出了世界上第一張質(zhì)量控制圖，其主要的思想是在消費過程中預(yù)防不合格品的產(chǎn)生，變事后檢驗為事前預(yù)防，從而保證了產(chǎn)質(zhì)量量，降低了消費本錢，大大提高了消費率；年，該公司的道奇與羅米格

56、又提出了改動傳統(tǒng)的全數(shù)檢驗的做法，目的在于處理當(dāng)產(chǎn)品不能或不需求全數(shù)檢查時，如何采用抽樣檢查的方法來保證產(chǎn)品的質(zhì)量，并使檢驗費減少。全面質(zhì)量管理的主要實際以為，企業(yè)要可以消費滿足用戶要求的產(chǎn)品，單純依托數(shù)理統(tǒng)計方法對消費工序進(jìn)展控制是很不夠的，提出質(zhì)量控制應(yīng)該從產(chǎn)品設(shè)計開場，直到產(chǎn)品到達(dá)用戶手中，運用戶稱心為止，它包括市場調(diào)查、設(shè)計、研制、制造、檢驗、包裝、銷售、效力等各個環(huán)節(jié)，都要加強(qiáng)質(zhì)量管理。因此，統(tǒng)計技術(shù)是全面質(zhì)量管理的中心，是實現(xiàn)全面質(zhì)量管理與控制的有效工具。二、全面質(zhì)量管理在企業(yè)中的實現(xiàn)質(zhì)量對于現(xiàn)代社會經(jīng)濟(jì)開展有著重要作用。當(dāng)今世界科學(xué)技術(shù)開展日新月異，市場競爭日益猛烈。歸根究竟，競

57、爭的中心是科學(xué)技術(shù)和質(zhì)量。毋庸置疑，科學(xué)技術(shù)是第一消費力，而質(zhì)量那么是社會物質(zhì)財富的重要內(nèi)容，是社會提高和消費力開展的一個標(biāo)志，所以質(zhì)量不僅是經(jīng)濟(jì)、技術(shù)問題，同時它還關(guān)系到一個國家在國際社會的聲譽(yù)。目前，我國企業(yè)的本錢管理、資金管理和質(zhì)量管理是薄弱環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)如何提高本身素質(zhì)，在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中生存、開展呢？這離不開有效質(zhì)量體系的建立。有效質(zhì)量體系的建立建立質(zhì)量體系是全面質(zhì)量管理的中心義務(wù)，分開質(zhì)量體系，全面質(zhì)量管理就成了“空中樓閣。質(zhì)量體系是指為實施質(zhì)量管理所需的組織構(gòu)造程序、過程和資源。企業(yè)為實現(xiàn)其所規(guī)定的質(zhì)量方針和質(zhì)量目的，就需求分解其產(chǎn)質(zhì)量量構(gòu)成過程，設(shè)置必要的組織機(jī)構(gòu)，明確責(zé)任制度，

58、配備必要的設(shè)備和人員，并采取適當(dāng)?shù)目刂品椒?，是影響產(chǎn)質(zhì)量量的技術(shù)、管理和人員的各項要素都得到控制，以減少、去除、特別是預(yù)防質(zhì)量缺陷的產(chǎn)生，一切這些工程的總和就是質(zhì)量體系。一個好的質(zhì)量體系的建立，企業(yè)首先必需保證質(zhì)量體系建立過程的完善；其步驟通常包括：分析質(zhì)量環(huán)、研討詳細(xì)組織構(gòu)造、構(gòu)成文件、全員培訓(xùn)、質(zhì)量體系審核、質(zhì)量體系復(fù)審等幾個步驟。其次，企業(yè)要抓住質(zhì)量體系的特征，保證質(zhì)量體系設(shè)立的合理性，使全面質(zhì)量管理有效的發(fā)揚(yáng)作用。最后，要保證質(zhì)量體系在實踐消費中得到有效的實施。全面質(zhì)量管理的戰(zhàn)略方案他們在推行TQM時，首先該當(dāng)制定相應(yīng)的戰(zhàn)略方案，當(dāng)然不同的企業(yè)規(guī)模和類型會有不同的方案。他們舉其中一種戰(zhàn)

59、略方案的例子，如下：培育全組織的質(zhì)量觀念建立與供應(yīng)商的同伴關(guān)系建立以顧客需求為根據(jù)的產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量規(guī)范實施質(zhì)量管理培訓(xùn)和教育建立規(guī)范化的丈量目的確立質(zhì)量達(dá)標(biāo)的本錢在部署和實施質(zhì)量管理戰(zhàn)略方案時，需求各層管理者擔(dān)任起不同的責(zé)任。首先作為最高管理者，該當(dāng)具有責(zé)任感和使命感，闡明企業(yè)存在的價值，確立企業(yè)的開展目的，建立組織內(nèi)外的溝通渠道，以及在質(zhì)量控制與顧客對質(zhì)量的要求和顧客期望值之間建立親密的聯(lián)絡(luò)和起橋梁作用。其次，作為中層管理人員，該當(dāng)推進(jìn)企業(yè)在各方面的改良和開展，該當(dāng)肩負(fù)重?fù)?dān)，成為企業(yè)獲得勝利的柱石，并承當(dāng)詳細(xì)工程的管理責(zé)任，擔(dān)任跨職能部門的交流，以及確保企業(yè)內(nèi)部的任務(wù)質(zhì)量符合或超越規(guī)范。全面質(zhì)

60、量管理的內(nèi)容全面質(zhì)量管理過程的全面性，決議了全面質(zhì)量管理的內(nèi)容該當(dāng)包括設(shè)計過程、制造過程、輔助過程、運用過程等四個過程的質(zhì)量管理。設(shè)計過程質(zhì)量管理的內(nèi)容。產(chǎn)品設(shè)計過程的質(zhì)量管理是全面質(zhì)量管理的首要環(huán)節(jié)。這里所指設(shè)計過程，包括著市場調(diào)查、產(chǎn)品設(shè)計、工藝預(yù)備、試制和鑒定等過程即產(chǎn)品正式投產(chǎn)前的全部技術(shù)預(yù)備過程。主要任務(wù)內(nèi)容包括經(jīng)過市場調(diào)查研討，根據(jù)用戶要求、科技情報與企業(yè)的運營目的，制定產(chǎn)質(zhì)量量目的；組織有銷售、運用、科研、設(shè)計、工藝、制度和質(zhì)管等多部門參與的審查和驗證，確定適宜的設(shè)計方案；保證技術(shù)文件的質(zhì)量；做好規(guī)范化的審查任務(wù)；督促遵守設(shè)計試制的任務(wù)程序，等等。制造過程的質(zhì)量管理的內(nèi)容。制造過