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文檔簡介

1、案 例 分 析1案例一 “居安思?!钡穆?lián)華超市 聯(lián)華超市初創(chuàng)于1991年5月。迄今為止經(jīng)歷了三個(gè)不同的發(fā)展階段:19911995年的初創(chuàng)階段,19961997年的調(diào)整階段,1997年至今的重組擴(kuò)張階段、聯(lián)華超市在1997年擁有 30家連鎖門店、24億元銷售額,到2000年11月底已擁有950家網(wǎng)點(diǎn)和100億元銷售額,公司以低成本運(yùn)行和目標(biāo)管理為核心在資本運(yùn)作、市場拓展、技術(shù)進(jìn)步等方面取得了領(lǐng)先優(yōu)勢,成為全國連鎖超市中的領(lǐng)頭羊。2聯(lián)華超市在最初發(fā)展過程中就十分注重對資本運(yùn)作模式的選擇,其最初門店的建立都是銀行貸款及政府貼息的結(jié)果,走的是一條負(fù)債經(jīng)營的發(fā)展道路。31996年聯(lián)華超市進(jìn)人發(fā)展的第二個(gè)

2、階段,通過資本投資,建立控股合資子公司在原先直營店的基礎(chǔ)上不斷向其他空間擴(kuò)張,繼將上海陜北超市、新穎超市、宏良便利、百家便利等門店納人旗下后,又并購了排名位于前20位的永昌超市。41997年,聯(lián)華超市實(shí)行改制,正式組建了“聯(lián)華超市有限公司”,并引進(jìn)境外資本8000多萬元人民幣,吸引了諸如日本三菱商事株式會社等國際著名跨國公司的參股。同年,聯(lián)華超市有限公司與法國頂級連鎖超市“家樂?!焙腺Y組建了聯(lián)家超市,在上海率先開出了超市大賣場,并在揚(yáng)州、南京、杭州、寧波以及上海市區(qū)和郊縣成功組建了數(shù)個(gè)聯(lián)華控股合資子公司使其連鎖規(guī)模迅速擴(kuò)大。在此基礎(chǔ)上,1999年底聯(lián)華超市又與南京的長江超市實(shí)施資產(chǎn)重組,一舉納

3、入其擁有的十家超市。同期還接收了為民超市的48家門店和天天配送公司。聯(lián)華的規(guī)模呈幾何級數(shù)般的迅猛膨脹。 5在規(guī)模效應(yīng)日益明顯的同時(shí),聯(lián)華超市還積極探索著超市業(yè)態(tài)多元化發(fā)展的思路。在全力鞏固和發(fā)展8001000m2標(biāo)準(zhǔn)食品型超市的同時(shí),聯(lián)華超市在部分中心城區(qū)和郊縣開出了 2 0003 000 m2左右的綜合型食品加強(qiáng)超市,配備商品15 000余種,形成了食品超市與百貨商店的混合體,并在部分城鄉(xiāng)結(jié)合部開設(shè)了10 00030 000 m2的超市大賣場,極大地滿足了“雙休日”大眾消費(fèi)的需求。此外,聯(lián)華超市有限公司還將聯(lián)華便利店的發(fā)展視為其主力生態(tài)延伸的新業(yè)態(tài),形成了多元業(yè)態(tài)的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。6聯(lián)華超市的未來

4、發(fā)展思路是繼續(xù)以提升資本運(yùn)作水平和提高資產(chǎn)經(jīng)營能力為著眼點(diǎn),在市區(qū)以合資收購的方法繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模優(yōu)勢,尤其是加快、加大聯(lián)華便利店的資本擴(kuò)張力度和進(jìn)程,鞏固生態(tài)領(lǐng)先地位。在郊縣將通過對現(xiàn)有合資公司的資產(chǎn)重組,確保其郊縣的規(guī)模優(yōu)勢。在市外將積極與當(dāng)?shù)睾献骰锇檫M(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟,發(fā)揮優(yōu)勢互補(bǔ)的組合效應(yīng),迅速確立區(qū)域相對規(guī)模優(yōu)勢。 7“顧客第一,惟一的第一”是聯(lián)華超市的經(jīng)營理念。注重個(gè)性化的經(jīng)營特色是聯(lián)華超市得以快速發(fā)展的關(guān)鍵。1995年12月,聯(lián)華超市抓住市政府“菜籃子工程”的契機(jī),在上海的連鎖超市行業(yè)中首先引進(jìn)了生鮮食品的經(jīng)營。 81996年2月,聯(lián)華超市建立了生鮮食品加工配送中心。1997年聯(lián)華超市又有

5、意識地將生鮮食品的經(jīng)營與市政府的廚房工程貼近,在山東、浙江、河南、河北、江蘇。云南等地開發(fā)了生鮮食品基地,初步建成了全國采購網(wǎng),先后建立了肉食品、雞蛋、副食品等生產(chǎn)供應(yīng)基地,開創(chuàng)了超市與園藝場定向種菜的先河。與此同時(shí),聯(lián)華超市為了提升個(gè)性化經(jīng)營的特點(diǎn),還擴(kuò)建了 4 000 m2的生鮮食品加工配送中心,與科研單位合作共同研制開發(fā)、加工、銷售科技含量較高的綠色食品、黑色食品、營養(yǎng)膳食,經(jīng)營豬牛羊肉、蔬菜、水產(chǎn)品、分割家禽。蛋類、包裝盆菜、半成品和熟食制品等19類1200個(gè)品種的商品。 9從聯(lián)華近年來的實(shí)踐看,其個(gè)性化經(jīng)營模式成功地實(shí)現(xiàn)了三個(gè)轉(zhuǎn)變:一是建立并依托生產(chǎn)基地,實(shí)現(xiàn)了由原來多個(gè)環(huán)節(jié)向產(chǎn)銷對

6、接的轉(zhuǎn)變;二是突破了傳統(tǒng)的商業(yè)經(jīng)營體制,實(shí)現(xiàn)了由單一零售商業(yè)向生產(chǎn)、加工、銷售一體化的轉(zhuǎn)變;三是沖破了商業(yè)無科技含量的舊觀念,實(shí)現(xiàn)了由低層次的商品供應(yīng)向蘊(yùn)有科技含量的轉(zhuǎn)變。10 此外,聯(lián)華超市在品牌經(jīng)營過程中,也注重以貼近日常消費(fèi)的生活日用品為切人點(diǎn),以同樣的品質(zhì),不一樣的價(jià)格為核心,通過工商聯(lián)手、定牌監(jiān)制的方式,開發(fā)了一批聯(lián)華品牌的日用紙制品系列和日用小商品系列。截至到1998年,聯(lián)華超市開發(fā)了 1000多個(gè)品種的定牌商品,銷售額從1997年的 1142萬元猛增到146億元,聯(lián)華品牌的洗潔精和包裝盆菜還雙雙榮獲“上海市暢銷商品”稱號。開發(fā)品牌,提煉品牌、形成品牌,聯(lián)華的品牌戰(zhàn)略推動了聯(lián)華的規(guī)

7、模經(jīng)營,又?jǐn)U大了聯(lián)華的無形資產(chǎn),形成了聯(lián)華超市規(guī)模經(jīng)營的整體優(yōu)勢。11案例分析題 (l)聯(lián)華超市在戰(zhàn)略管理上注重了哪些因素?為什么? (2)根據(jù)聯(lián)華的實(shí)踐,你能大致描述它采取的戰(zhàn)略嗎?在采取這一戰(zhàn)略時(shí),聯(lián)華憑借的是哪些優(yōu)勢?可能會遇到哪些問題? (3)根據(jù)案例分析,歸納一個(gè)你自己關(guān)于戰(zhàn)略的概念。12案例二俄亥俄州牛排包裝公司在牛排包裝行業(yè)中,傳統(tǒng)的成本鏈包括:在分布很稀疏的各個(gè)農(nóng)莊和農(nóng)場飼養(yǎng)牛群,將這些活牛運(yùn)到勞動密集型的屠宰場,然后將整塊牛排送到零售商處,它們的屠宰部再把牛排砍的小一些,包裝起來賣給購物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個(gè)完全不同的戰(zhàn)略改造了傳統(tǒng)的價(jià)值鏈,建立大型的自動化屠宰場

8、,并將屠宰場建在便于經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸牛群的地方,在加工廠將部分牛肉砍成更小一點(diǎn)從而數(shù)量會隨之增多的牛肉塊,之后裝盒,然后再裝運(yùn)到零售商那里。13該公司的人廠牛群運(yùn)輸費(fèi)用在傳統(tǒng)價(jià)值鏈下是一個(gè)主要的成本項(xiàng)目,但現(xiàn)在可以因減少了長途運(yùn)輸而大大減少了;同時(shí),不再整塊運(yùn)送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄,大大減少了出廠成本。該公司采取的戰(zhàn)略非常成功,從而取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位,一舉超越了先前的行業(yè)領(lǐng)先者。 根據(jù)以上案例說明如何實(shí)現(xiàn)低成本14案例三 安然公司公司基本情況.迅猛發(fā)展的服務(wù)為導(dǎo)向的能源和通訊公司,在電子商務(wù)的浪潮中大力推行商業(yè)創(chuàng)新。安然在能源行業(yè)率先進(jìn)入商對商網(wǎng)上交易業(yè)務(wù)服務(wù)領(lǐng)域,并是推出諸

9、如寬帶服務(wù)等新產(chǎn)品的先行者,是新經(jīng)濟(jì)的倡導(dǎo)者,致力于網(wǎng)絡(luò)相關(guān)業(yè)務(wù)的服務(wù)創(chuàng)新安然的非傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃方法頗為著名。它靈活的公司組織結(jié)構(gòu)使其可以對新觀點(diǎn)和新的市場環(huán)境快速作出反應(yīng)(財(cái)務(wù)上和經(jīng)營上),并在整個(gè)組織內(nèi)部分享新知識 資料來源:安然15主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)(1999年)凈利潤:8.9億美元銷售收入:401億美元資本投資:30.8億美元債務(wù)資本比率:38.5% 投資資本回報(bào)率:4%6% (投資銀行分析報(bào)告) 其它員工總數(shù):17,900人全球市場:46 個(gè)國家16安然公司的組織結(jié)構(gòu)(1/3)安然集團(tuán)CEO和董事長副董事長首席執(zhí)行官執(zhí)行副總裁總裁和首席運(yùn)營官全球技術(shù)業(yè)務(wù)全球資產(chǎn)運(yùn)營人力資源經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)和

10、會計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)顧問理事會公司戰(zhàn)略發(fā)展總會計(jì)師投資者關(guān)系管理公共關(guān)系業(yè)務(wù)單元經(jīng)理地區(qū)/國家經(jīng)理資料來源:安然公司17安然集團(tuán)地區(qū)/國家經(jīng)理董事長和CEO 能源服務(wù)總裁和CEO全球勘探開發(fā)董事長和CEO天然氣輸送總裁和CEO工程和建筑CEO波特蘭公司寬帶服務(wù)副董事長能源服務(wù)總裁波特蘭集團(tuán)CEOCOOCCO業(yè)務(wù)單元經(jīng)理安然公司的組織結(jié)構(gòu)(2/3)資料來源:安然公司18安然集團(tuán)地區(qū)/國家經(jīng)理董事長和總裁 北美董事長和CEO 歐洲董事長1和CEO 南美CEO印度CEO和 COO北美業(yè)務(wù)單元經(jīng)理董事長2和CEO 南美董事長和CEO 亞太非洲中國董事長和CEO 加勒比及中美洲總裁 歐洲安然公司的組織結(jié)構(gòu)(

11、3/3)資料來源:安然公司19安然戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點(diǎn)規(guī)劃過程的靈活性:允許根據(jù)市場和經(jīng)營環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)預(yù)算和經(jīng)營計(jì)劃動態(tài)的制定過程:要求對未來可能的變化給予密切關(guān)注,并允許在項(xiàng)目受挫時(shí)選擇終止項(xiàng)目,重組項(xiàng)目構(gòu)成或重新對項(xiàng)目進(jìn)行評估(例如,當(dāng)一些象煤炭網(wǎng)上交易市場這樣的電子商務(wù)項(xiàng)目停滯不前時(shí))。資料來源:安然,公開發(fā)表的安然管理層的講話和采訪20注重短期目標(biāo):通常是在一個(gè)總的長期利潤目標(biāo)(10年)的基礎(chǔ)上規(guī)劃一個(gè)較短期限的戰(zhàn)略(最長3年)。這樣做的主要原因是由于電子商務(wù)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展和變化,通常這些項(xiàng)目成功也快,失敗也快。靈活的組織結(jié)構(gòu): 基于靈活的組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)劃工作的靈活性允許整個(gè)

12、公司或某一具體業(yè)務(wù)單元能夠適應(yīng)快速變化的商業(yè)環(huán)境?!鞍踩坏臍v史就是一個(gè)跑步前進(jìn)的歷史” (安然的經(jīng)理)21安然的動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法新的“孵化器”業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)研究和建議可能的新業(yè)務(wù)(例如安然網(wǎng)絡(luò)工程)在公司的每個(gè)業(yè)務(wù)層次均有一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門許多員工通過研究、分析、匯報(bào)對市場和經(jīng)營環(huán)境變化的想法非正式的參與戰(zhàn)略規(guī)劃過程。新想法新戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)經(jīng)營實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算分配公司總部的規(guī)劃辦公室處理各種戰(zhàn)略意見并據(jù)此在公司范圍內(nèi)或某個(gè)特定業(yè)務(wù)單元調(diào)整或修改戰(zhàn)略電子思想(Ethink):負(fù)責(zé)在整個(gè)公司內(nèi)部推行、分享、傳播知識,以抓住新的想法和機(jī)遇的專職小組。在整個(gè)公司的各個(gè)層面定期進(jìn)行交互式的問答項(xiàng)目。資料來源:安

13、然,公開發(fā)表的安然管理層的講話和采訪22案例分析四 殼牌公司公司基本情況第一家轉(zhuǎn)型為的“能源公司”的主要石油公司,新公司整合了電力、可再生能源和能源電池技術(shù)等業(yè)務(wù)盡管規(guī)模龐大,業(yè)務(wù)復(fù)雜,但是公司充滿活力,勇于創(chuàng)新,因此能夠在能源行業(yè)的許多領(lǐng)域繼續(xù)保持領(lǐng)先地位 在戰(zhàn)略規(guī)劃方面,殼牌以其先進(jìn)的想法而聞名,并是未來預(yù)期研究方法的開拓者資料來源:殼牌公司23主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)(1999年)凈利潤:76億美元銷售收入:1,500億美元資本投資:95億美元債務(wù)資本比率:18%投資資本回報(bào)率:12.1%其它員工總數(shù):96,000人全球市場:135個(gè)國家或地區(qū)24資料來源: 殼牌公司股東母公司集團(tuán)控股公司殼牌石油(

14、荷蘭)殼牌石油(英國)業(yè)務(wù)公司 (100)服務(wù)公司(荷蘭和英國)勘探開發(fā)石油產(chǎn)品天然氣與電力殼牌化工可再生能源專業(yè)服務(wù)在135個(gè)國家開展業(yè)務(wù)RD石油(荷蘭) 60%殼牌運(yùn)輸和貿(mào)易(英國) 40%殼牌公司的組織結(jié)構(gòu)25殼牌戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點(diǎn)半傳統(tǒng)的流程:集團(tuán)高級領(lǐng)導(dǎo)層做關(guān)鍵決策,并對業(yè)務(wù)組合、利潤目標(biāo)和地域拓展制定長期目標(biāo)。各公司的高級領(lǐng)導(dǎo)層在未來規(guī)劃研究部門的協(xié)助下建立多種可能的發(fā)展情況并確定可供選擇的策略資料來源:殼牌公司;公開發(fā)表的殼牌管理層的講話和采訪26半動態(tài)的流程:集團(tuán)復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)意味著存在許多決策中心,從而允許多個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營戰(zhàn)略的存在。但所有的決策必須與高級管理層確定的大的戰(zhàn)略框

15、架相一致。長期性和短期性:集團(tuán)的未來規(guī)劃研究部門協(xié)助制定長期的業(yè)務(wù)計(jì)劃(最長達(dá)50年)。在短期規(guī)劃方面,業(yè)務(wù)和地區(qū)組織協(xié)助制定戰(zhàn)略目標(biāo)。27嚴(yán)密而靈活的組織:公司組織的嚴(yán)密性和復(fù)雜性造成反應(yīng)過程通常較緩慢。但是通過在規(guī)劃過程中采用多種可能情況的分析方法,允許制定應(yīng)急計(jì)劃調(diào)整預(yù)算分配和運(yùn)營計(jì)劃,從而降低了組織結(jié)構(gòu)造成的局限性。盡管殼牌的業(yè)務(wù)集中在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域,但這并不阻止它靈活地進(jìn)入新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。只要能直接提高利潤水平和市場地位,戰(zhàn)略就可以得到貫徹和實(shí)施。28區(qū)域協(xié)調(diào)員和總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)所有國家和地區(qū)的活動。所有的董事經(jīng)理均為服務(wù)業(yè)務(wù)公司的經(jīng)理,他們直接向集團(tuán)執(zhí)行董事會匯報(bào)。所有的董事經(jīng)理地位平

16、等,同屬于集團(tuán)總部,協(xié)助集團(tuán)執(zhí)行董事會制定集團(tuán)整體戰(zhàn)略。專業(yè)服務(wù)專家(職能部門經(jīng)理)提供向集團(tuán)諸如財(cái)務(wù)、法律和信息系統(tǒng)等的建議和專業(yè)知識支持。未來規(guī)劃研究部門是由來自各公司的具備未來眼光的“精英”組成的非常設(shè)專家組織,他們通過定期的集團(tuán)戰(zhàn)略會議和公司內(nèi)部出版物的形式參與戰(zhàn)略規(guī)劃 。它所有的成員均來自于組織結(jié)構(gòu)中最高的三個(gè)層次。并且充分鼓勵(lì)地區(qū)/國家分公司的經(jīng)理和總經(jīng)理提出意見和建議。集團(tuán)執(zhí)行董事會(GMD)定期召開會議,研究并制定殼牌集團(tuán)的目標(biāo)和長期計(jì)劃。該董事會的所有成員同時(shí)也是殼牌石油(荷蘭)常務(wù)委員會和殼牌石油(英國)執(zhí)行董事會的成員,由殼牌石油(荷蘭)和殼牌石油(英國)的董事會任命。殼

17、牌的動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法資料來源:殼牌公司;公開發(fā)表的殼牌管理層的講話和采訪29公司的基本情況世界上最著名的全球多元化公司之一,業(yè)務(wù)領(lǐng)域設(shè)計(jì)制造、能源、工業(yè)和服務(wù)業(yè)。它最大的收入來源是金融財(cái)務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù),主要來自于通用電器金融財(cái)務(wù)公司(GECS),其收入占總銷售收入的49 通用電器是商業(yè)運(yùn)營、電子商務(wù)解決方案、商對商系統(tǒng)和初始融資機(jī)制的先行者,它既在自己的經(jīng)營中使用這些方法,也向客戶提供這樣的產(chǎn)品 資料來源:通用電器公司案例分析五 通用電器公司30主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)(1999年) 凈利潤:107億美元(其中GECS 44億美元)銷售收入:1,116億美元(其中GECS 557億美元)資本投資:463億

18、美元債務(wù)資本比率:6.4% (GECS 8.44%)投資資本回報(bào)率:25.8% 其它員工總數(shù):340,000人 (其中GECS 130,000人)全球市場:100個(gè)國家或地區(qū)31通用電器航空發(fā)動機(jī)電器工業(yè)產(chǎn)品和系統(tǒng)照明 工業(yè)系統(tǒng)運(yùn)輸系統(tǒng)NBC及附屬公司塑料電力系統(tǒng)電廠產(chǎn)品和服務(wù)氣輪機(jī)技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)醫(yī)療系統(tǒng)金融財(cái)務(wù)服務(wù)消費(fèi)者服務(wù)設(shè)備管理中型市場融資特殊金融特殊保險(xiǎn)航空服務(wù)商業(yè)設(shè)備商業(yè)融資結(jié)構(gòu)融資GE資本金融抵押 再保險(xiǎn)賣方信貸房地產(chǎn)全球消費(fèi)信貸通用電器公司的組織結(jié)構(gòu)(1/2)資料來源:通用電器公司32高級公司經(jīng)理股東董事會高級經(jīng)理董事長和首席執(zhí)行官副董事長和執(zhí)行官副董事長和執(zhí)行官公司經(jīng)理運(yùn)作管理通用電器公司的組織結(jié)構(gòu)(2/2)資料來源:通用電器公司33“社會化結(jié)構(gòu)”:在80年代初的時(shí)候轉(zhuǎn)型為一家“學(xué)習(xí)”公司,從兩個(gè)方面適應(yīng)大公司的組織結(jié)構(gòu):“挖掘”:基于這樣的假設(shè)工作在第一線的人最了解情況“無邊界”行動:消除所有的組織結(jié)構(gòu)界限,鼓勵(lì)在整個(gè)公司內(nèi)和跨業(yè)務(wù)/職能單元的想法的自由流動通用電器公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點(diǎn)資料來源:通用電器公司;公開發(fā)表的通用電器管

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