企業(yè)愿景使命與價值觀

1、引言-一個企業(yè)總是要有一點精神的。10年企業(yè)靠人、50年企業(yè)靠制度、100年企業(yè)靠文化.讓企 業(yè)文化起來、思想起來、精神起來，這是銀行股改上市建立公司 治理結(jié)構(gòu)不可或缺的任務(wù)。人總是要有點精神的，一個企業(yè)也是如此。這種精神的東西， 不是公司的規(guī)章制度，不是公司的營銷策略,也不是公司的發(fā)展戰(zhàn) 略，但也都在這些物化的東西里有所反映，這就是公司的愿景、 使命和核心價值觀。正是這種精神，能夠把員工的思想統(tǒng)一，能 夠指導(dǎo)員工的行為，能夠產(chǎn)生巨大的凝聚力。公司是一個有生命 的組織，如果它沒有思想、文化、靈魂，它就會失去生命。-沒有文化的企業(yè)是愚蠢的企業(yè)；-一企業(yè)家的性格決定企業(yè)的性格。美國總統(tǒng)布什上臺后為

2、了刺激經(jīng)濟(jì)發(fā)展，提出了一攬子減稅 計劃，其中包括10年內(nèi)廢除遺產(chǎn)稅。如果取消遺產(chǎn)稅，對美國 有錢人將十分有利。但有意思的是，很多美國富翁對政府此舉并 不感恩戴德。2001年2月，120位最有錢的美國富翁竟然主動上 書國會請愿，要求繼續(xù)征收遺產(chǎn)稅，以造福窮人。這些人包括金 融大鱷索羅斯、著名投資家巴菲特、金融巨頭洛克菲勒以及世界 首富比爾?蓋茨等。巴菲特在接受時代周刊采訪時說，取消 遺產(chǎn)稅將是嚴(yán)重錯誤，“這等于挑選2000年奧運(yùn)會金牌得主的兒 子充當(dāng)2020年的奧運(yùn)選手.2000年1月，比爾？蓋茨和妻子梅林達(dá)創(chuàng)辦蓋茨基金 會從事慈善事業(yè)，至今為止蓋茨共將自己60%的資產(chǎn)共計256 億美元捐給了慈

3、善事業(yè)，并立下遺囑，去世后將把自己98%財產(chǎn)捐 給蓋茨基金會；-2006年6月，巴菲特將85%的身家，約370億美元捐給5 家慈善基金，絕大部分捐給了蓋茨基金會。中國不缺少好企業(yè)，但缺少的就是具有這種精神的企業(yè)家. 企業(yè)家如何使用他的財產(chǎn)，任何人都無可厚非，但一個具有責(zé)任 感和使命感并且又是一個很有愛心的企業(yè)家，肯定會為他的人生 加分。企業(yè)家不是普通人，也不應(yīng)把他們當(dāng)作普通人看待，他們應(yīng) 具備不同于凡人的潛質(zhì)：如“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”; “天將降大任與斯人也，必先勞其筋骨、餓其體膚、苦其心智、空 乏其身七“天下興亡，匹夫有責(zé)”。做小企業(yè)靠才，做大企業(yè)靠 德。如果把公司治理僅理解為高

4、薪激勵：一個管理者完全要靠金 錢激勵才去做事負(fù)責(zé)；高薪養(yǎng)廉：一個管理者完全要靠吃飽喝足 才不會去貪，這完全是對公司治理的一種誤解.如果按照這種思 路去改革，銀行股改不可避免要遭受失敗。因此，銀行股改上市：不僅要“形似”，而且還要“神似”;-不僅要“整容”，而且還要“DNA改造;一-不僅要“身體公司化，而且還要“頭腦”公司化。銀行股改引進(jìn)境外戰(zhàn)略投資者，引資是為了引智，但引智不 是去復(fù)制國外著名銀行的模式。另外，四家國有控股銀行的股改 上市也應(yīng)是優(yōu)勢互補(bǔ)，而不能把它們辦成一個面孔和一個模式。 因此，銀行改革者要從戰(zhàn)略高度思考三個問題：-我們要辦成什么樣的銀行？我們?yōu)槭裁匆k成這樣的銀行？我們怎樣

5、才能辦成這樣的銀行？也就是說，改革首先要弄清楚企業(yè)一生都要面對的問題：我 們?yōu)槭裁创嬖?？我們將生存到什么狀態(tài)？我們?nèi)绾紊?？或者?答：我是誰？我要到哪里去？我如何走？要很好回答這些問題， 就必須搞清楚公司的愿景、使命和核心價值觀。愿景-一人類因夢想而偉大?；厮輲装倌昵暗闹袊湃耍w翔上天是一種看似不可實現(xiàn)的 夢想，但當(dāng)楊利偉坐著神五環(huán)游地球的時候，你卻會不得不感嘆 如果沒有持之以恒的夢想，今日世界將會怎樣？當(dāng)亨利？福特在 一百年前說他的愿景是“使每一個人都擁有一輛汽車時”，當(dāng)時你 會認(rèn)為他是一個瘋子，但在今天的美國社會，他的夢想已經(jīng)完全 實現(xiàn).特德?布蘭查德，是英國海軍一位將軍，憑著他們資歷

6、和品格, 他不但可以在軍隊一直呆下去，而且可以晉升到上將，但他還是 執(zhí)意退休離開了軍隊。他說：“雖然我不想說，但我不得不說我 更喜歡戰(zhàn)爭時期的海軍。不是因為我喜歡戰(zhàn)爭，而是在戰(zhàn)爭中， 我們知道目的是什么，我們努力完成什么。和平時期海軍的問題 是沒有人知道我們將要干什么?！币粋€人生活不能沒有目的；一個人生活不能迷失方向；一個人生活不能誤入歧途。銀行股改上市，就象航行在大海的一艘船，船長要讓船上所 有乘客都知道：我們是向左轉(zhuǎn)還是向右轉(zhuǎn)，要知道自己到哪里去； 我們是走順風(fēng)還是走逆風(fēng)，要知道自己外部環(huán)境；我們是遠(yuǎn)航還 是近航，要知道自己航行速度；我們是領(lǐng)導(dǎo)者還是跟隨者，要知 道自己歷史使命。公司的短期

7、目標(biāo)就是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司的長期目標(biāo)就是 公司的愿景。愿景是人們腦海中所持有的意象或景象，它是人們對未來的 憧憬、是渴望實現(xiàn)的愿望、是畢生為之奮斗的夢想。人的生命是 短暫而有限的，只有以高不可攀的目標(biāo)來激發(fā)人的無限潛能，人 們才能將有限的生命創(chuàng)造出無限的價值.公司愿景是指企業(yè)向往實現(xiàn)的未來景象，回答的是 企業(yè)在 未來將成為什么樣的企業(yè)。也就是企業(yè)長期發(fā)展的方向、目標(biāo)、 目的、理想、愿望，以及企業(yè)自我設(shè)定的社會責(zé)任和義務(wù)朔確 指定公司在未來社會范圍是什么樣子。其“樣子的描述主要從企業(yè)對社會的影響力,在市場或行業(yè)的排位，與客戶、股東、員工、 社會等利益相關(guān)者的關(guān)系來表述。一般來說，公司愿景包括三

8、個 基本要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿意為之努力的（主 動的）、通過努力可以步步接近的（可接受的），一個“膽大包天”的 夢想。一個好的公司愿景，它必須具有前瞻性、想象力、振憾力、 清晰度。1.公司愿景必須是未來目標(biāo).人無遠(yuǎn)慮，必有近憂.偉大的公 司一定是長跑冠軍的公司、做長線的公司、經(jīng)營未來的公司、做 百年老店的公司。因此，設(shè)定公司愿景必須站得高、看得遠(yuǎn)、想 得深，具有前瞻性.實現(xiàn)社會主義現(xiàn)代化，是中國人民的愿景，以鄧小平為核心 的第二代領(lǐng)導(dǎo)人為此確定了“三步走”的戰(zhàn)略目標(biāo):第一步，用10 年時間解決人民的溫飽問題；第二步，用10年時間在中國實現(xiàn) “小康”第三步，用50年時間將中國建設(shè)

9、為中等發(fā)達(dá)國家。想當(dāng) 初如果沒有小平同志為我們設(shè)立的這一宏偉目標(biāo)，很可能就沒有 今天繁榮昌盛的中國。2 .公司愿景必須簡單清晰。愿景要成為吸引人、感召人、 鼓舞人的一個口號，就必須簡單、清晰、形象、生動.簡單：幾個 字、一句話概括，容易記;清晰：不含糊、明確、突出要點，好 記；形象：看得見、模得著、記得住，給人印象深刻；生動：語 言精美，振奮人心，讓人相信，讓人感動。企業(yè)如果知道自己擅長什么,哪些因素重要，如何去經(jīng)營，然 后專注一件事，一代接著一代，反反復(fù)復(fù)做這件事，不論是繁榮 還是蕭條，順境還是逆境,不迷糊，不動搖，始終如一的朝著一 個方向邁進(jìn)，企業(yè)就可獲得成功。這就是簡單的魅力，這就是簡

10、單的力量。如索尼的“娛樂全人類”、聯(lián)邦快遞的“使命必達(dá)”，迪斯尼的 “生產(chǎn)快樂”，麥當(dāng)勞的“成為全世界每一個社區(qū)的最佳雇主”，盛大 的“網(wǎng)上迪斯尼”，長江商學(xué)院的“中國CEO的西點軍?！钡鹊? 都是人們耳熟能詳?shù)摹霸妇?3 .公司愿景必須激動人心。愿景是生命的旗幟、是心靈的 亮色、是希望的呈現(xiàn)、是命運(yùn)的召喚，它能使你熱血沸騰、熱淚 盈眶、徹夜難眠;它能激勵人、打動人、振撼人、感召人；它能 使你為它生為它死，以它憂而憂以它樂而樂。一個大膽的、宏偉的、富有挑戰(zhàn)性的愿景與一個根本實現(xiàn)不 了的愿景，一個容易實現(xiàn)但不具深遠(yuǎn)意義的愿景與一個永難實現(xiàn) 但很有意義的愿景，對于一個企業(yè)來說到底追求哪一個更好呢？

11、 宗教信仰為我們提供了一個很好啟示：科學(xué)證明上帝并不存在， 但人們還堅信不疑的信抑下去，就是在科學(xué)十分發(fā)達(dá)國家，卻能 吸引下至百姓上至總統(tǒng)，下至文盲上至科學(xué)家如此眾多的信徒的 全身心投入，在他們身上產(chǎn)生為之終身奮斗的強(qiáng)勁動力。因此，愿景的意義不是“你能成為什么，所以你想成為什么”， 而是“你想成為什么，所以你能成為什么”！馬丁?路德金在“我的 夢想”的演講中，就描繪了一個未來美國社會愿景：一個。不再由 皮膚的顏色，而是通過他們的品格修養(yǎng)來加評判”的自由的、平 等的、受尊重的、兄弟情誼的美好世界一定會到來！這就是一個 美國黑人孩子的美國夢。傳統(tǒng)的管理就是胡蘿卜加大棒，員工的夢想就是追求更大、 更

12、多的胡蘿卜.其實胡蘿卜就是胡蘿卜，胡蘿卜不能代替一切。 人們端起飯碗吃肉，放下筷子照樣罵娘，員工得到胡蘿卜后企業(yè) 憑什么激勵他們再往前走呢？顯然，企業(yè)進(jìn)入一個高層次發(fā)展階 段以后，胡蘿卜加大棒管理就不夠了，企業(yè)需要愿景領(lǐng)導(dǎo).愿景領(lǐng) 導(dǎo)就是通過高遠(yuǎn)的抱負(fù)目標(biāo)來激發(fā)人的潛能，沿著充滿野心的， 似乎膽大妄為的理想不斷的去前進(jìn)。-一運(yùn)創(chuàng)科技公司（Vitria）的創(chuàng)辦人兼董事長張若玫，是一 個迄今為止第一個進(jìn)入福布斯400富人排行榜的華裔女性， 她是這樣看待企業(yè)愿景領(lǐng)導(dǎo)的：“沒有愿景，就沒有靈魂。為了 賺錢而賺錢，就不會賺錢。為了追求理想，就要不斷地學(xué)習(xí)，向 前走，就會成長。人沒理想是很痛苦的事。企業(yè)也

13、像人一樣，先 要有下一個理想等著你。公司是一個實現(xiàn)理想的地方，讓所有的 人成為一個團(tuán)隊，實現(xiàn)共同的夢想?！币?歐特克（AutoDesk），現(xiàn)任集團(tuán)副總裁兼大中華區(qū)總裁的高群耀，對公司愿景是這樣認(rèn)為的：“愿景讓所有的員工知道每 天在忙什么，熱情從哪里來。愿景是理想，讓人被認(rèn)可，覺得在 做了不起的事情，而不是只知道每天做具體的事。愿景是方向，一群雁子，不斷地克服阻力向前飛，隔一段時間，第一只總要換 一下，但始終有一個方向?！币?愿景不是“感覺很好的修辭”；愿景不是“任務(wù)”；愿景不是“策略計劃”；一-愿景不是“貼在墻上的口號”；-愿景不是“預(yù)言”；愿景不是“事實的”；愿景不是“虛假的；-愿景不是“靜

14、止的。一個企業(yè)如果沒有理想，沒有大志，就無法做大、做強(qiáng)和做 久.股東、員工、客戶、供應(yīng)商和社會，就是憑著公司愿景來認(rèn)識 公司的。使命一-天下興亡，匹夫有責(zé)1894年接掌紐約時報并由此創(chuàng)造了該報輝煌的阿道夫? 奧科斯，經(jīng)常講給他的下屬一個關(guān)于“三個石匠”的故事：中世紀(jì)的 一個行吟詩人在路上先后遇到了三個石匠。他分別問他們：“嘿， 干什么呢？ ”第一個說：“在鑿石頭呢。”第二個說：“我在雕刻一塊基石。第三個回答令人振奮：“我在建造一座大教堂！”在同一工地上，干同一項工作，但由于他們心中的使命不一樣，卻帶來了不同的人生命運(yùn)：第一個，把工作看作是為了養(yǎng)家 糊口，故然后來還是一個教堂維護(hù)工；第二個，把工

15、作看作是一 門技藝，他則成為了教堂后續(xù)工作的管理者；只有第三個，把工 作看作是一個偉大事業(yè)，最后成為一個著名的建筑家.使命是實現(xiàn)愿景的手段，回答的是“我該做什么”、“我如何走” 才能實現(xiàn)我的目標(biāo).在想做、可做、能做的這三個環(huán)節(jié)中找到一 個真正該你做的事，回答的是我們業(yè)務(wù)為什么只能做這個而不做 那個。崇高的使命；神圣的使命；偉大的使命。杜拉克認(rèn)為，在劇變的時代中，企業(yè)所要界定的使命,應(yīng)回答 三個基本問題：“我們目前的事業(yè)是什么？ ”、“我們的事業(yè)將變 成什么？ ”以及“我們未來的事業(yè)應(yīng)該是什么？ ”企業(yè)家最重要的 責(zé)任，就是為企業(yè)創(chuàng)造不相同的明天。杜拉克一再強(qiáng)調(diào)，企業(yè)所 要達(dá)成的使命，一定要落在

16、企業(yè)以外的“創(chuàng)造顧客”之中，是企業(yè)為 了達(dá)到愿景對客戶、員工、股東和社會等方面的承諾。公司使命，我們面臨兩難處境：1 .公司使命與社會使命一一回答為誰干活。近年以來，安 然、世通公司等華爾街金融丑聞的相繼敗露，使人們對企業(yè)家的 道德水準(zhǔn)遭遇空前的質(zhì)疑，越來越多的學(xué)者也對曾經(jīng)被夸大過的 以贏利為目標(biāo)的企業(yè)使命進(jìn)行了反思，要求企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的 呼聲越來越高，如今國外幾乎所有的大公司發(fā)布年報時都隆重地 介紹企業(yè)的社會目標(biāo)和善行，富時和道瓊斯也推出了 “企業(yè)社會 責(zé)任指數(shù)”，不少歐洲企業(yè)還進(jìn)行SA8000社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證.企業(yè)社會責(zé)任理論認(rèn)為，企業(yè)作為一個商業(yè)組織，不再是可 以不考慮公眾利益的獨(dú)立

17、實體，“企業(yè)的經(jīng)營行為必須具有社會 意義，就像企業(yè)的社會行為必須具有經(jīng)濟(jì)意義一樣.”為此，要想 獲得戰(zhàn)略主動并且確保長久發(fā)展，企業(yè)必須在關(guān)注利潤最大化目 標(biāo)的同時承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任。據(jù)有關(guān)資料表明，目前，全球主 要的200多家跨國公司中，都設(shè)有自己的公司社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)，絕大 多數(shù)公司在其核心價值觀中，也將承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任放在重要 的位置。沃爾瑪?shù)氖姑牵骸白屍胀ɡ习傩召I到有錢人用的東西”。墨克的使命是：“保護(hù)和改善人類生活”?；萜盏氖姑牵骸盀槿祟惖倪M(jìn)步和幸福提供技術(shù)”。三星的使命是：“事業(yè)報國”。萬科的使命是:“建筑無限生活”.海爾的使命是：“創(chuàng)造世界名牌”.聯(lián)想的使命是：“為客戶利潤努力創(chuàng)

18、新。華為的使命是:“聚集客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力 的通訊解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值”。邁克爾?波特發(fā)表的“企業(yè)慈善事業(yè)的競爭優(yōu)勢認(rèn)為：“企業(yè) 從事公共事業(yè)的目標(biāo)，從表面上看是為了博得更多的認(rèn)同和社會 影響，而實質(zhì)上，則應(yīng)該集中于公司競爭力的增強(qiáng).”也就是說, 企業(yè)可以利用慈善活動來改善自己的競爭環(huán)境，而只有在企業(yè)的 支出能同時產(chǎn)生社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的情況下，企業(yè)的公共活動 和股東的利益才可能交匯在一起。畢竟,企業(yè)的第一責(zé)任是賺取利潤。當(dāng)競爭的壓力擋在面前， 如果過多考慮那些高尚的東西，可能犧牲掉的就是自己眼下的生 存和發(fā)展機(jī)會！把企業(yè)辦好就是很好承擔(dān)社會責(zé)任。企業(yè)職業(yè)經(jīng)

19、理人只是受托管理股東的資產(chǎn)，承擔(dān)社會責(zé)任應(yīng)該主要是政府組 織和被當(dāng)選政客的責(zé)任，企業(yè)把原本應(yīng)該支付給股東的錢拿去做 善事，這不符合市場原則和企業(yè)精神.總之，在現(xiàn)階段，企業(yè)的使命保證股東回報應(yīng)是首位的，當(dāng) 然也應(yīng)考慮客戶、員工、供應(yīng)商、社區(qū)等相關(guān)者的利益.2 .抱負(fù)使命與專業(yè)使命回答干什么活。當(dāng)我們注目于 那些誕生于19世紀(jì)末或上世紀(jì)初的美國百年大公司的身上時，我 們可以無一例外地發(fā)現(xiàn)同樣的氣質(zhì)：它們均有著浪漫主義的改造 世界和稱雄全球的志向，具有一個崛起的商業(yè)帝國主義的遠(yuǎn)大抱 負(fù)：AT&T:我們立志成為全球最受推崇和最具價值的公司.-時代華納(TimeWarner):我們力求成為最受尊敬和最為

20、成 功的媒體公司一一在我們的經(jīng)營范圍內(nèi)成為領(lǐng)導(dǎo)者；以優(yōu)質(zhì)、卓 著聞名于世。美國運(yùn)通(AmericanExpress)：成為全球最受人尊敬的服 務(wù)品牌。一-通用汽車(GM):成為客戶滿意的行業(yè)領(lǐng)先者.當(dāng)我們的目光從這些百年公司移開,轉(zhuǎn)到那些在近30年里誕 生的、新興的、以IT產(chǎn)業(yè)為代表的新興公司身上的時候，情況 便發(fā)生了戲劇性的變化，多元化讓位于專業(yè)化，遙遠(yuǎn)抱負(fù)讓位于 執(zhí)著追求，工程師式的專業(yè)聲音響起。一-微軟：讓每張桌面上和每個家庭里都有一臺電腦。-朗訊：為我們的客戶提供全世界最優(yōu)質(zhì)、最新的通訊設(shè)備、 產(chǎn)品、技術(shù)和客戶服務(wù)。蘋果:致力于為全球140多個國家的學(xué)生、教育工作者、 設(shè)計人員、科學(xué)家

21、、工程師、商務(wù)人士和消費(fèi)者提供最先進(jìn)的個 人計算機(jī)產(chǎn)品和支持。-SUN :成為最好的通信技術(shù)服務(wù)提供者，使員工得到最好 的專業(yè)經(jīng)驗,使股東得到良好的投資回報，受到社會和大眾的認(rèn) 可。LSI (美國大規(guī)模集成電路公司)：憑借我們在半導(dǎo)體設(shè) 備方面所具有的迅速設(shè)計和批量生產(chǎn)的能力 在全球范圍內(nèi)為 我們的客戶提供具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品.百視達(dá)(Blockbuster):成為全球領(lǐng)先的可租借娛樂器材 公司 提供卓越的服務(wù)、優(yōu)質(zhì)的選擇、便利的條件和理想的價值。保德(Baldor):成為設(shè)計、生產(chǎn)、銷售電動發(fā)動機(jī)和驅(qū) 動器的最優(yōu)秀企業(yè).企業(yè)使命它是一個公司對長期持久目標(biāo)的設(shè)計和界定，是“要去完成的任務(wù)”，將反

22、映出這個組織的價值觀、長期宗旨和優(yōu)越性.很顯然，這都是一些十分清晰的闡述，是一種“專業(yè)化的公司使 命”.今天 進(jìn)入全美300強(qiáng)的公司中-特別是那些新興的、居于 中堅力量的大公司，其公司使命的表述往往非常專業(yè)和簡潔它 有著明確的邊界感，而很少摻雜不可捉摸的、容易被夸大的要素. 可以說，從“抱負(fù)化的使命”向“專業(yè)化的使命衍變，是當(dāng)今企業(yè)使 命衍變的新軌跡.使命不是為了自己，而是為了別人，是在更廣闊領(lǐng)域中尋找 自己的價值，尋找自己的靈魂.現(xiàn)代公司治理，就是要培養(yǎng)把信 送給加西亞中象羅文那樣具有偉大使命精神的員工。核心價值觀像信徒一樣堅守你的信念如果我們把人分為好人與能人兩大類，如何去選擇員工？原 美

23、國GE公司總裁杰克?韋爾奇認(rèn)為：第一種人，認(rèn)同公司的核心價值觀，又很有成績，這種人一 路飚升；第二種人，認(rèn)同公司的核心價值觀，但能力不足，可以培養(yǎng)， 換個崗位試試；第三種人，不認(rèn)同公司的核心價值觀，又沒成績，很簡單， 讓這種人離開企業(yè)；第四種人，很有成績，但是不認(rèn)同公司的核心價值觀，這種 人比較麻煩，對待的辦法是利用，但絕對不能容忍這種人動搖公司的核心價值觀，否則，請他走人.“有德有才大用之、有德無才善用之、無德有才慎用之、無 德無才棄用之?！逼髽I(yè)應(yīng)該以核心價值觀來識人、選人和用人.松下幸之助也有獨(dú)特的價值體系，他對人品或人格極為重 視。他認(rèn)為：“人格是人性中的真、善、美的綜合體現(xiàn)。一個人 格

24、上有缺陷的人，其才能越大，越容易危害他人以及社會，在這 種人身上，高超的才能是惡的武器，是惡智慧?！眱r值觀不對， 能力越大危害社會越大。如果愿景要描述的是到哪里去,使命要描述的是去干什么， 那么核心價值觀要描述的是如何去，靠什么實現(xiàn)愿景和使命，“我 該怎么做、“我是誰”，回答的是我們?yōu)槭裁粗荒苓@樣做而不能 那樣做.價值觀，是對好壞、善惡、美丑、成敗、貴賤、貧富、是非、 對錯的一種基本價值信仰；是做大與做強(qiáng)、專業(yè)化與多元化、本 土化與全球化、取進(jìn)與保守、變革與穩(wěn)定、短期與長期進(jìn)行選擇 的一種價值準(zhǔn)則；是提倡什么？反對什么？弘揚(yáng)什么？抑制什么? 遵循什么的一種價值態(tài)度。這些問題是企業(yè)經(jīng)營中每一個人

25、始終 要面臨的問題，誰也不能回避，誰也不能含糊，因此它是企業(yè)的 基本問題。核心價值觀，首先它是企業(yè)獨(dú)有的，不可替代的價值觀。具 有“買不來、偷不走、拆不開、帶不走的特點，也就是說它不是 從外部學(xué)來的，而是內(nèi)部長期積累起來的東西，它已融入到企業(yè) 的肌體和血液.其次它是企業(yè)本質(zhì)的，起決定作用的價值觀。據(jù) 調(diào)查，財富100強(qiáng)中,55%的公司聲稱“誠信”是它們的核心價 值觀，44%的公司倡導(dǎo)“客戶滿意度，而40%的公司信奉“團(tuán)隊 精神.在2002年中國企業(yè)文化年會中評選出來的企業(yè)文化建設(shè) 30強(qiáng)的核心價值觀數(shù)據(jù)分析中，“創(chuàng)新”、“奉獻(xiàn)”、“誠信”、“團(tuán) 結(jié)”、“艱苦奮斗等詞語出現(xiàn)較高-當(dāng)然，這里約為7

26、7%為國有 企業(yè)。這反映了不同文化的企業(yè)和不同發(fā)展階段的企業(yè)，它的核 心價值觀是不一樣的.核心價值觀看起來是“虛”的,其實是“實”的，它是為實現(xiàn)使命 而提煉出來并予以倡導(dǎo)，指導(dǎo)公司員工共同行為的永恒準(zhǔn)則；它 是深藏在員工心中，決定影響員工行為，并通過員工日復(fù)一日表 現(xiàn)出來的處事態(tài)度。核心價值觀不在多而在精，一般不會多于 56 條。一-渣打銀行的核心價值觀是“勇氣、責(zé)任、國際化、創(chuàng)造力 和信任感”。恒生銀行的核心價值觀是“服務(wù)至上，客戶第一,視員工 為本行最重要的資產(chǎn)，取諸社會,用諸社會。荷蘭商業(yè)銀行的核心價值觀是“正直、專業(yè)化、負(fù)責(zé)、 團(tuán)隊精神”.東京三菱銀行的核心價值觀是“以信任和可靠為基本

27、原則，提供廣泛的金融服務(wù)，為國內(nèi)及海外客戶帶來繁榮昌盛，繼 續(xù)創(chuàng)造社會和經(jīng)濟(jì)價值.正如惠普公司共同創(chuàng)始人威廉？休利特所說的：“回顧一生 辛苦，我最自豪的，很可能是協(xié)助創(chuàng)設(shè)一家以價值觀、做事方法 和成就，對世界多地企業(yè)管理方式產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的公司.”惠普和 康柏的合并，最困難的不是機(jī)構(gòu)的重建、人員的調(diào)整和流程的梳 理，而是兩家不同文化和價值觀能否有機(jī)融合。如果根植在一個企業(yè)的核心價值觀，隨著時間推移而變成不 可動搖的天條或信念時，它就成為一種核心競爭力，成為一種最 不可模仿、也最不可替代的能力.可見，不同價值觀決定著企業(yè) 和個人如何算賬（算大賬），如何看未來（算前途），從而決定了企 業(yè)未來的分野與

28、高下。人不能沒有信仰，企業(yè)不能沒有信仰。企業(yè)家是價值觀的傳播者，社會進(jìn)步的引領(lǐng)者，現(xiàn)代生活的 創(chuàng)造者。當(dāng)今一場靜悄悄的價值觀革命開始了，越來越多的商業(yè) 人士在最大努力獲取財富的同時，試圖探尋人生最根本的問題。 他們嘗試將神圣的義務(wù)，有尊嚴(yán)的價值觀,簡單生活方式，重視家 庭生活，與事業(yè)的發(fā)展融為一體。另一種傾向也同樣存在。在當(dāng)今企業(yè)競爭越來越激烈、股東 回報壓力越來越大的環(huán)境下，當(dāng)價值觀和賺取利潤發(fā)生矛盾沖突 的時候，是以犧牲利潤捍衛(wèi)價值觀，還是為了獲得利潤可以不擇 手段？不少企業(yè)家屈服于利潤的壓力，商業(yè)準(zhǔn)則成為一紙空文.中國處于社會轉(zhuǎn)型階段，經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度快，市場機(jī)會比 機(jī)遇多，投機(jī)行為和不規(guī)范

29、操作可以使人一夜暴富，一些企業(yè)家 急功近利，利欲熏心，一門心思的在運(yùn)用功利主義的“謀略”、“帝 王術(shù)”、“厚黑學(xué)”的招術(shù)去馭人、賺錢。美國也頻頻爆發(fā)財務(wù)造假丑聞，安然、世通、施樂、美 林、安達(dá)信、環(huán)球電訊世界著名公司財務(wù)造假、催生了薩班斯 法案的誕生，通過強(qiáng)制的法律約束，在CEO和CFO身上重建 企業(yè)的誠信體系。國際全備福音商人團(tuán)契香港區(qū)總監(jiān)陳世強(qiáng)，在對內(nèi)地一夜暴 富商人精神家園的失落時十分擔(dān)憂的說：“內(nèi)地越有錢的人越驕 傲，以為沒有什么不能用錢擺平.那些掌握很多財富的人，如果 沒有信仰，對社會非常危險”.內(nèi)地著名學(xué)者趙曉對企業(yè)家的信仰缺失和錯位，同樣提出了 警告：“如今的中國既缺乏法律，又缺

30、乏宗教，是個典型的無法無 天的國家。中國不信神，不信鬼，不信天命，不信末日審判，當(dāng) 然更不信天堂。.什么都不信的人，最后只能信自己.而信自 己實際上意味著一切都是可能的，撒謊騙人害人坑人又算得了什 么呢？小布什要求美國的CEO們在財務(wù)報表上簽字時按著圣經(jīng)起 誓，在中國人看來似乎可笑。其實對于美國商人來說，這是一件 嚴(yán)重而且嚴(yán)肅的事情,CEO們頭上不僅有高懸的法律的達(dá)摩克利 斯之劍，還要置于地獄之刀山火海的威脅之中。法律之劍再加上 帝的目光,顯然要比單純的法律的作用為大.康德說我所敬畏的是天上的星空和心中的道德.趙曉向人們大聲疾呼：“敬畏神威、敬畏閃電、也敬畏天空 的驚雷，惟有敬畏，才能得救。唯有信仰，市場經(jīng)濟(jì)才有靈魂?！?我們不相信宗教，但一個成功企業(yè)我們深信一定要有像宗教 一樣的信仰，企業(yè)家僅僅會賺錢是一個成功商人是不夠的，還必 須成為一個布道的牧師和捍衛(wèi)信仰的忠誠衛(wèi)士。小結(jié)請志同道合的人上船.中國古語說:志不