寶鋼精益生產經營咨詢+LOP(麥肯錫)

1、 KEYWORDS COMMENTS KEYWORDS COMMENTS PAGE11 KEYWORDS COMMENTS 機密 KEYWORDS COMMENTS 備忘錄致：趙周禮 副總裁李慶予 系統(tǒng)創(chuàng)新部部長提高寶山鋼鐵有限公司鋼產品質量和交貨業(yè)績寶山鋼鐵有限公司非常高興在去年十二月初有機會參觀寶鋼，并在過去的幾周內與您和您的同事就寶山鋼鐵有限公司行業(yè)中的精益生產機遇進行探討。根據我們前幾上次的討論，我們對診斷項目建議作了調整，以結合您所關心的問題，并取得您所最需要的有針對性的解決方案。修改的內容主要根據我們前幾上次的討論，包括以下三個方面：1根據寶鋼在去年推行的內部ESI項目，確保精益制

2、造診斷以及可能的后續(xù)試點的恰當定位。2有效地控制不同項目之間的潛在沖突，以確保最好的協(xié)調。3在我們的診斷工作中，著重尋找客戶交貨與計劃、流程中工藝穩(wěn)定性、產能損失以及產品質量由于方面由于穩(wěn)定性造成波動所引起的質量損失，并利用6個西格瑪(Six Sigma)工具來解決解決這些問題。按照我們上次會議達成的共識，本項目建議書將闡述麥肯錫如何以在整個生產流程中占有重要地位的2條熱軋生產線作為試點，運用實施精益生產工具和系統(tǒng)幫助寶鋼實現其宏偉目標，提高質量、交貨業(yè)績，達到更高的以及資產利用率和產品質量，對整個生產流程中占有重要地位、并具代表性的熱軋鋼生產線進行試點，運用實施精益生產工具和系統(tǒng)。雖然我們只

3、需要對精益診斷作出建議，但我們還是對整個項目作了描述，以便使您對我們需要做的工作有一個總體了解。我們非常高興有這個機會與寶鋼在這一重要項目中進行合作，并期待著雙方合作能夠長久和富有成果。項目建議書分為以下五個部分：一項目背景以及要解決的問題二項目最終成果三診斷方法四工作安排五麥肯錫的資歷一項目背景以及要解決的問題寶鋼是中國領先的汽車鋼材公司，為許多大型汽車OEM 廠商比如上海大眾等提供產品。寶鋼擁有優(yōu)良的符合國際最高標準的制造資產、相對較低的成本以及組織良好的工廠，這些為寶鋼進一步鞏固其在中國的領先地位（比如在上海通用），繼而擴展到亞洲以及世界其它地區(qū)，成為全球性OEM 廠商的供應商打下了堅實

4、的基礎。但是寶鋼要想實現這一目標，仍然面臨著大量的挑戰(zhàn)：提高產品質量以達到領先汽車OEM 廠商車體鋼板的質量標準。寶鋼在冷熱軋鋼以及電鍍方面有很強的實力。但是，寶鋼需要提高其設備運營能力，改善其質量管理系統(tǒng)和流程，生產出其先進設備條件下的高質量的產品。提高交貨表現（如：降低交貨準備時間期，改善及時按期交貨能力率），以滿足高要求的國際客戶需要。全球以及中國的客戶都要求降低交貨時間，提高交貨可靠性。但是，寶鋼當前的交貨時間相對較長，且不可靠。寶鋼目前不能按照根據顧客定單制定的生產計劃進行穩(wěn)定地生產。寶鋼因此需要穩(wěn)定并優(yōu)化其設備運作（如：熱軋廠）營，修訂整個內部鏈條的排產系統(tǒng)，以實現理想的交貨業(yè)績。

5、提高工藝穩(wěn)定性以提高資產效益以鞏固其低成本并提高利潤率。當前，由于工藝穩(wěn)定性熱軋鋼生產線廠似乎未達到其產能。如上所說，穩(wěn)定其設備運營作并修改訂整個內部鏈條的排產系統(tǒng)是提高資產效益的基礎。另外，也可能需要通過集中投資來解決瓶頸問題。二項目最終成果為了解決以上挑戰(zhàn)，我們建議整個項目分為兩個階段。寶鋼在去年夏季已經啟動了內部舉措（ESI項目），對其業(yè)務流程進行重新設計，以解決部分上述問題（如：總體排產）。我們認為精益制造診斷（第一階段）和后續(xù)的在熱軋廠生產線上的試點（第二階段）將把ESI項目的原則在具體的領域進行實施，有助于完成這項工作。盡管本項目建議書僅僅針對項目第一階段精益生產診斷，但我們對第二

6、階段（精益生產轉型試點）也進行了闡述，以使您對項目有個總體了解。本部分以下內容將闡述項目每階段的最終成果：1. 進行精益生產診斷，并對存在的質量和交貨業(yè)績問題以及資產效益（/成本工藝穩(wěn)定性）缺點進行優(yōu)先排序 (4 周)在項目第一階段，即精益生產診斷階段（3-4周），我們將對產品質量、交貨業(yè)績及資產效益（/成本工藝穩(wěn)定性）等關鍵問題進行分析。我們將評估運營提高潛力、評估運營提高可能產生的經濟價值，并根據其價值以及獲取這些價值的可行性對提高領域進行優(yōu)先排序。這種方法樣做是為了保證邏輯上的合理順序，首先取得質量和流程的穩(wěn)定，因為這為其他的改進工作打下了基礎，然后再能取得材料流/交貨業(yè)績的提高。然后，

7、我們會選擇適合應用于選定領域的精益工具，并制定在熱軋鋼廠生產線中進行精益生產轉型試點計劃。我們將與您正在實施的ESI項目保持緊密的協(xié)調，以避免重復的工作和重點上的沖突。我們認為這兩項工作在本質上是互補的，我們還將根據已經開始的6個西格瑪方面的工作來建立我們所采用的方法。具體來說，這一階段將包括以下最終成果：1.1 精益生產系統(tǒng)定性診斷。我們將借助麥肯錫的精益生產評估工具，對整個熱軋廠鋼制造體系進行系統(tǒng)的診斷；并從產品質量、交貨業(yè)績以及資產效益（工藝穩(wěn)定性）等方面與國際最佳做法相比較產品和流程質量：6個西格瑪檢查包括把目前的業(yè)績與最佳做法進行比較、把目前所使用的分析和控制工具與世界水平的現有的明

8、確的操作標準進行比較，以消除性能、5S、自動化中的不穩(wěn)定性，運用一些簡單工具比如燈光照明、防止錯誤產生(Poke Yoke) 裝置推動高度自動化的質量控制水平，并使問題解決制度化交貨業(yè)績：及時交貨、發(fā)貨與計劃、庫存管理和生產線/工廠布局資產效益：產量、生產線產量以及各工序的、總體設備效率（OEE）以及成本。1.2 評估改善潛力。 我們將協(xié)助寶鋼評估產品質量、交貨業(yè)績和資產效益等方面的改善潛力，以及潛在驅動因素和根本原因。產品質量：內部質量成本（返工、降級）和外部質量成本（索賠）的改善潛力交貨業(yè)績：交貨時間、和按及時交貨以及發(fā)貨與計劃方面的改善潛力成本資產效益：成材率產量、主要設備總體效率（OE

9、E）以及生產線產量方面的改善潛力1.3 評估可能產生的經濟價值。我們將評估運營改善可能產生的經濟價值。質量成本降低：降低內外部質量成本可能帶來的經濟價值，包括制造成本（比如：物料、人工和能源），銷售或客戶流失導致的銷售損失，以及價格降低導致的利潤損失等通過提高交貨業(yè)績導致的銷售量和利潤率提高：因客戶服務改善（如：改善發(fā)貨表現）或更具吸引力的客戶群而導致的銷售量增加或價格提高，從而增加的經濟價值通過提高資產效益而增加的產量：產量/產能增加而產生的經濟價值1.4對急需解決的產品質量、交貨業(yè)績和資產效益問題進行優(yōu)先排序。我們將評估寶鋼實現價值的能力(技術、技能、組織)，然后把這些機遇根據價值/可行性

10、排序。我們將按技能和技術方面的機遇/問題，對寶鋼實現運營改善帶來的價值的能力進行評估。另外，寶鋼推動改變的總體組織能力將會被評估，還有發(fā)展的改善建議。然后，根據其經濟價值以及寶鋼獲取這些價值的能力對這些機遇/問題進行優(yōu)先排序。此外，還需要按照邏輯順序，先取得穩(wěn)定的質量和流程基礎，然后再考慮提高交貨業(yè)績。 1.5 選擇適用的精益工具。為了解決以上問題，我們將確定熱軋鋼廠生產線中應適用的精益制造工具。這可能包括 引進OEE 衡量和目視標識管理工具、按6個西格瑪的要求運用新的質量指標和記錄機制，系統(tǒng)的問題解決流程和工具，運用單分換模（SMED） 研討會縮短轉換時間，或試點實施改進重新設計的基于拉動系

11、統(tǒng)的排產模式以更好地匹配發(fā)貨與計劃，如果合適的話。1.6 熱軋鋼廠生產線試點計劃。我們將為熱軋廠鋼生產線制定詳細的試點計劃，應用選定的工具來改進質量和交貨業(yè)績，以及提高資產效益。1.7 為項目小組和管理層提供經選擇的培訓。雖然大部分對項目小組的培訓將會在工作中進行，但我們還會安排經選擇的精益生產培訓，并且還會給管理層安排基本的精益生產培訓（如：半天的研討會）。2. 熱軋鋼廠生產線的精益轉型試點(3個月)（3 個月） 在第二階段 熱軋鋼廠生產線的精益轉型試點（3 個月），我們將實施選定的精益工具，培訓合適的寶鋼工作人員。該階段是否實施，將在完成精益診斷后再作決定。我們將建立一套業(yè)績跟蹤和監(jiān)督體系

12、，制定一個熱軋鋼廠生產線持續(xù)改進的詳盡計劃。此外，我們還將規(guī)劃一項在全廠推廣精益生產的方案。具體而言，本階段包括以下最終成果： 2.1 系統(tǒng)化培訓 根據在試點線上“在實踐中學習”的原則， 我們將繼續(xù)對工廠管理層以及車間員工進行培訓，使其了解所應用的精益生產工具和6西格瑪工具的理論背景知識。2.2 精益工具的應用 我們將和寶鋼工作人員一起實施選定的精益工具，以解決質量和交貨以及資產效益方面的問題。2.3 實現明顯改進 在試點階段，即能實現部分領域產品質量、交貨業(yè)績以及資產效益的明顯改進。2.4 跟蹤和控制系統(tǒng) 我們將在試點中不斷地跟蹤改進成果，并建立系統(tǒng)、透明的控制流程，衡量并推動業(yè)績的進一步提

13、高。2.5 持續(xù)改進的詳細計劃 為保持熱軋鋼廠生產線業(yè)績改善勢頭，我們將制定詳細計劃，推動今后 1 年中業(yè)績的持續(xù)改進。2.6 全廠推廣計劃 根據熱軋廠鋼生產線的試點結果，我們將制定今后 21-32 年的全廠精益轉型的推廣計劃，解決諸如電鍍和鋼板生產等其他流程中的主要問題并發(fā)現改進機會。2.7 在實施組織變動方面提供支持以推動改變 根據第一階段進行的組織方面的診斷，我們可以在實施比如組織，激勵機制方面所需的改變給予支持，以創(chuàng)造改變所需要的環(huán)境。三. 診斷方法麥肯錫一向與客戶保持緊密合作的關系，所以在以下各個部分中所提到的“我們”，均指麥肯錫寶鋼聯(lián)合小組。另外，發(fā)動寶鋼各個業(yè)務單元和職能部門經理

14、人員積極參與也是項目的指導方針之一。我們歡迎他們在整個項目期間，能在各種調查、訪談和研討會中與大家交流各自的想法。我們將他們的廣泛參與視作項目成功的保證。 本章其余部分將描述第一階段（精益診斷）的項目實施方法以及，因為第二階段（精益轉型試點）的大綱，具體工作內容將在診斷過程中確定。為在精益診斷期間全面了解熱軋廠鋼生產線存在的問題和缺點，我們的工作將包括但不限于以下內容： 與寶鋼熱軋鋼車間及工廠管理人員進行訪談，深入了解寶鋼目前的產品質量和交貨問題以及資產效益缺點 到熱軋廠參觀，進行定性診斷，與最佳做法比較 畫出熱軋廠的材料和信息的流動圖以及與上、下游工序的聯(lián)系 分析目前的產品質量、交貨業(yè)績和資

15、產效益（/成本）信息，將其與全球最佳做法作比較，以及技術上的限制 增加適當的業(yè)績跟蹤 建立改善建議數據庫以及追蹤系統(tǒng) 與寶鋼管理人員舉行研討會，集思廣益，發(fā)現并分析諸如生產線停機工、非計劃未經規(guī)劃的保養(yǎng)維修以及鋼板退貨等主要問題的根源和改善建議 與麥肯錫鋼鐵制造和生產運營專家進行訪談，邀請他們參觀熱軋鋼廠生產線，找出與全球最佳做法差距，產生改進設想并選擇合適的精益工具 進行一項業(yè)績道德規(guī)范調查（PES）以評估組織對于改變是否準備就緒，以及要采取什么行動來改進這種情況。除非組織已經準備好進行改變，否則不會獲得任何經營上的改善。 測試合適的精益工具 估測實施改進所投入資本和成本以及實現改進的經濟價

16、值并為第二階段的工作按優(yōu)先順序排列 制定在熱軋鋼廠生產線實施精益轉型試點的詳細計劃第二階段（精益轉型試點）主要工作可能包括但不限于：單分換模（SMED）研討會，以減少生產準備時間建立系統(tǒng)化的解決問題的方法重新設計預防性維護措施以減少停機時間重新設計選定的標準操作規(guī)程業(yè)績跟蹤和監(jiān)控系統(tǒng)5S目視管理工具支持組織上的改變，如：結構，激勵機制四工作安排項目小組將由寶鋼工作人員和麥肯錫咨詢顧問聯(lián)合組成。該小組將對項目的成功和項目最終成果負共同責任。麥肯錫成員將提供鋼鐵行業(yè)改善經營和精益生產的經驗。寶鋼項目小組將在整個過程中起到組織作用，并提供有關寶鋼特殊情況和目前生產能力的信息。聯(lián)合項目小組的結構將在下

17、文詳細說明。 項目小組結構產品質量和交貨業(yè)績是寶鋼的企業(yè)之本，對未來成功服務國際OEM廠商至關重要。因此，寶鋼需要委派最優(yōu)秀的人員加入項目小組，以確保達到最佳效果、落實建議措施和建立長期能力。指導委員會項目領導小組 由寶鋼高層經理 趙周禮領導的3-5 名艾寶俊先生、趙周禮先生、李慶予先生和龐遠林先生寶鋼高層經理組成的項目領導小組指導委員會將指導和監(jiān)督項目小組的工作，提供戰(zhàn)略方向、改進項目方法，批準建議措施，并最終承擔項目實施責任。在整個項目中，項目領導小組指導委員會每 3-4 周將定期開集會，如啟動精益診斷階段和整合項目成果。在此期間，我們會與指導領導小組成委員會員成員進行單獨的交談和討論，這

18、將需要他們在整個項目過程中投入 15% 不到的時間。項目領導小組 由寶鋼李慶予先生和楊春平先生以及麥肯錫公司的華強森先生和裴安迪先生組成。項目領導小組經常會面，如：每周會面為項目小組提供不斷的方向和指導。寶鋼/麥肯錫聯(lián)合項目工作小組（全職）聯(lián)合項目工作小組為一跨職能小組，由寶鋼小組成員和麥肯錫咨詢人員組成，以推動總體項目工作。項目小組將由一名全職的寶鋼項目經理，楊春平先生和一一名麥肯錫項目經理領導，為了便于寶鋼內部ESI項目與精益制造診斷項目的協(xié)調，前者應由李慶予擔任?？蛻粜〗M的成員應具有較高的潛力，表現出色，而且應是寶鋼的管理人員和未來可能成為領導的人員。為了保證最終的實施成功，前提條件是寶

19、鋼要向該項目派遣足夠的優(yōu)秀人才。人員的能力越強，將來所制定的建議方案質量則越高。這意味著在精益診斷期間寶鋼共須委派 37-8名人員，作為全職項目小組成員(也就是說100%的投入)。試點期間需要的資源將依其范圍而定。全職小組需要熱軋鋼生產線/工廠以及其它關鍵職能部門的兼職人員的協(xié)助，提供數據、準備文件以及對項目小組的意見做出反饋。寶鋼項目領導者需要保證其所有的全職和兼職人員按時交付最終產品。在項目的全過程中，項目小組將和寶鋼管理人員緊密合作，每周召開研討會和匯報會。麥肯錫將與客戶成員密切配合，著重培訓客戶小組成員?？蛻粜〗M成員應提供寶鋼產品質量和交貨業(yè)績及資產效益方面的關鍵信息，并且全面參與項目

20、小組的各項工作和分析研究。他們的日常工作內容包括與麥肯錫成員一起收集數據，開展重要訪談，分析匯總，并準備重要文件和演示報告。寶鋼小組成員將在整個項目過程中接受廣泛的培訓，而他們在此過程中養(yǎng)成的對工作的投入態(tài)度，也將提高項目有效實施并取得全面成功的可能性。此外，這種技能傳授還將使寶鋼小組成員成為實施工作的推動力量。麥肯錫資源支持麥肯錫將全力以赴，協(xié)助寶鋼實現向精益生產的可持續(xù)轉變，以提高產品質量、交貨能力和資產效益，并建立必要的公司內部能力。為此，我們將派出最為合格的人員。麥肯錫項目領導小組裴安迪和華強森博士將領導麥肯錫小組。裴安迪先生是麥肯錫公司上海分公司的董事，對營運改進項目和中國以及歐洲的

21、鋼鐵工業(yè)擁有廣泛經驗。華強森博士是上海分公司資深董事，他在中國各行業(yè)的運作問題領域積累了豐富的經驗，并是我們亞太地區(qū)金屬和采礦咨詢業(yè)務的領導人。麥肯錫全職項目小組 麥肯錫小組將由一名具有運營經驗的項目經理和兩一名全職麥肯錫咨詢人員組成。另外，小組會得到對鋼鐵行業(yè)生產轉型具備深入知識的生產專家的支持。這些咨詢人員將投入100%的時間專為寶鋼服務，而不同時為其它客戶工作。為了便于向寶鋼傳授技能，大部分咨詢人員會說流利的中文，并且具有為中國公司服務的經驗。我們深信，與競爭對手相比，麥肯錫的中國咨詢人員在與中國管理人員合作制訂制勝戰(zhàn)略方面更有經驗更為成熟。對于精益轉型試點中所需要的人力資源將隨后確定。麥肯錫高級顧問團麥肯錫的關鍵人員將經常協(xié)助項目小組，他們在運作改善及鋼鐵的集約生產方面擁有