經(jīng)濟師中級(人力資源)專業(yè)知識整理

1、第一章 領導行為學基礎 一、領導理論領導指影響群體、影響他人以達成組織目標的能力。領導有兩個基本的特點：領導具有影響力；領導具有指導和激勵能力。（一）早期領導研究1. 勒溫的研究 20 世紀 30 年代進行的有關領導行為的先驅研究。結論：不同的領導風格能夠在相似的組織中產(chǎn)生不同的反應。型領導導致更多的攻擊性和缺乏感情。獨裁、民主與放任。2. 斯托克蒂爾的研究（人格特質和情景因素）（ 1 ） 1948 ：鑒別出一系列重要的領導特質；發(fā)現(xiàn)領導者擁有的特質必須與領導者行使職能的情景相關。（ 2 ） 1974 ：人格和情境因素都決定著領導。3. 俄亥俄模式20世紀 40 年代俄亥俄大學關于領導的行為研

2、究，得出 2 個維度：關懷和創(chuàng)制。關懷是領導者注重人際關系，尊重和關心下屬的建議和情感。創(chuàng)制是領導者為了達成目標而在規(guī)定或者確定自己與部屬的角色時所從事的行為活動，包括組織工作任務、工作目標、工作關系。4.密西根模式20世紀 40 年代密西根大學研究、測量與工作績效有關的領導行為。得到兩個描述領導行為的維度：員工取向和生產(chǎn)取向。（二）傳統(tǒng)領導理論1.領導的特質理論（托馬斯） 領導者具有某些固有的特質，這些特質是與生俱來的。只有先天具備這些特質的人才可能成為領導。 特質理論缺陷： （1）忽視了下屬的需要；（2）沒有指明各種特質之間的相對重要性；（3）忽視了情境因素；（4）沒有區(qū)分原因和結果。2.

3、 領導成員交換理論（LMX理論）喬治格雷恩把下屬分出“圈里人”和“圈外人”。領導對于“圈里人”投入更多時間、感情和投入更少的正式領導權威，“圈里人”比“圈外人”承擔更高的工作責任感。3.權變理論費德勒的權變理論認為團隊績效取決于領導者與情境因素是否搭配?！白畈幌矚g的工作伙伴”量表。費德勒認為情境性的因素分為三個維度：一是領導與下屬的關系；二是工作結構；三是職權。這三個維度互相組合，可以產(chǎn)生八種不同的情境。表明在高度非結構化環(huán)境下，領導者的結構和控制可以解決該情境下的模糊和焦慮問題，所以結構化的方法更能得到員工的喜愛。在任務高度程序化以及領導者與員工的關系很好的情況下，任務導向更加有助于工作績效

4、。4. 路徑目標理論羅伯特豪斯提出領導者的主要任務是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保下屬的目標與群體或組織的目標相互配合。（1）指導式領導 （2）支持型領導（3）參與式領導（4）成就取向式領導兩個權變因素，一個是下屬控制范圍之外的環(huán)境因素，如正式結構、正式的權力系統(tǒng)和工作團隊等。二是下屬的個人特征，如經(jīng)驗、能力等。（三）現(xiàn)代領導理論1.魅力領導理論羅伯特豪斯魅力型領導者是指具有自信并且信任下屬，對下屬有高度期望，有理想化的愿望，以及使用個性化風格的領導，可以使追隨者產(chǎn)生高于預期的績效。形成魅力歸因的：自信、印象管理、社會敏感性和共情。2.轉換型領導理論伯恩斯最初確立了兩種類

5、型的領導：交易型和轉換型。交易型領導基于一個人在組織中的位置相關的官僚制權威和合法性，強調任務明晰、工作標準和產(chǎn)出，交易型領導關注任務的完成和員工順從。轉換型領導通過更高的理想和組織價值觀來激勵追隨者，能夠為組織制定明確的原景。特點是：魅力、激勵、智慧型刺激、個性化關懷。二、領導風格與技能（一）領導風格1.經(jīng)典研究道格拉斯.麥克格雷格（X理論，Y理論）2. 管理方格理論布萊克、默頓關心人 高 低 （9，9）最理想領導風格（1，9）鄉(xiāng)村俱樂部式（5，5）中庸式 （9，1）任務式（1，1）無為而治式關心任務 低 高3. 生命周期理論 保羅赫塞和布蘭查德發(fā)展出的情境領導（又稱生命周期）模型認為影響領

6、導者風格選擇的重要因素是下屬的成熟程度。成熟度包括：工作成熟度、心理成熟度。表1 被領導者的成熟度適應的領導風格1能力低；意愿低：指導式2能力低；意愿高：推銷式3能力高；意愿低：參與式4能力高；意愿高： 授權式 四種領導風格：（1） 指導式：（高工作低關系）：領導規(guī)定工作任務、角色職責，指示員工做什么、如何做。（2） 推銷式：（高工作高關系）：領導不僅表現(xiàn)出指導行為，而且富于支持行為。（3） 參與式：（低工作高關系）領導與下屬共同決策，領導提供便利條件和溝通。（4） 授權式：（低工作低關系）領導提供較少的指導或支持，讓下級自主決定。（一） 領導角色1.領導角色明茨伯克：人際角色（管理者首腦角色

7、、領導角色、聯(lián)系人角色），信息角色，決策角色2.領導者的活動n日常溝通n傳統(tǒng)的管理n人力資源管理n社交活動成功的管理者（晉升速度快）表現(xiàn)出來的行為并不和有效的管理行為相吻合，實際上正好截然相反。（三）領導技能n技術技能：是一個人對某種類型的過程或技術所掌握的知識和能力。n人際技能：是有效地與他人共事和建立團隊合作的能力。n 概念技能：是按照模型、框架和廣泛關系進行思考的能力。技能發(fā)展：一是基于領導能力的培養(yǎng)。二是輔導。三、領導決策決策；指在不同的選擇方案中進行選擇的過程。（一）決策過程1.西蒙的決策階段：智力活動、設計活動、選擇活動。2.明茨伯格的決策階段：確認階段、發(fā)展階段、選擇階段（在決策

8、者經(jīng)驗或者知覺的基礎上進行判斷、在邏輯和系統(tǒng)的基礎上對備選方案進行分析、一組決策者成員之間相互權衡）。（二）決策模型1.經(jīng)濟理性模型：決策者是完美的，有能力使組織目標最大化。2.有限理性模型（西蒙）：決策者以滿意為決策終點。3.社會模型：人作為復雜思想的個體，在管理決策中扮演著重要的角色。（二） 決策風格兩個維度：價值取向與模糊耐受性四種風格：指導型、分析型（決策者有較高的模糊耐受度，和很強的任務技術取向，喜歡對情景進行分析，傾向于過度分析事物）、概念型、行為型（較低的模糊耐受度，對人和社會關注，可以與他人很好的合作，喜歡公開交換意見的環(huán)境，力爭使每個人感到快樂）（如何與維度結合？）第二章 需

9、要與激勵一、 需要與激勵的概念和理論1. 需要的概念：需要是指當缺乏或期待某種結果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)。2. 動機的概念：動機是指人們從事某種活動、為某一目標付出努力的意愿。n 動機有三個要素：決定人行為的方向，即選擇做出什么行為；努力的水平，即行為的努力程度；堅持的水平，即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為。n 動機又分內(nèi)源性動機（又稱內(nèi)在動機）和外源性動機（又稱外在動機）。內(nèi)源性動機是指人做某種行為是因為行為本身可以帶來成就感，或者個體認為這種行為是有價值的。 外源性動機指人為了獲得物質或精神獎勵或社會報酬或避免懲罰而完成某種行為。3. 激勵的概念和作用 激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力

10、工作，從而實現(xiàn)組織目標的過程。（二）激勵的理論1需要層次理論（1）需要層次馬斯洛認為人類需要的強度并不都是相等的他將人的需要由低到高分為五種類型生理需要安全需要，主要針對身體安全（例如脫離危險的工作環(huán)境）和經(jīng)濟安全（例如不解雇的承諾，或是舒適的退休計劃）的需要，以避免身心受到傷害。歸屬和愛的需要 尊嚴的需要，包括內(nèi)在的尊重，如自尊心、自主權、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、認同、受重視等需要。自我實現(xiàn)的需要，包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要。（2）主要觀點需要層次理論認為人均有這五種需要，只是在不同的時期表現(xiàn)出來的各種需要的強烈程度不同而已。滿足需要是行為的主要的激勵源，已

11、獲得基本滿足的需要不再具有激勵作用。這五種需要層級越來越高，當?shù)蛯哟蔚男枰缓侠淼貪M足后，個體才會追求高層次的需要。（3）在管理上的應用管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設計相應的激勵措施。管理者需要考慮每個員工的特殊的需要，因為不同人的需要是不同的。該理論還表明組織用于滿足低層次的需要的投入效益是遞減的。（4）局限性實驗研究的結果并沒有表明人類只存在這五種需要，也沒有支持這五種層次的需要存在著階梯關系的觀點，同時也沒有證明某種需要得到滿足后就不再具有激勵作用，以及低層次的需要得到滿足后高層次的需要才具有激勵作用的論點。2雙因素理論赫茨伯格區(qū)分出了激勵因素和保健因素。具備激勵

12、因素可以令員工滿意，但不具備也不會招致員工不滿。具備保健因素只能使員工不產(chǎn)生不滿情緒，但并不能起到激勵作用。3. ERG理論奧爾德菲認為人有三種核心需要：生存需要、關系需要、成長需要。各種需要可以同時具有激勵作用。4. 三重需要理論戴維麥克里蘭提出了三重需要理論：成就需要、權力需要和親和需要。 （1）成就需要：指追求優(yōu)越感的驅動力，或者參照某種標準去追求成就感、尋求成功的欲望。（2）權力需要：指促使別人順從自己意志的欲望。（3）親和需要：是指尋求與別人建立友善且親近的人際關系的欲望。5公平理論 （1）公平理論斯達西亞當斯的公平理論指出，員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人（成為對照者）的產(chǎn)

13、出與投入的比率相比較，來進行公平判斷。OP對自己報酬的感覺Oa對別人所獲報酬的感覺IP對自己所作投入的感覺Ia對別人所作投入的感覺OH對自己過去報酬的感覺IH對自己過去投入的感覺（2）恢復公平的方法 改變自己的投入或產(chǎn)出。改變對照者的投入或產(chǎn)出。改變對投入或產(chǎn)出的知覺。改變參照對象。辭職。（3）在管理上的應用根據(jù)員工對工作和組織的投入采給予報酬，并確保不同的員工的投入產(chǎn)出比大致是相同的，以保持員工的公平感。應經(jīng)常注意了解員工的公平感。6期望理論（1）期望理論的內(nèi)容弗羅姆認為動機是三種因素的產(chǎn)物：一個人需要多少報酬（效價）；個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計（期望）；以及個人對績效與獲得報酬之間關

14、系的估計（工具）。這個關系可以用下式表達：效價期望工具=動機效價是指個體對所獲報酬的偏好強度。期望是指員工對工作努力能夠完成任務的信念強度。工具是指員工對一旦完成任務就可以獲得報酬的信念。（2）期望理論在管理上的應用 產(chǎn)生最強動機的組合是高的正效價、高期望和高工具。（三）激勵理論在實踐中的應用激勵理論的應用在實踐中應該說是相當廣泛的，其具體形式也較多，書中選取了其中的三種進行了說明。但是由于其實踐性強，因而易于通過結合實踐來記憶。尤其應該記住三個概念的定義，目標管理的四個要素及績效薪金制的具體形式。1目標管理（1）目標管理的含義和目標設定的過程 目標管理的理論基礎是激勵理論中的目標設置理論。目

15、標管理的基本核心是強調通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。（2）目標管理的要素： 目標具體化 參與決策 限期完成 績效反饋 2參與管理 （1）參與管理的概念參與管理就是讓下屬人員實際分享上級的決策權。 參與管理要有成效必須符合以下幾個方面的條件：在行動前，要有充裕的時間來進行參與；員工參與的問題必須與其自身利益相關；員工必須具有參與的能力；參與不應使員工和管理者的地位和權力受到威脅；組織文化必須支持員工參與。（2）質量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理模式。3績效薪金制績效薪金制指將績效與報酬相結合的激勵措施。績效可以是個人績效、部門績效和組織績效?？冃浇鹬频膶嵤┍仨氂泄?、

16、量化的績效評估體制為基礎?？冃浇鹬频闹饕獌?yōu)點是它可以減少管理者的工作量，因為員工為了獲得更高的薪金會自發(fā)地努力工作，不需要管理者的監(jiān)督。采用的方式有：計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅。第三章 組織設計與組織文化1組織設計的主要概念 （1）組織設計的基本內(nèi)容：是對企業(yè)的組織結構及其運行方式所進行的設計，基本內(nèi)容包括以下兩個方面： 企業(yè)的組織結構設計 一是對新建企業(yè)的組織結構設計；二是對現(xiàn)有企業(yè)的組織結構設計，它是根據(jù)企業(yè)的變化和發(fā)展目標，對企業(yè)原有組織結構進行的再設計，即組織結構的變革。 保證企業(yè)組織結構正常運行的各項管理制度和方法設計 這類設計包括對組織結構運行過程中的橫向協(xié)調、管理規(guī)

17、范、績效評估制度、激勵體系、人員配備和培訓體系等方面的設計。 （2）組織結構設計 組織結構的定義：是指為實現(xiàn)企業(yè)目標，企業(yè)全體員工進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系。組織結構又可稱為權責結構，實際中通常以組織圖或組織樹的形式出現(xiàn)。這個結構體系的主要內(nèi)容有： A職能結構：完成企業(yè)目標所需的各項業(yè)務工作及其比例關系； B層次結構：各管理層次的構成，又稱組織的縱向結構； C部門結構：各管理部門的構成，又稱組織的橫向結構； D職權結構：各管理層次、部門在權力和責任方面的分工和相互關系。組織結構包含三個要素： A復雜性：這是指任務分工的層次、細致程度； B規(guī)范性：指使用規(guī)則和標準的

18、處理方式以規(guī)范工作行為的程度； C集權度：指決策權的集中程度。這三個要素可以構成三個描述性維度，把它們結合起來，便可以說明一個組織的結構面貌。 組織結構設計的主要參數(shù) 組織結構設計的參數(shù)包括特征因素和權變因素這兩個類別。 A組織結構的特征因素 第一，管理層次和管理幅度 管理層次也稱組織層次，它是描述組織縱向結構特征的一個概念，一個企業(yè)的管理層次的多少表明其組織結構的縱向復雜程度。 管理幅度也稱為管理跨度，它是指一名領導者直接領導的下級人員的數(shù)量。 管理層次與管理幅度的關系密切。首先，兩者存在反比的數(shù)量關系，同樣規(guī)模的企業(yè)，加大管理幅度，管理層次就少；反之，管理層次就多。其次，管理幅度與管理層次

19、是相互制約的，其中管理幅度起主導作用。管理幅度決定管理層次，管理層次的多少取決于管理幅度的大小。同時，管理層次對管理幅度也存在一定的制約作用。 第二，專業(yè)化程度 組織結構的專業(yè)化程度是指企業(yè)各職能工作分工的精細程度。 第三，地區(qū)分布（一般來說，地區(qū)分布越廣，管理的復雜程度也就越高） 第四，分工形式 即企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。在企業(yè)中常見的分工形式有：職能制（按職能分工）、產(chǎn)品制（按產(chǎn)品分工）、地區(qū)制（按地區(qū)分工）以及混合制等。一般將產(chǎn)品制和地區(qū)制統(tǒng)稱為事業(yè)部制。 第五，關鍵職能 關鍵職能指在企業(yè)組織結構中處于中心地位、具有較大職責和權限的職能部門。 第六，集權程度 第七，規(guī)范化 第八

20、，制度化程度 企業(yè)中采用書面文件的數(shù)量可以反映其制度化的程度。 第九，職業(yè)化的程度 職業(yè)化程度是指企業(yè)員工為了掌握其本職工作，需要接受正規(guī)教育和培訓的程度。 第十，人員結構 人員結構是指各部門人員、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例情況。它可以通過技術人員比率、中高級領導人員比率、管理人員比率、基本生產(chǎn)工人同輔助生產(chǎn)工人的比率等指標來表示。 B組織結構的權變因素 除了上面提到的特征因素之外，影響企業(yè)組織結構形成的還有許多外部條件和環(huán)境，即組織結構的權變因素。 第一，企業(yè)環(huán)境 企業(yè)環(huán)境中要考慮的包括企業(yè)的行業(yè)特點、原材料供應情況、人力資源條件、市場特點、政府的政策法令和經(jīng)濟形勢等因素。在進行組織結

21、構設計時，要考慮企業(yè)環(huán)境的兩個方面：環(huán)境的穩(wěn)定性和復雜性。企業(yè)的環(huán)境越復雜、多變，則組織設計就越應該強調其適應性，采取多種的組織對策來消除外部環(huán)境對企業(yè)的不利影響，例如增加組織結構的柔性。 第二，企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結構。企業(yè)組織結構是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要工具，不同的戰(zhàn)略要求不同的組織結構。例如，企業(yè)經(jīng)營領域寬或窄，實行單一經(jīng)營戰(zhàn)略還是多種經(jīng)營戰(zhàn)略，對組織分工形式(是采用職能制還是事業(yè)部制)以及集權程度高低的設計都會產(chǎn)生很大的影響。 第三，企業(yè)技術 第四，人員素質 企業(yè)人員的素質，包括員工的價值觀、工作態(tài)度、行為風格、業(yè)務知識、管理技能、工作經(jīng)驗，以及年齡結構都會制約組織結構的設計。在進

22、行組織設計時，還要考慮到近期招聘到合格人員的現(xiàn)實性和現(xiàn)有職工培訓提高的可能性。 第五，企業(yè)規(guī)模 企業(yè)規(guī)模是影響組織結構設計的一個基本因素。它對前面所列出的十個結構特征因素都有影響，尤其影響到管理層次、專業(yè)化程度、集權程度、規(guī)范化、制度化，以及人員結構等因素。 第六，企業(yè)生命周期 企業(yè)生命周期分為創(chuàng)業(yè)階段（幼年期）、集合階段（青年期）、正規(guī)化階段（中年期）和精細階段（成熟期）。企業(yè)處于成長發(fā)展過程中的哪一階段或時期也影響著組織結構的設計。在不同的發(fā)展階段，企業(yè)面臨不同的問題，因而組織設計的主要任務也不同。 2組織設計的程序 組織設計可能出現(xiàn)三種情況：一是新建企業(yè)需要進行組織結構設計；二是當企業(yè)原

23、有組織結構出現(xiàn)較大問題，或企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時，需要進行對原有組織結構的重新評價和設計；三是由于環(huán)境和情況的變化，需要對組織結構進行局部的調整。這三種情況下的組織設計程序大體相同，其中對新建企業(yè)的組織設計程序最為完整。它一般按如下八個步驟進行： （1）確定組織設計的基本方針和原則 進行組織設計的第一步是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標，以及企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，確定進行組織設計的基本思路，規(guī)定一些設計的主要原則和主要參數(shù)，以作為進行組織設計的基本依據(jù)。例如，確定企業(yè)的管理幅度寬或窄、部門分工形式采用職能制還是事業(yè)部制、實行集權制管理還是分級分權制，等等。 （2）進行職能分析和職能設計 其內(nèi)容可以概括為三

24、個方面：基本職能設計、關鍵職能設計和職能的分解。 （3）設計組織結構的框架 設計組織結構的框架，即設計承擔企業(yè)管理職能和業(yè)務的各個管理層次、部門、崗位及其權責。這一步是組織設計的主體工作?；究蚣芸刹捎脧南露虾蛷纳隙逻@兩種方式進行。從下而上的方法是先確定完成企業(yè)目標所需具備的各個崗位和職務，然后根據(jù)一定的原則，將某些崗位和職務組合成多個相對獨立的管理部門（科室），再根據(jù)部門的多少和設計的幅度要求，劃分出各個管理層次。從上而下的方法恰好相反，首先根據(jù)企業(yè)的各項基本職能和集權程度來確定企業(yè)的管理層次；其次確定各個管理層次應設置的部門；最后將每一部門應承擔的工作分解為各個管理崗位和職務。由于崗位

25、(職務)、部門、管理層次這三者是相互聯(lián)系和制約的，所以在實際設計過程中，往往將上面的兩種方法相結合，相互修正，經(jīng)多次反復才最終將設計框架確定下來。 （4）聯(lián)系方式的設計 聯(lián)系方式是指企業(yè)中縱向管理層次之間、橫向管理部門之間的協(xié)調方式和控制手段。這一步也很重要。前面的框架設計重點在于將企業(yè)的經(jīng)營管理活動分解成各個組成部分，而聯(lián)系方式的設計卻是將這些組成部分連成整體，是保證整個組織結構協(xié)調一致、有效運作的關鍵。 （5）管理規(guī)范的設計 在確定了組織結構的框架和聯(lián)系方式之后，還要進一步確定各項管理業(yè)務的工作程序、管理工作應達到的要求(管理工作的標準)和管理人員應采用的管理方法等管理規(guī)范。這個步驟是組織

26、結構的細化，它可以起到使組織結構合法化、規(guī)范化，鞏固和穩(wěn)定組織結構的作用。 （6）人員配備和培訓體系的設計 （7）各類運行制度的設計 確保組織結構的正常運行還需要有一套適宜的運行制度。運行制度設計的主要內(nèi)容包括績效評估和考核制度、激勵制度，如工資和獎酬制度，以及人員補充和培訓制度，等等。 （8）反饋和修正 組織設計是一個動態(tài)的過程，在組織結構運行過程中，很可能會發(fā)現(xiàn)以上設計中尚有不完善的地方，并且新情況也可能不斷出現(xiàn)。這就要求企業(yè)定期或不定期地收集組織結構運行狀況的反饋，及時發(fā)現(xiàn)和修正原有設計中的不足，使之不斷完善，適應新的情況。 （二）組織設計的類型 組織設計的類型多種多樣，但常用的有以下三

27、種類型。 1行政層級式組織形式 相對來說，行政層級式組織形式較為復雜。二十世紀初，德國學者馬克斯。韋伯首先使用“行政層級模式”一詞作為一項科學工具和參照框架，用來評價、描述和比較各種組織形式。 （1）行政層級模式的決定因素 權力等級 實際上，各種組織中都存在權力等級。權力等級是組織預先定好的決策的結構范圍，是與一個人在等級中的級別直接有關的參與決策的程度。在權力等級中，上一級單位或個人安排或批準下一級單位或個人的目標和預算。 例如，如果一個廣告部門有關廣告計劃的所有實際決策都得由上級管理當局批準，我們可以斷定這個組織在有關廣告職能方面的權力是高度集中的。如果該組織具體規(guī)定廣告經(jīng)理可以制定哪些決

28、策，不可以制定哪些決策，那就說明這個組織在廣告職能方面存在容許有相當多的自主權的權力等級。在行政層級模式的組織中，權力集中程度較高，對權力等級較為側重。 分工 分工是指對于要進行的工作，由不同的個人及單位進一步劃分和執(zhí)行的程度。分工將會提高工作的專業(yè)化水平，但同時過度分工可能導致個人對工作厭煩、漠不關心，造成生產(chǎn)率下降。一般來說，在行政層級模式的組織中，工作的分工較為精細。 規(guī)章 規(guī)章是一些正式的書面規(guī)定，為組織成員規(guī)定著允許的和不允許的一些行為和決定。組織中制定的大多數(shù)規(guī)章是有益的。例如，在高樓建筑工地上的每個人都要戴安全帽的規(guī)定被普遍認為是必須遵守的好規(guī)章。規(guī)章往往具有兩重性：它們既有保護

29、作用，又會形成約束；既起協(xié)調作用，又造成封鎖；既保持穩(wěn)定，又阻礙變革。規(guī)章的增加可以促使組織更為規(guī)范化，但是過多的規(guī)章又會限制個體的自主判斷權。 對于組織的規(guī)章還要注意三點： 第一，有些規(guī)章在制定當初是有益的，但隨時間、環(huán)境的變化，它們很可能演變成工作的絆腳石。因此，規(guī)章制度需要經(jīng)常修訂以適應不斷變化的情況。 第二，規(guī)章是幫助組織實現(xiàn)其目標的一種手段。當一項規(guī)章不是幫助，而是妨礙實現(xiàn)目標時，就應堅決予以廢除或修訂。墨守成規(guī)是官僚機構的重要弊端之-。 第三，當規(guī)章運行過程中出現(xiàn)問題時，我們要區(qū)別問題是由于規(guī)章本身造成的，還是由規(guī)章所必須包含的某些行為或決策造成的。例如，職工解雇的規(guī)章遇到問題時，

30、可能并不意味著不應該制定有關職工解雇的規(guī)章，而是規(guī)章中強調資歷作為解雇根據(jù)的決定導致了問題的出現(xiàn)。 程序規(guī)范 程序規(guī)范是一名員工在執(zhí)行任務及處理問題時必須遵循的預定的步驟順序。程序規(guī)范往往是由許多需按特定順序去執(zhí)行的規(guī)章條例所組成。由于程序規(guī)范主要是由很多規(guī)章條例組成，它與規(guī)章一樣具有許多的積極或消極特征。不恰當?shù)某绦蛞?guī)范并不能使得組織工作更有效率，而是變得多余和累贅。行政層級形式的組織往往比較強調規(guī)章和程序規(guī)范。 不同組織或同一組織的不同部門，由于任務和問題領域的不同，對規(guī)章和程序的側重程度會有所差別。例如，在汽車制造廠裝配線上的工人必須遵守明確的操作規(guī)程和有關的安全要求。而對于廣告設計和策

31、劃人員，需要遵循的規(guī)章程序就要少得多。 非個人因素 非個人因素是指在對待組織成員及組織以外人員時，在某些范圍內(nèi)不應考慮的個人屬性。當然，那些與預定的具體標準有關的個人屬性是應當加以考慮的。例如，錄用時體格檢查是否合格就是評定中應當考慮的個人屬性。其他，如性別、籍貫、信仰、民族等個人屬性則不能作為招工的取舍根據(jù)。各種組織，尤其是政府部門，應當以同等態(tài)度對待組織成員及組織以外人員，任人唯親是令公眾十分反感的作風。 技術能力 技術能力是指個人技術、個人成績的等級，用來作為決定錄用、留用、降級、革職或升遷的標準。決定工作地位的主要因素是技術能力和績效，而不是其他非個人因素，這對組織十分重要。 （2）行

32、政層級形式的適用范圍 行政層級組織形式在復雜靜態(tài)環(huán)境中最有效。復雜靜態(tài)環(huán)境是相對穩(wěn)定不變的，管理人員十分了解他們所面臨問題的性質和可供選擇的方法。這一點可以保證高度集權、強調等級的管理不至于碰壁，所制定的規(guī)章和程序也不至于需要頻繁改動。同時，復雜靜態(tài)環(huán)境又是復雜的，需要制定許多詳細的規(guī)章和程序，規(guī)定應怎樣解決一些重復出現(xiàn)的問題，這可以部分地對付這種復雜性。然而，在簡單靜態(tài)環(huán)境條件下一般沒有必要過分強調行政層級組織形式，因為這種環(huán)境性質簡單、不變，沒有必要制定許多規(guī)章和程序。 需要高度強調行政層級組織形式的條件除具備復雜靜態(tài)環(huán)境之外，還要滿足以下條件： 絕大部分工作任務為常規(guī)工作，難度不大，又較

33、少變化； 員工及管理群體的價值觀與態(tài)度和行政層級組織形式的“要求”相適應； 生產(chǎn)技術比較明確。 2按職能劃分的組織形式 按職能劃分的組織形式，起源于20世紀初法國的組織理論專家法約爾在其經(jīng)營的煤礦公司擔任總經(jīng)理時所建立的組織結構形式，所以又稱為“法約爾模型”。它是一種按職能來組織部門分工的組織形式，通常稱為“職能制結構”。 在職能制結構中，從企業(yè)高層直到低層，承擔相同職能的管理業(yè)務和管理人員被組合在一起，設置相應的管理部門和管理職務。例如，將所有與銷售有關的業(yè)務工作和人員都集中起來，成立銷售部門，由分管市場銷售的副經(jīng)理領導全部銷售工作。 （1）職能制的主要特點 職能分工 職能制組織中，各級管理

34、機構和人員實行高度的專業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能。因此，每一職能部門所開展的業(yè)務活動為整個組織服務。例如，銷售部門為各個生產(chǎn)部門推銷產(chǎn)品，工程技術部則為它們解決各種技術問題，等等。 職能分工有利于實現(xiàn)標準化和專業(yè)化。當工作任務所要求的知識超出一個人的能力時，分工就可以顯出其優(yōu)勢。恰當?shù)姆止た梢蕴岣吖ぷ餍剩?jié)約成本。職能分工有兩種方法： A根據(jù)管理職能來劃分，例如一家典型的制造業(yè)企業(yè)可以劃分為經(jīng)營計劃、技術開發(fā)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售和財務等管理職能； B按照所用的工序來劃分，例如上面所提到的制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)制造部門，可分為沖壓、電鍍、裝配、油漆及檢驗等。不管職能分工的形式如何，按職能劃分的

35、主要目標在于盡可能使重復性的工作任務標準化和常規(guī)化。 直線一參謀制 職能制組織往往實行直線一參謀制。整個管理系統(tǒng)劃分為兩大類機構和人員： A直線指揮機構和人員，對其直屬下級有發(fā)號施令的權力； B參謀機構和人員，其職責是為同級直線指揮人員出謀劃策，對下級單位不能發(fā)號施令，而是起業(yè)務上的指導、監(jiān)督和服務作用。 管理權力高度集中 由于各個職能部門和人員都只負責某一個方面的職能工作，唯有最高領導才能縱觀全局，所以，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的決策權必然集中于最高領導層，主要是廠長（總經(jīng)理）身上。 （2）職能制的優(yōu)點 按職能劃分的組織形式有明確的任務和確定的職責，并且由于從事類似：工作、面臨類似問題的人們在一起工作，

36、相互影響和相互支持的機會較多。 職能形式可以消除設備及勞動力的重復，可以對資源最充分地利用，這種形式也適合于發(fā)展專家及專門設備。 各部門和各類人員實行專業(yè)分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強化專業(yè)管理，提高工作效率。 每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構，專門從事某一項職能工作，在此基礎上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變，這就使整個組織有較高的穩(wěn)定性。 管理權力高度集中，便于最高領導層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。 （3）職能制的缺點 狹隘的職能觀念。按職能劃分鼓勵一種狹隘的觀點，只注重整體工作中的某個部分，而不是將組織的任務看做一個整體。通常，使一個部門的工作最優(yōu)化

37、（即亞優(yōu)化）對組織整體來說可能不一定是最優(yōu)的。 橫向協(xié)調差。高度的專業(yè)化分工使各職能部門的眼界比較狹窄，他們往往片面強調本部門工作的重要性，希望提高本部門在組織中的地位和工作成績，十分重視維護本部門的利益。所有這些都容易導致各部門主要關心本部門利益，常站在部門立場上考慮和處理問題，而不把企業(yè)當成一個整體看待，不太關心企業(yè)的共同目標。因此，容易產(chǎn)生本位主義，造成許多摩擦和內(nèi)耗，使職能部門之間的協(xié)調比較困難。 適應性差。由于人們主要關心自己狹窄的專業(yè)工作，這不僅使部門問的橫向協(xié)調困難，而巳使彼此間的信息溝通受到阻礙。高層決策在執(zhí)行中也往往被狹隘的部門觀點與利益所曲解，或者受阻于部門隔閡而難以貫徹。

38、這樣，整個組織系統(tǒng)就不能對外部環(huán)境的變化及時做出反應，適應性較差。 企業(yè)領導負擔重。在職能制結構條件下，部門之間的橫向協(xié)調只有企業(yè)高層領導才能解決，加上企業(yè)經(jīng)營決策權又集中在他們手中，造成高層領導的工作負擔十分繁重。同時，對多個職能部門的管理又容易使他們陷入行政事務中，無暇深入研究和妥善解決生產(chǎn)經(jīng)營的重大戰(zhàn)略性問題。 不利于培養(yǎng)具有全面素質、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才。由于各部門的主管人員屬于專業(yè)職能人員，工作本身限制著他們擴展自己的知識、技能和經(jīng)驗，并且容易養(yǎng)成只注重本部門工作與目標的思維方式和行為習慣，使他們難以勝任對企業(yè)全面負責的高層領導工作。 （4）職能制的適用范圍 職能制的組織形式在

39、簡單靜態(tài)環(huán)境中效果較好。在這種環(huán)境中，很少有意外事伺：發(fā)生，管理部門的主要作用在于確保已建立的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能堅持執(zhí)行，在一個簡單靜態(tài)環(huán)境中，如果有明確的分工、統(tǒng)一的指揮、較小的管理幅度，組織的效率可以達到最高。同時，在組織中增加專門化的參謀部門又可以使企業(yè)能應付較復雜的環(huán)境。參謀部門為生產(chǎn)提供專門知識的建議可以使高層領導對較復雜的問題做出合理決策。 因此，職能制結構主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單-、生產(chǎn)技術發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。具備以上特征的企業(yè)，其經(jīng)營管理相對簡單，部門較少，橫向協(xié)調的難度小，對適應性的要求較低，因而職能制的缺點不突出，而優(yōu)點卻能得到較充分的發(fā)揮

40、。 3矩陣組織形式 矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務活動，以及按產(chǎn)品(或工程項目、規(guī)劃項目)組合業(yè)務活動的方式結合起來運用的一種組織設計形式，即在同一組織內(nèi)部，既設置具有縱向報告關系的若干職能部門，又建立具有橫向報告關系的若干產(chǎn)品部門(或項目小組)，從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結合，形如矩陣的組織結構形式。 矩陣組織形式代表了圍繞產(chǎn)品線組織資源及按職能劃分組織資源二者之間的一種平衡。單純按職能進行組織可能會忽略獨特的產(chǎn)品需要。單純圍繞產(chǎn)品來進行組織又可能降低對所需職能的專業(yè)化要求。矩陣組織形式卻解決了這兩方面的問題。 （1）矩陣組織形式的特點 矩陣組織形式的主要特點有： 一名員工有兩位領導。集權

41、的職能制結構遵循的是一名員工(或一個部門)只有一個上級領導的管理原則，而矩陣結構卻突破了這一原則。例如，為開發(fā)某種新產(chǎn)品，從各職能部門調集有關的不同專業(yè)人員，組成工作小組或委員會，由產(chǎn)品經(jīng)理負責，參加該項目的有關人員，就要接受雙重領導。在執(zhí)行日常工作任務方面，接受原部門的垂直領導；在執(zhí)行具體規(guī)劃任務方面，接受產(chǎn)品經(jīng)理的領導。 組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調。在集權的職能制結構條件下，職能部門之間產(chǎn)生分歧而無法解決時，要靠上級主管人員進行協(xié)調。在矩陣結構中，為了完成某一特定任務，首先由產(chǎn)品經(jīng)理(或項目經(jīng)理)同職能部門經(jīng)理之間，以及項目j、組內(nèi)部各成員之間進行直接接觸，達到彼此協(xié)調和配合。只有低層次的協(xié)

42、調無法解決分歧時，才由上級主管人員進行高層次的協(xié)調。 產(chǎn)品部門(或項目小組)所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。在時間上，產(chǎn)品部門(或項目小組)可以是臨時的，即完成任務以后就撤銷，根據(jù)新的任務另行組織新的部門(或小組)；有時也可以長期不變。在管理范圍上，有的生產(chǎn)經(jīng)營活動按矩陣結構組織，有的也可采取其他形式組織。 （2）矩陣組織形式的優(yōu)點 矩陣組織形式容許多個中心存在，這樣，一方面可以迅速發(fā)展新產(chǎn)品，對技術質量的不斷變化做出反應，另一方面又保留其產(chǎn)品組織形式及職能組織形式的優(yōu)點。具體來說，有如下的優(yōu)點： 有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合。矩陣結構通過具有橫向報告關系的管理系統(tǒng)，把各職能部門的有關人員聯(lián)系

43、起來，這樣有利于溝通信息，交換意見。同時，參加項目小組的職能人員，由于承擔著共同的任務與目標，整體觀念得到加強。這些顯然能夠促進職能部門之間的協(xié)作。 有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應性。采用矩陣結構，可根據(jù)完成某一特定任務的要求，把具有各種專長的人員調集在一起，做到集思廣益、各盡其能，加之橫向協(xié)調方面的優(yōu)越性，有利于該項任務的順利完成。當更換另一項新任務時，又可靈活機動地根據(jù)新任務，需要什么樣的人員，就調集什么樣的人員。因此，這種組織結構能提高基層和中層管理的靈活性及工作效率，從而增強整個企業(yè)的適應性。 有利于減輕高層管理人員的負擔。由于矩陣結構內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調，這樣就能夠減輕上級主

44、管人員的負擔，有利于高層管理人員集中精力制定戰(zhàn)略目標、決策與規(guī)劃，并對執(zhí)行情況進行監(jiān)督。 有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。由于市場競爭日趨激烈，企業(yè)獲得成果的關鍵因素往往不止一個。例如，既要求質量好、成本低，又要求產(chǎn)品不斷創(chuàng)新。組織結構要與這樣的要求相適應，就需要能夠保持平衡的權力結構。矩陣組織中的職能部門，受其分工的局限，注重產(chǎn)品質量、成本等因素，而產(chǎn)品部門則負有創(chuàng)新的使命。只要賦予它們相應的職權，通過溝通與協(xié)調，就能做到統(tǒng)籌兼顧，以保證全面實現(xiàn)企業(yè)的整體目標。 （3）矩陣組織形式的缺點 組織的穩(wěn)定性較差。按產(chǎn)品或項目成立的組織，其成員經(jīng)常變動，人事關系不穩(wěn)定。同時

45、，小組成員來自各職能部門，任務完成后仍要回去，容易產(chǎn)生臨時觀念。這常常會給開展正常工作帶來困難。 雙重領導的存在，容易產(chǎn)生責任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。因此，職能部門、產(chǎn)品部門和下級單位的人員之間，需要花費大量時間進行溝通，致使頻繁的碰頭和解決沖突的會議過多。這將在一定程度上抵消矩陣結構帶來的好處。 機構相對臃腫，用人較多。 （4）矩陣組織形式的適用范圍 矩陣組織形式在復雜動態(tài)環(huán)境中較為有效，但不是所有復雜動態(tài)環(huán)境都需要采用矩陣形式，還有其他多種組織結構也可以用以處理這類環(huán)境。復雜動態(tài)環(huán)境是最難管理的環(huán)境，在復雜動態(tài)環(huán)境中工作的管理人員在進行決策時往往面臨很多不確定因素，常常需要迅速處理一些新

46、的、變化著的問題。這些問題需要多種類型的專業(yè)判斷和技術知識。而矩陣組織顯然是幫助管理人員對付這類環(huán)境的手段之一。 除了復雜動態(tài)環(huán)境之外，還有以下的一些因素也會影響人們對矩陣結構的選擇，以及矩陣結構的潛在效用： 在解決問題時對于多種觀點和專門技術的需要程度； 對不同職能部門和產(chǎn)品部門之間進行高度協(xié)調的需要程度； 對于變化做出迅速反應的需要程度。具體來說，矩陣結構適合應用于因技術發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復雜的特點的企業(yè)。例如，軍事工業(yè)、航天工業(yè)公司采用這種組織結構形式，具有突出的優(yōu)越性。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作，也可運用這種形式。表3-1列出了行政層級式、職能制

47、和矩陣結構三種組織形式適合的組織環(huán)境。 （三）組織文化概念 1組織文化的定義 組織文化是指控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價值觀以及關系設定的規(guī)范。組織文化涉及到許多問題：文化是平等主義的，還是等級主義的；文化是強調同事間合作還是競爭；組織內(nèi)是強調一致性，還是鼓勵多樣化；等等。簡單地說，組織文化是指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。組織文化的功能：導向、規(guī)范、凝聚、激勵、創(chuàng)新、輻射。組織文化的具體內(nèi)容：創(chuàng)新與冒險、注重細節(jié)、結果導向、人際導向、團隊導向、進取心、穩(wěn)定性 2組織文化的影響因素 組織文化是從最高管理層樹立的典范發(fā)展而來，它在很大程度上取決于他們的行為方式和管理風

48、格。此外，還有一些因素也相互作用，促成組織文化的形成，這些因素包括：工作群體的特征、管理者和基層主管的領導風格、組織特征和管理過程。另外，外部環(huán)境也是影響企業(yè)文化的一個重要因素。 （1）工作群體 工作群體的特征會影響個體對組織文化本質的理解。例如，對工作任務的承諾直接影響對文化的理解。承諾是員工對工作和組織的一種負責、內(nèi)化的態(tài)度。工作群體是否是一個高承諾的團體在很大程度上會影響個體對組織文化的理解。另外，工作中的障礙及其解決方法、群體的士氣和友誼狀況也會影響工作群體對組織文化本質的理解。 （2）管理者的領導風格 管理者的領導風格會對團隊文化產(chǎn)生相當大的影響，反之亦然。如果管理者對下屬冷漠疏遠，

49、這種態(tài)度會對組織產(chǎn)生消極影響?；鶎又鞴苁莾A向于督促產(chǎn)出還是關心員工，會對團隊工作產(chǎn)生重要影響。另外，管理者的榜樣作用也很重要，管理者的以身作則會對團隊有積極的影響。 （3）組織特征 組織文化也受組織特征的影響，例如，組織的規(guī)模和復雜性等。大型組織往往傾向于高度的專業(yè)化和非個人化。復雜的組織往往雇傭更多的專業(yè)人員和專家，這會改變問題解決的一般方式。另外，大型和復雜組織還會制定出更多的制度、程序和規(guī)定來規(guī)劃行為，并且組織的集權程度等因素也會對員工的自主性和自由程度造成影響。 （4）管理過程 組織文化也會受到管理過程的影響。報酬和績效直接掛鉤的企業(yè)容易形成追求成功的文化。開放和自由的溝通制度容易促成

50、參與和創(chuàng)造性的文化。容忍沖突和處理風險的態(tài)度對團隊工作有很大的影響，它們往往決定著企業(yè)革新和發(fā)明的數(shù)量。 3組織文化的類型 艾莫瑞大學的杰弗里桑南菲爾德提出了一套標簽理論，它有助于我們認識組織文化之間的差異，認識到個體與文化的合理匹配的重要性。通過對組織文化的研究，他確認了4種文化類型： （1）學院型 學院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準備的地方。在這里他們能不斷地成長、進步。這種組織喜歡雇用年輕的大學畢業(yè)生，并為他們提供大量的專門培訓，然后指導他們在特定的職能領域內(nèi)從事各種專業(yè)化工作。桑南菲爾德認為，學院型組織的例子有：IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司等。 （2）俱樂部型 俱樂

51、部型公司非常重視適應、忠誠感和承諾。在俱樂部型組織中，資歷是關鍵因素，年齡和經(jīng)驗都至關重要。與學院型組織相反，它們把管理人員培養(yǎng)成通才。俱樂部型組織的例子有：聯(lián)合包裹服務公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構和軍隊等。 （3）棒球隊型 棒球隊型這種組織鼓勵冒險和革新。招聘時，從各種年齡和經(jīng)驗層次的人中尋求有才能的人。薪酬制度以員工績效水平為標準。由于這種組織對：工作出色的員工：給予巨額獎酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。在會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構、軟件開發(fā)、生物研究領域，這種組織比較普遍。 （4）堡壘型 棒球隊型公司重視創(chuàng)造發(fā)明，而堡壘型公司則著眼于公司的生存。這類公司以

52、前多數(shù)是學院型、俱樂部型或棒球隊型的，但在困難時期衰落了，現(xiàn)在盡力來保證企業(yè)的生存。這類公司工作安全保障不足，但對于喜歡流動性、挑戰(zhàn)的人來說，具有-定的吸引力。堡壘型組織包括大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測公司等。 4組織文化與組織設計 組織設計影響組織文化的形成。在強調等級制的組織結構設計下，很難形成崇尚公平、自由參與的組織文化。在進行組織設計時應考慮企業(yè)想要形成什么樣的文化宗旨，并進行適合于這種文化發(fā)展的組織設計，具體表現(xiàn)在以下幾個方面： （1）組織的制度化 組織的制度化運作，使組織成員對于恰當?shù)摹⒒镜?、有意義的工作行為有-個基本的理解。一個組織具有了制度化的持久性后，組織成員對可接

53、受的行為模式將達成共識。組織的制度化程度越高，組織文化就越傾向于嚴謹，這雖然可保證效率，但也容易造成保守和墨守成規(guī)。如果企業(yè)想要鼓勵創(chuàng)新、開放的組織文化，就需要降低組織的制度化程度與之相適應。 （2）組織的規(guī)范化 強勁的組織文化會提高員工行為的一致性。在這個意義上，強勁的組織文化是規(guī)范化的替代物。組織文化越強，管理人員就越用不著費心制定規(guī)章制度來規(guī)范員工的行為。組織中高度的規(guī)范化可以帶來行為的可預測性、次序性和行為的一致性。與制度化相同，高度的規(guī)范化可能不利于形成鼓勵多樣化、革新的組織文化。 （3）組織的管理層次 組織的管理層次對組織文化也有影響。管理層次多、結構復雜的組織不利于高層與低層之間

54、的信息溝通，低層的工作需要層層上報，并且也不利于有貢獻的員工迅速升遷。這樣的組織不利于培養(yǎng)員工自主性和參與決策的主動性。管理層次較少、組織結構趨于扁平的組織有利于上下級之間的溝通，較為靈活，開放，從而鼓勵員工的自主決斷。 （4）集權程度 與管理層次類似，集權程度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化，而集權程度低的組織有利于培養(yǎng)一種家園式的組織氛圍，組織成員相互間平等、合作，員工積極參與組織決策的制定，為上司出謀劃策。 （5）招聘制度 招聘制度對文化的影響因素表現(xiàn)在：招收員工的多樣化程度；以內(nèi)部招聘還是外部招聘為主。一般來說，員工的多樣化程度低、以內(nèi)部招聘為主的組織傾向于擁有強

55、調穩(wěn)定和連續(xù)性的文化，而反之，多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活性和創(chuàng)新的價值。 （6）績效評估體系 績效評估體系也應與組織文化相匹配。強調合作的文化與強調嚴格的等級差異的績效評估體系是無法很好地共同作用的。如果企業(yè)擁有一種合作的組織文化，那么強調個人績效的評估體系顯然是不適宜的。如果企業(yè)希望擁有一種冒險、創(chuàng)新的組織文化，則績效評估體系應該將重點放在評價創(chuàng)新的努力上，而不是以成敗論英雄，這樣才不至于降低員工創(chuàng)新的熱情。 （7）薪酬制度 薪酬制度的設計也與組織的文化相匹配。不同級別間薪酬差別很大的薪酬體系適合于強調等級的組織文化，而不適合崇尚平等的文化。在一種強調整齊劃一的文化中，很難實

56、行靠獎金和榮譽來激發(fā)員工創(chuàng)造力的措施。一個想培養(yǎng)合作氛圍的組織不應該過分強調薪酬的功能性意義。（四）組織發(fā)展 1組織發(fā)展的含義 組織發(fā)展是有計劃變革及干預措施的總和，它尋求的是增進組織的有效性和員工的幸福。組織發(fā)展的概念注重的是人性與民主因素，至于權力、控制、沖突、壓力等觀念，則被相對排斥在外。組織發(fā)展范式重視人員和組織的成長、合作與參與過程以及質詢精神。概括地說，組織發(fā)展所蘊涵的觀念與針對的目標有以下幾個方面： （1）對人的尊重，認為員工是負責、明智、關心他人的，有自己的尊嚴，應該受到尊重。 （2）信任和支持，主張建立新型、有效而健康的組織，使其充滿信任、真誠、開放和支持的氣氛。 （3）權力

57、平等：不強調等級權威和控制。 （4）正視問題 不把組織中的問題掩蔽起來，公開問題，讓員工們發(fā)表意見。 （5）鼓勵參與 鼓勵員工參與決策和改革，使他們在決策和改革中發(fā)揮主動性。 以上述的原則為指導，組織發(fā)展才能取得期望的積極的效果。沃里克(DDWarrick)認為，組織發(fā)展的作用在于：能改善組織的效能，促成良好的管理；能使組織成員更認同該組織，更積極地參與組織的活動；能改善工作團隊內(nèi)部及與其他團隊之間的合作關系；能使員工更加了解組織的優(yōu)勢與缺點；能改善溝通，提高員工解決問題、處理沖突的技巧；能創(chuàng)造出一種鼓勵創(chuàng)新與開放的工作氛圍，提供個人成長的機會，獎勵健康與負責任的工：作行為；能顯著減少消極的工

58、作行為；能讓組織成員了解到只有組織不斷發(fā)展才能適應變化的環(huán)境，從而提高參與的積極性；可以吸引并留住優(yōu)秀人才。 2傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法 傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法可以概括為兩個方面：結構技術和人文技術 （1）結構技術 結構技術是通過有計劃地改革組織的結構，改變其復雜性、規(guī)范性和集權度的技術，它是影響工作內(nèi)容和員工關系的技術。例如，減少垂直分化度，合并職能部門，使機構不那么臃腫，簡化規(guī)章，擴大員工自主性，等等。也可以對工作進行再設計，使工作變得更具挑戰(zhàn)性、趣味性；采取新的有效的激勵方法鼓舞員工士氣，提高效率；開發(fā)人力資源，進行各種技能培訓，改善技術條件；更新組織文化，樹立新的典范，推行新制度和獎勵方法，等等

59、。 （2）人文技術 人文技術是通過溝通、決策制定和問題解決等方式改變組織成員的態(tài)度和行為的技術，主要包括：敏感性訓練、調查反饋、質量圈、團際發(fā)展等。 敏感性訓練 敏感性訓練，又稱實驗室訓練、T團體訓練、交友團體訓練等。雖然名稱不同，但都是指通過無結構小組的交互作用方式來改善行為的方法。在訓練中，成員處于一個自由開放的環(huán)境中，由一位專家作顧問，討論他們自己以及相互之間的交互作用。團體注重的是相互作用的過程，而不是討論的結果，因為訓練的目的在于使團體成員通過觀察和參與而有所領悟，了解自己，了解自己如何看待別人以及別人如何看待自己，了解人與人之間如何相互作用，并借此表達自己的思想、觀念、態(tài)度。 敏感

60、性訓練小組的目標是使團體成員更明確地意識到自己的行為以及別人如何看待自己，并使自己對他人的行為更敏感，更理解小組的活動過程。它追求的具體目標包括：提高受訓成員的移情能力(即理解他人情感的能力)；提高傾聽技能；更為真誠坦率；提高接受個體差異、應付人際沖突的能力。 如果個體對別人如何看待自己缺乏了解，那么通過成功的敏感性訓練可以使他們的自我知覺更為現(xiàn)實，群體凝聚力更強，功能失調的人際沖突減少?？偠灾?，敏感性訓練的理想結果是：個人和組織更為一體化。 調查反饋 調查反饋是用一種專門的調查工具，用來評估組織成員的態(tài)度，了解員工們在認識上的差異。通常是以問卷形式進行，可以針對個人，也可針對整個部門或組織