國際人力資源管理

1、國際人力資源管理 臺北大學(xué)企管系 徐純慧8/15/20221國際人力資源管理國際人力資源管理導(dǎo)論國際人力資源的招募與甄選績效管理訓(xùn)練與發(fā)展薪酬管理回任勞資關(guān)係8/15/20222國際人力資源管理導(dǎo)論1/9何謂國際化經(jīng)營資源的跨國配置（Activities/Locations）活動邁向海內(nèi)外分工與整合市場邁向國際化 8/15/20223國際人力資源管理導(dǎo)論2/9國際化的原因客觀因素交通、通訊及電腦科技進(jìn)步神速 國際環(huán)境呈現(xiàn)有利的條件 主觀因素國內(nèi)市場太小，競爭十分激烈 國內(nèi)生產(chǎn)過剩，必須仰賴國外市場 8/15/20224國際人力資源管理導(dǎo)論3/9國內(nèi)土地成本高昂、工資揚升 國內(nèi)環(huán)保意識高漲 邁向

2、市場多元化，享受風(fēng)險分散 企業(yè)設(shè)法規(guī)避貿(mào)易障礙 引進(jìn)新式技術(shù)，進(jìn)而獲取行銷通路 企業(yè)接近國外消費者（市場） 企業(yè)欲確保國外低廉的原料來源 企業(yè)欲規(guī)避稅賦 企業(yè)欲規(guī)避貿(mào)易及投資障礙企業(yè)欲規(guī)避政治風(fēng)險 8/15/20225國際人力資源管理導(dǎo)論4/9企業(yè)國際化的發(fā)展階段階段項目階段一階段二階段三階段四企業(yè)國際化國內(nèi)企業(yè)國際企業(yè)多國籍企業(yè)全球企業(yè)基本導(dǎo)向產(chǎn)品服務(wù)導(dǎo)向市場導(dǎo)向價格導(dǎo)向策略導(dǎo)向競爭策略國內(nèi)的多國的多國的全球的中心觀點母國中心多國中心地區(qū)中心多國中心全球化多元中心策略假設(shè)一種方法一種最佳方法許多好方法相等結(jié)局一種成本最低的方法同時存在許多好方法受文化差異影響的對象沒有影響顧客員工顧客與員工8

3、/15/20226國際人力資源管理導(dǎo)論5/9定義指不分國界的利用國際人力資源以達(dá)到組織的目標(biāo)。因此，國際化的經(jīng)理階層人員不能再以國內(nèi)的觀點進(jìn)行策略擬定，而必須以國際化的思考方式才行。Morgan將國際人力資源管理定義為：人力資源活動、員工類型以及營運的國家這三個構(gòu)面的交互作用。 8/15/20227國際人力資源管理導(dǎo)論6/9模式地主國籍母國國籍第三國籍員工類型地主國其他國家母國人力資源活動獲得配置運用的營家運國8/15/20228國際人力資源管理導(dǎo)論7/9由Morgan的國際人力資源管理模式可知，國際人力資源管理比起本國人力資源管理更加複雜，其複雜之處有以下六點：更多的人力資源活動需要更加廣濶

4、的視野更加關(guān)心員工之生活細(xì)節(jié)外派與留在當(dāng)?shù)貑T工其勞力組合的改變承擔(dān)更高的風(fēng)險更多外在的影響力 8/15/20229國際人力資源管理導(dǎo)論8/9國際人力資源管理差異問題本國與國際之人力資源功能活動國際化企業(yè)最初涉入之產(chǎn)業(yè)在不同國家營運與招募不同國籍員工的複雜性高階管理者的態(tài)度國際化企業(yè)在地主國與本國市場的可信賴程度文化環(huán)境影響本國與人力資源活動差異的因素 8/15/202210國際人力資源管理導(dǎo)論9/9不同文化模式中的行為模式歐美行為模式東亞行為模式民族性人的個性及行為都會改變，故教育訓(xùn)練很重要，它給員工學(xué)習(xí)的機(jī)會。江山易改本性難移，人的個性與行為不易改變，故選對人來工作比訓(xùn)練人來工作還來得重要。

5、人際關(guān)係個人重於關(guān)係，故以人的長處僱用之。關(guān)係重於個人，故採用高階主管所推薦的人員。行事態(tài)度強(qiáng)調(diào)效率。強(qiáng)調(diào)和諧。行動模式主動積極：員工主動積極努力工作，並達(dá)成工作目標(biāo)。被動：員工的努力旨在達(dá)到生活無憂無慮的目標(biāo)。空間觀念注重隱私權(quán)，主管應(yīng)關(guān)起門來召開重要會議，不容許外來訪或打擾。在開放的場所召開重要會議，允許來訪者或員工來打擾。時間導(dǎo)向行為模式的重點即在年終或各線報表上，眼光則放在長期目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新與彈性，以因應(yīng)環(huán)境的變遷與未來的動態(tài)。今年的政策與去年的績效相呼應(yīng)，眼光放在現(xiàn)在或過去。8/15/202211國際人力資源的招募與甄選1/14管理人員國籍的任用策略母國中心取向地區(qū)分權(quán)取向全球整合取

6、向區(qū)域整合取向8/15/202212國際人力資源的招募與甄選2/14任用的哲學(xué)（彙整任用不同國籍員工的主要優(yōu)、缺點）優(yōu)點缺點母國籍員工可維持或促進(jìn)組織的控制與協(xié)調(diào)。管理者可擁有國際化的經(jīng)驗。因為具有特殊技能或經(jīng)驗，母國籍員工可能是最適合的人選。比較能確保遵守公司的目標(biāo)、政策等等。地主國籍員工升遷機(jī)會較有限。要適應(yīng)地主國可能要花很長的時間。母國籍員工可能必須承擔(dān)總部不合適的風(fēng)格或型態(tài)。母國籍員工與地主國籍員工的薪酬可能有所差異。8/15/202213國際人力資源的招募與甄選3/14優(yōu)點缺點第三國籍員工 薪資或福利的要求可能低於母國籍員工。 第三國籍員工可能較母國籍員工對地主國環(huán)境有較多的資訊。調(diào)

7、任時需考慮可能發(fā)生的國際仇恨（如印度與巴基斯坦）。 當(dāng)?shù)卣蛟S會排斥聘請第三國籍員工。在當(dāng)?shù)胤?wù)之後第三國籍員工可能不願意回到自己的國家。 8/15/202214國際人力資源的招募與甄選4/14優(yōu)點缺點地主國籍員工 沒有語言的障礙。成本降低而且不需要工作許可。管理將持續(xù)改善，因為地主國籍員工會長久地待在該職位上。政府政策將會鼓勵聘用地主國籍員工。地主國籍員工看得見他們未來職涯發(fā)展的潛力，而有助改善士氣。 不利於總部的控制及協(xié)調(diào)。地主國籍員工在子公司的職涯發(fā)展有限。僱用地主國籍員工不利於母國籍員工獲得海外的經(jīng)驗。僱用地主國籍員工可能鼓勵形成國家聯(lián)邦，而非全球化。 8/15/202215國際人力

8、資源的招募與甄選5/14員工甄選外派人員的甄選外派人員的甄選有其複雜性存在，在僱用或晉升員工時時，要預(yù)測該員工未來最佳時機(jī)的績效潛能是一大挑戰(zhàn)，而在國外的環(huán)境營運亦會增加不確定性，因此，在討論外派人員的甄選標(biāo)準(zhǔn)之前，須先考量外派失敗問題。8/15/202216國際人力資源的招募與甄選6/14外派失敗的原因美國企業(yè)配偶無法調(diào)適外派人員無法適應(yīng)其他家庭因素外派人員個人或情緒的成熟度難以承擔(dān)較重的國際責(zé)任日本企業(yè)難以承擔(dān)較重的國際責(zé)任面對新環(huán)境的困擾個人或情緒上的問題缺乏專業(yè)能力配偶難以適應(yīng)8/15/202217國際人力資源的招募與甄選7/14甄選標(biāo)準(zhǔn)跨文化之適應(yīng)能力家庭因素之需求專業(yè)能力國家文化之

9、需求國際化企業(yè)之需求語言甄選決策個人情境外派人員甄選的要素，此乃根據(jù)個人與特定的情境因素。 外派甄選之因素 8/15/202218國際人力資源的招募與甄選8/14甄選測驗的使用人格特質(zhì)（或特徵）是相當(dāng)重要的 。使用測驗的方式，應(yīng)謹(jǐn)慎地選擇，並且考慮信度與效度的問題 。由於大部分相關(guān)的測驗是在美國設(shè)計，因此可能有文化上的限制。Mendenhall與Oddou發(fā)展出一種評估模式 ，以四個構(gòu)面來與特定的行為傾向或是可能產(chǎn)生的國際化績效相連結(jié)：自我取向構(gòu)面 、知覺構(gòu)面 、他人取向構(gòu)面 、文化衝突構(gòu)面 8/15/202219國際人力資源的招募與甄選9/14影響外派甄選的其他因素時間因素：外派人員經(jīng)常在匆

10、忙的情況下，無預(yù)警地被選派至國際職缺，然而這種作法卻略過了長期的篩選過程。人員可用性，國際化企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)其所喜歡的候選人拒絕該項外派任務(wù)，而拒絕的主要理由可能為雙生涯家庭與家庭的考量 。8/15/202220國際人力資源的招募與甄選10/14工作許可國際化企業(yè)希望選擇外派人員，不過最終卻發(fā)現(xiàn)遭受地主國的阻礙 。工作許可證只給予外派人員，伴隨配偶或夥伴可能不被允許在地主國工作，由於配偶無法在地主國工作，導(dǎo)致外派候選人拒絕國際外派任務(wù)的情況有愈來愈多的趨勢，雖然外派任務(wù)被接受，但是也有可能因伴隨配偶或夥伴無法獲得工作許可證而使得外派人員難以適應(yīng)，甚至導(dǎo)致外派失敗 。8/15/202221國際人力

11、資源的招募與甄選11/14選派第三國籍員工如缺乏有資格或可用的母國籍員工 。從外部招募與甄選第三國籍的候選人時，可能會有風(fēng)險存在，因為國際化企業(yè)更關(guān)注候選人的能力是否能配合企業(yè)文化，而不是跨文化的能力 。各國招募第三國籍人才的方式有所不同：美國的國際化企業(yè)是從美國校園的留學(xué)生中招募第三國籍人才。一種是由內(nèi)部招募第三國籍員工，如IBM使用內(nèi)部的溝通媒介，透過電子佈告欄，組織內(nèi)的刊物等，告知各項職缺的訊息 。 一種新興的趨勢是僱用出生在國外的當(dāng)?shù)厝?，例如，英國的國際化企業(yè)選擇在加拿大出生的中國人來領(lǐng)導(dǎo)公司在中國的子公司。8/15/202222國際人力資源的招募與甄選12/14選派地主國籍員工選派地

12、主國籍員工須區(qū)分選派至當(dāng)?shù)刈庸九c選派至母國兩種情況 。選派至當(dāng)?shù)刈庸荆杭偃鐕H化企業(yè)沒有當(dāng)?shù)氐膬l用經(jīng)驗，則可以將子公司的人力資源部門當(dāng)?shù)鼗?，或者利用?dāng)?shù)氐恼心枷到y(tǒng) 。選派至母國：利用這種方式的動機(jī)，通常是為了訓(xùn)練與發(fā)展的目的，這種調(diào)動稱為回遣，其理由可能因此舉有助於打破美國國際化企業(yè)單一文化的現(xiàn)象 。8/15/202223國際人力資源的招募與甄選13/14公平的僱用機(jī)會在美國強(qiáng)制規(guī)定退休年齡與僱用限制是不合法的，不過在其他國家可能為法律上的要求 。公平僱用機(jī)會的法律可說明社會中有關(guān)僱用的價值觀，並反應(yīng)出該國或社會的整體價值觀，在部分的中東、非洲、亞洲及拉丁美洲國家，女性通常處於較低的社會地

13、位，而且並不普遍被僱用 。隨著婦女進(jìn)入職場的增加，許多西方國家已經(jīng)制定法律來涵蓋性別歧視問題，國際化企業(yè)必須瞭解這些法律，並且確保子公司符合當(dāng)?shù)氐姆ㄒ?guī)，而甄選的程序也必須防止非法的行為。 8/15/202224國際人力資源的招募與甄選14/14駐外經(jīng)理應(yīng)具備的特質(zhì)能力適應(yīng)性個人特質(zhì)技術(shù)知識領(lǐng)導(dǎo)能力經(jīng)驗及過去的績效對該區(qū)域的了解語文能力對國外工作的興趣交際手腕文化認(rèn)同感對新管理型態(tài)的認(rèn)同對環(huán)境限制條件的調(diào)適家庭的適應(yīng)力年齡教育水準(zhǔn)性別健康狀況婚姻狀態(tài)社會的可接受度8/15/202225績效管理1/4績效評量的影響因素外派人員績效文化調(diào)適自己家人地主國環(huán)境母國的支持任務(wù)薪酬組合影響外派人員績效的因

14、素 8/15/202226績效管理2/4國際企業(yè)員工績效評估的指標(biāo)績效指標(biāo)：須有客觀的、可量化及以可直接衡量的明確指標(biāo) ，如投資報酬率（ROI）、市場佔有率等 。誰來執(zhí)行績效評估：一般而言，員工是由直屬主管衡量績效 。 外派人員的績效評量，可能由子公司的執(zhí)行長、直屬地主國主管或其母國的經(jīng)理人來執(zhí)行，視其職位的性質(zhì)高低而定，地主國經(jīng)理人對外派人員的績效，有清楚的瞭解並能考量到當(dāng)?shù)氐谋尘耙蛩兀赡軙a(chǎn)生文化上的偏誤及缺乏較廣泛的組織背景考量。 8/15/202227績效管理3/4標(biāo)準(zhǔn)化或客製化的績效評估形式：標(biāo)準(zhǔn)化的形式有助於蒐集準(zhǔn)確的績效資料以及跨部門的比較，但因為在外派環(huán)境中，績效環(huán)境是多變

15、的，有時甚至變化劇烈，在全球環(huán)境中，以國內(nèi)環(huán)境所設(shè)定的績效作為基準(zhǔn)，變得毫無意義。評量的頻率：在實務(wù)上，績效評估是以年為基礎(chǔ)，而國際企業(yè)也是如此。 績效回饋：有效的績效管理系統(tǒng)中，及時回饋是重要的一環(huán) ，相關(guān)研究指出，持續(xù)的回饋對於達(dá)成與修正是很重要的，而且有助於工作的激勵，外派人員被母公司經(jīng)理人評量時的困難是及時的回饋，也只能在明確指標(biāo)上可以做到。 8/15/202228績效管理4/4地主國員工的績效評估地主國員工的績效評估，是國際人力資源管理研究中較被疏忽的一部分 ?？冃гu估在不同的國家可能被解釋為不信任或是侮辱，以日本為例，面子是很重要的事，這種習(xí)俗影響了績效評估的方式，日本經(jīng)理人不能直

16、接指出部屬工作相關(guān)的問題或錯誤 。解決文化調(diào)適問題的方法之一，是使用地主國人員來協(xié)助設(shè)計一套針對子公司內(nèi)當(dāng)?shù)貑T工的績效評量系統(tǒng)，當(dāng)?shù)鼗貞?yīng)的需求，將影響國際化企業(yè)對於標(biāo)準(zhǔn)化績效管理使用的有效性。 8/15/202229訓(xùn)練與發(fā)展1/5訓(xùn)練旨在增進(jìn)目前的工作技能和行為，發(fā)展則在增加和未來職位或工作相關(guān)的能力，通常指管理工作 。招募與甄選訓(xùn)練發(fā)展國際團(tuán)隊外派前訓(xùn)練國際派任國際訓(xùn)練與發(fā)展 8/15/202230訓(xùn)練與發(fā)展2/5外派人員訓(xùn)練 有效的外派就職前訓(xùn)練計畫 ：包括文化認(rèn)知訓(xùn)練、預(yù)先訪問、語言教導(dǎo)以及協(xié)助處理日常事務(wù)。地主國籍員工訓(xùn)練 ：由於文化差異的因素，理所當(dāng)然是國際化企業(yè)授權(quán)，由地主國去處

17、理，在某些程度上，訓(xùn)練課程是當(dāng)?shù)鼗?。8/15/202231訓(xùn)練與發(fā)展3/5地主國籍員工的國際化訓(xùn)練 ：促進(jìn)特定的企業(yè)基礎(chǔ)訓(xùn)練，如百事可樂國際管理處提供Pepsi品牌製造的銷售管理或製造技術(shù)課程 。 技術(shù)與管理訓(xùn)練可能只是最基本的目標(biāo)，更重要的目標(biāo)是建立企業(yè)的認(rèn)同。發(fā)展子公司所需的特別技術(shù)最省成本的方法，就是讓地主國員工回到母公司，可以很快學(xué)習(xí)到符合母國需求的相關(guān)知識。地主國籍員工的存在可協(xié)助擴(kuò)展母公司員工的未來展望，並且，擁有特殊知識和技能的地主國員工可以被派任至母公司，可以使母公司的語言能力大大地提升。 8/15/202232訓(xùn)練與發(fā)展4/5發(fā)展國際團(tuán)隊建立全球營運，意即有一組國際經(jīng)理人能

18、前往世界的各個地方，要發(fā)展這樣的團(tuán)隊 。對各階層的經(jīng)理人培養(yǎng)國際經(jīng)驗，其中一個方法就是經(jīng)由數(shù)月至數(shù)年的短期派任，建立國際經(jīng)驗的人才庫 。各地的國際會議也是培養(yǎng)互動與人際網(wǎng)絡(luò)，以建立全球團(tuán)隊的重要場合 。為了因應(yīng)工作團(tuán)隊的潮流，國際化企業(yè)應(yīng)培養(yǎng)創(chuàng)新、組織學(xué)習(xí)以及知識移轉(zhuǎn)，營造企業(yè)認(rèn)同與團(tuán)隊合作的意識，對於善用企業(yè)資源與創(chuàng)意是很重要的。 8/15/202233訓(xùn)練與發(fā)展5/5駐外人員的發(fā)展與訓(xùn)練模式提昇駐外人員及駐外主管的效能對駐外主管的期望績效回國前的訓(xùn)練評估駐外主管的績效需要發(fā)展那些項目就職前的訓(xùn)練 職前訓(xùn)練 地區(qū)研究 語言訓(xùn)練 跨文化的訓(xùn)練 行為反應(yīng)訓(xùn)練 個案研究就職後的訓(xùn)練 新進(jìn)人員訓(xùn)練

19、群體間問題解決的訓(xùn)練 回國前的訓(xùn)練 有關(guān)地主國的文化,政治,經(jīng)濟(jì),企業(yè),法律及社會等方面的知識對國際營運中的不同對象的期望與需求的了解了解在地主國可能面臨的家庭關(guān)係問題內(nèi)部的關(guān)係外部的關(guān)係家庭關(guān)係與地主國政府的關(guān)係與總公司的關(guān)係與母國政府的關(guān)係指派任務(wù)與工作條件的總覽增加文化的了解度增加對地主國的知識增加對國外工作與外語知識提升衝突管理的技巧減少回國後的問題總目標(biāo)問題的認(rèn)知發(fā)展的目標(biāo)評估對發(fā)展的需求發(fā)展的類型與方法駐外期間的成果期望成果發(fā)展方法期望成果8/15/202234薪酬管理1/12國際薪酬管理的目的政策必須配合整體策略、結(jié)構(gòu)以及國際化企業(yè)的需求。 政策必須能夠吸引並留住企業(yè)最需要的人才

20、，因此，政策必須具有競爭力並考量許多因素，像是國外服務(wù)的誘因、稅制平等以及對合理的成本給予補償。 政策應(yīng)能以最節(jié)省成本的方式促進(jìn)國際員工的調(diào)任。 政策必須考量公平性及管理的容易度。8/15/202235薪酬管理2/12國際員工也有自己的目標(biāo)，想從企業(yè)的薪資政策中達(dá)成：員工期望政策提供財務(wù)保障，包括福利、社會保險以及在國外的生活開銷。員工期望外派工作能帶來財富的增加，不論是收入或是儲蓄方面。員工期望政策能包含住宅、子女教育以及休閒渡假在內(nèi)（其它還包括職位晉升與回任）。8/15/202236薪酬管理3/12國際薪酬管理的主要成分 ：本薪：本薪是現(xiàn)金報酬的數(shù)量並且是其他報酬因子（如紅利與福利）的指標(biāo)

21、；對外派人員而言，它是許多津貼的組合，以及計算福利與退休金的基礎(chǔ) 。國外服務(wù)的誘因與艱苦加級：作為接受外派的誘因或派任艱難工作的補償 。津貼：包括對於母國與外國間生活成本差異的補償。這些津貼包括住宅津貼、離家津貼、子女教育津貼、搬家津貼等 。8/15/202237薪酬管理4/12福利：企業(yè)在福利項目上必須注意許多問題。是否對外派人員實施與母國相同的制度，特別是在稅金上無法扺減時。是否讓外派人員加入地主國的福利制度，並且、或是進(jìn)行某些修正。是否讓外派人員擁有母國或地主國社會保險福利。國際化企業(yè)並且提供渡假福利，包括定期的假期，年度家庭休假通常提供機(jī)票使員工家人得以回國。 8/15/202238薪

22、酬管理5/12國際薪酬管理的方法地主國水平法：主要特徵為以當(dāng)?shù)厥袌鰹榛A(chǔ)。根據(jù)衡量的比較結(jié)果：當(dāng)?shù)貒瘢ǖ刂鲊畣T工）。相同國籍的外派人員。所有國籍的外派人員。報酬以所選擇的衡量比較為基礎(chǔ)。在薪資較低的國家，本薪與福利將以額外報酬做補償。8/15/202239薪酬管理6/12地主國水平法：優(yōu)、缺點優(yōu)點缺點與當(dāng)?shù)貑T工一視同仁。簡單易懂。認(rèn)同地主國。不同國籍員工之間的公平性。就同一員工而言，不同派任工作之間的差異。同一國籍外派人員在不同國家之間的差異。回任的問題。8/15/202240薪酬管理7/12平衡表法：主要特徵為基本目的是維持母國相同的生活水準(zhǔn)，加上財務(wù)誘因。母國的薪資與福利是這個方法的基

23、礎(chǔ)。根據(jù)母國水準(zhǔn)平衡在地主國的額外開銷。增加財務(wù)誘因來構(gòu)成薪資組合具有吸引力。國際化企業(yè)多採用此法。8/15/202241薪酬管理8/12四類與外派人員有關(guān)的花費被納入平衡表法中： 物品與服務(wù)：母國的費用項目，如食物、個人保健、服飾、家具、休閒、交通以及醫(yī)療。住宅：在地主國與居住相關(guān)的費用。 所得稅：母國與地主國的所得稅。準(zhǔn)備金：儲蓄、福利費用、退休準(zhǔn)備、投資、教育費用、社會保險等。 8/15/202242薪酬管理9/12平衡表法：優(yōu)、缺點 優(yōu)點缺點公平。 任務(wù)之間。 同一國籍外派人員之間。有助外派人員回任。容易溝通。產(chǎn)生差異。 不同國籍外派人員之間。 外派人員與地主國籍員工之間。複雜而不易執(zhí)

24、行8/15/202243薪酬管理10/12稅金：稅金可能是人力資源部門人員與外派人員最關(guān)心的問題，因為它經(jīng)常引發(fā)情緒上的反應(yīng)。一個海外的工作可能會被雙重課稅在地主國和母國 。處理國際稅金的問題的方法：稅均法（tax equalization）：公司對母國籍外派人員保留與母國應(yīng)繳稅金同等的金額，支付其在地主國所有的稅金。稅盾法（tax protection）：員工支付在母國應(yīng)繳的稅金。 稅均法是國際化企業(yè)較普遍的賦稅政策，對母國籍人員而言，稅金的支出與在母國收入及家庭狀況相同的人相等。 8/15/202244薪酬管理11/12國際生活成本資料：對國際化企業(yè)而言，必須持續(xù)獲得即時國際生活成本的資訊

25、 。使用平衡表法的國際化企業(yè)，必須根據(jù)生活成本時常更新報償組合，例如資料的更新比不上生活成本上升的速度，就會導(dǎo)致許多的抱怨 。根據(jù)針對27個經(jīng)濟(jì)體所計算的指標(biāo)研究中，1997年企業(yè)成本最高的前十名為： 1.德國 2.美國 3.比利時 4.英國 5.法國 6.荷蘭 7.瑞典 8.澳洲 9.義大利 10.新加坡 。 德國是最昂貴的國家，因此基本薪資最高；第二名美國，因為經(jīng)理人薪資高，通常己開發(fā)國家比開發(fā)中國家較昂貴，因為前者薪資較高。 8/15/202245薪酬管理12/12母國籍與第三國籍人員的區(qū)別 ：平衡表法會產(chǎn)生不同國籍外派人員的差異，因為其母國基本薪資的不同 。國際化企業(yè)需要將薪資政策與招

26、募政策及人力資源哲學(xué)配合 。如果企業(yè)實施人種集中政策，其薪資政策應(yīng)就外派人員做整體考量（相對於母國籍人員再加上國際服務(wù)成本）。如果實施的是地理集中政策（用人唯才不考慮國籍），對第三國籍人員而言就無法清楚地定義母國。公司需要為主要的經(jīng)理人建立一套國際化基礎(chǔ)的薪資系統(tǒng)，並且以主要貨幣支付，如美元或馬克，這套系統(tǒng)使企業(yè)能夠處理經(jīng)理人在本薪上的差異。 8/15/202246回任1/7外派的過程也包括回任，此項活動意指外派者回到母國。招募與甄選行前訓(xùn)練在任中回任或重新指派包括回任的外派過程8/15/202247回任2/7回任可以分成四個相關(guān)的階段：搬遷準(zhǔn)備移轉(zhuǎn)再適應(yīng)回任過程回任過程 8/15/20224

27、8回任3/7再進(jìn)入的過程是許多因素之間的交互作用，而其主要因素歸類成為兩個標(biāo)題，分別是：與工作相關(guān)的因素以及社會因素。 與工作相關(guān)的因素 ：對生涯的焦慮不安某些國際經(jīng)驗不被承認(rèn)面對新角色的需求失去地位與報償改變的觀點 全新的自我 組織/工作環(huán)境的改變 社會/文化改變再適應(yīng)回任的再適應(yīng)8/15/202249回任4/7社會因素 ：社會網(wǎng)路的再建立相當(dāng)困難。 孩子們也會碰到再進(jìn)入的困難，太久沒有接觸到當(dāng)今流行的俚語、運動以及流行資訊，因此難免會產(chǎn)生一些適應(yīng)上的問題。 配偶在再進(jìn)入工作職場時常會遭遇到困難 。根據(jù)研究指出：有些公司在員工回任之後，提供工作協(xié)助給配偶，其21%是指協(xié)助尋找合適的工作、9.

28、8%提供諮詢、6%對再訓(xùn)練提供財務(wù)上的協(xié)助。 8/15/202250回任5/7國際化公司的回應(yīng)早期的研究認(rèn)為，國際化企業(yè)往往會忽略有關(guān)回任的議題，在1997年研討會的研究報告指出，只有27%公司會探討有關(guān)再進(jìn)入的議題，例如生涯目標(biāo)、績效、再進(jìn)入的計畫 ?；厝螁栴}所以會被忽略的原因，可能是因為回任問題不怎麼引人注目，或是回任的成本過高 。根據(jù)調(diào)查，美國國際化企業(yè)在國際外派期間的花費約100萬元，他們認(rèn)為，假若25%的員工在回任一年內(nèi)離開公司，則對公司來講這是一種財務(wù)和人力資本的損失 。 8/15/202251回任6/7正式的回任計畫應(yīng)包括那些？準(zhǔn)備、搬遷以及移轉(zhuǎn)的資訊（公司可以提供什麼協(xié)助）。財務(wù)及稅務(wù)的協(xié)助（包括福利、稅的變化以及海外津貼的損失）。再進(jìn)入的職位以及生涯路徑的協(xié)助。緩和文化的衝擊（包括家庭的迷失）。學(xué)校系統(tǒng)以及孩童的教育。工作場所的改變（例如公司文化、結(jié)構(gòu)、分權(quán)）。壓力管理與溝通相關(guān)的訓(xùn)練。建立網(wǎng)路機(jī)會。協(xié)助新社會互動的形式?；厝畏桨傅闹黝} 8/15/202252回任7/7某些公司會為外派者指定一位輔導(dǎo)員（mentor），主要在避免我們之前所提過的離久