企業(yè)戰(zhàn)略管理問答題

1、價值鏈競爭優(yōu)勢的權衡式保護當一個企業(yè)要模仿其他企業(yè)價值鏈時， 需要在自己的價值鏈中取消或增加其 他活動，這意味著過去對自己系統(tǒng)的投資將失去意義。一般來說，如果模仿 意味著必須放棄一項或多項自身戰(zhàn)略所依賴的活動，企業(yè)就不愿模仿，即回 避權衡取舍2. 戰(zhàn)略實施與企業(yè)文化有何關系？ 企業(yè)文化既可以成為戰(zhàn)略成功的動力，也可能成為戰(zhàn)略實施的阻力。因為企 業(yè)文化可以以其深層性、統(tǒng)一性、普遍性和權威性成為激發(fā)人們熱情、統(tǒng)一 群體意志的重要手段，同時企業(yè)文化的特征也會影響企業(yè)戰(zhàn)略實施的效果。3. 組織結構適應戰(zhàn)略的標準是什么？產生共同的愿景：是指其在戰(zhàn)略上充分有效的使企業(yè)全體員工的認知和 努力方向一體化反映企

2、業(yè)組織的前進趨勢：是指使全體員工能夠自覺的接受這一體化的 方向具備催人奮進的精神張力：是指設計好的組織結構能否在全體員工中產 生一種積極進取并保持一種緊張感的精神張力一、掌握明茨伯格的戰(zhàn)略 5P模型？掌握戰(zhàn)略管理的構成要素？ 計劃（凡事謀劃在前，行事在后） 模式（強調戰(zhàn)略重在行動，戰(zhàn)略可自發(fā)地生產） 計策（強調為擊敗競爭對手而采取的一種手段） 定位（強調企業(yè)適應外部環(huán)境，以便更好的競爭） 觀念（強調戰(zhàn)略過程的集體意識，企業(yè)成員共享才能形成一致的行動）產品與市場范圍，增長向量，競爭優(yōu)勢，協(xié)同作用二、掌握戰(zhàn)略控制的四種類型，了解戰(zhàn)略控制與作業(yè)控制的區(qū)別。避免形：使不適當?shù)男袨闆]有機會產生 開關型：

3、在實施的過程中按照既定的標準檢查戰(zhàn)略行動，確定行與不行 事后型：對行動的結果與期望的標準比照，然后根據偏差的大小及發(fā)生的原 因進行校正事前型：對行動的結果進行預測，根據預測值與期望值進行比對，發(fā)現(xiàn)可能 的偏差，進行校正2.1）執(zhí)行主體不同。戰(zhàn)略控制主要由高層管理者執(zhí)行，業(yè)務控制主要由中層 管理者執(zhí)行。（2）戰(zhàn)略控制具有開放性，業(yè)務控制具有封閉性。戰(zhàn)略控制既要考慮外部 環(huán)境因素，又要考慮企業(yè)內部因素，而業(yè)務控制主要考慮企業(yè)內部因素。（3）控制目標不同，戰(zhàn)略控制的目標比較定性，不確定、不具體；業(yè)務控 制的目標比較定量、確定、具體。（4）控制目的不同。戰(zhàn)略控制主要解決企業(yè)的效能問題，業(yè)務控制主要解

4、決企業(yè)的效率問題。三、根據波特的理論，企業(yè)競爭優(yōu)勢有哪些類型？. 成本領先 集中一點 別具一格四、了解戰(zhàn)略管理層次 公司層戰(zhàn)略（指明方向） 業(yè)務層戰(zhàn)略（指明采取何種措施）職能層戰(zhàn)略（指明如何實施）五、掌握價值鏈分析原理？價值鏈的基本活動與輔助活動是如何構成的？基本原理：企業(yè)每項生產經營活動都是其創(chuàng)造價值的經濟活動，那么，企 業(yè)所有的互不相同但又相互關聯(lián)的生產經營活動， 便構成了創(chuàng)造價值的一個 動態(tài)過程，即價值鏈。價值活動分為兩大類：基本活動和輔助活動 基本活動是涉及產品的物質創(chuàng)造及其銷售、 轉移給買方和售后服務的各種活 動。可以分為內部后勤、生產作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務五種基本 類別。

5、輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購投入、技術、人力資源以及各種公 司范圍的職能以相互支持。七、掌握 PEST模型及波特的五力分析法Pest 是指 政治 經濟 社會文化 技術 外部環(huán)境總體環(huán)境分析五力是指 供應者，購買者，潛在進入者，行業(yè)內競爭者，替代品 外部環(huán) 境行業(yè)環(huán)境分析八、掌握核心能力及特征。掌握營銷能力的構成。1. 核心能力：組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調不同的生產技能和 有機結合多種技術的知識 營銷能力的構成：產品競爭能力，銷售活動能力，新產品開發(fā)能力，市場決 策能力九、了解企業(yè)有形資源與無形資源構成 有形：人力資源，財務資源，物質資源，組織資源無形：技術資源，商譽 十，掌

6、握 SWOT分析法。S：優(yōu)勢 w 劣勢 O 機會 t 威脅 主要用來分析企業(yè)的內外部環(huán)境，從而達到制定相應的戰(zhàn)略的目的 十二、掌握三種緊縮型戰(zhàn)略。了解放棄戰(zhàn)略與清算戰(zhàn)略的區(qū)別。 三種緊縮戰(zhàn)略：適應型緊縮戰(zhàn)略（度過外部環(huán)境所帶來的危機） ，失敗型緊 縮戰(zhàn)略（最大限的的減少企業(yè)因經營失敗而造成的競爭地位虛弱，保存實 力），調整型緊縮戰(zhàn)略（使有限的資源分配到更有效的使用場合） 十三。掌握波士頓矩陣法 .明星：增長率高和市場份額高 奶牛：低增長率和高市場份額 狗類：低市場份額和低增長率 問號：低市場份額和高業(yè)務增長率 十四、掌握三種競爭優(yōu)勢理論 .1. 成本領先： 含義：成本領先是企業(yè)提供一種產品或一

7、項服務的總成本低于競爭對手提供 相同的產品或服務時的總成本的戰(zhàn)略定位。驅動因素 規(guī)模經濟 經驗曲線 范圍經濟 生產技術 產品設計 不同的資源 外取措施會導致不同的成本結構威脅：新技術的應用 低劣的質量 資源外取的社會、政治和經濟風險差異化戰(zhàn)略 含義：如果與競爭對手相比，企業(yè)在市場上銷售的產品具有明顯的高質量、 高性能或高聲譽，并且顧客愿意為這種獨特性付費的話，那么該企業(yè)就具有 基于差異化的競爭優(yōu)勢。驅動因素：優(yōu)質的品牌形象、定制化、獨特的款式、交貨速度、購買的便利 性以及不同尋常的高質量 威脅：（1）未能增強購買者支付高價的意愿（因顧客不關心某項差異化）（2）低估差異化的成本。（ 3）超越購買

8、者的需求（過度差異化，提供顧客不需要的特征） 。 （4）低成本的模仿。重點集中戰(zhàn)略含義：重點集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經營戰(zhàn)略放在一個特定目標市場上，為特定 的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產品服務。采用該策略的企業(yè)，基本 上就是特殊的差別化企業(yè)或特殊的成本領先企業(yè)。驅動因素： 威脅：集中化定位戰(zhàn)略是成本領先戰(zhàn)略和廣泛差異化戰(zhàn)略的特例，因而會面 臨前面提到的所有威脅。（1）企業(yè)可能面臨競爭對手的“反集中”的威脅（對手可能集中在更為狹 窄的細分市場中）。（2）集中市場中的顧客需求可能會與一般顧客需求趨同。十五. 掌握并購戰(zhàn)略（含義、動因及類型） 、含義：收購指一家公司通過購買另一家公司的部分或全部股權

9、將被收購公司 的業(yè)務納入其戰(zhàn)略投資組合，從而達到更加有效地利用其核心能力的目的。動因：購并可以縮短企業(yè)的擴張時間；購并可以降低市場進入壁壘；購并可以促進企業(yè)跨國發(fā)展。類型 從行業(yè)角度：橫向購并，混合購并 從是否通過中介機構：直接收購，間接收購 從購并動機：善意收購，惡意收購 從支付方式：現(xiàn)金收購，股票收購，綜合證券收購 掌握戰(zhàn)略與組織結構的相互關系 .（1）管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結構的形式。（2）只有使結構與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實現(xiàn)企業(yè)的目標。（3）組織結構仰制著戰(zhàn)略。與戰(zhàn)略不相適應的組織結構將會成為限制、阻 礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應有作用的巨大力量。（4）一個企業(yè)如果在組織結構上沒有重大改變，就

10、很少能在實質上改變當 前的戰(zhàn)略 動態(tài)變遷規(guī)律發(fā)展階段 企業(yè)特征 結構類型簡單的小型企業(yè)；只生產一種產品，或生產一個產品系列，面對一個獨 特的小型市場 - 從簡單結構到職能結構在較大的或多樣化的市場上提供單一的或密切相關的產品與服務系列 從職能結構到事業(yè)部結構在多樣化的市場上擴展相關的產品系列 從事業(yè)部結構到矩陣結構在大型的多樣化市場進行多種經營，提供不相關的產品與服務 從 事 業(yè)部結構到戰(zhàn)略經營單位 20、掌握戰(zhàn)略與資源的相互關系，特別是戰(zhàn)略與資源的動態(tài)組合。1、資源對戰(zhàn)略的保證作用； 2 、戰(zhàn)略促使資源的有效利用；3、戰(zhàn)略可促使資源的有效儲備。動態(tài)相輔效果（1）物的動態(tài)相輔效果：這是指企業(yè)的

11、現(xiàn)在戰(zhàn)略和將來戰(zhàn)略能在多大程度 上共同利用物的資源， 或者是現(xiàn)在戰(zhàn)略運行中儲備的戰(zhàn)略資源能在多大程度 上作用于將來的戰(zhàn)略。（2）資金的動態(tài)相輔效果：是指企業(yè)必須在戰(zhàn)略上制定出資金的投入與回 收這兩方面 相輔效果。動態(tài)相乘效果： 是指企業(yè)將來的戰(zhàn)略能夠有效的使用現(xiàn)在戰(zhàn)略運行中產生的 看不到的資源的效果， 也就是說企業(yè)現(xiàn)在在某個領域中所使用和儲備的看不 見的資源可能被將來的領域使用21、掌握戰(zhàn)略與總經理類型的匹配 有人根據產品市場壽命周期、競爭強度、技術特征等因素，將企業(yè)戰(zhàn)略劃分 為：（1）劇增戰(zhàn)略；（2）擴充戰(zhàn)略；（3）連續(xù)增長戰(zhàn)略；（4）鞏固戰(zhàn)略；（5） 收獲戰(zhàn)略；（6）收縮戰(zhàn)略。開拓型的總經

12、理在劇增、擴充、連續(xù)增長三種戰(zhàn)略中的作用是遞減的，而在 鞏固戰(zhàn)略、收獲戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略中，開拓型總經理難以發(fā)揮作用。交際型的總經理由于缺少必要的創(chuàng)造力和精力， 在實施劇增和擴充的戰(zhàn)略中 一般不會起多大作用， 但在其他戰(zhàn)略的實施中或多或少地的發(fā)揮著一定的作 用。. 財務分析五大指標體系（1）收益性指標：分析該類指標目的在于觀察企業(yè)一定時期的收益及獲利 能力。包括資產報酬率、所有者權益報酬率、普通股權益報酬率、股利發(fā)放 率、市盈率、銷售利稅率、毛利率、凈利潤率、成本費用利潤率等。（2）安全性指標：分析安全性指標目的在于觀察企業(yè)一定時期內的償債能 力。分析用主要指標：流動比率、速動比率、資產負責率、所

13、有者（股東）權益 比率、利息保障倍數(shù)。（3）流動性指標：分析流動性指標，目的在于觀察企業(yè)在一定時期內資金 周轉狀況，掌握企業(yè)資金的運用效率。主要分析指標：總資產周轉率、固定 資產周轉率、流動資產周轉率、應收賬款周轉率、存貨周轉率等。（4）成長性指標：分析成長性指標，目的在于觀察企業(yè)在一定時期內經營 能力的發(fā)展趨勢，一個企業(yè)即使收益性高，但成長性不好，也就表明其未來 盈利能力下降。用發(fā)展的眼光看企業(yè)，動態(tài)分析其財務指標，對戰(zhàn)略制定者 特別重要。主要分析指標：銷售收入增長率、稅前利潤增長率、固定資產增長率、人員 增長率、產品成本降低率。（5）生產性指標：分析生產性指標，目的在于了解在一定時期內企業(yè)

14、的生 產經營能力、水平和成果的分配。主要分析指標：人均銷售收入、人均凈利潤、人均資產總額、人均工資等。. 戰(zhàn)略管理概念：構成要素：（一）產品與市場范圍 企業(yè)戰(zhàn)略管理的第一步是確定企業(yè)的產品與市場領域。 （二）增長向量（成 長方向） 成長方向是指在上述產品與市場領域，企業(yè)的經營活動應該向什么方向發(fā) 展。（三）競爭優(yōu)勢 競爭優(yōu)勢說明了企業(yè)所尋求的，表明企業(yè)某一產品與市場組合的特殊屬性， 憑借這種屬性可以給企業(yè)帶來強有力的競爭地位。 （四）協(xié)同作用：是指若 干因素的有效組合可以比各個因素的單獨作用產生更大的效果 . 波特認為，企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲取有三種策略（1）成本領先（2）產品差異化（3）市場集中戰(zhàn)

15、略. 職能戰(zhàn)略是在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。其核心是提高企業(yè) 資源的利用效率，使企業(yè)資源利用效率最大化。職能 戰(zhàn)略可分為營銷戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略、研究與開發(fā) 戰(zhàn)略、公關戰(zhàn)略等。. 企業(yè)目標應注意的問題（1）目標應有明確的指向性。為此目標必須比“利潤最大化”這些的核心 原則更具體。目標應為企業(yè)準備采取行動提供指導。（2）只要可能，戰(zhàn)略目標應定量化。（3）目標設定要有一個明確期限（4）目標應具有挑戰(zhàn)性。七. 目標的確定至少具有兩個作用： 第一，激勵作用。一個共同的目標會給員工一種使命感，讓他們知道自己和伙伴們在為一個共同的目標工作 第二，競爭作用。通過清晰地表明自己希望得到的

16、競爭位置，企業(yè)可以創(chuàng)導 競爭者將努力集中到別處。如：通用電氣承諾在其面向的市場上都“數(shù)一數(shù) 二”，這將會對競爭對手產生重大影響。八 . 企業(yè)戰(zhàn)略制定主要解決四個問題：（1）如何利用機會與規(guī)避威脅（2）如何分配資源（3）如何與同行業(yè)企業(yè)展開競爭（4）如何發(fā)揮職能部門的作用為總體戰(zhàn)略服務。九 . 企業(yè)戰(zhàn)略實施要求1、卓越的戰(zhàn)略領導2、戰(zhàn)略與企業(yè)組織結構相適應；3、戰(zhàn)略與企業(yè)的資源分配相適應；4、戰(zhàn)略與企業(yè)的組織激勵系統(tǒng)相適應；5、戰(zhàn)略與企業(yè)文化相適應；6、戰(zhàn)略與企業(yè)內的信息溝通相適應十 . 戰(zhàn)略控制三要素：1、確定評價標準2、實際工作成果3、評價工作成績十一. 戰(zhàn)略控制：是指監(jiān)督戰(zhàn)略實施進程，及時

17、糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效實 施，使戰(zhàn)略實施的結果基本上符合預期的計劃的必要手段。 戰(zhàn)略控制體現(xiàn)在兩個方面：（1）保證戰(zhàn)略方案的正確實施；（2）檢驗、修訂、優(yōu)化原定戰(zhàn)略方案十二. 戰(zhàn)略控制與作業(yè)控制的區(qū)別：（1）執(zhí)行主體不同。戰(zhàn)略控制主要由高層管理者執(zhí)行，業(yè)務控制主要由中 層管理者執(zhí)行。（2）戰(zhàn)略控制具有開放性，業(yè)務控制具有封閉性。戰(zhàn)略控制既要考慮外部 環(huán)境因素，又要考慮企業(yè)內部因素，而業(yè)務控制主要考慮企業(yè)內部因素。（3）控制目標不同，戰(zhàn)略控制的目標比較定性，不確定、不具體；業(yè)務控 制的目標比較定量、確定、具體。（4）控制目的不同。戰(zhàn)略控制主要解決企業(yè)的效能問題，業(yè)務控制主要解 決企業(yè)的效率問題

18、.十三. 效率正確地做事。企業(yè)應該分配和利用資源，以便最大限度地擴 大收益。效能做正確的事。 資源應該配置到那些能夠滿足企業(yè)的各種利益相關者 的需要和期望及優(yōu)先要求的活動中。十四 . 戰(zhàn)略變革的兩種不同觀點 第一種觀點：變革是連續(xù)的，為了適應不斷變化的環(huán)境，組織變革必須與時 俱進. 第二種觀點：變革是一個階段性的均衡過程。在這一過程中，漸進的 趨同變化階段與較短暫的革命性變革相間分布 十五 . 減少阻力的技術（1）教育和溝通；（2）參與和投入；（3）提供便利與支持；（4）談判與獎勵；（5）操縱和拉攏；（6）強制。十七. 戰(zhàn)略聯(lián)盟概念：戰(zhàn)略聯(lián)盟就是兩個或兩個以上的經營實體之間為了達 到某種戰(zhàn)略目

19、的而在資源、能力和核心能力方面建立的一種合作關系。 聯(lián)盟必須是兩個或兩個以上的實體在相對獨立的前提下的合作。 合并或兼并 就意味著戰(zhàn)略聯(lián)盟的結束。特點：（1）邊界模糊：企業(yè)之間通過一定的契約或資產聯(lián)結起來對資源進行優(yōu)化 配置。（2）關系松散：聯(lián)盟兼具市場機制與行政管理的特點。合作各方主要通過 協(xié)商的方式解決問題。（3）機動靈活：聯(lián)盟可迅速組建，也可迅速解散。（4）運作高效：聯(lián)盟可以完成單個企業(yè)難以完成的任務。十八. 戰(zhàn)略聯(lián)盟的策略1、慎重選擇合作伙伴；2、建立合理的組織關系；3、加強溝通。十九 . 組織結構適應戰(zhàn)略發(fā)展的標準1、產生共同愿景：企業(yè)組織結構設計要具有為企業(yè)全體員工提供共同理想 的

20、聚焦作用，能夠促使企業(yè)諸多個體行動都統(tǒng)一到企業(yè)的理想藍圖上來。2、反映企業(yè)組織的前進趨勢：企業(yè)組織結構必須能夠反映企業(yè)的發(fā)展趨勢， 體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略方向。3、具備催人奮進的精神張力。企業(yè)組織結構應給員工注入一定的緊張劑 精神張力，以防止惰性。二十. 企業(yè)組織戰(zhàn)略調整的原則與內容1、原則：適應循環(huán)原則是企業(yè)組織戰(zhàn)略調整的根本原則。2、內容：（1）分析目前組織的優(yōu)勢與劣勢，設計開發(fā)適應戰(zhàn)略需求的組織結構模式。（2）合理進行企業(yè)組織結構的分工與整合（3）為組織結構中的關鍵崗位選擇合適的人才。二十二 . 企業(yè)戰(zhàn)略劃分為：（1）劇增戰(zhàn)略；（2）擴充戰(zhàn)略；（3）連續(xù)增長戰(zhàn) 略；（4）鞏固戰(zhàn)略；（5）收獲戰(zhàn)略；

21、（6）收縮戰(zhàn)略。二十四. 行業(yè)內企業(yè)競爭的激烈程度取決于以下因素：（1）競爭者的多寡及力量對比；（2）市場增長率；（3）固定成本和庫存成本； 二十五 . 企業(yè)資源分析過程 可按以下步驟進行： （1）分析現(xiàn)有資源。列出企業(yè)擁有和可獲得的資源清單。 （2）分析資源的利用情況。主要是利用財務指標。3）分析資源的應變力。其目的在于確定一旦戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)資源對變化的適應程度 二十六. 價值鏈分析的基本活動（分五種）（1）內部后勤；（2）生產經營；（3）外部后勤；（4）市場銷售；（5）服務。輔助活動（可分 4 種）（1）采購管理；（2）技術開發(fā)；（3）人力資源管理；（4）基礎結構。二十七. 穩(wěn)定型

22、戰(zhàn)略的適用性 外部環(huán)境：（1）宏觀經濟的慢速增長，導致行業(yè)內企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略； （2）產業(yè)的技術創(chuàng)新速度較慢，則企業(yè)宜采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（3）消費者需求偏好的變動。穩(wěn)定型戰(zhàn)略適合于消費者需求偏好較為穩(wěn)定 的企業(yè)。（4）競爭格局。企業(yè)所處的競爭格局相對穩(wěn)定，宜采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。 企業(yè)內部實力：（1）外部環(huán)境較好，資源不足時，企業(yè)宜采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略； （2）外部環(huán)境較為穩(wěn)定，資源充足的企業(yè)與相對不足企業(yè)都應采用穩(wěn)定型 戰(zhàn)略；（3）外部環(huán)境不利時，資源充足企業(yè)宜采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，資源不足企業(yè)則 應視情況而定二十八 . 實力較弱企業(yè)也有獲勝的機會，因為： （1）越來越細分的市場本身蘊含著各種潛在的機會； （

23、2）實力較弱的企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟更有效地利用伙伴的資源和能力， 從而提高綜合實力。二十九 . 定點超越戰(zhàn)略 共分兩步進行：第一步，分析本企業(yè)與歷史同期相比取得了多少進步，它能 夠激勵本企業(yè)繼續(xù)前進。第二步，企業(yè)要想獲得巨大的進步，就要不斷地把 本企業(yè)的業(yè)績與同行業(yè)最好企業(yè)的業(yè)績比較，找出差距，然后實施改進，迎 頭趕上。三十. 企業(yè)使命一般包括三個方面：企業(yè)生存目的、企業(yè)經營哲學和企業(yè)形 象。企業(yè)的使命應當比較寬泛以使企業(yè)有創(chuàng)造性的發(fā)展空間。 企業(yè)應當明確 自己能夠為顧客提供什么樣的價值。2核心能力是指居于核心地位并能產生競爭優(yōu)勢的各種能力和知識。只要 能為企業(yè)長久使用且不為其他企業(yè)模仿的能力

24、是核心能力， 能夠成為企業(yè)利 潤源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技術，關鍵是能為自己所 特有，并能在整個價值鏈中占有不可替代的一席之地。三十一 . 兩種變革模式2、1、 趨同變化是組織原有運作方式的適應性調整，是過去的繼續(xù)和延伸。革命性變革則是在組織戰(zhàn)略、結構、體系和文化等方面同時發(fā)生的，是導致原有運作方式產生根本性改變的一種變革。三十二. 四種變革類型1 、適應式變革：是指在組織的現(xiàn)有范式內，漸進地進行變革。這是最 常見的變革形式。2 、重組式變革：是指發(fā)生速度很快且可能在組織內部產生一系列急劇 變化的變革。但是這種變革并沒有從根本上改變組織范式。3、進化式變革：是指需要改變組織范

25、式的戰(zhàn)略變革。這種變革需要較長時 間才能完成。4、革命式變革：是指需要對組織戰(zhàn)略和范式進行重大而快速的改變的變革。 十六. 戰(zhàn)略聯(lián)盟有哪些形式？戰(zhàn)略聯(lián)盟理論 答：形式有：合資，研究與開發(fā)協(xié)議，定牌生產，特許經營，相互持股 1、“戰(zhàn)略缺口”理論：戰(zhàn)略聯(lián)盟是由很強的、平時本是競爭對手的企業(yè)組成 的企業(yè)或伙伴關系，是競爭性聯(lián)盟。 泰吉和奧蘭德等人提出了“戰(zhàn)略缺口” 理論。該理論認為：企業(yè)競爭環(huán)境的深刻變化對企業(yè)績效目標形成了巨大的 壓力，因而當企業(yè)掃描競爭環(huán)境和評估它們自身的競爭力和資源時，經常會 發(fā)現(xiàn)競爭環(huán)境客觀上要求他們取得的戰(zhàn)略績效目標與依靠他們自身的資源 和能力所能達到的目標之間存在一個缺口，這就是所謂“戰(zhàn)略缺口” 。“戰(zhàn)略 缺口”使企業(yè)完全依靠自身資