采購師三級復(fù)習(xí)文件匯編

1、 HYPERLINK / 采購師三級復(fù)習(xí)資料技能部分總分100分，60分合格題型：6道左右案例分析題，其中一題計(jì)算題?？荚嚾蝿?wù)：供應(yīng)商的選擇、評估、治理，學(xué)會采購成本分析，計(jì)算安全庫存量、掌握差不多的談判技巧等。做題注意事項(xiàng)：要點(diǎn)要先寫，然后針對要點(diǎn)適當(dāng)展開分析。一、需求分析與采購打算制定（22%，共出5題） 案例：當(dāng)賣方占優(yōu)勢時(shí)，應(yīng)采取何種采購策略？ E=（15分）A公司是一家成立近十年的機(jī)電產(chǎn)品生產(chǎn)制造商，其大部分零配件均為外包，共有50多家供應(yīng)商,絕大多數(shù)供應(yīng)商配合度都專門好.最讓采購部頭痛的是一個(gè)關(guān)鍵部件活塞的采購。在當(dāng)?shù)嘏c其配套的3件活塞廠均是在行業(yè)內(nèi)實(shí)力相當(dāng)強(qiáng)的臺資、日資企業(yè)，而這

2、段時(shí)刻正是汽配行業(yè)興起時(shí)期，產(chǎn)品差不多供不應(yīng)求，且這三家一貫的口號確實(shí)是“不犧牲利潤”A公司面采購部面臨著活塞供應(yīng)商配合度差，價(jià)格居高不下的局面。請問A公司采購部在當(dāng)賣方占優(yōu)勢時(shí)，應(yīng)采取何種采購策略？ E=A/4p6$ 答案要點(diǎn)：A靈活多變策略。1)向一家廠商采購。2)長期合約。3)新的供應(yīng)商。4)安全存量。5)設(shè)法做到“自給自足”。 6)替代品。7)著手工程研究來獵取較低的采購 HYPERLINK / t _blank 成本。8)自行前往供應(yīng)商處提貨。（其中要點(diǎn)答對6點(diǎn)以上就可得滿分15分）2. 某公司以單價(jià)10元每年購入8000單位的某種物品，訂購成本為每次30元，每單位儲存成本為3元。若

3、前置期為2周，則經(jīng)濟(jì)批量、年總成本、年訂購次數(shù)和訂貨點(diǎn)各為多少？（10分） 已知 ，周，. 則 3. 某種物品的年需求量為100000件，0.1，訂貨成本每次9元，數(shù)量折扣情況如下： 20 18 15確定最優(yōu)的訂貨批量和訂貨點(diǎn)（1月） （10分）已知：=250,=1000,=100000,=0.1,=0.9,=1月，從而 (無效) （有效） (無效) 相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)訂貨量為1000件 4、計(jì)算題某加工企業(yè)對某種原材料的年需求量D=8000噸，每次的訂貨費(fèi)用S=2000元，每噸原材料的單價(jià)為100元，存儲費(fèi)用為8%（即每噸原材料儲存一年所需要的存儲費(fèi)用為原材料單價(jià)的8%）。求所需要的經(jīng)濟(jì)訂貨批量、年

4、訂貨次數(shù)、訂貨時(shí)刻間隔及總庫存成本。（10分）解：依照經(jīng)濟(jì)訂貨批量公式可得：=2000噸 一年的總訂貨次數(shù)為：N=D/Q=8000/2000=4（次） 訂貨時(shí)刻間隔為：t=365/N=365/491（天） 與訂貨相關(guān)的存貨總成本為：TC=16000元 （3分，公式正確可得2分）二、采購洽商（15%，共出2題）1. 案例一（15分）采購談判案例：案例背景介紹：采購部A先生面臨著下面一次采購談盼，以下是采購的實(shí)際情況與這次談判的目標(biāo)：采購現(xiàn)狀：本公司某關(guān)鍵零部件需求占供應(yīng)商銷售量的50%，為100萬套供應(yīng)商技術(shù)壟斷，獨(dú)家供貨。價(jià)格：250元/只付款期：1個(gè)月交貨期：1個(gè)月包裝方式：紙包裝合同期1年

5、，合同于3個(gè)月到期可能本公司銷售量將以20%速度增長6個(gè)月后就有競爭對手介入本次談判的目標(biāo)：價(jià)格：220元/只合同期：2年付款期：3個(gè)月供貨周期1周采納工位器具，讓供應(yīng)商周轉(zhuǎn)回收或采納本公司制作的工位器具，收租金10元/箱（能夠設(shè)想一些其它有利于降低成本的條件，目標(biāo)能夠適當(dāng)調(diào)整）請為A先生設(shè)計(jì)一套采購談判方案（策略應(yīng)用、洽商談判要點(diǎn)）以最大可能達(dá)成公司采購目標(biāo)。答案要點(diǎn)：情感溝通.先苦后甜以退為進(jìn)、曉之以理等（每點(diǎn)1分，如考生答其他答案，只要合理，也應(yīng)按點(diǎn)給分，滿分5分）2. 洽商要點(diǎn)：1.長期合約 供應(yīng)商的利益。 學(xué)習(xí)曲線使成本降低。2. 采納工位器具，3.規(guī)模效益成本降低.JIT式運(yùn)作2.

6、案例二(每小題10分，共30 分)A公司最近由于供應(yīng)商表現(xiàn)不佳，比如不能交貨，不能按時(shí)交貨，或者即使按時(shí)交貨，然而交貨規(guī)格不符合要求等，經(jīng)常和這部分供應(yīng)商發(fā)生合同糾紛。甚至有時(shí)供應(yīng)商的不良表現(xiàn)阻礙了A公司生產(chǎn)穩(wěn)定性和對客戶的正常的產(chǎn)品質(zhì)量水平。假設(shè)你在A公司采購部工作。對表現(xiàn)不佳的供應(yīng)商，你的上司認(rèn)為直接起訴是最好的解決方法。但你對此持有保留意見，認(rèn)為應(yīng)該探討解決合同糾紛其他途徑。請你回答以下問題：1解釋采購商與供應(yīng)商解決合同糾紛的各種途徑。2從時(shí)刻效率方面考慮，合同糾紛就優(yōu)先考慮哪一種途徑？3在我國合同法中，關(guān)于A公司向表現(xiàn)不佳的供應(yīng)商索賠額度有哪些規(guī)定？答題要點(diǎn)：(1) 和解或者調(diào)解、仲裁

7、、訴訟 1)和解或者調(diào)解 和解是是指發(fā)生買賣合同爭議以后，合同各方當(dāng)事人直接進(jìn)行磋商，在互相諒解的基礎(chǔ)上解決爭議的一種方式。調(diào)解，是指買賣合同當(dāng)事人之間發(fā)生爭議后，由第三方對爭議各方依理依法進(jìn)行勸講，并使?fàn)幾h雙方在互相諒解的基礎(chǔ)上自愿達(dá)成和解協(xié)議的一種解決爭議的方式。2)仲裁仲裁是指買賣合同的當(dāng)事人通過協(xié)議將其爭議提交給仲裁機(jī)構(gòu)，由仲裁機(jī)構(gòu)依照仲裁程序?qū)ζ錉幾h做出裁決從而解決爭議的一種具體方式。3)訴訟訴訟是指買賣合同當(dāng)事人之間產(chǎn)生糾紛以后在沒有有效仲裁協(xié)議的情形下，其中的一方向人民法院提起民事訴訟，請求人民法院予以解決爭議的一種具體方式。 (2)優(yōu)先考慮和解或者調(diào)解(3)1)賠償額不得超過違

8、反合同一方訂立合同時(shí)預(yù)見或應(yīng)當(dāng)預(yù)見性的因違反合同可能造成的損失。2)假如當(dāng)事人在合同中既有約定違約金，又約定定金的，一方違約時(shí)，對方能夠選擇使用違約金或者定金條款。但不能將兩者同時(shí)并用。3)約定違約金低丁實(shí)際造成的損失，當(dāng)事人能夠向法院或仲裁機(jī)構(gòu)請求增加賠償三、采購合同履行（ 20%，共出4題）1.請結(jié)合合同法的相關(guān)規(guī)定簡述采購合同的簽訂過程. （15分） 簡答題答題要點(diǎn)： （每點(diǎn)5分）1.要約 要約是希望和他人簽訂合同的意思表示，要約應(yīng)當(dāng)符合下列兩點(diǎn)：A.內(nèi)容具體確定 B.表示受要約人一旦承諾，要約人即受該意思表示的約束。2. 承諾 是受要約人同意要約的意思表示。 承諾是受要約人同意要約的意

9、思表示。承諾應(yīng)當(dāng)以通知的方式做出，但依照交易適應(yīng)或者要約表明能夠通過行為做出承諾的除外。承諾的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)與要約的內(nèi)容一致。受要約人對要約的內(nèi)容做出實(shí)質(zhì)性變更的，為新要約。有關(guān)合同標(biāo)的、數(shù)量、質(zhì)量、價(jià)款或者酬勞、履行期限、履行地點(diǎn)和方式、違約責(zé)任和解決爭議方法等的變更，是對要約內(nèi)容的實(shí)質(zhì)性變更。承諾對要約的內(nèi)容做出非實(shí)質(zhì)性變更的，除要約人及時(shí)表示反對或者要約表明承諾不得對要約的內(nèi)容做出任何變更的以外，該承諾有效，合同的內(nèi)容以承諾的內(nèi)容為準(zhǔn)。3.訂立采購合同的審查資格采購合同用以確認(rèn)供需雙方之間和購銷關(guān)系和權(quán)利與義務(wù)。合同依法訂立后，雙方必須嚴(yán)格執(zhí)行。因此，采購人員在簽訂采購合同前，必須審查供應(yīng)商的

10、合同資格、資信及履約能力，按合同法的要求，逐條訂立采購合同的各項(xiàng)必備條款。2.案例三世華集團(tuán)是我過聞名的家電制造企業(yè)，近年來以國際化為起點(diǎn)，在全球范圍內(nèi)建立了一個(gè)具有國際競爭力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，充分利用中國的制造資源，通過品牌建設(shè)的方式使企業(yè)得到了迅速進(jìn)展。家電行業(yè)是一個(gè)成熟的行業(yè)，國內(nèi)外市場競爭差不多到白熱化狀態(tài)，行業(yè)的整體利潤不斷呈現(xiàn)下滑趨勢。該公司為了應(yīng)對企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的變化，在1999年啟動(dòng)了以供應(yīng)鏈戰(zhàn)略為核心的業(yè)務(wù)流程再造。在這場至今還在接著的治理變革中，要緊從物流、商流、資金流和信息流四方面對企業(yè)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵業(yè)務(wù)模式等方面進(jìn)行了大幅度的改革，從

11、而獲得新的企業(yè)優(yōu)勢。為了配合供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的順利實(shí)施，集團(tuán)專門成立物流推進(jìn)部門。并指派劉志國先生作為部長，負(fù)責(zé)集團(tuán)所有領(lǐng)部件的采購、配送和成品的倉庫、分撥等工作。作為本次改革的核心部分，整合采購環(huán)節(jié)工作卻遭到了專門大的阻礙；集團(tuán)供應(yīng)商數(shù)量眾多，供應(yīng)關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，從總體上來看，普遍存在企業(yè)規(guī)模小、技術(shù)水平低的現(xiàn)象。淘汰供應(yīng)商的工作更成為眾多矛盾的焦點(diǎn)。對此，劉先生開始進(jìn)行了供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)化規(guī)劃工作。通過建立起一整套供應(yīng)商評估體系來完成采購環(huán)節(jié)的變革。并設(shè)立若干要緊衡量指標(biāo)，逐步淘汰不合格供應(yīng)商，重點(diǎn)因如擁有長期供貨經(jīng)驗(yàn)的國際供應(yīng)商，依靠供應(yīng)商資源搭建國際化網(wǎng)絡(luò)（迅速提高產(chǎn)品以質(zhì)量和成本為核心的競爭力，

12、積極推進(jìn)國際供應(yīng)商參與世華產(chǎn)品前端開發(fā)與設(shè)計(jì)，從全然上提升產(chǎn)品的市場競爭力。通過一年的運(yùn)作，供應(yīng)商優(yōu)化的成果首先在數(shù)量上使供應(yīng)商由原來的3200家優(yōu)化至目前的700多家。國際化供應(yīng)商的比例達(dá)到了80%，同時(shí)仍在不斷提高，從而建立起強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。依照以上案例，回答下列問題1一套科學(xué)的供應(yīng)商評估體系應(yīng)該包括哪些關(guān)鍵考評指標(biāo)？（10分）2本案例中，劉先生應(yīng)該如何對優(yōu)化后的供應(yīng)商進(jìn)行激勵(lì)和操縱（20分）分析思路：1一套科學(xué)的供應(yīng)商評估體系應(yīng)該包括：A.質(zhì)量指標(biāo) B.供應(yīng)指標(biāo) C.經(jīng)濟(jì)指標(biāo) D.支持、合作與服務(wù)指標(biāo)以上各點(diǎn)應(yīng)適當(dāng)展開（每點(diǎn)2.5分，關(guān)鍵詞答對可給2分）2.劉先生應(yīng)該1.供應(yīng)商準(zhǔn)入

13、制度 2.與供應(yīng)商良好的合作框架3.溝通平臺4雙贏的、穩(wěn)定可靠供應(yīng)關(guān)系，相互信任）5競爭機(jī)制6監(jiān)督操縱措施7.定期對供應(yīng)商績效進(jìn)行評價(jià)，及時(shí)獎(jiǎng)懲。8.信息化治理平臺與JIT9.其他方面（7.案例二采購治理 在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)一體化的大環(huán)境下，采購治理作為企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益和市場競爭能力的重要手段之一，它在企業(yè)治理中的戰(zhàn)略性地位日益受到國內(nèi)企業(yè)的關(guān)注，但現(xiàn)代采購理念在中國的進(jìn)展過程中，卻遭遇到體制和觀念的束縛。 在采購體系改革方面，許多國有企業(yè)，盡管集團(tuán)購買、市場招標(biāo)的意識慢慢培養(yǎng)起來，但企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)卻給革新的實(shí)施帶來了極大的阻礙。中國的大多數(shù)企業(yè)，尤其是國有企業(yè)采購治理薄弱，打算經(jīng)濟(jì)、短缺經(jīng)濟(jì)下

14、粗放的采購治理模式依舊具有強(qiáng)大的慣性。采購環(huán)節(jié)漏洞帶來的阻力難以消除。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在目前中國工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品銷售成本中，采購成本占到60%左右，可見，采購環(huán)節(jié)治理水平的高低對企業(yè)的成本和效益阻礙特不大。一些企業(yè)采購行為在表面上認(rèn)可和接納了物流的形式，但在封閉的市場競爭中，在操作中沒有質(zhì)的改變。一些采購只是利用了物流的技術(shù)與形式，但經(jīng)常是為庫存而采購，而大量庫存實(shí)質(zhì)上是企業(yè)或部門之間沒有實(shí)現(xiàn)無縫連接的結(jié)果，庫存積壓的又是企業(yè)最寶貴的流淌資金。這一系列的連鎖反應(yīng)正是造成許多企業(yè)資金緊張、效益低下的局面沒有質(zhì)改觀的要緊緣故。 與國內(nèi)從打算模式困難蛻變出來的大型國有企業(yè)相比，歐美企業(yè)理念要先進(jìn)得多，比

15、如通用的采購體系，相關(guān)于尚在理論層次彷徨的眾多國有企業(yè)和民營企業(yè)而言，通用的采購差不多完全上升到企業(yè)經(jīng)營策略的高度，并與企業(yè)的供應(yīng)鏈治理緊密結(jié)合在一起。 據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國的采購量每年為580 億美金，全球采購金額總共達(dá)到1400-1500 億美金。1993年，通用汽車提出了全球化采購的思想，并逐步將各分部的采購權(quán)集中到總部統(tǒng)一治理，并推行JIT采購以降低庫存損失。目前，通用下設(shè)四個(gè)地區(qū)的采購部門：北美采購委員會、亞太采購委員會、非洲采購委員會、歐洲采購委員會，四個(gè)區(qū)域的采購部門定時(shí)召開電視會議，把采購信息放到全球化的平臺上來共享，在采購行為中充分利用聯(lián)合采購組織的優(yōu)勢，協(xié)同殺價(jià)，并及時(shí)通報(bào)各地供

16、應(yīng)商的情況，把某些供應(yīng)商的不良行為在全球采購系統(tǒng)中備案。在資源得到合理配置的基礎(chǔ)上，通用開發(fā)了一整套供應(yīng)商關(guān)系治理程序，對供應(yīng)商進(jìn)行評估。對好的供應(yīng)商，采取持續(xù)進(jìn)展的合作策略，并針對采購中出現(xiàn)的技術(shù)問題與供應(yīng)商一起協(xié)商，查找解決問題的最佳方案；而在評估中表現(xiàn)糟糕的供應(yīng)商，則請其離開通用的業(yè)務(wù)體系。同時(shí)，通過對全球物流路線的整合，通用將各個(gè)公司原來自行擬定的繁雜的海運(yùn)線路集成為簡單的洲際物流線路。采購和海運(yùn)路線通過整合后，不僅使總體采購成本大大降低，而且使各個(gè)公司與供應(yīng)商的談判能力也得到了質(zhì)的提升。結(jié)合案例回答以下問題：1以上案例講明我國國內(nèi)采購治理和歐美企業(yè)（以本案例中的通用汽車為例）相比要緊

17、差距是什么？（10分）2.通用采納的采購是JIT采購，它有什么特點(diǎn)？（10分）3. 你認(rèn)為上面的案例中涉及到了哪些采購的新趨勢？結(jié)合中國實(shí)際談?wù)勀愕目捶?。?0分）分析思路：這道案例題要緊考察采購治理在企業(yè)中的重要性那個(gè)知識點(diǎn)，在分析中要結(jié)合教材中的相關(guān)原理和通用汽車供應(yīng)鏈改善的例子將采購治理在現(xiàn)代企業(yè)中的重要作用加以闡明。1. 我國國內(nèi)采購治理和歐美相比要緊差距在于：歐美沒有經(jīng)歷體制、機(jī)構(gòu)改革后的陣痛，全球集團(tuán)采購策略和市場競標(biāo)體系自公司誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽車集團(tuán)通用汽車的全球采購聯(lián)盟系統(tǒng)中。相關(guān)于尚在理論層次彷徨的眾多國有企業(yè)和民營企業(yè)而言，通用的采購差不多完全上升

18、到企業(yè)經(jīng)營策略的高度，并與企業(yè)的供應(yīng)鏈治理緊密結(jié)合在一起。其差不集中表現(xiàn)在采購理念、組織架構(gòu)、與戰(zhàn)略規(guī)劃等方面。2.通用采納的采購是JIT采購，它有什么特點(diǎn)？JIT采購又稱為準(zhǔn)時(shí)采購，是 它是從準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)進(jìn)展而來的，是它與傳統(tǒng)的采購方法在 不同， 是其核心內(nèi)容。3. 你認(rèn)為上面的案例中涉及到了哪些采購的新趨勢？結(jié)合中國實(shí)際談?wù)勀愕目捶?。答案要點(diǎn)：案例中涉及到了全球化采購、JIT、新型供應(yīng)商關(guān)系治理等采購新趨勢。案例直接反映出在不同的市場機(jī)制和治理模式下，企業(yè)變革需要面對的一些現(xiàn)實(shí)問題。采購在整個(gè)企業(yè)物流治理中的重要地位 更多的生產(chǎn)企業(yè)專注于自己的核心業(yè)務(wù)，把采購物流業(yè)務(wù)外包，建立在合作基礎(chǔ)上的現(xiàn)

19、代供應(yīng)鏈治理 從不同“采購現(xiàn)象”背后，能夠看到“采購理念”在中國進(jìn)展遇到的現(xiàn)實(shí)問題，不僅在于企業(yè)對先進(jìn)思維方式的消化能力，更重要的是在不同的體制和文化背景下的執(zhí)行要求高層決策人員和中層的治理人員應(yīng)當(dāng)應(yīng)具備解決系統(tǒng)設(shè)計(jì)問題的能力，底層的運(yùn)作人員應(yīng)能解決系統(tǒng)操作的問題，同時(shí)必須有發(fā)覺問題的能力和正確理解問題的能力。案例 以下是北京ABC有限責(zé)任公司某采購員擬定的一份采購合同，請指出該合同中的不妥或合同履行中有可能引起爭議之處，并提出修改建議。合 同 書買方：北京ABC有限責(zé)任公司(化名)賣方：上海XYZ周密機(jī)械設(shè)備有限公司（化名） 買賣雙方本著自愿誠信德原則，共同締結(jié)本合同。雙方均同意按下述條款由

20、買方購進(jìn)賣方售出的商品：物資：實(shí)驗(yàn)室用光譜儀。價(jià)格：9.7萬元人民幣。付款方式：簽署合同后3日內(nèi)支付總價(jià)款的30作為定金，到貨后10內(nèi)支付余款。包裝：賣方應(yīng)對包裝不良以及未采取適當(dāng)、正確的包裝而造成的物資損壞和產(chǎn)生的費(fèi)用承擔(dān)全部責(zé)任。保密條款：買方不得向其他與賣方有競業(yè)行為的企業(yè)和組織轉(zhuǎn)移本設(shè)備的任何資料，否則由此而對賣方造成的損失有買方負(fù)責(zé)。檢驗(yàn)及索賠：物資交付買方時(shí)，由賣方負(fù)責(zé)到買方所在地進(jìn)行安裝及檢驗(yàn)。物資的規(guī)格數(shù)量應(yīng)完全同本合同規(guī)定一致。如有不符，所造成的一切損失由賣方承擔(dān)。買方保留追究賣方法律責(zé)任的權(quán)利。違約責(zé)任：延遲交貨及罰款：如賣方未按合同規(guī)定準(zhǔn)時(shí)交貨，除合同法規(guī)定的不可抗力之外

21、，在賣方同意支付罰款的情況下，買方應(yīng)同意賣方延期交貨。在延遲交貨的情況下，罰款金額最大不能超過總值的5。罰款率為每7天支付合同總額的0.5%,少于7天按7天計(jì)算。假如賣方交貨期比合同規(guī)定時(shí)刻延遲10周，買方有權(quán)撤銷合同，盡管如此，賣方仍需支付罰款金，不能拖延。但由于買方緣故而導(dǎo)致延遲交付的賣方不承擔(dān)相關(guān)責(zé)任。賣方交貨后，買方如不能及時(shí)付款，賣方有權(quán)收回銷售的物資，并主張自己的權(quán)利。爭議解決：凡與本合同或執(zhí)行本合同而發(fā)生的一切爭議，應(yīng)通過友好協(xié)商解決。假如不能解決，則申請上海市仲裁委員會仲裁。對仲裁結(jié)果由爭議，對方由權(quán)向法院起訴。合同的生效：本合同自雙方簽字蓋章日起生效。10本合同一式兩份，由買

22、賣雙方各留一份。買方：北京ABC有限責(zé)任公司 賣方：上海XYZ周密機(jī)械設(shè)備有限公司簽章： 簽章：時(shí)刻： 時(shí)刻：參考答案：當(dāng)事人的差不多情況，建議：應(yīng)增加合同雙方、法定代表人(負(fù)責(zé)人)、托付代理人、在點(diǎn)、電話、傳真、銀行賬號等。這些因素應(yīng)當(dāng)盡量注明，要緊是為了經(jīng)濟(jì)交易的一般需要(如發(fā)貨收貨地、通信地址、聯(lián)系地)和經(jīng)濟(jì)治理的專門需要(如發(fā)生糾紛時(shí)司法文書送達(dá)地、強(qiáng)制措施的執(zhí)行地)；合同標(biāo)的：物資：實(shí)驗(yàn)室用光譜儀。 修改建議：實(shí)驗(yàn)室用光譜儀應(yīng)指明具體規(guī)格、型號 3） 數(shù)量及單位 應(yīng)該增加合同的數(shù)量及單位（套，臺）如有明細(xì)附件也應(yīng)列出。價(jià)格條款：9.7萬元人民幣修改建議：指明單價(jià)，是否含增值稅，稅率多

23、少 5）簽署合同后3日內(nèi)支付總價(jià)款的30作為定金修改建議：合同法中有關(guān)定金事宜明文規(guī)定，定金不得超過合同標(biāo)的額的20%，改成總價(jià)款的20%作為定金或“簽署合同后3日內(nèi)預(yù)付總價(jià)款的30”(6)履行期限、地點(diǎn)和方式未做規(guī)定 修改建議：增加)履行期限、地點(diǎn)和方式的規(guī)定，履行期限應(yīng)確定各方合同當(dāng)事人履行各自義務(wù)的時(shí)刻限度，履行地能夠是合同當(dāng)事人的任何一方所在地，也能夠是第三方所在地，如發(fā)貨地、交貨地、提供服務(wù)地、同意服務(wù)地，具體選擇由當(dāng)事人協(xié)商確定。履行方式是當(dāng)事人履行義務(wù)采取的方式。一是合同標(biāo)的的履行方式，這種方式要緊有自提、送貨上門、包工包料、代運(yùn)、分期分批、一次性繳付、代銷、上門服務(wù)等；二是價(jià)款

24、或酬勞的結(jié)算方式。這種方式有托收承付、支票支付、現(xiàn)金支付、信用證支付、按月結(jié)算、預(yù)支(多退少補(bǔ))、存單、實(shí)物補(bǔ)償?shù)取?）未規(guī)定質(zhì)量驗(yàn)收條款 規(guī)定具體質(zhì)量驗(yàn)收條款8），則申請上海市仲裁委員會仲裁。對仲裁結(jié)果由爭議，對方由權(quán)向法院起訴假如約定了仲裁為解決爭議的方式，則不能到法院起訴，刪除：假如不能解決，則申請上海市仲裁委員會仲裁?；颉皩χ俨媒Y(jié)果由爭議，對方由權(quán)向法院起訴”兩者之一。9)其他，如言之有理也可給1-2分。案例甲公司與乙公司訂立一份合同，約定由乙公司在十天內(nèi)向甲公司提供新奇蔬菜6000公斤，每公斤蔬菜的單價(jià)1元。乙公司在規(guī)定的期間內(nèi)向甲公司提供了小白菜6000公斤，甲公司拒絕同意這批小白

25、菜，認(rèn)為自己是職工食堂所消費(fèi)的蔬菜，炊事員有限，不可能有那么多人力用于洗小白菜，小白菜不是合同所要的蔬菜。雙方為此發(fā)生爭議，爭議的焦點(diǎn)不在價(jià)格，也不涉及合同的其他條款，唯有對合同的標(biāo)的雙方各執(zhí)一詞，甲公司認(rèn)為自己的食堂從來沒有買過小白菜，與乙公司是長期合作關(guān)系，經(jīng)常向其購買蔬菜，每次買的不是大白菜確實(shí)是羅卜等容易清洗的蔬菜，乙公司應(yīng)該明白這種情況，然而其仍然送來了我公司不需要的小白菜，這是曲解了合同標(biāo)的。乙公司稱合同的標(biāo)的是蔬菜，小白菜也是蔬菜，甲公司并沒有講清晰要什么樣的蔬菜，合同的標(biāo)的規(guī)定是新奇蔬菜，而小白菜最新奇，因此我公司就送了小白菜過去，這沒有違反合同的規(guī)定，甲公司稱蔬菜確實(shí)是大白菜

26、或羅卜的講法太過牽強(qiáng)附會，既沒有合同依據(jù)也沒有法律依據(jù)，不足為憑。 試分析：（1）什么是合同的標(biāo)的？（2）按照合同法的相關(guān)規(guī)定，應(yīng)該如何解釋該合同的標(biāo)的？答題要點(diǎn)：（1）合同約定的權(quán)利義務(wù)所指向的目標(biāo)。（2）依照我國合同法第61條的規(guī)定，當(dāng)事人對合同條款發(fā)生爭議的，協(xié)商解決，訂立補(bǔ)充協(xié)議，不能達(dá)成補(bǔ)充協(xié)議的，按照合同的條款的意思或者訂立合同的目的解釋，本合同雙方當(dāng)事人的爭議在于合同的標(biāo)的不能達(dá)成一致意見。應(yīng)當(dāng)依照合同法的規(guī)定對此做出解釋。乙公司對合同做出的解釋過于按照自己的意思解釋合同，盡管嚴(yán)格按照合同的條款看其也無大的過錯(cuò)。但乙公司的行為與合同法中規(guī)定的老實(shí)信用原則不符合，按照老實(shí)信用原則的

27、精神，當(dāng)事人對合同條款不清晰之處應(yīng)當(dāng)本著協(xié)商的精神履行合同，而不應(yīng)該自己單方面解釋合同，給對方造成被動(dòng)。 甲公司的主張盡管缺少法律依據(jù)和合同依據(jù)，然而依照甲公司與乙公司長期合作的事實(shí)，乙公司應(yīng)當(dāng)考慮到甲公司的具體情況，在提供蔬菜前征求甲公司的意見。假如不能達(dá)成一致意見的，就按照合同法規(guī)定的解釋原則解決雙方的爭議。在此不能適用合同文字含義解釋，不能適用合同的條款原則解釋，也不能適用合同上下文的意思解釋，只能適用交易適應(yīng)原則解釋，按照交易適應(yīng)原則，甲公司與乙公司經(jīng)常有提供蔬菜的合作關(guān)系，平常時(shí)如何供應(yīng)蔬菜的，在本合同爭議中也應(yīng)當(dāng)參照平常的交易適應(yīng)確定合同的標(biāo)的。案例：甲公司與乙公司簽訂一個(gè)供貨合同

28、，約定由乙公司在一個(gè)月內(nèi)向甲公司提供一級精鋁錠100噸，價(jià)值130萬元，雙方約定假如乙公司不能按期供貨的，每逾期一天須向甲公司支付貨款價(jià)值0.1%的違約金。由于組織貨源的緣故，乙公司在兩個(gè)月后才給甲公司交付了100噸精鋁錠，甲公司驗(yàn)貨時(shí)發(fā)覺不是一級精鋁錠，而是二級精鋁錠，就以對方違約為由拒絕付款，要求乙公司支付一個(gè)月的違約金39000元，同時(shí)要求乙公司重新提供100噸一級精鋁錠。然而乙公司稱逾期供貨不是自己的過錯(cuò)，而是國家的產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整所然，不應(yīng)該支付違約金，而且所提供的精鋁錠是通過質(zhì)量檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)檢驗(yàn)合格的產(chǎn)品，甲公司不應(yīng)當(dāng)小題大做，現(xiàn)在精鋁錠供應(yīng)比較緊張，全然不可能重新提供精鋁錠。甲公司堅(jiān)持以

29、公司應(yīng)當(dāng)支付違約金和按照合同約定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)履行合同。雙方為此發(fā)生爭議，甲公司起訴至法院，要求乙公司支付違約金和重新履行合同。乙公司在答辯狀中稱，逾期供貨不是自己的本意，也不是自己所能操縱得了的，不應(yīng)當(dāng)支付違約金，即使支付違約金，也不應(yīng)當(dāng)支付39000元之多，那個(gè)請求不公平。試分析：（每小題3分）（1）甲公司與乙公司之間簽訂的合同是否有效？（2）乙公司沒有在約定的時(shí)刻內(nèi)交付物資是客觀緣故依舊市場緣故？（3）甲公司要求乙公司支付違約金和重新提供一級品標(biāo)準(zhǔn)的講法有無依據(jù)？（4）乙公司主張不能按時(shí)供應(yīng)物資有無依據(jù)？（5）乙公司主張違約金的數(shù)額太高了，自己不應(yīng)當(dāng)承擔(dān)這么多的違約金的講法有無依據(jù)？答題要點(diǎn)

30、：（每小題3分）（1）甲公司與乙公司之間簽訂的合同是有效合同。（2）乙公司沒有在約定的時(shí)刻內(nèi)交付物資是違反了合同的義務(wù)，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)相應(yīng)的違約責(zé)任。（3）甲公司要求乙公司支付違約金和重新提供一級品標(biāo)準(zhǔn)的講法是有合同依據(jù)的。（4）乙公司主張不能按時(shí)供應(yīng)物資是由于組織貨源的緣故造成的，不應(yīng)當(dāng)由自己負(fù)責(zé)的講法沒有法律依據(jù)，也沒有合同依據(jù)。因?yàn)椴荒芙M織貨源是正常的市場風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)當(dāng)由當(dāng)事人自己承擔(dān)責(zé)任。（5）乙公司主張違約金的數(shù)額太高了，自己不應(yīng)當(dāng)承擔(dān)這么多的違約金的講法也是沒有法律依據(jù)的，39000元違約金相當(dāng)于合同金額的3%，并不是專門高。依照合同的法的規(guī)定，當(dāng)事人對約定過高或者過低的違約金能夠請求法院或

31、者仲裁機(jī)構(gòu)予以調(diào)整，然而本合同爭議中的違約金金額僅占合同金額的3%，不能適用前述合同法的規(guī)定。案例：北京某企業(yè)集中采購的實(shí)際困難與解決方法1.企業(yè)概況北京東方俱樂部是一家健身俱樂部，在北京共有19家連鎖健身中心，總部設(shè)在海淀區(qū)。俱樂部為私人所有，已有15年歷史。公司沒有專門的采購部，只有一位專門負(fù)責(zé)采購事務(wù)的人員，在該公司內(nèi)部推行實(shí)施了一套集中采購打算。2.原來的分散采購模式為了維持各健身中心的運(yùn)作，東方俱樂部需要許多不同的物品，包括機(jī)器和設(shè)備的部件，例如自行車配件、磨砂燈泡、辦公和衛(wèi)生等各種用品。每一家俱樂部各自負(fù)責(zé)自己的采購事務(wù)，絕大多數(shù)的健身中心不設(shè)自己的庫存而是隨需隨買，例如需要辦公用

32、品時(shí)就隨時(shí)到附近的商店購買。在總部也曾經(jīng)有一位兼職人員負(fù)責(zé)采購和庫存操縱，只是他只負(fù)責(zé)總部而不負(fù)責(zé)其它健身中心的物品采購，對其它健身中心的物品采購僅僅只是做些采購記錄而已。3.現(xiàn)在的集中采購模式通過調(diào)查分析，俱樂部采購治理人員得出，往常所使用的以各健身中心為主的隨需隨買的采購體系問題專門大，應(yīng)該采納效果最佳的集中采購體系。集中采購體系確實(shí)能夠?yàn)榫銟凡抗?jié)約一大筆開支。例如，可找到一家供應(yīng)商，俱樂部向其批量購買衛(wèi)生用品，這家供應(yīng)商能夠優(yōu)惠地把價(jià)格降低一半。因此，采購人員開始查找更多的提供不同物品的供應(yīng)商，并制訂了集中采購體系的一系列細(xì)則。這套集中采購體系差不多上把所有的采購都集中到公司總部，各連鎖

33、俱樂部的經(jīng)理不能再像往常那樣各自隨意地購買所需的物品。假如有需求，他們要填一份請購單，然后傳真到總部。傳真到總部的最后期限是每周五下午5點(diǎn)。在下周一，各健身中心所需采購的物品將由總部的相關(guān)部門及時(shí)派人送達(dá)。采購治理人員如發(fā)覺各中心所請購的物品不合適，有權(quán)加以否定或減少其采購量。然而每一個(gè)健身中心都另有1，000元人民幣的現(xiàn)金用于應(yīng)付可能隨時(shí)發(fā)生的緊急采購需求。4.集中采購遇到的困難在集中采購體系實(shí)施一個(gè)月后，俱樂部受到了一些挫折。有幾家健身中心的經(jīng)理對集中采購有些抵制，最棘手的是朝陽區(qū)的3家健身中心的經(jīng)理，曾聯(lián)合起來拒絕同意集中采購，他們的理由是手續(xù)太繁瑣。1.集中采購的優(yōu)點(diǎn)有哪些？2為解決集

34、中采購實(shí)施過程中遇到的問題，組織需要從哪幾方面入手去加以解決？案例 滬士電子滬士電子是目前中國最大的PCB生產(chǎn)制造商之一，設(shè)廠于昆山經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)內(nèi)，專門從事雙面、多層高級印制線路板（PCB）的制造與加工，PCB要緊應(yīng)用于折疊式移動(dòng)電話、通信用背板、電腦主機(jī)板、電腦周邊及汽車等產(chǎn)品中。滬士電子從初期規(guī)劃開始，產(chǎn)品就以外銷為主，90的產(chǎn)品銷往美國、歐洲和東南亞等國家和地區(qū)。自從1992年成立以來，滬士電子在10年之間經(jīng)歷了快速的成長：昆山廠房面積達(dá)8.8萬米2，產(chǎn)能高達(dá)60萬米2/月。滬士電子生產(chǎn)的PCB應(yīng)用范圍大，具有生產(chǎn)期較長、品種繁多的產(chǎn)業(yè)特性。然而，快速進(jìn)展的同時(shí)，滬士電子的采購和供應(yīng)商

35、之間的流程紊亂，信息不透明。采購部門對供應(yīng)商的治理缺乏有效的協(xié)同機(jī)制，全靠手工作業(yè)，費(fèi)時(shí)且常出錯(cuò)誤，生產(chǎn)打算和采購備料之間形成嚴(yán)峻脫節(jié)。元器件庫存積壓或斷貨現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，生產(chǎn)線的運(yùn)作極不穩(wěn)定。采購的紊亂使滬士電子疲于應(yīng)當(dāng)各種各樣的問題，客戶的出貨受到嚴(yán)峻阻礙，同時(shí)抱怨也隨之增加。請針對滬士電子的現(xiàn)狀從信息技術(shù)的角度提出改善建議。參考答案：1加強(qiáng)信息化建設(shè)，推進(jìn)ERP的應(yīng)用，借鑒電子制造行業(yè)的信息化經(jīng)驗(yàn)，不斷依照自身需求進(jìn)行應(yīng)用的深入挖掘，完成了ERP系統(tǒng)與生產(chǎn)自動(dòng)化系統(tǒng)的集成。 2.共享銷售信息、庫存信息、與采購信息等關(guān)鍵信息。強(qiáng)化打算與物控功能。3對備料進(jìn)行細(xì)分把備貨的時(shí)刻切細(xì)，按時(shí)刻點(diǎn)進(jìn)行

36、備貨采購。4對庫存實(shí)施ABC治理與分析，并建議在設(shè)計(jì)中使用庫存里已有的料號或通用元器件。5滬士電子與供貨商的溝通不暢則要緊體現(xiàn)在供應(yīng)商與滬士有一定的距離，供貨商不明白自己在滬士的庫存有多少，具體物料的數(shù)量有多少、什么時(shí)候需要補(bǔ)給等問題透明給供應(yīng)商。把供應(yīng)商需要明白的相關(guān)信息放到網(wǎng)上同時(shí)及時(shí)更改，如此供貨商就能夠24小時(shí)查詢相關(guān)訊息，并可由供應(yīng)商自動(dòng)補(bǔ)貨，治理庫存。6其他,如言之有理也可給1-2分. 案例1寶潔公司（P&G）在研究“尿不濕”的市場需求時(shí)發(fā)覺，該產(chǎn)品的零售數(shù)量相當(dāng)穩(wěn)定，波動(dòng)性并不大。但在考察分銷中心向它訂貨的情況時(shí)，卻發(fā)覺波動(dòng)性明顯增大，分銷中心稱他們是依照匯總銷售商訂貨的需求量訂

37、貨的。寶潔公司進(jìn)一步研究后發(fā)覺，零售商往往依照對歷史銷量及現(xiàn)實(shí)銷售情況的預(yù)測，確定一個(gè)較客觀的訂貨量，但為了保證那個(gè)訂貨量是及時(shí)可得的，能夠適應(yīng)顧客需求增量的變化，他們通常會將預(yù)測訂貨量增大一些向批發(fā)商訂貨，批發(fā)商出于同樣的考慮，也會在匯總零售商訂貨量的基礎(chǔ)上再加一定增量向銷售中心訂貨。如此，盡管顧客需求量并沒有大的波動(dòng)，但通過零售商和批發(fā)商的訂貨后，訂貨量就一級級地放大了。 在供應(yīng)鏈的運(yùn)作過程中，許多制造企業(yè)經(jīng)常會發(fā)覺這種商品的顧客需求較穩(wěn)定，變化不大，然而上游供應(yīng)商往往比下游供應(yīng)商維持更高的庫存水平。這種越往供應(yīng)鏈上游走，需求波動(dòng)程度越大的現(xiàn)象差不多變得相當(dāng)?shù)钠毡?。問題1：請指出這種現(xiàn)象在

38、供應(yīng)鏈治理中的名詞術(shù)語是什么，并做名詞解釋。此種現(xiàn)象稱之為牛鞭效應(yīng)。牛鞭效應(yīng)，指的是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)，無法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動(dòng)，能夠?qū)⑻幱谏嫌蔚墓?yīng)方比作梢部，下游的用戶比作根部，一旦根部抖動(dòng)，傳遞到末梢端就會出現(xiàn)專門大的波動(dòng)。此信息扭曲的放大作用在圖形上專門像專門一根甩起牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應(yīng)。問題2.在供應(yīng)鏈治理領(lǐng)域應(yīng)如何操縱、消除此種現(xiàn)象帶來的阻礙。 能夠通過與供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商共享信息、相互協(xié)調(diào)和調(diào)整打算來操縱“牛鞭”效應(yīng)。消除導(dǎo)致“牛鞭”效應(yīng)產(chǎn)生的緣故來消除“牛鞭”

39、效應(yīng)。一、幸免多頭需求預(yù)測在通常情況下，供應(yīng)鏈中每一成員通過他們的打算傳遞其預(yù)測信息。因此，來自下游成員的需求輸入，是由他的下游成員需求預(yù)測而產(chǎn)生的。對供應(yīng)鏈中消費(fèi)數(shù)據(jù)的重復(fù)過程的補(bǔ)救措施，是在下游到上游的可能狀況中確定統(tǒng)一需求參數(shù)，一種有效方式是上游和下游實(shí)施信息共享，上游應(yīng)力圖獲得下游運(yùn)動(dòng)過程的需求信息。 二、加強(qiáng)庫存治理幸免人為地處理供應(yīng)鏈上的有關(guān)數(shù)據(jù)，是使上游企業(yè)獲得其下游企業(yè)真實(shí)需求信息的有效方法。 使用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）等現(xiàn)代信息技術(shù)對銷售情況進(jìn)行適時(shí)跟蹤，也是解決“牛鞭效應(yīng)”的重要方法，聯(lián)合庫存治理策略是合理分擔(dān)庫存責(zé)任、防止需求變異放大的先進(jìn)方法。三、消除不合理的短缺博

40、弈現(xiàn)象 當(dāng)供應(yīng)商面臨短缺，不是依照訂單來分配產(chǎn)品，而是按照比例定量分配訂貨。當(dāng)消費(fèi)者毫無制造商供應(yīng)信息時(shí)，短缺中的“博弈”現(xiàn)象達(dá)到最高峰。充分享有生產(chǎn)能力及存貨信息，能關(guān)心緩解消費(fèi)者的不安，最終減少博弈中的需求。然而，當(dāng)出現(xiàn)真正短缺時(shí)，享有生產(chǎn)能力信息又顯得不足，制造商就可預(yù)先與消費(fèi)者簽訂銷售旺季的定單，如此他們就能調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力，更好地安排生產(chǎn)時(shí)刻。此外，由于制造商給予零售商大方的退貨政策擴(kuò)大了博弈現(xiàn)象，在毫無懲處的條件下，零售商將接著擴(kuò)大他們的需求及取消訂單，因此有必要實(shí)施更嚴(yán)厲的取消訂單的政策措施，這對緩解牛鞭效應(yīng)也是有益的。 四、實(shí)施渠道聯(lián)合 在供應(yīng)鏈中，除了信息共享外，還必須加強(qiáng)上游和

41、下游之間在定價(jià)、運(yùn)輸、庫存打算及所有權(quán)的有機(jī)整合，建立優(yōu)先合作機(jī)制，如建立統(tǒng)一操縱的庫存系統(tǒng)。 綜上所述，在供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)是由“合理的決策”而引起的。人們能通過完全理解它產(chǎn)生的緣故而采取措施來緩解它。因此，要想進(jìn)一步消除它的阻礙，還必須不斷實(shí)施治理創(chuàng)新。采購打算和預(yù)算編制案例案例：耐奇蘋果公司采購預(yù)算編制公司背景耐奇蘋果公司是紐約北部得一家蘋果加工廠，要緊生產(chǎn)蘋果醬和蘋果餅餡心。該公司向當(dāng)?shù)氐霉r(nóng)麥克考斯和格蘭尼斯兩種品種的蘋果。公司的要緊客戶是機(jī)構(gòu)性的購買者，如醫(yī)院、學(xué)校等。公司設(shè)有兩個(gè)部門：生產(chǎn)部門和市場營銷部門。每個(gè)部門都由一名副總裁進(jìn)行治理，并直接向公司總裁匯報(bào)。公司的財(cái)務(wù)副總裁要

42、緊負(fù)責(zé)公司所有財(cái)務(wù)領(lǐng)域的工作，包括歸集數(shù)據(jù)和編制預(yù)算。公司的總裁和三名副總裁構(gòu)成了公司的行政主管委員會，對預(yù)算的編制過程實(shí)施監(jiān)督。 公司于當(dāng)?shù)氐脑S多果農(nóng)簽訂了長期的采購和約，假如當(dāng)?shù)靥O果的生產(chǎn)量低于預(yù)期值，公司則將在現(xiàn)貨市場上進(jìn)一步采購：假如收獲的蘋果多于公司所能處理的數(shù)量時(shí)，多余的蘋果也能夠在現(xiàn)貨市場上出售。公司總裁和財(cái)務(wù)副總裁負(fù)責(zé)與當(dāng)?shù)毓r(nóng)簽訂長期采購合約以及在現(xiàn)貨市場上進(jìn)行蘋果的購銷活動(dòng)。 蘋果收獲以后，將被儲存在耐奇蘋果公司的冷庫中，或存放在其他公司的庫房中，直到耐奇公司將其用于生產(chǎn)。公司的生產(chǎn)工作從每年10月份開始到次年6月份，7、8、9月份工廠關(guān)閉，因而公司的財(cái)務(wù)年度為每一年的10

43、月1號到來年的9月30號。公司預(yù)算過程在耐奇蘋果公司，每年的預(yù)算從8月份開始進(jìn)行下一年的預(yù)算，而下一個(gè)財(cái)務(wù)年度是從14個(gè)月后開始的。在8月份，公司的總裁和副總裁將對公司簽訂長期契約的下一年的蘋果收獲情況進(jìn)行預(yù)算，在隨后的14個(gè)月中，每兩個(gè)月公司就要依照最新的消息，對市場營銷、生產(chǎn)以及蘋果采購的情況預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。同時(shí)總裁、三位副總裁還將進(jìn)行一次晨會，對這項(xiàng)調(diào)整進(jìn)行討論。在每年的6月份，下一個(gè)財(cái)務(wù)年度的財(cái)務(wù)預(yù)算的終稿在通過行政主管委員會的討論會之后，將提交董事會進(jìn)行審批。行政主管委員會還需要集中一次，對當(dāng)年的經(jīng)營狀況進(jìn)行回憶并將實(shí)際的經(jīng)營情況與預(yù)算情況進(jìn)行比較。耐奇蘋果公司的預(yù)算過程中包括三個(gè)關(guān)鍵

44、的構(gòu)成部分，即蘋果的采購、銷售和生產(chǎn)。這三項(xiàng)要素必須在內(nèi)部與采購的各品種蘋果的數(shù)量及生產(chǎn)銷售的各種產(chǎn)品的數(shù)量相一致。一旦關(guān)于這三項(xiàng)要素的預(yù)算得以確定，即可確定最終存貨的預(yù)算數(shù)，在已知生產(chǎn)預(yù)算的前提下，能夠編制直接人工及制造費(fèi)用的預(yù)算。而直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用的預(yù)算和直接材料預(yù)算可決定銷售產(chǎn)品成本的預(yù)算。采購預(yù)算的確定在表中，反映了公司的生產(chǎn)預(yù)算，表中后兩欄是生產(chǎn)預(yù)算中相應(yīng)數(shù)量的產(chǎn)品所耗用的麥客考斯蘋果和格蘭尼斯蘋果的數(shù)量，如表1所示。表1 耐奇蘋果公司財(cái)務(wù)年度的生產(chǎn)預(yù)算表名稱預(yù)算數(shù)（箱）麥客考斯蘋果（磅）格蘭尼斯蘋果（磅）蘋果醬130 0007 800 0005 200 000蘋果餅餡心63

45、0003 150 0001 890 000總計(jì)10 950 0007 090 000在已知蘋果收獲得推算數(shù)及生產(chǎn)打算的前提下，公司的行政主管委員會打算再購入50 000磅（1磅0.4536千克）麥客考斯蘋果，同時(shí)再售出910 000磅格蘭尼斯蘋果?？赡芴O果的總成本為6 344 200美元，麥客考斯蘋果的平均成本為每千磅380.32美元，格蘭尼斯蘋果的平均成本為每千磅311.28美元，見表2 表2 耐奇蘋果公司財(cái)務(wù)年度的蘋果采購預(yù)算表項(xiàng)目數(shù)量（千磅）售價(jià)（美元）成本（萬美元）總計(jì)（萬美元）麥客考斯蘋果格蘭尼斯蘋果麥客考斯蘋果格蘭尼斯蘋果麥客考斯蘋果格蘭尼斯蘋果長期采購合約10 9008 000380310414.2248662.2市場采購50（910）4503002.25（27.3）（25.05）總計(jì)10 9507 090416.45220.7637.15耗費(fèi)（磅）10 9507 090成本（萬美元/千磅）380.32311.28注：帶括號的部分為售出的蘋果數(shù)量。（910）表示對公司而言多余的蘋果，需要投入市場賣出。 對比表1與表2能夠看出，公司蘋果采購預(yù)算中的數(shù)據(jù)與打算耗用每種蘋果的總數(shù)量（1095萬磅麥客考斯蘋果和709萬磅格蘭尼斯