組織分戰(zhàn)略及其相關(guān)措施

1、.PAGE ：.；- PAGE 108 -第七部分 *組織分戰(zhàn)略及其相關(guān)措施“企業(yè)是市場(chǎng)的替代物，企業(yè)所采用的組織方式之所以被選擇是由于這一方式至少可以向投資者提供和其他組織方式一樣大的收益，即到達(dá)消費(fèi)本錢和買賣費(fèi)用之和的最優(yōu)平衡。一、企業(yè)組織構(gòu)造對(duì)企業(yè)中心競(jìng)爭(zhēng)力的影響在企業(yè)中，任何獨(dú)一無二的和稀缺的資源和才干會(huì)隨時(shí)間的推移而消逝，這就需求企業(yè)不斷的學(xué)習(xí)、演進(jìn)，以加強(qiáng)或轉(zhuǎn)移本人中心競(jìng)爭(zhēng)力所在位勢(shì)。交大歐姆龍*工程組綜合研討了通用汽車公司、杜邦公司、新澤西規(guī)范石油公司和西爾斯羅巴克公司70年開展歷史，以為這些企業(yè)閱歷了四個(gè)不同開展階段，四個(gè)階段分別為：橫向一體化、縱向一體化、地理擴(kuò)張、多角化戰(zhàn)略

2、，而與之相應(yīng)的組織構(gòu)造也從最初的直線制、職能構(gòu)造U型開展到控股公司構(gòu)造H型、事業(yè)部制構(gòu)造M型。交大歐姆龍*工程組總結(jié)了運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略與組織構(gòu)造關(guān)系之后，提出了組織形狀變化開展的根本途徑 Galbraith, J.R. and Nathanson, K.A. Strategy Implementation. The role of structure and process，如以下圖所示：圖7-1 組織構(gòu)造歷史變化古典直線制職能構(gòu)造集權(quán)型構(gòu)造H型公司事業(yè)部制構(gòu)造跨國(guó)持股公司跨國(guó)職能制組織全球跨國(guó)公司組織構(gòu)造首先從古典直線制構(gòu)造開場(chǎng)，隨著規(guī)模擴(kuò)展，組織向職能型構(gòu)造開展。當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品多樣化時(shí)，能夠會(huì)有三條開

3、展途徑：一條是向一體化方向開展，為集權(quán)型職能組織；第二條是向多元化方向開展，建立事業(yè)部制組織；第三條就是向混合型組織開展，以持股方式并購(gòu)各種企業(yè)，成為H型組織。上圖從產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的復(fù)雜性角度充分的闡明了企業(yè)組織構(gòu)造的演進(jìn)。二、*組織構(gòu)造的現(xiàn)狀分析從*的組織構(gòu)造圖來說，目前的組織構(gòu)造是U型構(gòu)造，由于企業(yè)業(yè)務(wù)集中，企業(yè)的指點(diǎn)層可以快速有效的做出決策并付諸實(shí)施。圖7-2 *組織構(gòu)造圖總經(jīng)理消費(fèi)運(yùn)營(yíng)部方案財(cái)務(wù)部設(shè)備平安部汽運(yùn)分公司倉(cāng)儲(chǔ)分公司設(shè)備維修分公司原料分公司業(yè)務(wù)室調(diào)度室運(yùn)輸作業(yè)碼頭作業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)加任務(wù)業(yè)汽車、設(shè)備維修備件貿(mào)易場(chǎng)內(nèi)料場(chǎng)馬跡山港綜合辦公室*目前的職能部門主要是辦公室、計(jì)財(cái)部以及消費(fèi)運(yùn)營(yíng)部

4、、設(shè)備平安部這四個(gè)部門,而*的業(yè)務(wù)部門是倉(cāng)儲(chǔ)、汽運(yùn)、設(shè)備維修以及原資料分公司。從*的運(yùn)作來看，公司的運(yùn)作管理主要依賴于消費(fèi)運(yùn)營(yíng)部門的調(diào)度，也就是說*消費(fèi)運(yùn)作的中心部門是該部門的業(yè)務(wù)室和調(diào)度室，而分公司的作用主要是執(zhí)行總公司交給的義務(wù)，也就是說分公司作為*的消費(fèi)指令的執(zhí)行部門，本身不具有消費(fèi)運(yùn)營(yíng)的決策權(quán)。應(yīng)該說從*目前的消費(fèi)運(yùn)營(yíng)情況來看，這樣的組織構(gòu)造是適用的，企業(yè)業(yè)務(wù)本身并不復(fù)雜，公司的高級(jí)管理層可以從容地進(jìn)展宏觀與微觀的調(diào)控。當(dāng)然，我們應(yīng)該對(duì)企業(yè)的開展具有預(yù)見性，*在制定企業(yè)開展戰(zhàn)略時(shí)就應(yīng)該充分思索企業(yè)的組織構(gòu)造在未來的能夠的演化趨勢(shì)。在新添加*兩個(gè)碼頭后，建議應(yīng)該成立一個(gè)新倉(cāng)儲(chǔ)分公司，與原

5、來的倉(cāng)儲(chǔ)分公司進(jìn)展獨(dú)立管理，從組織上和客戶管理相結(jié)合，優(yōu)先思索重要客戶，為他們提供最好的效力。建立新倉(cāng)儲(chǔ)分公司有利于公司內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)，以此提高各自的技術(shù)和效力程度。公司新的組織構(gòu)造如以下圖所示：圖7-3 *新的組織構(gòu)造圖思索兩庫的接受總經(jīng)理消費(fèi)運(yùn)營(yíng)部方案財(cái)務(wù)部設(shè)備平安部汽運(yùn)分公司倉(cāng)儲(chǔ)分公司設(shè)備維修分公司原料分公司業(yè)務(wù)室調(diào)度室運(yùn)輸作業(yè)碼頭作業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)加任務(wù)業(yè)汽車、設(shè)備維修備件貿(mào)易場(chǎng)內(nèi)料場(chǎng)馬跡山港綜合辦公室新倉(cāng)儲(chǔ)公司三、*組織構(gòu)造的變化方式在討論*的組織變化方式之前，我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，集權(quán)與分權(quán)自始至終是企業(yè)組織方式的兩難選擇。下面我們從員工任務(wù)績(jī)效與組織成熟程度關(guān)系的角度來審視這個(gè)問題。以下圖顯示了

6、不同階段不承當(dāng)責(zé)任對(duì)員工任務(wù)績(jī)效的影響：圖7-4 不同階段承當(dāng)責(zé)任對(duì)員工任務(wù)績(jī)效的影響abba績(jī)效績(jī)效組織開展階段任務(wù)壓力組織成熟階段任務(wù)壓力a 員工不承當(dāng)責(zé)任 b 員工承當(dāng)責(zé)任 不同階段不同任務(wù)壓力比較圖這是綜合了500家著名企業(yè)生命周期不同階段而得到的壓力曲線圖。這闡明在企業(yè)的快速開展階段，企業(yè)指點(diǎn)者的指引作用顯得非常重要，此時(shí)，組織的規(guī)模并不是非常的大，依然沒有超出人的管理才干。而當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟階段，人與人之間的磨合曾經(jīng)非常默契，很多事情不用多說，員工也知道怎樣去做，換句話說，員工隨著企業(yè)的成熟，很多事情都模塊化、程式化，此時(shí)，員工可以適當(dāng)?shù)奶砑映Ｒ?guī)的決策權(quán)。實(shí)踐上，集權(quán)可以使組織決策及

7、時(shí)貫徹執(zhí)行，降低各部門之間的摩擦，但同時(shí)能夠會(huì)導(dǎo)致組織決策過分依賴正式的規(guī)章制度和刻板的手續(xù)，容易產(chǎn)生官僚作風(fēng)，最終影響組織成員和各部門的積極性和自主性，使信息不能流暢地由下層流往上層，不能對(duì)環(huán)境變化作出迅速反響，添加了組織的信息本錢。而分權(quán)雖然可有效地降低信息本錢，但由于各部門能夠各自為戰(zhàn)，缺乏協(xié)調(diào)、溝通，也易損害組織的綜合才干和效率，即添加組織的協(xié)調(diào)本錢。對(duì)于單個(gè)企業(yè)而言，要有效降低由此而帶來的協(xié)調(diào)本錢。在以上分析的根底上，根據(jù)*的開展總戰(zhàn)略，交大歐姆龍*工程組以為*的組織構(gòu)造會(huì)呈現(xiàn)這樣的變化趨勢(shì)：*應(yīng)采取集中戰(zhàn)略，將全部或大部分資源集中運(yùn)用于最能代表本人優(yōu)勢(shì)的鋼鐵物流上，力求在該業(yè)務(wù)上獲

8、得最優(yōu)業(yè)績(jī)。*采取集中戰(zhàn)略不斷強(qiáng)化本人在倉(cāng)儲(chǔ)方面的中心才干的同時(shí)，實(shí)行前向一體化的戰(zhàn)略。這就需求*的組織構(gòu)造向集權(quán)型職能組織開展，同時(shí)需求*提高運(yùn)營(yíng)管理部門的消費(fèi)預(yù)測(cè)才干。這將是*相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)的組織構(gòu)造方式。對(duì)于除了倉(cāng)儲(chǔ)以外的其他業(yè)務(wù)部門，*一方面需求確保其指令執(zhí)行的有效性，另一方面，需求經(jīng)過一定的鼓勵(lì)機(jī)制提高其正確呼應(yīng)決策的積極性。*未來實(shí)行適度多元化的時(shí)候就需求*思索事業(yè)部制組織或者H型組織構(gòu)造的運(yùn)用。我們可以預(yù)見到，當(dāng)*開展為一個(gè)適度多元化的大型企業(yè)時(shí)，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該實(shí)行混合型的管理體制，它包括兩個(gè)方面：一是在主消費(fèi)線方面實(shí)行集中一向體制，這是集權(quán)的職能制構(gòu)造U型構(gòu)造的一種詳細(xì)方式；二是對(duì)

9、非主消費(fèi)線單位實(shí)行分權(quán)的管理體制，如事業(yè)部制M型構(gòu)造，具有獨(dú)立法人資歷的公司制H型構(gòu)造等方式。1、縱向構(gòu)造上，實(shí)行集中管理原那么。從客觀上看，這種集權(quán)主要是由*的消費(fèi)技術(shù)特點(diǎn)決議的，但從客觀上看，與其強(qiáng)調(diào)高效率、強(qiáng)化主消費(fèi)線的管理思想分不開。主要表如今以下幾方面：1把企業(yè)主要管理權(quán)限和業(yè)務(wù)集中到總公司2各職能部門面向消費(fèi)線效力3在基層內(nèi)部，管理重心下移，實(shí)行以作業(yè)長(zhǎng)為中心的管理體制2、在橫向構(gòu)造上，實(shí)行一向管理原那么。堅(jiān)持專業(yè)化分工的前提下，簡(jiǎn)化橫向分工，對(duì)類似職能部門進(jìn)展精簡(jiǎn)、合并。3、強(qiáng)化協(xié)調(diào)和綜合職能，層層協(xié)調(diào)。主要在總公司、各系統(tǒng)內(nèi)部和作業(yè)管理層三個(gè)層次進(jìn)展跨系統(tǒng)、跨專業(yè)的綜合協(xié)調(diào)。經(jīng)

10、過上述橫向、縱向構(gòu)造分成，*可以在降低有限理性的約束條件下，采用集中一向的內(nèi)部縱向一體化降低買賣本錢，另外經(jīng)過綜合協(xié)調(diào)又可加強(qiáng)信息交流，降低信息本錢，以非常低的買賣本錢獲得較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。四、*公司治理機(jī)制的開展方式企業(yè)治理構(gòu)造設(shè)計(jì)的最終目的在于經(jīng)過鼓勵(lì)、監(jiān)視、約束機(jī)制降低代理本錢，因此有效的企業(yè)治理構(gòu)造可以降低代理人的品德風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)機(jī)主義行為，同時(shí)可以更好的鼓勵(lì)代理人代理委托人行使管理職責(zé)。表如今現(xiàn)代企業(yè)治理構(gòu)造上，那么為一切權(quán)與運(yùn)營(yíng)權(quán)的分別，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和股東大會(huì)及經(jīng)理層的相互委托代理、監(jiān)視鼓勵(lì)機(jī)制。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時(shí)期，眾多的國(guó)有企業(yè)均要從原有的一致層級(jí)消費(fèi)組織向現(xiàn)代公司治理構(gòu)造轉(zhuǎn)變，這就

11、必然導(dǎo)致其對(duì)原管理層級(jí)進(jìn)展重建，但由于其原有思想、行為習(xí)慣的影響，在重構(gòu)過程中就必然會(huì)呵斥較大的管理本錢以及轉(zhuǎn)軌過程中的眾多時(shí)機(jī)主義行為和品德風(fēng)險(xiǎn)，另外加上順應(yīng)變動(dòng)的宏觀市場(chǎng)制度環(huán)境的順應(yīng)本錢，現(xiàn)有國(guó)有企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)本錢就大大添加。在前面論述組織構(gòu)造時(shí)，提到三種現(xiàn)代企業(yè)組織構(gòu)造H型、U型、M型，但是其內(nèi)部中心都是管理層級(jí)制，在其中的每一個(gè)體既是委托人又是代理人，現(xiàn)代公司治理構(gòu)培育是經(jīng)過這種層層委托代理的方式降低一切者親身監(jiān)視本錢和代理本錢，但是其有效性又遭到信息本錢的影響。*產(chǎn)權(quán)演進(jìn)方式從*的產(chǎn)權(quán)構(gòu)造來看，*存在非常明顯的一股獨(dú)大景象，這是由于歷史緣由構(gòu)成的，類似于大多數(shù)國(guó)有企業(yè)。目前，*運(yùn)輸公司

12、絕對(duì)控股公司。應(yīng)該說，在目前看來，這種股權(quán)構(gòu)造為*鎖定一些戰(zhàn)略性協(xié)作同伴打下堅(jiān)實(shí)根底，但當(dāng)*開展到了一定階段的時(shí)候，股權(quán)多元化會(huì)成為*開展的內(nèi)在需求。多元化股權(quán)可以構(gòu)成股東民主主義，有助于對(duì)公司管理層和大股東進(jìn)展制衡，減少和防止管理層浪費(fèi)自在現(xiàn)金流的管理決策行為。但是，我們?cè)诜治鲇懻撨@個(gè)問題的時(shí)候應(yīng)該遵照以下原那么：1、調(diào)查國(guó)外成熟股票市場(chǎng)上市公司股權(quán)構(gòu)造變化可以看到：一股獨(dú)大并非中國(guó)特有。微軟上市時(shí)，蓋茨持股45%，另一位開創(chuàng)人Allen持股15%，蓋茨一股獨(dú)大。普通來說，企業(yè)上市后的相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)，開創(chuàng)人在公司股權(quán)構(gòu)造中所占的比例都相當(dāng)高。因此，*公司股權(quán)分散的過程是一個(gè)長(zhǎng)期的歷史演化過程，

13、經(jīng)過一段時(shí)間，才會(huì)出現(xiàn)開創(chuàng)人家族股權(quán)比例低和股權(quán)分散的格局。2、股權(quán)構(gòu)造價(jià)值驅(qū)動(dòng)意義上的分散是公司在產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、資本市場(chǎng)評(píng)價(jià)和控制權(quán)市場(chǎng)環(huán)境下，為堅(jiān)持和加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)繼續(xù)運(yùn)營(yíng)而進(jìn)展的一種市場(chǎng)化選擇和商業(yè)運(yùn)作手段，很難也不應(yīng)該人為規(guī)定股權(quán)構(gòu)造。例如，著名房地產(chǎn)開發(fā)商萬科深感土地貯藏對(duì)房地產(chǎn)商繼續(xù)開展和競(jìng)爭(zhēng)的重要性，為獲得戰(zhàn)略資源，自動(dòng)選擇華潤(rùn)，交換和改組大股東構(gòu)造。因此，*不應(yīng)該純粹為了完善公司治理而進(jìn)展股權(quán)多元化。3、一股獨(dú)大本身并不是公司治理問題產(chǎn)生的源泉，股權(quán)分散和多元化并不能有效處理一股獨(dú)大引起的公司治理問題，同時(shí)有能夠會(huì)產(chǎn)生其它問題：例如，構(gòu)成股權(quán)分散條件下的內(nèi)部人控制格局，降低

14、了大股東對(duì)公司價(jià)值驅(qū)動(dòng)的鼓勵(lì)，添加了股東協(xié)調(diào)本錢。因此，*未來實(shí)行股權(quán)分散化的過程中一定要堅(jiān)持企業(yè)價(jià)值增值的原那么。因此，為了防止由于一股獨(dú)大帶來的負(fù)面影響，交大歐姆龍*工程組建議*應(yīng)思索其產(chǎn)權(quán)的變動(dòng)。詳細(xì)可采取兩種變動(dòng)方式：一是原大股東*運(yùn)輸公司出讓一部分股權(quán)；二是增資擴(kuò)股。主要是由*的客戶出資入股，或者是高管人員持股。關(guān)于高管人員的持股詳細(xì)將在本報(bào)告第八部分論述企業(yè)內(nèi)部治理構(gòu)造的開展1、公司治理構(gòu)造*目前實(shí)行董事會(huì)指點(diǎn)下的總經(jīng)理擔(dān)任制，應(yīng)該說，曾經(jīng)是比較成熟與合理了。但由于一股獨(dú)大帶來的影響，董事會(huì)某種程度上完全由*運(yùn)輸公司控制。由此必然帶來了某些負(fù)面影響。因此，工程組建議*應(yīng)思索授予運(yùn)營(yíng)

15、層更多的權(quán)益以有利于公司的運(yùn)作，同時(shí)也可以隨著公司的股權(quán)變化，而思索在董事會(huì)上建立股東會(huì)。從而將股東會(huì)建成股東代表討論的場(chǎng)所，而將董事會(huì)開展成為公司的決策場(chǎng)所。當(dāng)然，這其中必需思索董事會(huì)與公司管理層的有效協(xié)調(diào)。2、總/分公司管理體制*目前實(shí)行的是總/分公司體制，這種集權(quán)式的管理體制給總公司的有效控制提供了很大的便利。但隨著企業(yè)運(yùn)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)展，特別是當(dāng)企業(yè)的規(guī)模到達(dá)一定程度，集權(quán)式管理不再是企業(yè)的最優(yōu)選擇。正如在本部分中論述的，本工程組建議*在公司規(guī)模開展到一定程度后，建議母/子公司體制，將下屬的主要業(yè)務(wù)單位分拆成為獨(dú)立核算的子公司，以有效降低管理壓力，鼓勵(lì)中層管理人員的任務(wù)熱情。當(dāng)然，我們還必

16、需在制度上尋求一種有效的鼓勵(lì)規(guī)那么用以調(diào)動(dòng)子公司的能動(dòng)性。對(duì)于企業(yè)的消費(fèi)控制部門可以有效規(guī)范的企業(yè)運(yùn)作在戰(zhàn)略上不需求再作進(jìn)一步闡明，本部分主要針對(duì)在*進(jìn)展適度多元化之后，那些與企業(yè)的中心消費(fèi)不完全嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)的業(yè)務(wù)部門，企業(yè)母公司面臨如何鼓勵(lì)子公司照實(shí)反映運(yùn)營(yíng)情況的問題。母子公司或者說是上下級(jí)之間制度安排的主要表達(dá)在基數(shù)確實(shí)定上。假設(shè)母公司沒有采取恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)鼓勵(lì)方式，下級(jí)企業(yè)會(huì)存在作假帳，隱瞞利潤(rùn)或者虛報(bào)利潤(rùn)的激動(dòng)。五、近期管理措施建議交大歐姆龍*工程組權(quán)衡了美國(guó)、前蘇聯(lián)以及國(guó)內(nèi)企業(yè)的運(yùn)作實(shí)務(wù)情況，總結(jié)出結(jié)合確定系數(shù)法的良好屬性。該方法不僅具有實(shí)際上的良好性質(zhì)，還具有實(shí)務(wù)任務(wù)中的優(yōu)先運(yùn)用。對(duì)于母公

17、司來說，有效的管理是讓子公司自覺自愿的報(bào)出一個(gè)他們經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的預(yù)算數(shù)。理想的情況是這樣，就是在確定基數(shù)上委托人只需提出一個(gè)保底的數(shù)字就可以了，而代理人會(huì)在某制度的鼓勵(lì)下自動(dòng)報(bào)一個(gè)他努力可以到達(dá)的最大值?，F(xiàn)實(shí)預(yù)算中，下級(jí)子公司在完成設(shè)定的基數(shù)時(shí)，母公司可以對(duì)其有效完成基數(shù)進(jìn)展獎(jiǎng)勵(lì)，可以允許下級(jí)子公司不上繳一切利潤(rùn)，本人留有一定比例的利潤(rùn)，假設(shè)完成基數(shù)的留利比例為P0；我們可以定性的得出當(dāng)下級(jí)子公司實(shí)踐年終完成數(shù)超額完成設(shè)定的基數(shù)，我們應(yīng)該對(duì)其進(jìn)展超額的獎(jiǎng)勵(lì)，假設(shè)超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)P1；從方案實(shí)施的角度而言，母公司應(yīng)該對(duì)下級(jí)子公司沒有按照照實(shí)的匯報(bào)本人的實(shí)踐任務(wù)才干進(jìn)展懲罰，也就是對(duì)下級(jí)子公司少

18、報(bào)基數(shù)進(jìn)展適當(dāng)?shù)膽徒洌?dāng)下級(jí)沒有可以完成設(shè)定的基數(shù)，應(yīng)該對(duì)下級(jí)子公司的不得力進(jìn)展懲罰；假設(shè)少保受罰系數(shù)P2；在設(shè)定基數(shù)時(shí)，下級(jí)子公司有能夠有傾向少報(bào)基數(shù)提高本人對(duì)最終收益的控制才干。為了鼓勵(lì)下級(jí)子公司有沖勁，為本人尋求有一定挑戰(zhàn)性的目的，即使年終下級(jí)子公司實(shí)踐完成的績(jī)效低于年初其自報(bào)的預(yù)算數(shù)，母公司在懲罰下級(jí)子公司沒有完成基數(shù)的同時(shí)，應(yīng)該適當(dāng)?shù)囊欢ㄏ录?jí)這種敢挑重?fù)?dān)的精神，適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)其多報(bào)多報(bào)數(shù)可以了解為年初自報(bào)數(shù)目高于年末完成數(shù)的數(shù)目，假設(shè)多報(bào)受獎(jiǎng)系數(shù)為P3；從基數(shù)的設(shè)定而言，應(yīng)該是上級(jí)母公司與下級(jí)子公司之間的互動(dòng)關(guān)系，但從有效鼓勵(lì)的角度來看，我們應(yīng)該傾向于尊重下級(jí)的自覺性。在設(shè)定基數(shù)的過程中，

19、上級(jí)母公司對(duì)下級(jí)子公司的了解程度一定不如下級(jí)子公司本身，假設(shè)上級(jí)母公司非常不了解下級(jí)子公司運(yùn)營(yíng)，在加權(quán)平均設(shè)定基數(shù)時(shí)，應(yīng)該賦予下級(jí)更多的權(quán)重。剛剛，我們只是定性的分析哪些應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)，哪些應(yīng)該懲罰，實(shí)踐上，P0、P1 、P2 、P3之間的系數(shù)的大小關(guān)系遵照一定的法那么，假設(shè)違反了這個(gè)法那么，有能夠出現(xiàn)負(fù)面的鼓勵(lì)作用。在實(shí)際上，可以證明上述系數(shù)應(yīng)該遵照如下的大小關(guān)系：規(guī)那么一：1P1P2P1/2P30其中不等式兩邊的差距在10個(gè)百分點(diǎn)以上。規(guī)那么二：當(dāng)母公司與下級(jí)子公司存在較大的信息不對(duì)稱，也就是說，母公司對(duì)子公司的運(yùn)營(yíng)情況不是很了解時(shí)，在設(shè)定權(quán)重時(shí)，應(yīng)該向下級(jí)子公司傾斜，一方面可以使得下級(jí)感到上級(jí)

20、對(duì)他的尊重，另一方面有利于母公司抑制信息不對(duì)稱問題。根據(jù)上式要求，我們可以制造出常用的參數(shù)表：超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)P1少報(bào)受罰系數(shù)P2P1/2多報(bào)受獎(jiǎng)系數(shù)P3口訣10.90.50.310.80.50.3超額全獎(jiǎng)，缺乏全補(bǔ)，少報(bào)罰九，多報(bào)獎(jiǎng)三10.70.50.3超額全獎(jiǎng)，缺乏全補(bǔ)，少報(bào)罰八，多報(bào)獎(jiǎng)三10.60.50.3超額全獎(jiǎng)，缺乏全補(bǔ)，少報(bào)罰六，多報(bào)獎(jiǎng)三0.90.80.450.3超額獎(jiǎng)九，缺乏補(bǔ)九，少報(bào)罰八，多報(bào)獎(jiǎng)三0.90.70.450.3超額獎(jiǎng)四，缺乏不四，少報(bào)罰三，多報(bào)獎(jiǎng)一0.90.60.450.3超額獎(jiǎng)九，缺乏補(bǔ)九，少報(bào)罰六，多報(bào)獎(jiǎng)三0.80.70.40.2超額獎(jiǎng)八，缺乏補(bǔ)八，少報(bào)罰四，多報(bào)

21、獎(jiǎng)二0.80.60.40.2超額獎(jiǎng)八，缺乏補(bǔ)六，少報(bào)罰四，多報(bào)獎(jiǎng)二0.80.50.40.2超額獎(jiǎng)四，缺乏不四，少報(bào)罰三，多報(bào)獎(jiǎng)一0.70.60.350.1超額獎(jiǎng)七，缺乏補(bǔ)七，少報(bào)罰六，多報(bào)獎(jiǎng)一0.70.50.350.1超額獎(jiǎng)七，缺乏補(bǔ)七，少報(bào)罰五，多報(bào)獎(jiǎng)一0.60.50.30.1超額獎(jiǎng)六，缺乏補(bǔ)六，少報(bào)罰五，多報(bào)獎(jiǎng)一0.60.40.30.1超額獎(jiǎng)六，缺乏補(bǔ)六，少報(bào)罰四，多報(bào)獎(jiǎng)一0.50.40.250.1超額獎(jiǎng)五，缺乏補(bǔ)五，少報(bào)罰四，多報(bào)獎(jiǎng)一0.40.30.20.1超額獎(jiǎng)四，缺乏補(bǔ)四，少報(bào)罰三，多報(bào)獎(jiǎng)一經(jīng)過假設(shè)干檢驗(yàn)，該方法和其他預(yù)算方法比較具有一下特點(diǎn)：當(dāng)上級(jí)要求的完成數(shù)與下級(jí)的實(shí)踐才干相等時(shí)

22、，結(jié)合確定系數(shù)法與常規(guī)的超額提成方法確定基數(shù)的方法等價(jià)。當(dāng)上級(jí)要求的完成數(shù)小于下級(jí)的實(shí)踐才干時(shí)，結(jié)合確定系數(shù)法明顯優(yōu)于常規(guī)確實(shí)定系數(shù)的方法。也就是說，結(jié)合確定系數(shù)法有明顯的鼓勵(lì)作用，可以防止利益過渡向下級(jí)傾斜，防止下級(jí)作假帳，轉(zhuǎn)移利潤(rùn)。當(dāng)上級(jí)要求的完成數(shù)大于下級(jí)的實(shí)踐才干時(shí)，該方法依然優(yōu)于常規(guī)確實(shí)定系數(shù)方法，由于結(jié)合確定系數(shù)法引入下級(jí)的自報(bào)數(shù)，能緩解上級(jí)要求過高對(duì)下級(jí)帶來的壓力。我們?nèi)缃褡鲆粋€(gè)假設(shè)用實(shí)例來驗(yàn)證該方法的有效性：我們假設(shè)*公司對(duì)某個(gè)子公司實(shí)行結(jié)合確定系數(shù)法，運(yùn)用的詳細(xì)規(guī)那么是：各報(bào)基數(shù)，算術(shù)平均，少報(bào)罰五，多報(bào)不獎(jiǎng)，超額獎(jiǎng)七，缺乏補(bǔ)七。各報(bào)基數(shù)，算術(shù)平均：就是說，先由上、下級(jí)各自提出本人以為適宜的基數(shù)，然后對(duì)這兩個(gè)基數(shù)進(jìn)展算術(shù)平均，作為合同承包基數(shù)。少報(bào)罰五，多報(bào)不獎(jiǎng)：少報(bào)罰五，就是到年終下級(jí)實(shí)踐完成數(shù)假定為80萬元超越其年初自報(bào)數(shù)假定為60萬元時(shí)，對(duì)少報(bào)部分即就是608020萬元要收取五成罰金，即2050%=-10萬元。多報(bào)不獎(jiǎng)是指，假設(shè)下級(jí)子公司年初自報(bào)數(shù)大于年終實(shí)踐完成數(shù)，不予獎(jiǎng)勵(lì)。例如，年初*某子公司自報(bào)基數(shù)90萬元，但年終實(shí)踐完成數(shù)仍為80萬元，雖然年初多報(bào)了從而把算術(shù)平均后的合同基數(shù)也提高了，但不予獎(jiǎng)勵(lì)。超額獎(jiǎng)七，缺乏補(bǔ)七：是指假設(shè)最后的年