對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源管理的研究

1、.：.；對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源管理的研討內(nèi)容摘要：在戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理實(shí)際中，人力資源管理占有非常重要的位置。本文調(diào)查了戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源管理的根本特征，并在現(xiàn)有文獻(xiàn)的根底上提出了一個(gè)聯(lián)盟人力資源的整合模型。模型包括共同愿景、人才配置整合、觀念整合、利益整合四個(gè)變量。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略聯(lián)盟 人力資源整合 方式 技術(shù)革命和經(jīng)濟(jì)的全球化使企業(yè)運(yùn)營環(huán)境發(fā)生了迅速的變化，為了既實(shí)現(xiàn)全球化的范圍經(jīng)濟(jì)又可以在全球范圍內(nèi)具有創(chuàng)新性和柔性，越來越多的企業(yè)與協(xié)作同伴建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。然而，戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的比率似乎很高。有人曾經(jīng)對(duì)個(gè)國際戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)展了研討，結(jié)果闡明，三分之二的戰(zhàn)略聯(lián)盟在聯(lián)盟構(gòu)成的兩年之內(nèi)就遇到了嚴(yán)重的管理和財(cái)務(wù)困難。其

2、中，將近%的戰(zhàn)略聯(lián)盟被聯(lián)盟雙方以為是失敗的。導(dǎo)致戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的一個(gè)重要緣由是聯(lián)盟內(nèi)部的人力資源不能實(shí)現(xiàn)有效的整合。因此，探求人力資源的有效整合途徑就成為戰(zhàn)略聯(lián)盟管理實(shí)際的重要問題。 戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源管理的根本特征 戰(zhàn)略聯(lián)盟的人力資源管理不僅具有普通企業(yè)人力資源管理的根本特點(diǎn)，而且由于聯(lián)盟構(gòu)成的復(fù)雜性，它還擁有本人的獨(dú)特方面： 聯(lián)盟雙方具有平等的位置 戰(zhàn)略聯(lián)盟是以平等互利的原那么構(gòu)成的運(yùn)營結(jié)合體，聯(lián)盟組織中的各方都是平等的。首先是實(shí)力的平等，每一協(xié)作方都必需持有重要的王牌，無論是在技術(shù)、市場準(zhǔn)入、人員或其他領(lǐng)域。任何一個(gè)協(xié)作者都不會(huì)要一個(gè)脆弱的協(xié)作同伴。其次是權(quán)益的平等，權(quán)益的平等不僅僅是股權(quán)構(gòu)

3、造比例大小的問題，也是一個(gè)思想觀念問題。協(xié)作的一方不能凌駕于另一方之上，聯(lián)盟中權(quán)利較強(qiáng)的一方在制定管理決策時(shí)要思索另一方的要求。第三是利益分配的平等，在聯(lián)盟中，各方必需獲得與其付出相應(yīng)的收益。不能一方所得豐厚，而另一方所得微薄，這樣的聯(lián)盟是無法維持下去的。 戰(zhàn)略聯(lián)盟的雇員來源多樣性 聯(lián)盟雇員往往兩個(gè)或更多的公司或國家，有不同的企業(yè)文化和價(jià)值觀及思想方式。而不同國家、不同企業(yè)的文化往往存在沖突的能夠，詳細(xì)來說能夠有以下緣由：一是不同國家的社會(huì)文化存在差別，而聯(lián)盟同伴之間采用“自我參照規(guī)范來進(jìn)展思索，從而導(dǎo)致同伴間缺乏了解，引發(fā)沖突；二是同一國家的不同企業(yè)由于在價(jià)值觀、企業(yè)目的、品德規(guī)范等方面存在

4、差別，也會(huì)引發(fā)聯(lián)盟同伴的文化沖突；三是由于言語、方言、言語習(xí)慣上的妨礙和信息了解上的妨礙導(dǎo)致的溝通妨礙所引發(fā)的文化沖突；四是由于對(duì)聯(lián)盟中文化差別與沖突的認(rèn)識(shí)與認(rèn)識(shí)缺乏，或聯(lián)盟同伴企業(yè)對(duì)此態(tài)度的不正確而導(dǎo)致增大其范圍、能夠性與頻率。 信任是實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟人力資源有效管理的前提 在戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理中，聯(lián)盟的協(xié)作者之間必需互置信任。由于協(xié)作各方都希望從對(duì)方那里學(xué)到一些知識(shí)或是與對(duì)方共同發(fā)明出一些新知識(shí)，但很多這樣的知識(shí)是蘊(yùn)涵在公司的實(shí)際和文化中的，很難用簡單的言語將它們表達(dá)出來，只需在一種沒有溝通限制和妨礙的任務(wù)關(guān)系中的協(xié)作者們才有能夠?qū)W到這些知識(shí)。假設(shè)雙方不信任，經(jīng)理們都以戒備和疑心的心態(tài)來對(duì)待對(duì)方，而雙

5、方的員工們也隨之相互提防、封鎖音訊，協(xié)作就會(huì)遭到很大的限制，聯(lián)盟那么失去了活力，甚至面臨分裂解體的能夠。 戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源整合的方式 戰(zhàn)略聯(lián)盟中的人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)是要構(gòu)成一個(gè)整合的人力資源管理戰(zhàn)略，這個(gè)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略聯(lián)盟勝利的關(guān)鍵所在。這里的整合有兩個(gè)方面的含義：一是外部整合，使聯(lián)盟中人力資源的作用與聯(lián)盟的組織目的相整；二是內(nèi)部整合，使聯(lián)盟人力資源管理的各種活動(dòng)構(gòu)成一個(gè)高績效的任務(wù)系統(tǒng)。外部整合反響了聯(lián)盟共同愿景對(duì)人力資源整合的導(dǎo)向作用，內(nèi)部整合那么包括人才配置整合、觀念整合和利益整合三種人力資源整合途徑。 構(gòu)成共同愿景 彼得圣吉在中指出：共同愿景是組織中人們所共同持有的意象或景象，它發(fā)明出

6、眾人是一體的覺得，是引導(dǎo)組織生長的重要要素。聯(lián)盟組織的戰(zhàn)略目的就是共同愿景，它是戰(zhàn)略聯(lián)盟的導(dǎo)向系統(tǒng)，在結(jié)成聯(lián)盟的不同企業(yè)間，共同愿景是發(fā)明更大奉獻(xiàn)的起點(diǎn)和根底，也是成就企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的共享理念，是一切勝利戰(zhàn)略聯(lián)盟的基石。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種“愿景驅(qū)動(dòng)型的組織形狀，共同愿景是戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源整合的方向，它決議聯(lián)盟人力資源的運(yùn)用方式，聯(lián)盟人力資源的各種實(shí)際活動(dòng)都必需為它效力。共同愿景是在聯(lián)盟企業(yè)雙方深化分析對(duì)方的潛能和奉獻(xiàn)的根底上，經(jīng)過謹(jǐn)慎地多次談判逐漸構(gòu)成的，它伴隨著聯(lián)盟的構(gòu)成過程，當(dāng)聯(lián)盟構(gòu)成時(shí)，共同愿景也就構(gòu)成。在聯(lián)盟構(gòu)成共同愿景的談判過程中，協(xié)作企業(yè)派到聯(lián)盟中去執(zhí)行協(xié)作戰(zhàn)略的經(jīng)理人員該當(dāng)參與其

7、中，這樣不僅促進(jìn)了雙方經(jīng)理人員之間的溝通，建立起私人感情，同時(shí)也有利于他們?cè)诼?lián)盟中共同貫徹聯(lián)盟的戰(zhàn)略目的。被安排到聯(lián)盟中去的普通員工也必需早日知道聯(lián)盟的重要性和它的目的，以及聯(lián)盟對(duì)他們的積極的和消極的影響，這樣，各層次的雇員就能了解建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因，明白母公司的聯(lián)盟目的，減少對(duì)聯(lián)盟所帶來變革的心思抵抗。 人才配置整合 聯(lián)盟經(jīng)理層的整合。當(dāng)聯(lián)盟管理是由一個(gè)協(xié)作企業(yè)支配或是獨(dú)立的時(shí)候，決議誰擔(dān)任聯(lián)盟中的CEO是最重要的事情。一方面，他是擔(dān)任執(zhí)行和設(shè)計(jì)協(xié)作戰(zhàn)略的人。另一方面，他還承當(dāng)著堅(jiān)持聯(lián)盟凝聚力的困難義務(wù)，是尋覓處理雙方?jīng)_突措施的調(diào)停者。要想可以有效地管理聯(lián)盟，CEO必需遭到雙方的信任。因此，

8、CEO最好不要某一個(gè)合伙企業(yè)，或者和他們有親密的聯(lián)絡(luò)。至于他個(gè)人的特征，Cauley De La Sierra提出了如下的要求：戰(zhàn)略聯(lián)盟的CEO必需是獨(dú)立的，并且能熟練地從原來企業(yè)的管理角色中轉(zhuǎn)變過來。他必需在聯(lián)盟本人利益和協(xié)作企業(yè)利益之間找到平衡。他必需知道戰(zhàn)略聯(lián)盟需求實(shí)現(xiàn)的目的，同時(shí)在作出決策的時(shí)候有足夠的自主權(quán)。他必需對(duì)一切同伴的利益給予同樣的注重。他必需是自信的，能清楚地知道他代表誰，他對(duì)聯(lián)盟應(yīng)負(fù)的責(zé)任。他必需是老實(shí)的，并且忠實(shí)于聯(lián)盟。為了在雇員中間發(fā)明一種協(xié)作的精神，他經(jīng)常不對(duì)他們直接行使職權(quán)。從在這個(gè)意義上說，他必需成為一個(gè)真正的指點(diǎn)者。他必需可以在協(xié)作者之間促進(jìn)和發(fā)明一種信任的氣

9、氛。為了這個(gè)目的，他該當(dāng)知道怎樣和其他人交往，以及怎樣和不同國家的、不同公司的文化聯(lián)絡(luò)。聯(lián)盟的CEO確立后，接下來就要著手組建一支有開辟精神的、團(tuán)結(jié)的、才干構(gòu)造合理的經(jīng)理隊(duì)伍。每個(gè)公司都該當(dāng)按照合同的要求派出專業(yè)的經(jīng)理。而且，公司該當(dāng)派最好的經(jīng)理到聯(lián)盟去。聯(lián)盟的經(jīng)理應(yīng)擅長同不同國家文化和公司文化的協(xié)作同伴嚴(yán)密協(xié)作。一方面公司需求挑選有才干去推進(jìn)聯(lián)盟業(yè)務(wù)的經(jīng)理，另一方面這些經(jīng)理必需有必要的外交技巧來有效處置不同聯(lián)盟同伴間微妙的關(guān)系和互動(dòng)性。在尋覓有才干的聯(lián)盟經(jīng)理時(shí)應(yīng)集中留意以下五點(diǎn)：一是挑選擅長跨文化管理的技術(shù)員。這不是指找一位中層經(jīng)理來主管技術(shù)，而是需求一位管理技巧高超的人，它能了解母公司以及

10、聯(lián)盟具有的不同文化。聯(lián)盟建立的主要目的是確保得到協(xié)作同伴的信任和尊重，并能對(duì)他們施加影響，因此，那些心胸寬闊能同時(shí)包容本身文化與對(duì)方文化的經(jīng)理承當(dāng)這一義務(wù)會(huì)更適宜。二是挑選具有上升潛力的經(jīng)理。最初任命到聯(lián)盟的經(jīng)理是協(xié)作同伴對(duì)聯(lián)盟給予支持和投入的劇烈信號(hào)。假設(shè)聯(lián)盟任命的是一位將要提升到母公司高級(jí)職位的經(jīng)理，這將極大地提高聯(lián)盟員工的積極性，留意不要安排平庸的雇員擔(dān)任聯(lián)盟的指點(diǎn)任務(wù)。三是挑選一位擅長聽取他人意見的人；四是根據(jù)聯(lián)盟企業(yè)的條件來選擇經(jīng)理人才；五是挑選受聯(lián)盟各方尊重的聯(lián)絡(luò)人員。 專業(yè)及技術(shù)人員的配置。在戰(zhàn)略聯(lián)盟中，為不同的職位選擇適宜的專業(yè)人員和技術(shù)人員是一項(xiàng)非常重要而風(fēng)險(xiǎn)又極大的決策。一

11、方面，這些人員要具備保證聯(lián)盟勝利所必需的技藝，公司必需抵抗將不想要的人員放到聯(lián)盟內(nèi)的傾向。另一方面，母公司還須認(rèn)識(shí)到專業(yè)人員、技術(shù)人員及其他雇員在聯(lián)盟內(nèi)任職會(huì)繼續(xù)很長時(shí)間，能夠永久不會(huì)再回到母公司，兼顧聯(lián)盟長期和短期的利益，母公司需保證有足夠的技術(shù)人才來滿足聯(lián)盟開展的需求。 聯(lián)盟員工的整合。普通情況下，戰(zhàn)略聯(lián)盟主要涉及的是技術(shù)與管理人員的交流，基層雇員往往并不協(xié)作母公司，主要聯(lián)盟所在地，這種情況有利于聯(lián)盟構(gòu)本錢人的文化。從聯(lián)盟所在地招收具有必要技藝的工人的時(shí)候，協(xié)作企業(yè)需求思索當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)供應(yīng)、勞動(dòng)法和文化價(jià)值觀對(duì)聯(lián)盟的影響。 觀念整合 文化整合。聯(lián)盟中的文化沖突表如今戰(zhàn)略制定過程，指點(diǎn)風(fēng)格，聯(lián)

12、盟績效的評(píng)價(jià)等各種運(yùn)營管理環(huán)節(jié)上。為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的，聯(lián)盟內(nèi)部必需進(jìn)展有效的文化整合。 第一，文化整合要求協(xié)作關(guān)系中涉及的人員具有交流的技術(shù)和文化的認(rèn)識(shí)以溝通他們之間的差別。 第二，文化整合該當(dāng)從了解對(duì)方的思想方式和行為方式開場。 第三，該當(dāng)努力地利用培訓(xùn)來增進(jìn)文化了解。經(jīng)過跨文化培訓(xùn)方式，培育聯(lián)盟員工的協(xié)作精神和團(tuán)隊(duì)精神。文化整合的最終目的是培育協(xié)作雙方的信任度，讓具有不同文化背景的聯(lián)盟企業(yè)之間、管理人員之間、以及其他聯(lián)盟雇員之間相互了解、相互尊重對(duì)方的文化，并發(fā)明出各種文化相融度很高的協(xié)作。 溝通整合。有效繼續(xù)的溝通是管理好聯(lián)盟的重要要素，是戰(zhàn)略聯(lián)盟中人力資源整合的根底性任務(wù)。在聯(lián)盟內(nèi)

13、部建立一個(gè)明晰的溝通體系，有助于促進(jìn)聯(lián)盟同伴之間的互置信任，而信任對(duì)聯(lián)盟的勝利至關(guān)重要，一個(gè)勝利的合資企業(yè)的日方經(jīng)理層深有感觸地說：“我以為，互置信任是合資企業(yè)開展業(yè)務(wù)獨(dú)一不可動(dòng)搖的根底。溝通的根本方式包括：一是召開聯(lián)盟間不同層次的定期會(huì)議。經(jīng)常性的會(huì)議可讓員工有時(shí)機(jī)檢查聯(lián)盟能否在預(yù)定的目的上運(yùn)轉(zhuǎn)。二是發(fā)明條件讓員工之間互訪和交流，建立私人友誼，如員工在一同共進(jìn)午餐。三是經(jīng)常舉行禮節(jié)性的聯(lián)盟活動(dòng)，也有助于增進(jìn)雙方的信任。 利益整合 職業(yè)生涯規(guī)劃。瑞士IMEDE的商業(yè)管理教授George Taucher對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟的前景是非常悲觀的，他的一個(gè)重要理由就是在聯(lián)盟目的和當(dāng)事經(jīng)理的私利之間制造矛盾沖突的

14、職業(yè)開展方面的思索。母公司任命一些經(jīng)理人員到聯(lián)盟去，對(duì)他們個(gè)人來說意味著相當(dāng)?shù)牟淮_定性。 首先，他們非常擔(dān)憂任務(wù)的穩(wěn)定性和聯(lián)盟終了時(shí)他們職業(yè)生涯的開展。他們常以為繼續(xù)留在公司中的經(jīng)理將會(huì)首先被提升并得到更好的任務(wù)，然而他們卻被忘記在聯(lián)盟中的職位上。 其次，到聯(lián)盟中任務(wù)需求一次空間上的搬遷，會(huì)影響生活的質(zhì)量家庭問題，地址改動(dòng)，更加昂貴的生活等，而且還有購買力的降低，公司中資歷的損失，和一些能從公司得到的其他利益的減少。為了防止一切的這些經(jīng)濟(jì)的和感情的負(fù)面的鼓勵(lì)，為那些到聯(lián)盟中去的人設(shè)計(jì)一個(gè)好的職業(yè)生涯方案是必要的，它該當(dāng)包括建立一些在聯(lián)盟終了時(shí)再合并的機(jī)制，給予他們從事以前義務(wù)的時(shí)機(jī)，或分配一個(gè)

15、相近的或更高程度的職位。 績效評(píng)價(jià)與報(bào)酬系統(tǒng)。聯(lián)盟內(nèi)部的績效評(píng)價(jià)和報(bào)酬系統(tǒng)應(yīng)是對(duì)聯(lián)盟中一切的成員來說都是一樣的，不論這些成員哪個(gè)企業(yè)，否那么，公平和公正的問題將會(huì)產(chǎn)生。在這個(gè)方面，為了防止每一個(gè)企業(yè)評(píng)價(jià)本人企業(yè)的經(jīng)理人員，該當(dāng)成立一個(gè)評(píng)價(jià)委員會(huì)，成員由兩個(gè)企業(yè)共同組成。另外，為了鼓勵(lì)員工努力為聯(lián)盟發(fā)明價(jià)值，報(bào)酬該當(dāng)具有市場競爭力。同時(shí)，報(bào)酬體系中該當(dāng)表達(dá)對(duì)協(xié)作行為的鼓勵(lì)，更多地強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，鼓勵(lì)員工之間的相互協(xié)助 ，以促進(jìn)聯(lián)盟的勝利整合。 參考文獻(xiàn)： .Ansoff, H.I. and McDonnell, E. (), Implanting Strategic Management, Prentice